How complacency can be a company's downfall
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在本周的《最具创新力公司》播客节目中，Sonos首席执行官帕特里克·斯宾塞与詹姆斯·文森特讨论了为什么公司即使不需要也应该拥抱创新。</context> <raw_text>0 这是来自Fast Company的《最具创新力公司》节目，我们与有远见的创始人交谈，以了解他们的思维方式、创新方式以及他们可以帮助您和各种规模的企业吸取的经验教训。我是詹姆斯·文森特，Foundr的创始合伙人。这是一个关于Macintosh和拥有大胆目标的故事。故事设定在2004年、2005年左右，所以苹果已经成功推出了iPod和iTunes。

但说实话，他们的Mac业务有点停滞不前，市场份额大约只有3%。

而且这个类别本身，说实话，主要是一个商品业务，对吧？大多数人都在购买带有微软系统的戴尔电脑。所以软件在这里编写，硬件在那里制造，它们被强行组合在一起，会出现蓝屏死机，这简直是一团糟，而且很不酷，对吧？所以大多数人都认为电脑真的没那么好。所以他们想，好吧，我在工作中用一台，但它们有点蠢，因为它们工作得不太好。它们肯定也不优雅，有点丑。

所以有一天，史蒂夫走进我们在Marcom的会议室，说，我对Mac真的非常不满。我们的市场份额只有3%，而我不做3%的市场份额。我想要90%的市场份额。现在，如果你……

花一些时间和史蒂夫说这样的话，你知道，这并不令人惊讶，但重要的是要深入研究，了解他在说什么，因为它很大胆，但也非常尖锐。他谈论的是重新编排这个类别，使其摆脱商品的性质，并将其转变为高端产品。

于是，一场运动开始了。我们创造了“Mac与PC”的广告。如果你们中的一些人记得的话，这是最搞笑的广告之一。“嗨，我是Mac。”“嗨，我是PC。”“你好。”“我是Mac。”“我是PC。”“很紧。你还好吗？”“不，我不太好。我得了那种流行的病毒。”“哦，是的。你最好离远点。这个厉害了。”基于这样的前提，在四年多的时间里，播放了200多条广告，那就是有很多很多的原因……

不仅仅是不同，而且更好，好得多。我们只是看到市场份额不断上升。当然，如今这场运动我认为改变了Macintosh的一些维度。现在你坐飞机，环顾四周，你会看到相当数量的电脑是Macintosh，或者看起来像MacBook，因为它们只是被复制了。但我认为最重要的是要理解这个大胆的目标

是从现有市场的3%到未来市场的90%。他想要的未来市场90%是售价超过1000美元的电脑。他对现有类别的结构不感兴趣，那里只有3%。他感兴趣的是改变这个类别，以便他们拥有该类别顶级产品的90%，

这当然也是他们今天所做的。我今天的嘉宾是来自Sonos的帕特里克·斯宾塞，虽然他看起来像一个非常友好的加拿大人，好人，而且实际上也是，但他也会为他的公司设定大胆的目标，进行令人难以置信的创新，并以他独特而特殊的方式做到这一点。我很期待与你们分享这些。以下是我与Sonos的帕特里克·斯宾塞的对话。

所以帕特里克是Sonos的首席执行官，可能是音频领域最知名的品牌之一，当然也是家庭音频领域最知名的品牌之一，成立于2002年，价值数十亿美元，拥有1500名员工，帕特里克，你经营的是一家相当庞大且成功的企业。我想象一下，过去几年疫情期间，人们在家中花费了大量时间，对吧？我想你们，

做得相对不错，因为人们投资了他们的家。这么说公平吗？绝对公平。你知道，我认为这是一个冲击。显然，每个人都在转向家庭。但对我们来说，你知道，我们真的抛弃了我们当时的策略，说，嘿，我们如何给所有这些困在家中的人带来快乐？这确实帮助我们更加专注于我们的使命，并努力确保我们能够告诉人们Sonos如何真正改善他们在家的生活。

帕特里克，对于那些不认识你的人，我认识你，我很乐意给你机会来描述你如何加入Sonos，你之前做过什么。告诉我们一些关于帕特里克的事情，以便人们能够了解你的背景。是的，当然。所以我是在加拿大一个小镇长大的。对我来说，有两件事非常重要。一是二年级时，我接触到了一款叫做Commodore PET的电脑。

