Deep Dive
Shownotes Transcript
大家好这里是由美人物推出的播客栏目关键角色我是栏目的主持人周杨在这里我们会找到行业公司或者热点事件里的关键角色来一起聊一聊当下年轻人感兴趣的商业故事你可以在小宇宙喜马拉雅苹果播客等平台找到我们
本期我们一起聊天的嘉宾是海底捞的执行董事董事会副主席周兆成周总今年是周总在海底捞的第六年这几年海底捞的一些新变化比如说大火的科目三有的门店推出了洗头的服务还有海底捞走进大学校园开了很多的校园店这些动作的背后其实都能看到周总的身影
那么周总之外来到本次播客的还有美人物的作者饶彤雨她之前写过几篇海底捞相关的稿件然后和海底捞的很多一线员工也打过交道当然她本人也是海底捞的爱好者然后下面先请二位来和大家打个招呼好大家好我是美人物的彤雨今天非常高兴能够跟周老师两位周老师一起聊一下对
对一起来聊一下咱们整个火锅整个餐饮和我们的海底捞周总跟大家打个招呼大家好我是海底捞周兆成很高兴今天有这个机会跟大家做一个交流嗯
其实我们当时查了一些资料嘛然后我们特别特别好奇就周总您是 18 年加入海底捞的嘛就是可能不关注行业的很多我们的读者朋友不是很了解听众朋友不是很了解我们就想问的第一个问题就是
您的 title 是董事会副主席首席战略官但是您自己呢您对您在海底捞的身份认知是什么或者说您觉得你扮演的角色是什么就是一个海底捞人吧因为我觉得其实不管在哪个岗位即便是到董事长董事长可能多一个头衔叫创始人然后到不同部门再到普通员工门店的管理人员大家一个共同的身份就是海底捞人嗯
而且聊天聊起来的时候用这样的一个称呼其实都觉得挺亲切的周总以前我们是半个同行不是半个我是以前是整个整个同行对就是因为我在中国媒体也做过然后在国外媒体在新加坡媒体也做过尤其是传统媒体和互联网媒体都有参与过所以也是一个很好的积累如果说把一些 24 年的媒体经验再转移到
媒体经验和媒体管理经验包括媒体运营经验能够转移到一个新的模式或者是新的一个平台上面其实我还是当时是蛮期待的当时您简单说就是有一种好奇想来探索它那您最好奇海底捞的是一方面呢它怎么样成为一个从大家一般人认为的一个传统企业
能够成为一个这么多人津津乐道里面的故事里面的这个管理模式还有它纯粹从传播的角度来看它达到了一个非常好的传播效果
这些其实都对传播人来讲其实都是值得去探究的你当时应该也是跟张总应该有聊过是吧就你们也会有面试当时有没有说聊了什么样的话题或者说张总会觉得为什么会选择一个媒体人然后来当我们这个首席战略官当时有没有面试的因为我们原本是还是比较熟悉的朋友
所以大家也比较了解然后性格呀做事方法呀为人处事啊都有一个非常长期的一个信任在或者过去这么多年它就是一个互相了解互相确认的漫长的面试过程漫长的季节您刚才其实提了一直也在提到说海底捞挺特别的就是从你进海底捞之前包括你进海底捞之后都会有这种特别明显的感受
就是那他跟您之前待过的那些媒体具体你自己感觉到最不一样的地方在哪里你要说最不一样的当然这个罪也未必是知罪但是我可以因为你这样问到我就直播直接转运一下说
海里捞真正是一个随时把用户所谓的用户是互联网语言对我们来讲就是顾客真正是无时无刻不把顾客放在中心位置的这样的一个企业所以海里捞一直讲一句话就是员工是一个一个凝聚的顾客是一桌一桌抓的
这句话我觉得还是特别的就真正听进去的人他才能够理解海里捞的这些核心的一些文化观跟价值观那就您自己而言呢就是我理解我如果刚到一个新的企业我可能也听完这些话也就是觉得就是一个普通的企业文化宣传左耳朵进右耳朵出了那就您自己怎么切身体会到这个事情是真实存在的
是它影响到了你的某个工作吗还是你真正看到了海底捞里有什么样的人触动到你我觉得它肯定会有一个真正 shock 到你的时刻你才会意识到这不是空话吗就以科目三为例就是去年下半年比较火的
