How Nvidia Built a $1.7 Trillion Company by Breaking EVERY Rule | Ep 257
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1993年，英伟达的营收为零。如今，它的市值已达1.7万亿美元。这并非运气使然，而是一种其他公司从未采用过的策略，一种你可以用来扩展自己业务的策略。因此，在这个视频中，我想与大家分享五种非常规方法，这些方法帮助黄仁勋将英伟达从一家利基芯片制造商转变为这个星球上最重要的科技公司。

我将要分解的每种方法都将建立在之前的基础之上。所以让我们开始分解它们。大多数CEO和创始人都会采取一定程度的保密措施。他们与主要高管在密闭的房间里会面，并控制员工的所作所为或听到的内容。黄仁勋讨厌这种做法。原因是：

在大多数公司，决策是一个黑箱。而在英伟达，它是一本公开的书。

事实上，他甚至会在整个团队面前进行一对一的反馈。根据我的经验，我可以直接说，这是一种更好的做事方式。至于他们展现透明度的程度，我认为这取决于你作为CEO或创始人的偏好以及你拥有的业务规模。但我可以说的是，我记得当我第一次拥有我的公司Gym Launch时，我曾遇到过经验丰富的领导者，他们向我推销说：你不想分享损益表，你不想分享营收，你不想谈论利润。

你不想让人们知道所有这些事情。我记得有一天我心想，我真的觉得这阻碍了人们的发展，因为他们不明白自己在业务中影响哪些数字，他们不明白计分板是用来判断输赢的。所以最后我说，你知道吗？我要教我团队里的每个人如何阅读损益表。所以我把所有经理都叫来，教他们如何阅读损益表。那次会议是我做过最重要的会议之一，因为从那时起，每个人都对业务成果产生了一种主人翁意识。

这并不是说人们突然之间就说：“为什么我没有更多钱？我应该得到更高的报酬。看看利润，看看这个。”根本没有发生这样的事。实际上，他们只是对这些事情有了更强的主人翁意识。现在我可以从另一个角度说，从一对一沟通转变为一对多沟通，是你作为创始人能做的最有利的事情之一。

很多时候，当你创办公司时，它是建立在一对一沟通的基础上的，因为它规模很小。这是有效的，也是最简单的沟通方式。所以，随着公司规模的扩大，你继续保持这种沟通方式。我认为他在这里发现的是，在某个时候，公司规模变得如此之大，以至于

对你或你正在与之交谈的任何人来说，进行如此多的一对一沟通都是没有好处的。因为同样的问题和一个人缺乏清晰的地方，尤其是在他这样规模的公司里，可能还有50到100个人缺乏清晰度或对这件事有疑问。所以它所做的是说，很好，每当有人有疑问，每当出现问题时，我都会把它投射到整个公司。因为你不仅确保其他人没有这些疑问，

而且你还让整个公司知道你对不同问题的立场。因此，他们开始更多地了解你的想法。我知道有一些防护措施。因此，有些事情，你并不一定有权决定。但例如，如果你是一家小型自筹资金的企业，并且想知道如何将其应用于自己，

问问自己，看看你的日历，你每周进行多少次一对一会议？在这些一对一会议中，你是否在教那些你本可以教给整个团队的东西？我会从这里开始，因为这可能意味着，与其进行15次一对一会议，你可能需要举行一次小组会议和三次一对一会议。而如果你是一家大公司，

我认为这实际上更适用，那就是看看，如果你是CEO，你进行的所有跳级会议，并问问自己，我是否真的需要进行所有这些跳级会议，或者我是否需要进行培训？这就像我向人们解释这个领域的清晰度，谈论我的理念，谈论我的理念一样。一个很好的问题是，如果你的公司里有人犯了错误，整个团队都会吸取教训吗？

还是只有那个人会吸取教训？你可以用“做得很好”或“提出问题”来代替“犯错误”这个词。只是如果你的团队中一个人学习了一些东西，你如何确保将这些学习应用于其他人？如果你的团队花费在管理关系以获取信息上的时间多于实际工作时间，那么你可能存在透明度问题。