我非常喜欢它，并且对技术以及技术所能实现的一切产生了热情，也就是硬件和软件的交汇点。我参加了很多团队运动，最终在团队运动中担任领导角色，几乎参加了所有团队运动。我认为这两件事共同塑造了今天的我。

我职业生涯的前14年是在一家名为RIM的小公司工作，当时它刚刚起步。这是在我们发明黑莓之前。我加入时，公司只有150人，没有收入，也没有黑莓。我们将它发展成为一家价值800亿美元的公司，拥有17000名员工，遍布世界各地，每天有8000万黑莓即时通讯的活跃用户。所以变成了我们无法想象的东西，而是一家拥有伟大品牌的巨大全球公司。然后我想……

再次尝试，并有机会在Sonos工作，当时公司大约有200人，收入2亿美元。我们已经将其发展到今天，拥有1700名员工，收入接近20亿美元。所以我的故事实际上是技术、消费者以及努力建立有意义的文化和品牌，并为人们创造一个伟大的工作场所的交汇点。我忍不住想谈谈黑莓，当然，仅仅是因为……

你知道，每个人都知道我曾在苹果工作过一段时间，并推出了挑战黑莓或“CrackBerry”（如之前所述）的产品。

但当然，黑莓已经不复存在了。所以我很想让你谈谈，首先，你帮助这家公司在他们拥有黑莓之前就建立起来，你建立并发展了一家拥有大量追随者和非常忠诚的粉丝群的大型企业，对吧？非常忠诚的客户。是的。然而，有些事情出现了，彻底改变了一切，以及创新，对吧？

比如说，一种颠覆，一种创新。彻底改变了一切。所以回顾那一刻，我很想让你分享你所看到的教训，黑莓做了什么或没做什么，或者可以做什么或不能做什么，因为我知道你就在其中，毫无疑问，在那场对话中你可能是一个爱抱怨的人。所以请告诉我这个故事。是的，我就是。

同样，触摸屏和苹果以及它的革命性，产品上的按钮在某个时候也是革命性的，当时每个人都说，不可能，这没有意义，对吧？没有人会使用它，发生了什么。所以我们将它带入了一个

寻呼的世界，并彻底颠覆了它。然后当我们将它带入并将其与电话技术结合起来时，你知道，在那时，诺基亚、索尼爱立信、摩托罗拉都是巨头。他们说这家来自加拿大的小公司永远不可能，你知道，在这个领域有所作为。而且，你知道，我们通过真正地将不同的部分组合在一起，成为了智能手机领域的领导者。关于

iPhone也是如此，就像向前跃进，并关注计算、软件、无线网络等所有技术的交汇点。我认为我们，你知道，我们在某种程度上开始自满，因为我们在那方面取得了进展。你知道，我们有一个应用商店，但我们并没有像我们本可以那样努力推广它。而且你显然看到了苹果在这方面以及应用方面做出了巨大的努力，并开放了一些东西。

但我认为我们也因为苹果发布iPhone而分心了。Verizon向我们挥舞了一张巨额支票，基本上是为了在当时创造一款对iPhone的回应，因为AT&T拥有iPhone的独家销售权。我们偏离了使我们伟大的东西，我们实际上对iPhone做出了反应，并制造了一款

你知道，一款名为Storm的竞争产品。当我们推出这款产品，我们的第一款触摸屏产品时，那是一年一度的黑色星期五。那个周末，我们销售了几百万台，但这是一种糟糕的体验。由于Verizon的推动、回应以及iPhone的压力，我们仓促推出了这款产品。它基本上在一个周末内毁掉了我们的声誉。

所以我认为这里有一个重要的教训，我们可以讨论它与Sonos的关系，但我认为你必须注意，你必须意识到竞争动态中正在发生的事情，但你也必须小心不要仅仅做出回应，对吧？你必须了解你自己是谁，你服务的客户是谁，你的优势在哪里，并以此为基础进行对抗。坦白地说，我认为我们忽略了这一点，詹姆斯。然后我们有机会在那之后真正地改变我们的业务。所以我们每天有8000万黑莓即时通讯的活跃用户，并且