我们在科目三比较火的时候呢首先你想到顾客的反应是非常的热烈的那么多的顾客这个从各种评价社交媒体上的反应包括顾客的参与还有他们的分享对员工的关注等等其实都是非常给我们带来很多正向的这些鼓励啊
所谓顾客是一桌一桌抓的这个角度来看达到了效果它对顾客产生了一个正向的引流的作用但这个时候我们同时就会有一些人就会考虑到包括其实有的顾客也帮我们考虑到说你员工会不会太累了你的员工是不是真的每个人都适合跳舞
你的员工是不是会出现一边跳舞但是其实心里很不愿意勉强的对吧那我们采取什么办法呢第一你首先你要慰劳员工比如有的员工就给他买鞋啊因为鞋这个要更舒适的鞋有的同时给员工就讲你们如果不喜欢或者你们不要跳完全是可以的就没有强制千万不能强制
有的人他是属于射牛的型他就是你不要他跳他都要跳的有的人他是射孔型那就你不适合你就不要跳对吧就好像其实我记得那时候网上也有一个就很多人关注到的我们的一个女员工表情不是那么的开心
也激起了很多大家的共鸣说你怎么会去好像员工很委屈但其实对确实很委屈的是这个员工其实并不是不喜欢因为当时的顾客跟他讲说我要拍你跳空三他说可以他说那你要酷一点
然后他酷一点他认为就是没有表情叫酷嘛所以他就是用很严肃的表情但是结果就引起了很多误会但这误会我觉得对我们也是一件很好的提醒就是你应该是这样做的就不应该让员工觉得说这个是一个
任务那你怎么样让员工觉得这不是一个任务呢你就给他一套机制就是你愿意来参与你就来同时你有相应的这个激励的一个关联你如果不愿意没问题啊所以你可以去发挥你别的长处啊但我代入一下如果我是打工人的话
如果门店就是经理跟我说你想跳就跳不想跳就不跳我觉得我还是会有一种压力我还是会觉得大家都跳为什么我不跳其实您之前也提到过就海底捞现在没那么想要也不是说放弃标准化但是你们在寻找一种个性化但我觉得如果有一个制度标准它已经既定形成了或者大家一个氛围都鼓励的情况下你其实身处其中你是很难就说
我一定要去寻找我的个性我想不跳就不跳的这里面个性化我稍微澄清一下这种个性化它指的是针对顾客的需求顾客的需求是你为他提供标准化的流程和服务的范围包括产品的之外要去用一些个性化的方式去满足顾客的一些特别的需求
你比如有的人会更怕冷一点同样的空调你就给他加个披肩但不是所有人都需要披肩的这就是一种个性化的虚
但是员工的管理或者整个门店的管理其实我觉得标准化是一个管理动作而且是一个从管理学的角度来看是一个企业最基本的一套运作的机制就如果你们有一个标准化运作机制换句话讲在企业管理里面标准化意味着公平公正就因为所有人的标准都一致叫标准化对吧那大家都按照同一个规则来做这就是公平公正
这个时候过度去强调个性化其实变成是一种伪命题我要去尊重每个人的个性就从管理的角度如果这样的话我觉得每个打工人最希望的愿望我自己也是一样最好就是不干活多拿钱你的个性化需求最强的就是这个但是可能实现没办法抱歉实现不了
你们刚才提到说有奖励跳科目三的员工鞋子什么除了鞋子还奖励什么奖励钱了没有都有每个门店其实它有这个就是我们可以实现个性化的就每个门店的店经理他可以根据自己的员工的情况他去做相应的激励有的叫激励有的我们不叫激励可能就是一种亲情化的关怀就是一种关心比如呢
比如说可以让他买鞋其实也是一种激励的方式未必都是通过现金通过货币化的方式它也可以通过一种感情化的一种方式或者说它融合了同时沉甸店的既是一个货物是一个产品同时它也是一份心情
我刚才为什么问鞋和钱的这个问题听起来很现实但是因为我们在来之前还在想一个问题就是像您刚才说的一些亲情化的关怀呀说给年轻人一些向上的这种期许等等都是你们比较看重的嘛
然后我们就会联想到现在很多年轻人他可能没那么会被这种比较虚的东西给打动大家就是那种非常直接的我来你这干活你就要给我钱现在我感觉包括我们身边也有很多年轻朋友他都是变得更加怎么说呢就我们很怕领导给我们画饼
