Training Your Team Should Be Simple - 3 Steps | Ep 263
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- 伙计们，欢迎回到Build。今天我想谈谈培训你的团队。这件事过去几天一直在我的脑海中萦绕，因为第一季度结束，第二季度开始了。我不知道你什么时候听这个播客，可能就在那时。我在每个季度末都会收集团队的大量反馈，了解他们认为哪些方面进展顺利，哪些方面是我们公司可以改进的地方，

他们认为我作为CEO可以做得更好的地方。所以我只是全部吸收，并对很多内容进行反思。我这么做的原因是因为我很重视它。我要求每个人认真思考这些事情。我发现我从那些离我通常最远的人那里获得最好的信息。

我发现这令人难以置信地令人印象深刻和富有洞察力。几乎每个季度我都会记录下我从谁那里获得了最好的信息？它总是来自那些处于最前沿的人，他们与我之间隔着很多层级，他们只是有一些真正有见地的想法。所以这不是这个播客的重点，但我认为，如果你是一位企业主，那么从你每天不与之交谈的人那里收集反馈非常重要。这非常有帮助。并奖励和认可他们给你这些

因为如果你只是得到它而没有对他们说任何话，那么他们就会想，你喜欢它吗？你怎么看待它？我不知道，我有点辣。所以我总是承认人们已经把它给了我。现在，我从团队那里得到很多关于反馈的一件事是，他们基本上想要更多培训，对吧？具体来说，他们想要更多关于

关于招聘、关于雇佣、关于培训他们的团队、关于管理他们的团队的培训。所以很多像领导力和管理方面的培训。这很有趣，因为当我以前有一个团队来找我说，哦，我们想要更多培训时，我会说，好吧，让我整理一份演示文稿，让我这样做。我将举行一次会议，在那里我会把你们都带进来。我会教你我做的每一件事。

然后这很有趣，因为我现在坐下来想，伙计，你可以在网上找到这些。就像，你们都可以通过YouTube、我的播客或我的Instagram来获得我的“培训”，对吧？这确实引发了这样一个想法，那就是，什么是培训？我认为很多公司在他们认为是培训的事情上浪费了大量时间。而这实际上是不完整的。它实际上并没有模仿人类的学习方式。

一旦我意识到人们实际上是如何学习和保留信息的，我就节省了更多的时间，我认为我比以前更有效率的老师。所以它真的回到了一个基本的前提，好吗？培训是反馈，反馈是培训。

对吧？所以人们认为我们通过阅读更多、观看更多或参加一个可能花了某人六个小时准备的非常好的演示文稿来变得更好。但这实际上并不是我们获得技能的方式。而且我认为你应该也考虑一下这一点，因为你可能在想，天哪，你知道吗？我确实消费了很多东西，但是，每次你听播客或每次你听演示文稿时，你是否每次都完全吸收了它，学习并改变了你的行为？答案是否定的。对吧？对吧？

我们不是通过吸收信息来学习的。我们通过实践然后获得我们所做事情的反馈来学习。这实际上是人类成长的方式。你也可以在体育环境中考虑它，对吧？所以想想运动员是如何训练的，好吗？他们不喜欢坐在更衣室里学习PDF，好吗？他们上场，进行比赛，搞砸了。然后有人，一个教练，给他们直接的即时反馈。

然后他们利用反馈再次进行。然后他们看看结果是什么。这就是他们学习的方式，对吧？所以企业也是一样的。这只是一个不同的领域。有一个人，天哪，安德斯·埃里克森，好吗？他谈到了刻意练习，这就是优秀表演者与普通表演者之间的区别。好的，所以他对此进行了一项完整的调查。

他发现，将顶尖人才与普通人才区分开来的，不是天赋，也不是投入的时间。所以这不是你练习多少，也不是天赋。是有目的的练习加上持续的反馈。这就是通往完全掌握的道路。好的？所以如果没有反馈，人们所做的事情就是继续重复坏习惯。

对。有了反馈，他们就可以改进和发展，并且可以掌握他们正在从事的事情。所以当有人对你说，我没有时间培训我的团队时，他们实际上是在说我没有时间给我的团队提供反馈。这意味着你没有时间发展和壮大你的团队。我的朋友，这是一种危险的心态。