公司的一部分希望利用这一点。我们在iOS、Android和台式电脑上都让它运行。我们得到了无线运营商的大力支持，以使其成为行业标准，因为他们将iMessage视为威胁，他们也认为Android对他们的一些消息业务构成威胁。

我们真的遇到了一个经典的创新者困境，公司的一半人希望将黑莓即时通讯专用于硬件以销售更多硬件，因为那是我们所了解的和所做的。而另一半人意识到，不，这是一个改变方向并真正成为即时通讯和沟通领域标准和领导者的机会。此时，WhatsApp有……

我认为有500万日活跃用户，我们有8000万。我们可以利用所有这些动力，但我们作为一家组织无法做到这一点，因为坦白地说，人们害怕放弃硬件收入，并相信我们可以跨平台开发黑莓即时通讯，这将是一项业务。关于Fast Company社区，有很多人在各种规模和各种类型的公司工作。

并且可能都在问自己，我该如何解决创新者困境？我该如何成为一家更快的公司？所以，你知道，我想知道你如何看待这个问题以及从黑莓中学到的教训。我觉得你即使不需要也进行了创新。

这是一种非常有趣的思考方式。因为我知道你主导着家庭领域，我看到的只有新产品、合作以及各种超越家庭的创新，而你已经牢牢地主导了家庭领域，并且显然拥有非常非常成功的业务。所以让我们也许只谈谈这个话题，比如在不需要的时候进行创新。人们应该如何

思考这个问题。我的意思是，我有这样的经验，我倾注了14年的心血和汗水来建立一家公司，并看到了当你不再努力突破舒适区时会发生什么。我认为这对我们个人和公司来说都是如此。所以我认为对于许多可能正在收听或观看的人来说，最难的事情之一是

你需要专注才能将你的公司发展到某个阶段，对吧？它必须达到一个点，在那里你正在测试产品市场匹配度，你正在达到一个点，这行得通，就像你拥有闪电瓶吗？然后发生的事情是，如果你不小心，你可能会对这种情况感到自满。

然后想，好吧，我们得到了它，我们让它继续发展，我们会没事的。我们已经看到一些公司在疫情中出现这种情况，对吧，他们认为他们已经说了一切，他们认为他们会没事的。现在他们意识到，哦，不，我们没有，因为他们没有利用疫情来更加努力地推动，并进一步推动他们的组织。

但这确实推动了我，就我们还能做什么而言？我们还能将我们所创造的东西带给哪些人？我们还能创造什么？所以我会给你举几个例子。当然，一个让我们的组织感到不舒服的事情，就像黑莓即时通讯跨平台会让RIM感到不舒服一样，那就是我们与宜家的合作。真正地走出我们的舒适区，你知道，我们从未与任何人合作过共同开发和共同设计产品。

组织内部有很多不适。但我把它看作是那些时刻之一，嘿，这里有一些东西可以让我们尝试新的外形尺寸、新的价格点，让我们进入新的国家。我们与宜家做了很多工作，看看，在他们考虑从Sonos想要什么时，客户及其生活中的位置是否存在交叉？所以我们有一个很好的重叠。

在那里。然后这意味着以不同的方式工作和一起工作。它挑战了许多内部人员，但这帮助我们成长，并思考不同的方式，并思考新的伙伴关系。所以这也让我们考虑像汽车之类的东西，对吧？

所以我们与奥迪合作，我们第一次将Sonos放在汽车中。这对人们来说很不舒服。但我们希望成为世界领先的音响体验公司。这意味着要超越家庭。这意味着推出我们已经推出的便携式产品。

以及学习如何进行电池技术、蓝牙以及家庭以外的事情。我可以向大家保证，所有这些事情都会让内部人员感到不舒服，让他们走出舒适区。詹姆斯，这正是必须持续发生的事情，以便我们作为个人变得更好，Sonos作为一家组织变得更好。我要讲一个故事。当我和你第一次见面时，我们聊天，我们通过一位董事会成员认识，

我记得在那次通话结束时，我开玩笑地说，“帕特里克，你需要多出去走走。”你笑了。当然，我们的意思是Sonos需要走出家庭，而不仅仅是在家庭中。这是主导一个类别的舒适感，然后成为文化的一部分，然后由于它非常舒适而回避创新。