就是我会很排斥这种企业文化就是那像海底捞是怎么去看待这个问题的呢或者你们是怎么去真正的理解和平衡这些年轻员工的诉求的呢就他们到底需要什么刚才讲那些诉求你都有吗您指的是哪一种比如说你提到的什么更在意当下的这种激励啊而不在于说未来的这种期许跟憧憬啊那些
对我个人而言我肯定还是会有在意未来的发展的就是你对未来是有憧憬的对我自己老实说我自己是会有的你也是年轻人是但我只能代表一部分的年轻人肯定还有一部分年轻人所以我觉得这里面我是不太我是会比较注意的把这种标签化去掉的我不会去说年轻一代怎么样
我只能说有一些现象在年轻人当中是这样的因为我为什么刚才问你这个问题不是所有的年轻人都有同样的想法大环境可能相对来讲现在的年轻一代跟上一代人他会出现一些在价值观上面或者在面对一些问题的时候的处理方式上面会出现一些差异
但整体来看的话我觉得确实是现代一代的年轻一代的这种因为他成长的环境受的教育包括所掌握信息跟接触世界的工具有很大的进步那是一个革命性的进步现在你掌握信息跟世界沟通的这个能力是大大加强那这种就会反映在他们的生活方式跟待人处事还有价值观上面所以会变得更开放这个视野更开阔心胸更宽广
但是也不是所有人都这样对不对就相对来讲从一个更就是大概率或者大范围的角度来看是这样的整个整体社会是这样往前进步的所以那作为一个企业或者作为一个商业的组织你在这样的一个大的环境底下里面你肯定就要去适应这种时代的变化对于年轻一代呃
在职场上也好或者是在工作环境里面也好我们要去更多的照顾他的需求但是不管怎么样一个企业的核心的价值观它是其实没有太大变化的
比如说海底捞的双手改变命运的核心价值观就刚刚您也是讲到一些职场上现在年轻人其实对工作心态和预期其实都有一些变化那在这种情况下我们的海底捞年轻一代的新员工在他们的培养或者扶持上海底捞有和之前有做过一些什么变化吗我觉得核心的那个管理体系跟晋升体系是没有做根本性的变化的
因为那个是对所有人都一致对所有人都公平你也不能因为说他是年轻人所以你就要让他去超越很多表现比他更好的人年纪比他大一点的人再说只是因为你年轻我就让你提拔到这个位置这肯定是不公平的只是为了一种公平而制造了一种新的不公平
但是我觉得核心是你的这种评价体系和考核体系还有竞争体系是公平公正的那这个部分里面其实就没有所谓年龄的限制这是第一第二我们本身海鲁捞门店的员工的平均年龄就相对是比较年轻的大概是多少年有
门店的员工因为比较他也分两类一类比如说是有在后堂的然后有在大堂做服务员的相对来讲大堂服务员他们的平均年龄会低一点比后堂的来讲会低一点那么门店店经理这个层级现在平均年龄是 33 岁非常年轻非常年轻而且都很有朝气因为店经理他也是要从服务员成长起来的嘛
所以电竞里平均年龄 33 岁你就想这个服务员的这个平均年龄就更往下低往下会更年轻一点就他们还是会相信双手努力可以改变命运就是会相信这个价值观
对我觉得这个是一个你大概也不会去怀疑这样的一个价值观吧因为你只要通过努力关键是在一个企业里面或者在整个社会里面也是一样啊所以有没有给它提供一个公平公正的平台让它去获得你的努力跟回报是成正比的我觉得这是一个我们去努力创造的一个目标
因为我们之前也写过蛮多海底捞的稿子然后也跟很多一线的员工打过交道其实我感觉大家还是存在一种担忧的因为像之前大家都提到海底捞大发展的时候是咱们城镇化轰轰烈烈拉开大潮然后很容易拖电然后门店发展速度也特别快
所以你从一个普通的大徒弟二徒弟然后慢慢成长为后备经理这种三大经理就会非常的怎么说我们的体系好熟悉就是会做了一些功课然后会觉得也有一些员工会说
还是会担忧就如果我拓电的速度慢下来我没有办法再去很容易的去当一个新的后辈经理我可能就会有一些怀疑就是所谓的这种海底捞最核心的价值观这个问题就是真的很想听听就是海底捞的内部的看法
这是一个成长的烦恼这首先我觉得这是一件非常好的事情大家都觉得说那我怎么去实现双重改变命运呢我怎么去为未来的发展能够有更好的规划呢这就说明他是有思考的
