The 3-Step Decision Making Framework I Teach My Team | Ep 248
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伙计们，欢迎回到Build。今天我想谈论一个主题，无论你年收入是10万美元、50万美元、100万、500万、1000万还是5000万美元，它都适用。那就是如何训练你的团队做出更快、更明智的决策。

作为创始人或CEO，你团队的决策实际上是你的瓶颈。我认为很多时候人们认为是他们的决策是瓶颈，但原因不是你的决策，因为你之所以会做出如此多的决策以至于决策疲劳，或者你感觉这似乎是你一直在做的，是因为你的团队没有做出决策的能力。

因此，你最终会默认做出所有这些决定，因为你意识到它没有被你下属的人完成，而你却在不知不觉中继续做出决定，而不是训练你的团队。我理解这一点，因为我经历过。我记得在我第一家公司的时候

我们使用Voxer作为我们彼此交流的平台，在我们最终转向Slack之前。这是在Slack出现之前。我记得当时和我的一个导师谈话，我说，哦，我的天哪，每次我打开我的Voxer，我都有35条信息，全是问题。就像，“这是什么？”“我该如何做？”“你想让我这样做还是那样做？”等等。她教给我一个非常

酷的概念，我想今天和大家分享。我希望这对你们有价值，因为问题是，公司速度的最大障碍之一不是战略。甚至不是糟糕的战略。甚至不是缺乏资源，甚至不是招聘错误的人。实际上只是决策缓慢。大多数时候，缓慢并不是因为决策复杂。事实上，是因为人们根本没有思考。我知道这听起来很疯狂。

我记得有一次，我和我的一个经理谈话，她问我一个问题，我说：“在你问我回答这个问题之前，我需要问你一个问题。”她说：“当然。”我说：“你有没有静静地盯着墙思考这个问题超过五分钟？”

她完全诚实地回答道。她说：“莱拉，我实际上连一分钟都没做过。我只是来问你。”这就是为什么公司发展如此缓慢，因为领导者没有训练其他领导者如何在升级为问题之前进行批判性思考。因此，我想为所有倾听的人提出一些建议，无论你是领导者、创始人、CEO，还是你只是管理公司中的人。这就是我所说的“六英寸推杆规则”。

好的，如果你打高尔夫球，或者你不打高尔夫球，这仍然很明显，你知道六英寸的推杆是游戏中最简单的击球。好的，没有犹豫。没有过度思考。你只需轻轻一推。继续前进。然而，在商业中，大多数决策起初并不那么简单。它们通常很混乱。它们需要思考。大多数时候，你的员工并没有分解它们并思考它们，而是直接将这种思考外包给你。

嘿，我在这里应该做什么？嘿，向左还是向右？嘿，黑色还是白色？嘿，向上还是向下？嘿，我应该这样做吗？嘿，我应该如何处理这个人？我应该雇用这个人吗？我应该解雇这个人吗？我应该走这条路吗？我们应该采取这个策略吗？我们如何管理这个团队？会议节奏是什么？什么……整天，每天都是这样。然后你成为瓶颈，因为他们继续向上委托给你。他们把他们的决定委托给你。现在你成了瓶颈。

事情是这样的，这种情况发生在各个层面。无论你经营的是一家初创公司还是一家价值1亿美元的公司，事实上，你的职位越高，人们越希望你为他们思考，因为他们想，“这家公司太大了，我无法做出决定”，对吧？所以问题是，在各个层面都有借口解释为什么决策必须不断向上、向上、向上。

但问题是，如果你允许这种情况发生，你将永远被困在独自做出每一个决定中。这感觉很糟糕。我完全理解，因为事情是这样的。在我的公司发展的每个阶段，我都到达了一个点，一个停滞点，我意识到我正在做出所有决定，我必须再次经历这个过程。这不像你只做一次它就永远消失了。你必须根据你业务的增长不断地这样做。老实说，