所以内部，也许你可以再告诉我一些关于你如何管理创新的信息。比如你如何保持这种势头？你是怎么做到的？

所以有一些事情你可以有机地去做，然后也有一些事情是非有机地去做。从有机方面来说，我们有一些团队正在探索。我会说，有些人更像是探索者，而有些人更像是建设者，从某种意义上来说，他们会逐渐使产品越来越好。你需要在组织中同时拥有这两者，并且你需要保护探索工作，以确保它们获得足够的

氧气，以达到你了解并可以制作原型、测试并说，好吧，这有潜力或没有潜力的地步。如果我不小心，如果我们的团队没有真正注意保护人员、预算和空间以让人们真正去做这件事。然后我们成功地引入组织的另一件事，我们刚刚通过Sonos语音控制向世界展示了这一点，那就是我们

实际上也在收购我们认为拥有伟大技术并且非常具有创新性的公司。我们将他们带入组织，他们提供了一剂真正的创新、灵感，所有这些都能让我们获得新的东西。我会说他们帮助激励组织中已经存在的人，但他们带来了新的视角。

我喜欢你对探索者和建设者的定义。这并不是说建设者没有探索现有产品的开发，而是创造苹果的定义，它是乔尼·艾夫的设计工作室，对吧？而且只允许三到四个人进入。产品

乔尼在苹果文化中所获得的保护是巨大的，而且是陡峭的。在一家公司中，随着资深人士、重要职位、运营效率以及现有商业模式的延续，会形成一种势头，这将成为公司的能量，除非首席执行官说，很好。

但这里10%到20%同样重要。我知道它现在没有带来回报，但它是我们的未来。没错。所以我们需要这些人，保护他们，照顾他们，培养他们，几乎带来

几乎不同类型的人。比如，你对这些人考虑得是否有所不同？你，比如，你如何隔离？我会说两件事。一是人。所以我们从我们收购的其他初创公司中引入的一些人，以及

来自Sonos早期的一些人，对吧，他们一直与我们在一起，我们实际上让他们承担了新的创业项目，对吧，因为他们帮助建立了这家公司，他们的优势在于能够勤奋并且能够找到新事物并在一定程度上建立它。但我还要说的是，詹姆斯，我们非常像苹果那样，创建了这些团队，对吧，在这些我们保护的领域。但我认为最大的区别是，我确实向其他

领导者宣扬这一点，我认为我们与整个组织分享我们正在开展的工作的想法和概念非常重要，因为我认为看到我们正在开展的所有工作会激励团队的其他成员。我认为这会促使他们更多地思考他们所在领域可能实现的目标。对。所以我们在这一点上有所不同。我认为这是未来的方式。我发现这是一种非常非常强大的方法，可以让人们对未来充满灵感和兴奋。

或者他们可能会看到与其他团队之一合作或一起构建全新事物的机会。我认为在当今时代，让每个人都试图连接点，这是一种强大的力量。到目前为止，我们发现这是一种非常强大的力量。我还记得我们互动时，

实际上只是一个非常简单的指标。我认为Sonos过去所做的是计算他们所在的家庭数量。我记得我们讨论中出现的一个关键对话是，我们需要从计算家庭数量转向计算人数。我在过去一年左右的时间里注意到，品牌确实发生了一场变革。我觉得它……

更出现在世界各地，更具文化性，与人们联系更紧密。老实说，我认为我过去认为Sonos就像房间里藏在角落里的扬声器。是的。我开始认为Sonos是人们随身携带并进行互动，并将音乐当然带来的情感带给他们的东西。你想要

你想谈谈这个吗？是的。我的意思是，这对我们来说是一个巨大的突破，它与情感方面联系在一起。我认为这来自于，你知道，更多的是一种工程理念和这些漂亮的产品，对吧？我们非常自豪。我认为没有人像我们的人民那样关心建造一种令人惊叹的产品。我们建造这些东西是为了让它们在你的家中使用10年以上。

但是使用我们围绕家庭和房间的指标，然后，如果你看看它在我们的思维方式中以及我们向世界讲述我们故事的方式中的体现，你会看到很多我们产品作为主角，房间里没有人。是的。