透明度绝对是一个改变游戏规则的因素，但它仍然不够。大多数企业仍然停滞不前。英伟达没有。为什么？因为他们消除了业务中最大的瓶颈。这与你我所接受的领导力培训背道而驰，这引出了我的下一个观点。扁平化团队行动更快。大多数CEO有5到10个直接下属。

黄仁勋有超过50个。CEO的直接下属越多，公司中的层级就越少。它使我们能够保持信息的流畅性。它使我们能够确保每个人都能够获得信息授权。

而我们的公司表现得更好，因为每个人都保持一致。每个人都知道发生了什么。——当我看到这一点时，我感到非常震惊，因为我不撒谎，这让我非常焦虑。我想，我该如何继承我公司所有的直接下属？但后来我对自己说，你知道吗？我要从我听到的内容中提取我喜欢的内容。所以我学到了以下几点。在英伟达，没有经理的经理。

他的直接下属不仅仅是高管。他们包括工程师、研究人员、运营商，他们都在从事英伟达的核心产品工作。现在，黄仁勋能够以这种方式运营英伟达的原因是他理解四级授权。所以让我带你了解我所定义的授权的四个阶段。

第一个级别是调查。这时你正在收集研究资料。所以基本上，其他人会去为你获取信息，然后他们会把它带回来让你做出决定。例如，嘿，去研究我们产品线的三个制造商，然后给我一份报告。这就是一级。现在，二级是知情的进展。他们执行你的计划并参与更新。

例如，我希望你建立我们的影响者营销活动，我希望你在每个里程碑处与我联系，以便我可以给你反馈。然后是三级，即知情的结果。他们完成项目后，会告诉你结果。例如，推出新的产品线。我不需要更新。完成后，只需给我结果和损益表即可。四级是完全所有权。你将全部责任交给某人，无需检查。例如，

这就是你现在的部门，像经营你自己的公司一样经营它。我相信这对他有效的原因是，他公司里的每个人都能处理四级授权的事情。例如，如果你看看你公司里的人，这会出错的地方在于，你雇佣的是没有经验、需要培训、以前从未经营过自己产品线的人，然后你说，去做吧。这不像当你拥有50个直接下属时，你有时间在工作中培训他们。他招募的可能是世界上最优秀的人才。

所以我认为你可以从中得到的是，理解如果你招募世界上最优秀的人才，你想给他们更多的自主权。但是，如果你处于业务中还无法招募这些人阶段，你仍然需要培训他们，你仍然需要与他们一起工作，你仍然需要给他们更多的时间。现在，我仔细思考的第二个方面是，在一些公司中，你可以获得两种强化。

你或者从老板那里得到强化，或者从工作本身得到强化。在英伟达，他们正在从事一项正在改变世界的工作。人们想在那里工作，只是为了能够说他们帮助开发了该产品。他们不需要为他们正在做的工作拍拍肩膀，因为他们从看到它改变世界中得到了拍拍肩膀。他们从能够

把它写在简历上并说他们帮助创造了一些改变技术的东西中得到了拍拍肩膀。如果你的产品做不到这一点，那么你将很难以同样的方式进行管理，这基本上是不做太多管理。因为同样，他们需要从经理那里得到更多强化，因为他们没有从产品中得到强化。所以我想让你考虑一下。你的经理让你的业务更容易还是更难经营？

因为经理的存在，你的透明度是增加了还是减少了？当你有了经理后，你应该有更高的透明度，因为他们应该更频繁地向你提供更多信息，这应该使你更容易了解部门中正在发生的事情。这是首先要考虑的事情。现在，第二件要考虑的事情是，如果你有一些非常自主的人，你招募了他们，他们有很多经验，你是四级还是至少三级授权给他们？或者你把他们当作一级或二级的人来对待？我想挑战你的是

确定是否有需要达到四级的人，并至少将他们提升一级，在本周给他们更多所有权。特别是如果你是一家规模较小的公司或处于业务建设的早期阶段，你将人们保持在一级或二级，你需要将他们提升到更高的级别。想想看。