因为有的人是我在一个单位工作我就拿一份薪水对吧拿了这份薪水反正现在也还挺满意的那我也不会去想未来太长远的事情但是有很多有些有上进心的人他会去思考的我未来几年能不能够跟企业的发展的这个节奏契合能不能够有机会说跟企业的这种同频然后能够获得自己的发展所以这一点我觉得首先你接触到了他有这样的一个顾虑我说还蛮高兴的
第二呢双手改变命运其实不是靠拓电的
拓电是一种其中的一种方式或者是其中的一种路径因为当然能够算得出来的你拓电拓电你就会开更多的店开更多的店就有更多的当电经理的机会当电经理的机会就有机会带更多的徒弟它是一种很正常的一种思路逻辑但是第一海底捞还是会继续增长的我们还是会继续拓电的只不过拓电的速度可能在不同的年份它会有一些差别
那这是换句话讲就是机会的这个通道宽和窄的问题并不是说没有那相对比以前窄了一点那你但凡你是个优秀的人你其实不担心的你一定还是会有机会的对吧那最担心的是属于那种说达到了基本条件但是呢河流的河道变窄了那我怎么样去突围呢这一批人是有焦虑感的这是纯粹从拓电的这种路径但与此
同时或者在此之外我们还有很多可以让员工实现发展的通道我觉得几个方面第一本身你在原岗位你又是可以不断成长比如你从服务员刚才你所细数的大小徒弟担当然后到大堂经理值班经理然后到店经理这就是有好多的台阶
这是一个第二个你在体系就是在整个的海底捞的这个门店管理体系里面从电经理再往上你还有大学经理还有职能部门的这个这个各个专业的岗位然后也是一些管理的岗位然后再往上特别优秀的你也可以成长为 CEO 呀
因为我们现在的 CEO 他就是以前服务员成长起来的所以这就是一个纯粹你向上的一个直线的路径它是通的这是一直都是通的另外一个我们除了从商业角度来看我们还有其他更多的商业的机会比如说我们有更多的新的业态像校园火锅企业火锅
有露营火锅这些都是这一两年开店就是海底捞的所谓的这个标准店速度没那么快但是这些新的业态就四处开花那这些都是要有人去当店经理的就是新的路径出来了
就您刚才说到这个很多新的业态出来这也是我们现在特别好奇的一个问题就因为我们记得之前也是说咱们 CEO 是内部选拔机制嘛就是也是通过这种内部创业啊等等的途径来证明你有这个能力所以可以理解为就是在内部创业的能力越强就你可能就能够成为 CEO 的可能性越大是这个意思吗
他也不一定说是创业的能力越强他其实是一个综合能力因为 CEO 他是一个要具备综合能力的一个岗位当然你如果创业能力很强也表现出了你的这个创业方面的我觉得更重要的是他在创业过程当中的那个视野判断力决断力还有管理能力以及这个运筹帷幄的能力其实这个是作为一个 CEO 比较重要的
但是并不是说你创业的最成功你就一定会成为海底捞的 CEO 这个但是这个机会肯定是加分项目但是不是一个等号现在是到什么程度了就是内部创业吗就是 CEO 选拔 CEO 进行史进行史
对就他还在进行是吧我们没有中间有什么中断或者是因为这个应该从那次宣布开始就一直在进行中对进行也是通过打分吗就是我做了什么项目或者我做什么分这个这个分呢你们可以从这么来看哈
就是它是一个工具或者是一个一种方式但是它肯定不会是一个绝对的方式就是最后你打出来的分排第一你就是一定会是那个最好的人选的天选 CEO 这个也未必如果这样的话就简单了对
还有一个综合的能力就像那时候我们公布的有三个方面的标准就我们选拔干部其实选拔 CEO 也是一样的就是海底捞选拔干部就三个标准第一你要爱海底捞这个就好买衡量对你们怎么衡量这个人是不是爱海底捞你成家了吗
有男朋友吗有你怎么衡量男朋友爱不爱你我就是那怎么衡量我更爱我男朋友还是男朋友更爱我呢你非要这样比较我们没有比较说要爱海底捞或者海底捞也爱他没有啊就你们不评选最爱的只要你爱就行