每个人都喜欢Sonos的原因是——它在自我发挥。对吧？它创造，然后我们说，哦，这看起来太棒了，对吧？我们对此感到非常自豪。但是你并没有像你应该的那样与，好吧，人们实际上是如何使用它的？我们正在做什么？然后你观看，你会看到，就像，即使我们查看，

你知道，当我们对人们进行这类事情的研究时，他们非常高兴，他们很兴奋。就像开始的舞会一样，所有这些事情。这就是我们需要利用的东西。这就是你现在看到的，就像我们最新的产品Ray发布一样，你会看到人们在那里，对吧？他们沉浸在视频和音频的实际体验中。所以这些感觉的融合，就像将它们带入其中，带入那里的世界，并真正通过音频感受到这一点。我认为这让我们

更好地了解人们的情绪如何对某些音频、某些视频以及那里的一些事物做出反应。这在我们如何看待人们和为他们服务方面取得了巨大的突破，而不是这个田园诗般的、精心策划的房间，它实际上并不存在，对吧？就像你永远找不到任何东西都不在适当的位置，对吧？我们知道这不是现实生活。我们知道现实生活要复杂得多。

我们想融入现实生活的混乱。我们想提供真正有助于让生活变得更好的体验。

我认为这是关于你与全新一代人建立联系，对吧？作为首席执行官的你表示，Sonos不需要成为我父亲的品牌，对吧？就像，哦，我从小就接触Sonos。它们总是放在家里，但我现在将使用这个新东西，因为它更酷。这位名人说它很酷。所以我应该去使用它。所以在这方面有巨大的好处，那就是打造伟大的产品。你是一家伟大的产品公司，对吧？这是你的基础。这是苹果的基础。他们是一家伟大的产品公司。

在此基础上建立的是对世界正在发生的事情和接下来会发生什么的文化理解。实际上，苹果在2000年代初期已经达到了这样一个点，我们进行了一项调查，孩子们并没有真正与这个品牌建立联系。他们说，“我不知道。有一款iMac，但随便吧。他们并没有真正为我提供产品。也许我父亲是一位艺术家，他喜欢它们，或者是一位设计师之类的。”iPod显然是开始，并变成了iPhone和其他产品的序幕。

绝对是下一代。我的意思是，因为苹果当时已经是一家20年的公司了。当然，它的第二阶段比第一阶段大得多。Sonos的未来是什么样的？你将走向何方？你知道，我们希望在人们体验声音的任何地方都能出现。从长远来看，我们也会超越这一点，你知道。最终，没有我们不应该参与的音频类别。

它非常符合苹果的理想，即成为一个令人向往的品牌。你知道，我们没有，我们没有谈论试图创造廉价产品并试图解决需求。就像你仍然必须代表某些东西，我们代表，你知道，伟大的声音。我们代表简洁、轻松。我们代表联系。

我认为苹果已经带头表明人们想要这一点，对吧？他们想要大规模地做到这一点。所以，你知道，我们正在以其他人从未做过的方式为声音做到这一点。当人们想到声音时，我们希望他们想到Sonos。这就是我们在考虑未来十年时真正推动的方向。

应该吸取哪些教训，以便大公司不会失去它们所拥有的优势，并且不会发现自己像黑莓一样？我从你那里听到的是，不断地、无情地在

你已经建立的文化之上建立创新，这种文化非常注重产品。所以这并不是说不要做你自己，而是要不断地努力突破你的舒适区，引入新人，这样你才能不断前进。詹姆斯，我要说的一件事是，你知道，从黑莓的经历中，我们几乎直接回应了iPhone，你知道，我们用黑莓Storm所做的事情是，我认为人们也需要仔细考虑

如果你看到你的竞争动态或集合中发生了一些事情，那么对你作为一家组织来说，正确的步骤是什么？所以，在Sonos，我们看到亚马逊和谷歌推出了这些廉价的低端扬声器，对吧，带有语音功能。所以组织中有一部分人说，哦，我们应该去制造这些25美元的扬声器，你知道，制造更好的25美元扬声器，然后，你知道，正面竞争。我说，这正是我们不会做的事情。