我与我业务中的实际问题之间存在多少层级？如果在你和问题之间存在太多层级，如果你不知道问题是什么，并且很难弄清楚它们，那么层级就太多了。如果你的领导团队需要不断管理，那么你没有领导团队，

你有一个责任团队。因此，你需要重新评估这些人是否适合成为你公司的领导者。这并不意味着他们没有在你公司中担任职位。只是意味着他们可能不是最好的领导者。我要说的是，团队越扁平，你的行动速度通常就越快。

但是没有真相的速度就是混乱。如果真正的问题没有传达给领导层，那么决策就会在泡沫中做出。这也是英伟达使用所谓的“五大系统”的原因。非常有趣的是，由于与他公司如此接近，黄仁勋实际上并不做状态报告。——我不做的原因是，状态报告是，你知道的，它们是元信息，当你得到它的时候，你知道吗？所以它们几乎没有信息量。——是的。——你知道吗？

所以我已经提炼和完善了，偏见已经被插入，视角已经被添加。你不再关注基本事实了。相反，英伟达的每位员工，无论级别如何，都可以直接通过电子邮件向黄仁勋发送他们五个最重要的观察结果、见解或担忧。我真的很喜欢他的这种理念。这是否意味着我没有状态报告？我有状态报告。

也许我的CEO职业生涯还不够成熟。但是，我要说的是，我认为他在这里所做的事情非常重要，他基本上对他的电子邮件采取了开放式政策。他说你可以直接联系我。我实际上鼓励这样做，因为我希望你从源头获取信息。这在建立公司时非常重要，因为尤其是在你快速发展的时候，有时你的经理没有最好的信息或最新的信息。

有时他们也在学习中。有时他们忙于做其他事情，或者你可能觉得不方便问这个问题。所以我尝试在我的所有公司中都采用这种方法，例如，你总是可以给我发Slack消息，你总是可以联系我。你不必觉得需要通过你的经理来问我问题。如果我认为你的经理会更好地回答，我会告诉你，我会把你引导给他们，但我不会不回答你的问题。我认为，作为CEO，如果想让你的公司发展成为卓越的公司，采取开放式政策非常重要。

我认为很多人担心，哦，天哪，这会影响经理吗？这会……最终的问题是，这会使你作为一家公司实现目标的可能性更大还是更小？我认为，当人们觉得他们可以与决定公司愿景的CEO交谈时，这将更有可能实现目标。我认为一个很好的问题是，我的员工是否知道公司的优先事项？

我多久会看到他们认为的优先事项与我所知道的优先事项之间的差距？如果你在那里看到差距，我认为让自己更容易接近是一个好主意。我前几天对我的一个员工说了这句话。他向我提出了一个问题，我花了大约五分钟就解决了。我说，天哪，你为什么不提出更多问题呢？我最多可以在20分钟内解决它们。他今天早上给我发短信说，你知道吗，我还在考虑你说的那句话，因为我已经处理这个问题好几个星期了。你的策略不是幻灯片上的内容，而是你信任去执行它的才能。

事实上，你的才能就是策略。因此，为了确保他们保持一致，他们需要从你那里听到。现在，从你的团队那里获得实时见解对于发展业务来说非常强大。但是你如何利用这些信息将决定你在行业中与其他人的区别。

在英伟达，黄仁勋不仅仅是倾听。他们适应，而且适应得非常快。他们不会浪费时间在长期计划上，这些计划只是为了让每个人感觉良好，然后又不遵守。相反，他们使用他们所谓的持续规划。现在，许多像英伟达这样规模的公司，可能没有人在观看这段YouTube视频，

如果你在看，你好，欢迎。大多数这种规模的公司，他们花费数千小时聘请顾问来制定5到10年的计划。在英伟达，他们实际上甚至没有一个长期计划。——我们不做定期规划系统。原因是世界是一个充满活力的事物。所以我们只是持续规划。没有五年计划，没有一年计划，没有计划。

