The 5-Step Framework for Better Leadership Choices | Ep 276
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怎么了？欢迎回到Build。今天我们要讨论如何做出艰难的决定。我想谈论这个话题，因为巧合的是，昨天我的团队成员问我，你知道，作为公司首席执行官，你是如何做出更好决定的？你是如何考虑决定的？上周我和我们新任总裁谈话时，我们讨论了一个决定，他问我的决策框架是什么？我谈了我的。他谈了他的。然后今天早上，

我和一位朋友谈话，他需要做一个非常重大的生活决定。我基本上意识到这个人并没有合适的决策框架。所以我会这样说。我认为当我刚开始创业时，做决定并不是我的强项。我认为我经常知道需要做什么，或者我心中有一个想法，但我有很多情绪、拖延或沮丧，

只是围绕着这个决定的能量，让我迟迟无法做出决定。所以我最终推迟了很多决定。我最终放弃了很多决定。说实话，我最终拖延了很多决定。我今天一直在思考这个问题，因为前几天我和我的合作伙伴兼丈夫亚历克斯谈话时，他说，我认为你的一大优势就是做决定。就像你做出了非常好的决定，而且你非常擅长做决定。当他说这话的时候，我觉得，

没错，我就是。我花了十年时间才做到这一点，但我确实觉得我已经能够掌握它了。我认为这是因为我能够把它分解开来，并制定了一些小的习惯，以及一些帮助我做出许多非常好的决定的框架。我会这样说，就像大多数时候，当我回想起我做过的最大的决定和最小的决定时，我认为我为所有这些决定都使用了相同的框架。

所以我想谈谈决策，因为在我看来，你知道，我为首席执行官和我的团队成员做了很多辅导。我意识到很多人并没有做出决定。他们拖延事情，他们拖延，他们允许情况改变并替他们做出决定。所以

所以他们经常让自己分心，不去想这个巨大、压倒性、迫在眉睫的决定。然后过一会儿再回来，然后说，“哦，我的上帝，我被卡住了”。这就像这样。你们可能都有这样的朋友，比如，“我不知道我是否应该和这个人在一起”。然后他们会提起这件事，他们会谈论这件事。这是一件大事。然后他们把它深深地、深深地压了下去。然后它又出现了。或者可能是生意，他们知道他们需要解雇某人，或者他们知道他们需要改变

他们的商业模式。想到这一点就让人难以承受，这不是他们想考虑的事情。所以他们推迟了决定。他们把它深深地压了下去。然后他们过一会儿再回来，他们想知道为什么他们仍然被困住了。我现在就告诉你，你做出持续决定的能力决定了你生活各个领域的极限，因为我们想要做出与我们的目标一致的决定。所以如果我们没有这样做，那么在生活中取得进步就非常困难。

所以我想提出这五个我写下来的原则，我每天、每周、每月、每年都在实践这些原则，这些原则对帮助我成为一个好的决策者有很大帮助。第一件事，也是最重要的事情，如果我必须给你一个关于这个播客的要点，那就是你要扩大刺激和反应之间的空间。好的，成为一个更好的决策者的关键是在你的冲动和你的行动之间给自己争取时间。

所以大多数人，你知道，他们经营他们的企业是基于他们的情绪，对吧？所以一旦出现情绪，他们就会根据这种情绪采取行动。所以如果一个客户转向，他们就会恐慌和害怕。所以我们必须改变整个事情。如果员工辞职，他们会非常生气。他们告诉团队，我们这里遇到了麻烦。我们只是有一些该死的变化正在发生。如果一个团队没有达到目标，他们就会让那个人陷入羞愧之中。他们会说，我们需要改变整个销售流程，对吧？这不是领导力。这是反应性。而且

我经常在企业家身上看到这一点，实际上我也会在那些非常热情但冲动到一定程度的团队成员身上看到这一点。我记得回头看，我会说这可能是在我开始自己创业两年后的一天，

当我正在做决定，意识到两年前会让我陷入困境的事情现在已经成为我可以静坐思考的事情时。所以这仅仅是因为我做了一件事。我不反应。我停顿一下。

而且我不只是创造空间。我会要求空间或创造空间。事件发生后或提示我做出决定后的暂停，是我的所有影响力来源。因为在那里我可以练习在情绪激动时不反应，

而是问自己这个问题，我让自己摆脱困境。我通常让自己独自一人。我独自一人思考得最好。我绝对是一个内向的处理者。然后我问自己这个问题，我希望发生什么？我希望发生什么？我想要的结果是什么？对，对我来说，就像，我希望发生什么？好吧，我希望这个人做X、Y和Z，或者我希望我的生意做X、Y和Z。