对吧，因为这非常像用更差的iPhone回应iPhone。相反，我们说的是，不，我们一直以来都主张为客户提供选择，以及所有服务的自由选择。所以我们将亚马逊和谷歌语音助手整合到Sonos产品中，只有Sonos才能做到这一点，以与我们为人们提供的方式相同的方式为人们提供选择

在本周的《最具创新力公司》播客节目中，Sonos首席执行官Patrick Spence与James Vincent讨论了为什么公司即使不需要也应该拥抱创新。</context> <raw_text>0 任何音乐流媒体服务的选项。所以，让我们也给他们提供任何语音助手的选择。这是一种不同的竞争方式，发挥你的优势，对吧？就我们所代表的和我们是谁而言，而不会直接回应。而且我认为，公司，尤其是第一次创业的创始人或首席执行官，往往会做出回应，而不是花时间去弄清楚，不，对我们来说，继续在我们所构建的基础上进行建设，并忠于我们自己的正确方法是什么。

我们如何以略微不同的方式参与其中？我认为这对人们来说是一个非常重要的教训。是的，我认为一次又一次地证明，人们会为良好的体验付费

体验、产品、服务，并查看一个类别，说，哦，不，不，为了竞争，我们必须降价。实际上，有时你需要涨价才能竞争。对我来说，Sonos就像它那一代的Uber一样。有点像，哦，在Sonos之前，在你的房子里播放声音简直是不可能的。你就像，哦，我有这个东西，但是你连接了这个东西和那个东西，我不知道，你有吗，哦，去你的，播放吧，你已经

完全正确？突然Sonos就像，它就是能用。是的。我记得拿到第一个Sonos，不管是什么，把它放进去，几个扬声器，点击一下。哦，我的上帝，它能用了。每个人都像，我想播放音乐。哦，直接跳到那里。什么？那是什么？点击一下。它能用了。对吧？不知何故，索尼，我的意思是，所有这些似乎拥有家用消费电子产品的其他公司，

没有看到这一点，或者没有理解这一点。你认为这是什么原因呢？嗯，实际上，我认为这是黑莓、Sonos以及苹果所做事情的共同点。它实际上是利用软件和一些新兴技术来颠覆一个行业，对吧？所以即使是黑莓，

我的意思是，现实情况是，诺基亚或摩托罗拉拥有一切东西，能够创造其中的一些东西。但他们缺乏的是软件方面的专业知识，无法真正构建连接到下一代技术的钩子。Sonos也是如此，你可以将这些部分组合在一起，创建一个完整的家庭音频系统，将路由器与你可以单独购买的某些软件结合起来，比如索尼扬声器或Bose扬声器或其他一些东西。但这简直是一场噩梦。是的。

实际上去做。所以我们所做的是将所有部分整合在一起，让客户更容易使用。如果你能做到，就像幕后有火箭科学级别的复杂性，就我们所构建的东西而言，但如果你能将所有这些都简化为对客户来说非常容易的东西，你就会在这个特定领域获胜。我们所做的就是将我们可以整合在一起的许多不同领域整合在一起，为客户创造出极其简单的东西

这是一个制胜策略。我会说，这对黑莓来说也是一个关键因素，因为你可以创建在手机上使用电子邮件的功能，但这对客户来说是一场噩梦，直到我们让它变得非常简单。我认为苹果在方面也做到了这一点，你知道，你可以使用任何手机并获得第三方应用程序，但苹果通过App Store实现了这一点。

在能够通过他们所做的事情做到这一点方面很简单。因此，这些事情，你知道，我们事后看来，认为理所当然的事情是巨大的突破。你想寻找那些领域和趋势，而目前的领导者不一定考虑这些领域和趋势。因此，索尼、松下、Bose，音频领域的领导者，他们没有在软件上进行任何投资。他们没有考虑流媒体和互联网以及所有这些事情。

我们利用这一点，并利用这些行业趋势来构建我们知道他们无法构建的东西，并为客户提供一种体验，如果他们愿意，可以在他们家的每个房间播放音乐。

我想转向文化，以及你和将Sonos与其他几家公司进行比较。然后我想听你谈谈Sonos。所以我只举几个例子。我将使用Netflix，因为我认为这是因为我一直在使用苹果。所以我这次将使用Netflix。大约10或12年前，他们推出了一件令人惊叹的事情。这是一份关于应该来Netflix工作的人员类型的文件。其中有很多非常非常有趣的事情，但这绝对是关于最好的人。