你的业务发展得越快，这种情况有时就越频繁。就像你不会这样做。然后在八个月内，你又开始做了。你会想，“这是什么鬼？”这就像，“好吧，你发展得很快。”并且有新的决定有更高的风险。你需要教人们，即使是这些高风险的决定，他们也需要为你做出。问题是，如果你让自己陷入困境，陷入独自做出每一个决定，这就是为什么许多创始人最终想要放弃。这就是为什么他们想要停止。因为

一切都很慢。他们感觉自己做出了所有决定，他们感觉自己总是被困在战术中，而不是真正领导一个团队。

我理解这种感觉，因为这种感觉就像，你知道你的工作是什么，你知道你应该是什么，你知道你的价值是什么。相反，你却在回答一些让你感觉像，有时你只是在努力地不扯头发，因为你就像，“老兄，拜托。”“我付给你多少钱，你却不能做出这个决定。”“你知道，所有这些事情，你都来问我，到底是怎么回事？”

在我的上一家公司，我花了数年时间经历这个循环，才意识到它总是源于我。所以我想要做的是，我想带你了解如何准确地训练你的团队，在任何决定到达你的办公桌、你的Slack或被提出给你之前，将每个决定都变成对你来说的六英寸推杆。

因为我可以告诉你，这是我不断与我的团队一起做的事情。我不断地重新培训他们如何做出决策以及哪些决策应该给我，哪些决策不应该给我。我知道，如果我正确地做到这一点，我们的公司将会更快地发展，而不是更慢。所以让我们深入了解第一步。第一步是，我们必须明确说明，在你的角色中，思考不是可选的。

好的，但事情是这样的。如果你不设定期望，你的团队就会默认询问而不是思考。这只是人的本性。他们去找食物链顶端的人，说，“很好，现在你去思考吧。我把问题带来了。我把问题带来了。我把情况带来了。现在你去思考吧。”

因此，你需要与向你汇报的人建立联系，如果你没有以最明显的方式做到这一点，我发誓，很多时候出错都是因为人们不认为你希望他们做出决定。他们认为，因为你一直在继续做出决定，而不是把它们推给他们，那一定是因为你想要他们这样做，因为你不信任他们，因为你需要做出这些决定。

因此，相反，你需要建立，“嘿，我不需要做出每一个决定。我实际上希望你们做出决定。这是我希望你们把它们带给我的点。嘿，如果你给我一个决定，我希望你做好所有的工作，让它成为我很容易就能完成的六英寸推杆。嘿，如果你给我一个没有完全充实、没有备忘录格式、没有列出利弊、没有你的建议或意见的决定，我会把它发回给你，并要求你这样做。”

现在这有两件事。首先，它迫使人们停止将你作为他们的第一步。其次，它使他们能够独立思考，因为他们知道你期望他们这样做。事情是这样的，起初没有人会喜欢这个，因为思考比外包思考更难。思考比将你的思考委托给你的老板更难。但从长远来看，他们会为此感激不尽。从长远来看，这是唯一能让你摆脱困境并建立一个能够在没有你参与的情况下快速行动的团队的方法。

否则，你会变得怨恨，他们也会怨恨你。因为在某些时候，他们会说，“为什么我必须不断地问这个混蛋要决定？”在某些时候，你会说，“老兄，我受够了你把我卷入一切。”所以这是第一件事。你必须明确期望，因为如果你没有告诉人们这实际上是你期望他们做的事情，那么你就不能期望他们去做。我知道这听起来很简单，但是如果你这么长时间一直在做决定，你就已经训练他们了，你做决定。所以我们必须对他们进行再训练。我们做到这一点的第一种方法是告诉他们。

现在，我们要做的第二件事是提供框架。好的，我们要为他们提供快速、明智决策的框架，如何创建一个六英寸推杆。这就是我想在播客的其余部分与大家分享的内容。因为如果你想让你的团队更好地思考，你必须教给他们你的思考框架。所以如果你没有，我想用我的，我想与你们分享我的，因为这是我与我的团队分享的相同框架。好的，这个框架的第一部分是获取正确的信息。