爱是没办法比较的所以其实所谓的爱海底捞我的理解就是你要对海底捞的价值观跟海底捞的文化你要深入的理解因为你理解了之后你才谈得上去所谓的爱海底捞对吧这是第一个标准第二个标准就是业务要熟练业务熟练就是比如各级干部也是这样你在各自分管的领域你对你自己的业务要非常的熟悉
这个熟悉就是说你不能够只听汇报或者说只开会你必须得要扎进去第三个标准就是要洞察人心你看起来这三个都是听起来都是比较虚的但是我觉得我们每天都是在按照三个标准来践行或者是来评价自己或者评价管理干部
洞察人性洞察人性是你要从两个方面去理解一个是洞察社会的人性就是你所说的消费者因为你得知道他消费习惯啊消费特点啊这就是一种社会人性的洞察第二你要洞察员工的人性
员工喜欢做什么就像我刚才讲的我们其实每个打工的都最希望的就是不干活多拿钱这是人性啊是不是但是这人性它是没办法实现的那你就是在这个基础之上你怎么去形成一套有效的一个激励体系就是让他愿意多干活多拿钱而且建立公平公正的体系所以选拔干部就这三个标准嗯
就像刚才问到的那个问题还是关于海底捞的这种代际差异现在说我们年轻员工越来越多了对吗你会感觉到年轻的员工跟之前的这批员工会有什么不一样的地方吗跟之前的话
我也跟一些那种老员工聊过更阳光更帅真的确实因为现在我觉得现在年轻一代他们的那个也会也会这个叫什么展示自己确实是我觉得叫什么目光所及感觉是比以前比我们上一代的要帅多了对工作的态度和期许上呢和老员工有什么不同
他们也挺拼的他们也挺拼的也拼现在年轻人更拼就我们都是嘴巴上说躺平但是一般大家都是会希望把理想挂在嘴上是吧理想是我喜欢躺平但是你实际做我觉得年轻人其实我还接触的也蛮多的我觉得他们更会调侃自己所以躺平也是一种调侃
对吧他会调侃自己但是做事起来呢这个踏实程度我觉得丝毫不虚于上一代而且他们那种效率跟解决问题的能力跟方法或者是这个智慧可能比我们更厉害
那你觉得他们想从工作里得到的东西和之前老员工是一样的这个东西是物质的还是精神的都有吧物质的我觉得大家都一样的都是想多赚钱这个是一个社会运转的基本规律对吧但是精神上我觉得可能会有点差别吧但差别呢也有一些本质的就是共性的比如说都渴望被认同渴望被赞赏渴望成长渴望成功
这个我觉得是这是人类社会进步的源泉对吧每一代都有这样的愿望他才会去不断的进步当然里面会有一些细节上的差别比如说对于成功的定义会有差别我就记得之前我跟一个海底捞老员工聊过他当时跟我说了一个例子就是很早之前就是他进海底捞很多年了嘛很早之前有过一些安全卫生事件然后他说他看到之后就
特别难受然后就一个人就跪在那个下水道那里就自己一个人跪着就把那个东西擦得很干净因为他心里的想法就是我不能让别人觉得我的家不好就他是那种特别朴实的然后带着那种极其强烈的那种家文化在做这件事情就我们会想这种情怀这种情绪在现在这一批年轻人身上还存在吗有还是有这个蓝宫还在海底了吗
我都看到过包括我们年轻一代的店经理包括员工在打扫门店卫生的时候都是全心投入的当然我觉得那个是一个刚才你形容的动作比如说跪着或者什么它其实我觉得不应该叫做跪着因为跪它代表着一种
一种态度或者是你要表达一个什么样的一个诉求它其实就是一个身体的动作但我觉得要更准确的描述什么呢它是就竭尽所能的去把他所负责的范围内的卫生或者是其他的工作搞好
他其实要表达的是这个意思这个我觉得是我们年轻一代的员工身上很多都有的大家还是会觉得希望家好家文化但是其实我们并不提倡员工把海底捞当家为什么因为你有你自己的家你有你自己的家为什么要把海底捞当家对吧那就是你所有的工作或者是你所有的努力你是为了自己和你的家人这才是最核心的
如果说企业整天说你要以企业为家首先企业我就自己不要去提倡这种说要以企业为家
但是员工如果说他感情上他很认可这个企业他说情感的表达上面说我都以海里捞为家我也不反对而且我们会很感恩这样的员工我们也非常会跟他产生共情但是我觉得从企业价值观的提倡来讲或者从管理的角度来看