他们在过去十年里吸引了一些最优秀的人才。而其中一件让我印象深刻的事情是，我们不是一个家庭，我们是一个团队。

我们可能是一个小队，会有球员和替补队员，他们，你知道，但我们想要A级球员，我们不是一个家庭。这并不是说我们不会互相照顾，但我们期望一个高绩效的环境。我想提出的另一个参考点是，在与史蒂夫共事的最后两三年里，在他去世前不久，他创建了苹果大学，苹果大学。他请来了一位非常优秀的教授，他了解所有这些事情，并且他

我们一起制作了这些小卡片，有点像领导力牌组，这是一个大约36张卡片的牌组。它们有点像苹果的真正含义。

作为一种文化。如果你被问到这个问题，你会怎么做？他创建了苹果大学，所有直接来自，我认为是直接到高于通过这种苹果大学，这有点像，我们如何处理事情？你知道，每一个肯定的答案都有上千个否定的答案，比如停止对事情说“是”，开始考虑你对什么说不，你知道，诸如此类的事情。我只是给了你Netflix和苹果的例子。作为领导者，你如何在这个方面创造能量，你知道，来

舒适的，好吧，帕特里克是一个友好的加拿大人。回到这一点，你不需要反复无常就能在一个组织中创造能量。正确。你不需要很难相处。那么，作为Sonos的领导者，你如何做到这一点呢？作为领导者，我关注两件事。一个是战略，我们已经讨论过，想要成为世界领先的音响体验公司，以及移动音响如何融入我们正在努力实现的目标。但我对我们的文化方面也有一个抱负，那就是我们希望成为一家适应性强的公司

一家受人尊敬和持久发展的公司，人们可以在那里做伟大的工作，每个人都感到受到欢迎和包容。因此，我们在组织内部建立战略和文化方面有具体的陈述。所以这就是我们投入精力的地方。从根本上说，战略很容易，因为它是你参与和获胜的地方。我们在声音领域参与竞争，并通过体验获胜。因此，我们有一套体验原则，我们对整个组织进行培训，这就是Sonos体验的样子。

以及我们正在努力构建的内容以及我们如何实现这一目标。然后，我们对每个人都期望的一套行为，就他们所遵守的行为而言。我会说，詹姆斯，很多都是来自高水平的运动队，成长并理解到存在各种不同的人格，并且需要各种不同的人格

个性和专业知识才能创造出伟大的东西。但你不必容忍混蛋，我认为过去我们有时可以接受的一些事情。这并不是要让某人相信这个机会。而是要给他们讲述故事，让他们有机会与很多人见面，并了解，这对

你们俩都有好处，对吧？就那里有什么而言。你想加入一家正在以这种方式努力创造一些特别的东西的公司吗？但我认为，在这一点上，我们可能在某种程度上受益于，你知道，你正在为一家实力雄厚的公司进行选择，但与此同时，它也是一些大型科技公司的挑战者，对吧？所以我们能够吸引一些

非常非常有才华的人，他们真的想深入研究并推动那些在大得多的组织内部无法发生的事情。如果我是初创公司创始人，我也会利用这一点来吸引人才，那就是你在这里有机会获得体验，以及可能比其他任何地方都更广泛的影响和参与。

我们利用这一点来发挥我们的优势，但我认为你可以合作。你可以尊重他人。你可以继续做这些事情，并且仍然互相推动。对。我认为这很难。我认为我必须树立正确的榜样。我的领导团队也是如此，但我遇到的许多公司与我不同，我衡量我的团队成员的方式是，一半基于他们取得的成就，一半基于他们取得成就的方式。他们是如何领导的，你知道，根据我们的行为，他们如何在组织中表现，所有这些事情。我认为。

我认为这对于建立持久的事物非常重要，因为对我来说，这与我们今天做得如何无关。对我来说，重要的是Sonos是否在成长，在我离开后10、20、30年后仍然具有相关性，成为一种文化力量。