只有我们正在做的事情。——这就是他们在2012年人工智能突破中改变轨迹的方式。多伦多大学的研究人员构建了一个人工智能模型，称为AlexNet，它主导了全球ImageNet。这是由英伟达GPU驱动的。那么黄仁勋做了什么？他没有将人工智能视为一个利基用例，而是将英伟达的整个工程力量

转向人工智能计算，亲自会见研究人员，并确保他们的GPU成为行业标准。结果是什么？好吧，我们都知道这家公司今天是什么样子。当谷歌、微软和英特尔意识到人工智能是未来时，他们已经构建了整个生态系统，巩固了他们在人工智能计算中的支柱地位。所以这很有趣，因为人们，尤其是在面试中，候选人总是问我，他们说，收购公司的愿景是什么？你十年后会看到它在哪里？我说，听着，我可以给你一个猜测，但是

但现实情况是，我十年后的计划从来没有完全按照我的计划进行过。现在我可以对我想完成的目标和一些关键里程碑有一个设想，但是我有没有一个十年的计划？去你的。我最多会计划三年，这甚至有点勉强。我尽量主要关注一年，甚至不是一年，而是下一个季度。因为现实情况是这样的，我们喜欢这种控制的错觉，我们可以控制我们的业务，控制它如何成功或失败，而规划将使我们能够做到这一点。所以我要说一件事，那就是，我试图展望一年，并试图

根据世界上正在发生的事情来制定计划。例如，上个季度，我说，你知道吗，去你的。我没有对公司进行巨额技术投资，但是考虑到正在发生的一切，我需要为acquisition.com建立一个完整的工程和产品部门。现在，我的计划中有这个吗？我在我的招聘中安排了这个吗？没有，但是我想利用现在正在发生的事情。我想确保我们是技术优先的。我想让我们处于正在发生的事情的前沿。

因此，由于这个原因，去你的计划。我要做现在有效的事情。关于我们可以从中吸取的教训，我要说的第一件事是放弃僵化的五年或十年计划。我认识的所有实现五年或十年计划的人，他们的计划可能都很烂。这可能是非常小的想法，无论发生什么，这可能都是一件很容易实现的事情。

如果情况如此，我很抱歉，但我只是认为，对于大事来说，如果你想做一些改变行业的事情，如果你想改变世界，如果你想创造一些令人惊叹的东西，事情将会改变。你只需要能够根据市场和经济变化以及客户需求的变化做出实时决策，因为这些变化是实时发生的。他们不在乎你的五年或十年计划。

他们关心的是他们在市场上看到的东西，他们现在想要什么，他们的感受，他们的钱包是饱满的，还是空的，是轻的，还是重的。因此，我认为我们可以从中吸取的第二件事是缩短我们的反馈循环。我的第一个导师说过的一句话将永远铭记于我，那就是，我们不会等到季度末才重新评估我们的优先事项。我们应该每周和每两周重新评估我们的优先事项。我一直在关注公司的优先事项，并思考，这些仍然是首要任务吗？

我不是每个月都这样做，也不是每个季度都这样做。我每周都这样做。然后，我可以根据此做的是，我不试图实现一个无关紧要的目标。我试图确保我可以根据新信息或新机会快速进行微调。所以我要说的是，不要等到季度或年度规划会议来改变你的业务。实时进行。

你可以问自己的一个好问题是，我是否遵循了一个不再符合客户需求的计划？我是否遵循了一个不再让我在当前环境中获胜的计划？快速适应让你保持领先，但速度本身并不能在公司中创造伟大。那么问题是什么真正能做到这一点呢？这让我想到最后一点，也是整个事情中可能最重要的一点。

那就是高标准始于顶端。各地的员工都将黄仁勋描述为苛刻的、完美主义的、难以共事的人。他的回应？

应该是这样的。如果你想做非凡的事情，它不应该很容易。他并没有要求他的团队做任何他不愿意做的事情。他经常谈论这件事。他每天早上5点到晚上9点都在那里，包括周末。结果不言而喻。他的团队非常投入，英伟达拥有整个行业中最高的员工留存率。并非每个人都喜欢在英伟达工作，你知道的，人们听到我说英伟达是一个机构，但我们不是教堂或监狱。并非每个人