对吧？因为我们不会以后变得更好。我们现在通过纠正和清晰来变得更好。我一直这么说，而且我谈到了我的内容，但是延迟总是胜过强度。所以如果你正在听这个，并且你是那些

停留在你脑海中的人，你希望一切完美，你非常自觉，你过度分析和过度思考事情，你可能正在为此付出代价，很多人可能会从某人那里听到，哦，天哪，我想要更多培训，对吧？然后你会想，哦，我的上帝，我必须制定一个为期12个月的学习计划，然后我必须确保我有所有这些里程碑。不，就像你实际上可以与那个人认同一样。这就是我会做的。好的，如果他们做得更好，会释放他们的潜在增长的一件事是什么？

好的，假设是提供直接反馈。好的，所以我将确定这个人需要在提供直接反馈方面有所改进。很好，所以我将要做的就是向他们解释如何提供直接反馈。我会给他们一个脚本。我会对他们说。所以我会演示它是什么样的。我会给他们关于他们需要如何提供直接反馈的直接反馈，对吧？然后我会说，很好，现在我希望你去给这个人提供直接反馈，我会和你在一起。

我会让他们去做，我会和他们在一起，然后我会告诉他们下次需要改变的一件事。这就是你培养人的方式。

这不是通过给他们一个压倒性的、强烈的12个月计划。而是通过确定什么是一个单一的杠杆点，让这个人达到下一个水平。甚至不是一个杠杆点，而是你能做的最实际的事情，对吧？所以对于销售人员来说，可能是你听他们的销售电话，你不会告诉他们三件事他们需要做不同的事情。你会确定一件事情，他们可以在15分钟后接听的下一个电话中做不同的事情，对吧？

这就是培训。你不需要90分钟的培训模块来发展你的团队。你需要几秒钟或几分钟诚实、有用和有针对性的反馈，并持续进行。有趣的是，它非常简单。它永远不必让人感觉它不必让人感觉卑微。它不必让人感觉沉重。它不必让人感觉像额外的责任，对吧？它可以非常随意地说，嘿，下次你这样做的时候，试试这个。

嘿，这对你的效果非常好。你应该多做一些。嘿，我认为这里出了问题，下次你可以做些什么来做得更好。就是这样。反馈和培训不必复杂。它只需要清晰和友善。

清晰和友善，并且实时完成。哦，这押韵了。清晰、友善、实时完成。因为事情是这样的，很多人认为培训发生在你坐在教室里、坐在观看视频或在会议后与某人交谈的时候，或者无论是什么。但是真正的培训是在工作中进行的，对吧？它不是在PowerPoint演示文稿中。它不像Slack线程那样。它在走廊里。它在电话里。它在会议之后。它在谈话期间。

这就是为什么如果你看到高绩效团队，他们有什么？他们总是有一个教练，一个与团队在一起的教练，对吧？所以你想想销售经理。销售经理和销售代表一起在地板上。为什么他们和销售代表一起在地板上？所以他们可以实时给他们反馈。他们不断地教他们。为什么篮球教练坐在每场比赛和每次练习的旁边？所以他可以停下来，并且可以继续实时纠正路线。

所以想想这个。你对你的团队这样做了吗？你能实时纠正他们的路线吗？

现在，我明白随着你的业务发展，这会变得越来越困难。但是你必须找到机会抓住正在行动的人，这样你就可以给他们反馈。你知道，很多时候我做的事情是，当我试图培养某人时，我会参加一个会议，而不是观看会议。我想，我他妈的不在乎这个会议。我不需要参加这个会议。但是我想看看他们是如何出现的。我想看看他们是如何展示的。我想看看他们是如何提供反馈的。然后我想实时纠正他们的路线。

这不是因为我觉得我需要参加会议，而是因为我在那里帮助他们发展。所以当你是教练、老板，而某人需要更多培训时，这不是关于PowerPoint演示文稿。而是要在那样的时刻出现，快速纠正他们的路线，对吧？这真的就像你周围的每个向你汇报的人都是一个培养那个人的时刻。如果你想拥有高绩效文化，那么你必须创造高反馈文化，对吧？

所以让我谈谈你可以将这三种简单、小的方式应用到你的团队中，我发现这些方式对我非常有效，这样如果你想，好吧，我明白了，但是从战术上来说，我该如何去做？只选择其中一种。从那里开始。不要让自己不知所措，因为这不需要过于复杂，因为事情是这样的，养成创造高绩效文化的习惯意味着你必须成为高绩效的CEO或领导者。你如何做到这一点？