然后我问自己的下一个问题是，为了使那成为最可能的结果，我必须做什么？我现在将如何回应？我的回应将是什么才能给我那个结果？这就是我如何决定在这种情况下我该做什么。这不是由我的感受决定的。这不是由产生的情绪决定的，而是由问自己这两个问题决定的。

我希望发生什么？为了使那最有可能发生，我必须做什么？然后我根据这个行为，而不是根据当时产生的情绪来行事。让我告诉你，这他妈的很难。我不会说这很容易，但我确实发现有一些小技巧可以使它更容易。例如，

例如，如果我和一群人在一起，我会说，听着，我会在这次电话之后再回复你们，并给你们一个决定。我只是说，我拒绝在10个人盯着我在Zoom屏幕或会议室的情况下做决定。对吧？这是第一点。第二点是，如果我和一个人谈话，我可能会说，嘿，你知道，我得去接这个电话，所以我很快就会回来。说实话，我可能没有电话，但我确实知道我需要一些空间才能做出更好的决定。或者我会真的离开这个地方。如果我感到情绪受到挑战

升高，然后我会说，你知道吗，我要去散步，然后回来再处理这件事。然后我问自己那两个问题。而这种暂停是我真正获得所有决策能力的地方。它可能是与这些问题相结合的最好的工具，可以帮助我做出好的决定。现在，我会说我做决定的第二个原则是，昨天我和我的团队谈论的这件事，那就是我试图提前做出所有决定。

我称之为在火灾发生前进行消防演习，对吧？那么为什么我们在火灾发生前要进行消防演习呢？因为我们想知道在那些情况下我们该做什么，对吧？我们想知道我们只是训练自己，如果我们听到消防演习的警报，我们就撤离大楼。这只是训练肌肉。所以如果你在你的生意中不断地感到惊讶，那可能是因为你没有为显而易见的事情做好准备。

对。你没有考虑当人们辞职时会发生什么。当产品没有按照我们的意愿发布时会发生什么？当你的合作伙伴让你失望时会发生什么？那些事情不是坏运气，也不意味着你的生意不好。这很正常。对。但是如果你没有提前考虑这些事情以及你想要如何处理它们，那么我们基本上只是在那一刻做出反应，我们会在执行模式和思考模式之间切换，大多数人都不擅长这一点。所以我们想要在混乱来临之前做出预先决定。

例如，如果你有一个经理，他们连续两个季度没有达到目标，我们不喜欢开会讨论这个问题。我们应该已经知道这对我们意味着什么。在这种情况下我们该做什么？触发器是什么？我们已经详细说明了这个过程。有一个触发器。然后我们说，好的，当这个触发器出现时，这就是我要做的事情。这使得它不那么个人化。它不会让人产生情绪。此时它只是一个操作问题。那时，你就创建了一个系统。我发现这有帮助的最大原因是因为你不想

在巨大的情绪中做出重大决定，对吧？所以你想在平静的时候做出决定。我认为那是我得到过的最大的启示，我实际上认为是，亚历克斯多年前和一位教练谈话时。那个人对他说，

只有在你处于中性状态时才做决定。我听了之后想，哇，这真是一个很好的建议，因为我不想在我太兴奋的时候做决定。我不想在我太泄气的时候做决定。我想在我感觉中性和感觉良好的时候做决定。我感觉很平静。

所以，你能提前在那种状态下做出的决定越多，我认为你们都知道那是什么，对吧？就像你睡了一个好觉。你休息得很好。就像你今天喝了咖啡。也许你吃了一些东西。今天还没有发生任何错误。那可能是你处于最佳精神状态的时候。那是提前做决定的好时机。当你提前做出这些决定时，它让我想到第三个原则，那就是