都能来，并非每个人都必须留下，但那些确实喜欢在那里工作的人，因为我们为他们提供很棒的项目，我们为他们提供非凡的资源，我们也为他们提供他们知道可以依靠的队友。如果你对人们要求很高，而你的公司仅仅是为了为你自己赚钱，祝你好运，他们都会辞职。

说真的。如果你对人们要求很高，并且你很好地对待他们，并且你有一个超越赚钱的使命，并且你将所有钱都投入到你的公司中，我认为你有更多空间变得苛刻。然后，在更大程度上，如果你存在是为了让世界变得更好，如果你存在是为了拯救生命，那么你最好变得苛刻，因为除非你这样做，否则你将无法实现你的使命。所以我真的对此思考了很多，我真的很相信，你可以对人们要求的程度与你公司存在的理由有关。

当然，我们对心脏外科医生要求很高，因为如果有人因为你对他们要求不高而死亡，责任在于你。但是，如果股东因为你要求不高而少赚钱，对吧？所以这完全取决于使命是什么，你公司的影响是什么，以及这如何转化为一线员工？我从自己身上学到的一件事是，当它不是关于我的时候，我允许自己变得更苛刻。我的第一家公司，它最初存在的一个重要原因是，我实际上什么都不懂。我只是想，哦，赚钱？

同时帮助人们。一开始，我并不真正理解。然后，一旦我感到个人安全，有钱，还清债务以及所有这些事情后，情况就发生了变化。然后我觉得自己有能力变得更苛刻。对于acquisition.com来说，这根本不是关于钱的问题，因为我在我的另一家公司获得了财务自由。我把那里的所有钱都投入到了这家公司。因此，如果有什么不同的话，我在这里冒着更大的风险。所以当然，我对人们的要求更高，因为我说我想建立一些超越我、超越这座建筑、超越这里所有人的东西。我想建立一些超越我们自身的东西。

我还不知道它是什么样子。我认为它有一个三年的愿景。我认为我们会去那里。但我感觉自己有能力变得更苛刻，因为它不是为了我，也不是为了他们。是为了一个更大的理由。现在，我认为我们可以从中吸取的教训，我认为，非常重要。第一个不容置疑的是，言传身教。你必须以身作则。你必须自己设定标准。

我每天早上6点来到办公室是有原因的，而且我只在我回家吃晚饭并早点睡觉之前离开，因为我是一个奶奶，因为我想在早上6点回到这里。原因是我不想要求人们比我工作更努力。我希望他们知道我在工作。我希望他们看到我在工作。我希望他们看到我在我的办公室。你的职业道德、你的态度、你出现的方式会创造文化，无论你是否想要。所以，如果你想提高标准，那就出去提高该死的标准吧。你用你的行动来做，而不是用你的话来做。

所以我认为你可以问自己的一个问题是，我领导的方式是创造一个成长的团队，还是创造一个快乐的团队？

成长和快乐并非来自相同的东西。问题是，领导者的工作不是让人们感到舒适，而是让他们变得更好。从根本上说，英伟达遵循三个原则。通过保持信息的流动来快速行动，这样从实习生到高管，每个人都能同时获得相同的真相。第二个是保持精简和高效。不会浪费时间在状态报告、审批流程或内部政治上。

他们试图不断地打破这种废话。然后是最后一个，吸引最优秀的人才，因为最聪明的人

想解决以前从未解决过的问题，这些问题超越了股东、员工甚至公司本身，这就是为什么英伟达能够超越万亿美元的竞争对手，因为他们在世界其他地区之前几年就看到了人工智能革命的到来，以及为什么最优秀的人才总是想在那里工作，因为获胜的公司不仅仅是最聪明的公司，它们是能够比任何人都更快执行的公司