最好的领导者和CEO将90%的时间花在教学上。这是什么意思？你没有自己做任何事情，也没有拥有任何东西。你把所有的时间都花在教导、咨询、指导其他人找到解决方案、向他们提供关于他们正在做的事情的反馈上。你是最终的老师，你把每一个机会都看作是帮助别人变得更好的机会。这不是关于你变得更好。而是关于你成倍地提高团队中其他每个人的影响力。你必须寻找机会这样做。

我会找到要参加的会议。我会走进我不需要进入的房间。为什么？因为我想找到一个给某人反馈的机会。我想看看你正在处理什么问题？我如何才能就你如何思考这个问题给你反馈？你今天过得怎么样？有什么计划没有实现吗？好的，那么我们如何讨论你下次如何做到这一点？你正在主持会议。让我给你一个反馈，让下次会议更好。它不断地试图发现正在行动的人。所以你可以做的一件事是。

每次互动提供一条反馈。好的，无论是Zoom电话会议、会议还是Slack交流，每次互动都要留下一个实际的反馈。它可以是好的或建设性的，没关系，只有一个。它可以是，嘿，我希望你多做这件事，或者嘿，下次你可以这样做。

就是这样。所以下次你进行Slack对话时，下次你进行一对一会谈时，下次你主持会议时，下次你进行对话时，有什么反馈？要么继续做你正在做的事情，因为你正在做一些有效的事情，而且很棒，要么你可以下次这样做。这真的没关系。你只需要做一件。现在，我做的第二件事是

我每周都会问自己这个问题，对吧？我说，好吧，我能做些什么来成为这个人的更好领导者？

我认为当我查看每周报告的结尾时，我会想通每一周。我想，好吧，这个人需要什么？现在我不一定，因为我有相当多的直接下属，尝试每周做每一个人，但我确实尝试轮换它。所以我以循环的方式考虑它，就像，好吧，我将每周关注大约三个直接下属。我每周如何让这三个人中的每一个人变得更好？我能做些什么来让他们的每一个人变得更好？

是他们需要和我一起参加会议吗？是我需要给某人反馈吗？是我需要演示某事是什么样的吗？是我需要给他们工具和持续的反馈，让他们在某个领域取得成功吗？所以如果你没有很多人向你汇报，这相当简单，因为你可以在每周与每个人一起做。但是如果你确实有很多向你汇报的人，那么就像，好吧，也许你循环进行。所以就像，好吧，在四到六周的时间内，你已经确定并向你所有的直接下属提供了反馈。

然后你可以重新开始。你可以再次循环。但这相当容易。我只是问自己一个简单的问题。我能做些什么来成为这个人的更好领导者？只有一件事。它不需要是一百万件事。我认为人们把这件事过于复杂化了。发展不会通过某种巨大的12个月计划发生。发展发生在微小的时刻，这让我

进入最后一个，好吗？这是最简单的一个。如果你有很多会议，有很多互动，有很多一对一会谈，这是我最喜欢的技巧，只是用这个提示自己。你可以在你的电脑上贴一个小便利贴，问这个问题，好吗？会议结束后花60秒时间给某人发送一条关于他们做得好的事情、有效的事情、无效的事情或下次你会做不同的事情的便条。就是这样。事情是这样的，微小的时刻实际上塑造了文化。

反馈可能是你能利用这些小时刻做的最重要的事情。因为如果你每天、每个人、每周都成倍增加，如果其他人也采取这种心态，

这就是你创造高绩效文化的方式。它不是通过季度或年度绩效评估。我向你保证，这已经死了。这只是为了进行非常高级别的对话，以审查你已经讨论过的一切。它不应该令人惊讶。它应该更具重新调整性。我们是否仍然拥有正确的职位？我们是否仍然拥有正确的角色？展望未来，我们需要做出任何重大改变吗？但是为了促进反馈的对话，

伙计，如果你等到绩效评估，那就太少了，或者时间太长了。

所以你想关注你如何能够及时给人们反馈。如果你正在听这个，并且你像，哇，好吧，我现在对培训有了全新的看法。我可能会给你一个小小的建议，那就是，你真的不需要花很多时间向你的团队“讲课”来教他们一些东西。假设你的团队非常不擅长主持会议。我的建议是，酷，我将准备一个10分钟的演示文稿，讲解如何主持会议。

然后在接下来的一个月里，我会参加每个主持会议的下属的会议，并给他们每个人一个反馈。就是这样。这就是你培训人们的方式。这不是通过向人们连续两个小时进行演示和吐词，进行一些花你几天时间准备的正式演示。而是通过给他们快速反馈、快速见解、要求他们做某事，然后告诉他们下次可以做些什么不同的事情。