大多数时候，人们会升级决策，因为他们甚至不知道自己要解决什么问题。在将决定提交给你之前，他们必须能够回答三个问题。我们要解决什么问题？解决这个问题的目标是什么？为了有效地解决这个问题，某人需要知道哪些关键事实？好的，他们必须能够回答这些问题。有一半时间，当人们写下这些内容时，他们会意识到，“哦，该死，我甚至不需要升级这个，因为你知道吗？我甚至不知道我要解决什么问题。我不知道目标是什么，我甚至还没有所有关键事实。”

所以这是第一部分，获取正确的信息。我们必须知道我们试图解决什么问题。我们必须知道我们想要的结果是什么，就像我们想要发生什么？我们必须拥有能够有效解决问题的关键事实和信息。第二部分是我们要考虑我们的选择。糟糕的决策者认为是或否的答案。好的决策者认为是权衡。

因此，在有人将决定升级给你之前，他们需要问几个问题。首先，有哪些两到三个可能的好的解决方案？所以，你不想让人们带着“这是我唯一的解决方案，然后这里还有两个糟糕的解决方案，我只是为了让你感觉好一点而写下来的”来找你。这就像，“不，这不是重点。重点是你想要提出两到三个同样引人注目、同样感觉像‘你知道吗，这实际上可能有效’的解决方案。”

然后你想问自己，“好的，每个方案的利弊是什么？”这听起来很简单，但是，我的意思是，大多数人只是没有花时间把这些东西写出来。这就像，“好的，每个决定的利弊是什么？让我们把它写出来。让我们在板上看到它。”然后在你写下利弊之后，问题是，最合乎逻辑的决定是什么？哪个是最明显的答案，对吧？这仅仅是基于利弊。

现在，如果他们不能做到这一点，他们就没有思考。他们只是向上委托。因此，你需要确保他们获得正确的信息，然后他们考虑选择。他们提出多种选择。好的选择，而不是糟糕的选择。现在，在你做了之后，你要做什么？对吧？我只是带你们走一遍。这就是我在训练我的团队时如何做出决定的。接下来，你想识别风险。好的？每个选择都有缺点。这只是选择本身的性质。有利有弊。你想问自己的是，

如果我选择这个解决方案，会发生什么问题？因为每一个新的解决方案都会带来新的问题。所以你想知道这个解决方案会带来什么问题。你想问自己的第二件事是最坏的情况是什么，对吧？所以这就像，“它到底能错到什么程度？”它会错到足以毁掉公司吗？它会失去关键客户吗？我们可能会有人辞职吗？还是说，“不，它永远不会错到那种程度。实际上很容易逆转。我认为无论发生什么，我们都会没事的。”

我们只想了解这在多大程度上是对业务的风险或威胁？然后最后一个问题是，一旦我们确定了对业务的最大威胁或风险，我们能否承受？企业能否生存？那样可以吗？这是我们愿意接受的吗？我们愿意接受最坏的情况吗？或者我们说，“莱拉，绝对不行。这件事可能会毁掉我的生意。我绝对不想那样。”现在，一旦你……

获得了正确的信息，考虑了选择，确定了关于选择的风险，他们不会把它带给你。好的。他们现在还不会这样做。在升级给你的老板之前，他们会先问一个同事。好的。所以在升级给你的老板之前，对吧？你想告诉他们，“我希望你让你的同事看看这个。”这并不是因为你不信任他们，而是因为它迫使他们在它到达你这里之前测试他们的想法。

现实情况是，团队之所以强大，是因为他们从不同的人那里获得了不同的视角。因此，如果他们在它到达你这里之前让一到两个人审查它，它很可能比其他情况要好得多，因为他们的同事可能会发现他们的逻辑中存在一个重大漏洞，他们会在你不得不修复它之前修复它。

然后事情是这样的。如果他们没有发现漏洞，它可能已经变成了一个他们可以自己做出的六英寸推杆决定，他们可以向你展示。这使得它变得容易。所以无论哪种方式，如果人们没有反馈，这就像，“很好，所以你已经完成了工作，你做得很好。”如果他们有很多反馈，那么这就像，“很好，现在他们已经为你节省了时间，因为现在你不需要做所有这些工作来找出他们关于如何解决这个问题的假设中的漏洞。”这让我想到最后一部分，