归根结底，这是我们创造对世界产生积极影响的东西的机会。对。因此，一些离开Sonos并开始另一家公司的优秀人才将把他们在这里学到的一些东西带走，并希望在那里使用它们，创造一种文化，让人们能够做伟大的工作。他们想在那里。每个人都感到受到欢迎和包容。他们正在创造令人惊叹的产品。如果我们能够产生这种影响，我认为这是我们对世界所能产生的最佳影响。

这太好了。你试图创造一种文化，让人们能够生活在其中，合作，发挥彼此的最佳状态，互相合作，而且你不需要混蛋就能实现创新。你只需要推动创新。

温和但坚定地，但你可以创造一个安全的环境来做到这一点。你知道，尊重是其中一个关键因素。因此，尊重、所有权，因此人们会对这种所有权产生一种感觉，我们都是所有者，并且通过我们仍然继续向每个人提供股权的方式。透明度也是如此。因此，再次回到分享我们在整个组织中正在开展的工作的这一点，以及合作。因此，所有这些事情，我认为，都建立了一种

信任的文化，以及我们正在努力做的事情。但尊重也意味着，如果你不同意某些事情，或者某些事情偏离了轨道，而人们假装它没有偏离轨道，你应该说出来，对吧？说，不，这很重要。我需要提出这个问题并解决它。所以我认为尊重对我来说是正确的。我们以这种尊重的方式对待彼此。

我从科技行业中看到的情况有时并不总是这样。而且我认为这实际上是让我们与众不同的事情。但我会告诉你，有时这会被误解为友善，而升级并不是友善的，对吧？或者诸如此类的事情。因此，我一直，我的领导团队也一直在努力教导人们，不，尊重意味着你确实应该大声说出来，并且拥有所有权，对吧？以及这些事情，合作并不意味着我们都同意并妥协并创造出一个糟糕的产品。

它仍然意味着，你知道，我们一起努力，有时我们会处于必须不同意并承诺的情况。因此，我们有一些人承担某些责任并做出某些决定，而人们不会同意这些决定。我们仍然尊重他们这一点。我们继续前进，对吧，就我们所做的事情而言，因为所有这些都存在巨大的张力。它总是相互冲突，并确保我们能够以一种尊重的态度解决这个问题，坦率地说，这是一种超能力。

我认为我与Sonos的帕特里克交谈的最大收获是，即使你不需要，也要不断地思考创新。即使你主导了一个类别，发生了什么？发生了什么变化？你的组织中是否有不断思考成长和发展的人，而不仅仅是现有产品的下一个版本的发展方向，而是

是否有新的类别？是否有新的方法？他以软件为例，在

整个大型公司基本上都没有考虑过。这是Sonos的基础，破解了音乐只是一个点击按钮，它就能在你家里播放的事实。所以我想，是的，即使你不需要，也要不断创新，这是我想分享的第一个教训。我认为第二个教训是，我一直在取笑帕特里克是来自加拿大的好人，因为我们总是保持这种关系，但我确实认为他非常具体地、战略性地

指出，你可以成为一家创新的公司。它不需要反复无常，不需要尖锐的肘部。它可以是合作的。我认为他非常自豪地谈到了他所创造的文化，这是一个伟大的工作场所，也是一个非常创新的工作场所。取得这种平衡并不总是最容易的事情。我认为这是对帕特里克领导能力和Sonos成功的证明。

好了，本期节目就到这里。如果您是新听众，请务必在您收听的任何地方订阅《最具创新力公司》。如果您喜欢本期节目，请在Apple Podcasts上给我们留下评分和评论。

我们想听听您的意见。请告诉我们您想在这个节目中听到更多关于什么内容，或者给我们发送电子邮件至[email protected]，或者使用主题标签#MostInnovativeCompanies在Twitter上与我们联系。《最具创新力公司》是由Fast Company与Founder、FNDR合作制作的。我们负担不起铃声。我们的执行制片人是Joshua Christensen。声音设计和编辑，Nicholas Torres。

Matias Sanchez撰写。我们的预订员是Alex Webster，我们的制作协调员是Nikki Checkley。本播客是与Founder的合伙人Stephen Butler、Rebecca Jeffries和Nick Barham以及Founder团队的其他成员合作完成的。