我们不应该是去提倡员工把公司当成家这个家这个是一个很核心的一种价值的一个凝聚那就是你的核心价值但是这和你最开始之前说就是这个人要爱海底捞这个是矛盾的吗不矛盾你可以爱家你可以爱公司你可以爱很多人对吧这些都是可以的这种不是一个垄断的
那这个跟就我们早几年就九几年的时候那个会不会确实是时代带来的一些变化
就那个时候我感觉我朴素的去想象一个那个时候的海底捞人啊我从一个小乡村走出来到一个城市里然后我什么的人都不认识我只认识我只知道我在海底捞工作我的整颗心都是献给海底捞的我在这里工作在这里生活甚至在这里组建家庭它跟现在是不一样的那种生活状态这个是对是有这种因为这是社会生活的差异的表现啊
但我一直是这样认为就是作为一个企业你承担了相应的责任对员工的照顾那是企业的本分但你不能因为说我照顾了员工我提供了这么好的福利你就要把我当家我一再强调就是企业不要去提倡这个东西但是员工怎么去想跟怎么去表达情感那是每个人的权利嘛
就像以前你们看过一个段子说是有一个人为了创业到海底捞去打工他想学一些管理上的一些技巧然后学三个月就准备出来自己创业了结果说待了三个月之后人家问他说你现在干嘛他说我留在海底捞了你不是要创业吗你怎么离开了他说海底捞是我家我怎么舍得离开我的家人呢
他就这是一个网上的一个段子或者是有一个故事我们也不确定到底是真的假的但是呢他反映出一种情绪或者反映出一种大家对汉语高文化的一种认可同样的就是这是他的自己的一种看法比如他认为他的家人或者他的家都在公司这边但是我一再强调就是我们公司不会去去提倡这个东西
从员工的角度你也是员工的一员吗你有把海底捞当成你的家吗我不会把它当成全部的家对 我觉得我们每个人其实都是一样都还是有自己独立的思考独立的思想跟你独立的家庭还有这个家跟我们理解的那种 family 就是家庭成员又是两个概念比喻上形容上你可以把它当成家比如说我刚才讲海底捞人对吧海底捞人这个十几万人都是海底捞人
那么你也可以说海底捞人都是你的家人这个表述是没有问题的但是这个家人跟你法律意义上的家人你的父母你的妻子你的丈夫你的孩子我想还是有差别的因为有这种差别为什么我们也一定要捂住自己的眼睛说这两个是一样的呢
我还是觉得早几年的时候是有这种家文化就是我非常依赖非常真的会把海底捞当家我觉得是一种时代的现在也还有现在我们还有很多员工是很依赖海底捞的这个没有问题再重复的强调一下就是
员工他有这种想法是很正常的是而且员工有这样的感情的表达也是说明海底捞文化的成功就是他跟员工之间建立起了一个非常强的凝聚关系和感情关系和感情纽带这个有很多这样的故事我们看了听了都是流眼泪的嗯
这三十年间太多这样的故事但是我觉得还是这样的就从一个企业的定位跟企业自己在社会当中你要承担的那个责任还有你未来跟员工之间的一种正常的一种契约关系的条件底下来看的话你应该有一个更清醒的一个关系的一个认知因为一旦说企业把自己的
自己当成是员工的家那就意味着你的管理方式管理理念包括跟员工之间的这种关系的认定都会发生很多变化那没那么公平公正可以这么理解对有很多你跟家有关的东西就是家是什么讲感情的地方然后企业呢或者甚至是整个社会运作呢它是讲秩序讲制度讲流程的地方
但是既要有流程制度而且一定要有的企业一定也是要有一个亲情化跟温情的一个关这种就是你作为一个企业应尽的一个责任但千万不要把说这是因为我是家我才这样做这是因为我要做一些亲情化给员工一些比较好的工作体验才它是一个价值观的综合的体现嗯
就是你作为一个我们叫做人处事嘛,为人处事,这两个是关联在一起的。你做事前提是你为人怎么样,你做出这样的一个事情的判断,一定是跟你的为人有关系的。所以同一件事情不同的人判断出来的结果是不一样的嘛。为什么有这个差别?就是因为那个为人不一样。
我理解这里面会不会有一种落差呀就是比如说我来海底捞 20 多年的这么一群人我一开始真的是把海底捞可能那个时候咱们也年轻嘛就是或者我也没有什么别的东西可以依赖然后到现在看这个企业越来越大各种新的变化越来越多它不断地走向国际化不断地走向标准化等等这个过程