如果你想要一致的结果，那么你需要一致的决定。如果你想要一致的决定，你需要提供给你这种决定的框架。这就是我知道我的公司正在发展壮大的方式，对吧？我的团队不会问我该做什么。他们问我框架是否仍然适用。好的，我们有决策树。我们有SOP。有升级协议。有招聘模板。有定价模型。有薪酬等级，对吧？

好的，这些框架不是官僚主义。好的，它们是自由。因为一旦将思维融入系统，团队和人员就可以在没有你的情况下运作。现实情况是，如果企业不能在你不在的情况下运作，因为你没有制定决策框架，那么它就不是一个企业。它只是一份非常高薪但压力很大的工作，而且依赖于你。所以如果你的团队不断地问你如何做出这些决定，你不需要对他们生气，你只需要制定系统。系统创造自由。

很多人说，哦，我认为我只需要更有纪律性。我只需要做得更好。我只需要多工作。不，我认为纪律来自拥有系统。所以你真正想要的是一套完善的系统，这将帮助你做到这一点。现在，一旦你有了这些系统，这让我想到我的第四个原则。而这是很多人失败的地方，那就是他们不跟踪和反思他们的决定。所以他们制定了一个框架。他们

执行框架，但他们不会审核它，看看它是否导致了我想要的结果？对吧？我想要发生的事情发生了？所以他们做出了决定，但他们没有回顾它们，对吧？也许，也许他们衡量了产出，但他们没有对产出进行判断。也许他们跟踪他们的任务，但他们没有观察模式并从一万英尺的高度看待正在发生的事情。所以事情是这样的，你无法改进你没有反思的东西。所以你必须对这些系统进行决策审核。

我决定了什么？我为什么决定它？因为它发生了什么？下次我会改变什么吗？它是否产生了我的预期结果？如果你想以规模化复合，那么你必须比问题发展得更快。而我发现做到这一点的唯一方法是不断审核我做出的决定，并问自己系统中是否存在缺陷。我是否需要更改框架？除非我进行审核，否则我无法做到这一点。所以我每天结束一天的工作时都会做一些事情，我称之为“回顾”。

我回顾一下我当天前半部分的日历，或者我会说向上看，对吧？所以假设是晚上7点。我回顾一下7点之前发生的一切。然后我问自己，好的，我做了哪些决定？这些决定正确吗？这是否导致了我想要的结果？我是否需要改变我做决定的方式？这只是持续的反思。问题是，如果你没有建立这个循环，那么你通常是在盲目领导，或者你做出的决定是，我认为，基于过时的框架。

这让我想到最后一个原则，那就是使我们的环境与我们想要做出的决定相一致。总而言之，如果你真的很难改变你的行为，你必须改变你的环境，对吧？我们都是我们环境的产物，我们的公司也是如此，很多时候我们的个性也是如此。例如，如果你的团队反应迟钝，如果他们不一致，如果他们感到困惑，请看看你为他们创造的环境，对吧？看看他们的日历。看看他们正在做的工作。看看他们的组织方式，对吧？

对。我们想要创造一个好的决定是常态的环境。我们想要奖励逻辑，而不是戏剧。我们想要训练人们拥有良好的判断力。我们想要写下我们是如何思考的。对。不仅仅是我们做了什么。我们不想只是对人们胡言乱语。然后当有人犯错或做出错误决定时，我们不想问，嘿，你为什么这么做？我们会问，什么系统？

使该决定变得可能，我们该如何解决这个问题？所以我们真的要考虑设计一个易于做出良好决定的环境。我们希望在我们的企业中做出好的决定更容易，而不是更难。

所以对于你们中的一些人来说，你们必须看看你们的日历。你是否让做出好的决定变得容易？例如，如果你一天要接15个电话，你认为你有足够的脑力来做出一个好的决定吗？也许你有一个非常好的系统，但是如果你遇到一些你没有预料到的情况，也许不行。所以现实情况是这样的。如果你想做出伟大的决定，你只需要这五件事。好的，第一个是空间。然后我们需要提前做出决定。

我们需要有做出决定的框架。我们需要时间来反思和审核。然后我们需要改变我们的环境。这就是策略。就是这样。现在，如果我是你，你正在听这个，你就像，我实际上非常糟糕地做决定。我会说，很好，那就从一个开始吧。从空间开始。因为我认为这是你现在可以实施的最简单的一个。