那就是他们将要求他们提出建议，而不是请求。这是最重要的一部分。好的，如果有人仍然把它带给你，因为现在他们仍然觉得他们想要你的最终批准，他们永远不应该带着“嘿，我应该做什么？”来找你。相反，他们应该说，“这是情况。这是选择。

这是我打算在未来采取的行动。这对您有用吗？”你正在教他们承担责任。你正在教他们增强自身能力，像领导者一样说话，思考并推动事情向前发展。如果你喜欢向某人请求允许做某事，那感觉有多么令人振奋？

这根本感觉不令人振奋。但是如果你说，“这是我打算做的。除非你反对，否则我将继续执行这个计划。”这感觉像是在与某人沟通。这感觉很令人振奋。这感觉就像，“你知道吗？我非常尊重自己。这，

这个过程是你在团队中建立思考能力的方法。好的，你想做的是，一旦你已经与人们建立了你需要他们做出决定的关系，那么你就给他们这个框架，那就是获取正确的信息，考虑选择，识别风险，在他们把它带给你之前询问同事，然后让他们向你提出建议而不是请求。

这就是你在团队中建立这种能力的方法。现在，所有这些都非常有效，除非你没有完成最后一部分，那就是每次都强制执行。你不能只说一次就期望人们坚持下去。你必须坚持到底。大多数时候，当这在团队中不起作用时，引号，“不起作用”，是因为领导者继续在问题到达他们面前时回答问题。他们继续做他们告诉每个人他们不会做的行为。

然后他们责怪他们的团队，说，“为什么他们一直问我？”好吧，因为这更容易，因为你一直在回答。你必须，如果有人向你提出一个开放式问题，把它发回给他们。如果有人没有努力把它变成一个六英寸推杆，让他们去做。如果他们继续将他们需要处理的事情升级给你，提醒他们这个过程，重新教他们。

现在，我想承认一些事情，那就是，我理解，起初这确实会减慢速度，因为你正在教人们一个新的过程。你正在教人们自己做事。你正在教人们思考。所以，是的，当他们以前没有做过的时候，短期内它会减慢速度。但从长远来看，它会加快一切速度。

因为你的团队将更快地做出决定。他们不会来找你，因为你不是瓶颈。他们发展了真正的领导能力。决策是领导力的基础。如果你的团队成员无法做出决定，他们就不是真正的领导者。他们只是在执行你的愿景。他们就像高薪的执行者。我认为你不会想要他们在你的团队中，因为公司的发展速度取决于其决策速度。而决策取决于你公司中的领导者能够做出多好的决定。

因为现实情况是这样的，如果你必须做出公司中的每一个决定，特别是那些没有与之相关的巨额金额、不难逆转且不会影响公司未来发展轨迹的决定，你将如此分心于回答和决定所有这些琐碎且无关紧要的事情，以至于你不会专注于建设和发展公司。我不知道我说了多少次，但是，如果你没有发展公司，谁在发展公司？

这太明显了，但这就像，我们不做这件事。我们不坐下来说，“你知道吗？我没有发展我的公司。我实际上只是坐在那里整天扑灭该死的火灾。”相反，我们容忍它，我们就像，“哦，没关系。他们需要我的帮助。哦，他们问了。这就像，你知道，他们说他们不知道。去他妈的。人们可以学习。由我们来确保我们正在教他们。由我们来确保我们正在赋予他们权力。记住，每一个浪费的决策周期都会花费时间、金钱和动力，对吧？

如果你想让你的业务扩展，你需要在每一个层面上都有领导者，而不仅仅是等待许可的人或高薪的执行者。而做到这一点的唯一方法就是训练你的团队思考。训练你的团队只给你带来六英寸推杆。更好的是，他们自己就能完成。他们甚至不需要把它带给你。但至少，他们需要给你带来六英寸推杆。

所以不仅仅是询问，不仅仅是执行，而是真正为自己思考。总而言之，我们要设定期望。我们要教他们六英寸推杆框架，我们要强制执行它，直到它成为第二天性。我向你保证，如果你这样做，你未来的自己会感谢你。