会有这样一批人是有落差感的就他会觉得他变了你这个问题分两部分来看第一个就是原来的老员工看到海底捞发展越来越大然后这个全球化也好国际化也好越来越广然后他会有一个落差他为什么会有落差呢企业发展越来越好他为什么会有落差呢
那他肯定也是因为他所信赖或者他觉得海底捞应该是什么样子的可能在发生改变那这个我觉得每个人都要每个人的想法
对吧那企业肯定得按照企业的这个发展的方向跟逻辑去运作嘛但正常来讲以你刚才这个问题就是说如果我们发展的越来越大规模越来越大然后影响力覆盖面都越来越广那这肯定是好事对吧好事的话有些人为什么会有落差呢可能是他的成长的速度跟企业是不一致的
那這個我覺得是一個人之常情但是我覺得我正好你的問題問得很好我是想正好可以說一下就是我們其實對於老員工實際上是有一個更深的一些情義上或者是道義上的一些關心的如果這個你也可以把它理解成一種家庭的或者家庭式的一種關懷
但是它不是一个家庭成员类的那种责任或者法律责任但是一个情理上的一个安排什么意思呢就是我们早期比如说现在海底捞三十周年吧今年那么有一些在海底捞已经工作了二十多年而且是很年轻时候就来了大概可能也就是二十上下十几岁时十几岁时候对吧二十上下那么到现在来讲呢也就差不多是五十岁左右吧
那么这批人其实也都面临着要退休了或者是要有的要回老家等等这部分其实董事长一直是想着也关心着这批群体
因为如果纯粹从一个企业和员工之间的雇佣关系的角度来看那他到了法定年龄退休就退休了而且现在也没有所谓的企业的这种要去承担都由社保来承担但是董事长在很多次会议上面他都提到就是说对于老员工的一些关心包括如何设计从制度层面上面
去给他们一些更多的保障因为他在他一到创业三十年他是跟这些老员工一路走过来的他也很了解他说他们以前从老家或者从农村然后到城市里面工作其实也在年轻的时候就已经跟孩子或者跟下一代都没有在一起失去了很多成长共同成长的机会那么到年纪大的时候其实对他们来讲养老也会是一个挑战的
那么还有家庭的压力或者老人或者年纪大的人他本身的这种所以他要去从制度层面上包括从一些创业层面上面去能不能够去帮到他们你比如说像海底捞的工作强度是比较大的对吧那那
员工确实都很辛苦那么年轻的时候他们是在海底捞工作年纪大的时候有没有可能去一些不在海底捞门店但是是相对强度没那么大轻松一点的比如说我们的创业品牌它肯定强度相对比海底捞要轻松一点那这一批他可能就可以继续有这样的一个工作所以我们做创业品牌的时候从商业逻辑是
开发更多的新的这个业态但是背后还有一层有这样的一些这个社会考虑但是这也不是一个当成一个一个目标一定要这样做因为他得符合商业逻辑对吧所以这个是一个共生的一种期许我觉得这个这方面我们还是比较比较
在思考这个问题目前有落地的想法吗就是对老远就是有落地的举措吗现在差不多也因为 30 年嘛所以我们已经开始在筹划这个目前是在筹划中还没有到实施的那一步对对对因为大家还比较年轻还差一段所以如果我们是 50 周年或 40 周年肯定就迫在眉睫你要有落地的方案了这个我听下来我感觉是海底捞特殊的一个部分
这是很不特殊的一个是你一家火锅店到连锁企业能开 30 年这个时间就已经非常非常长了还有就是它现在变得如此庞大还有保留着如此多的老员工我又跟这群员工有那么深的感情这个是可能中国独一家有可能基本上是对你来评价
是我来评价的目前可能没有听到就我们了解过这么多的公司没有听到过类似的故事所以你说家这种表述所以就是两面的我觉得从一个企业理性的角度来讲它不应该去鼓励员工以公司为家但是从感性的角度你的具体的动作很多一些感情上包括为人处事上面它还是有这种家的温情感
在海底捞的理性和感性这两者之间海底捞需要去做一个平衡吗那每天都在平衡你很多东西因为管理是要靠理性的但是落到每一件事上面其实它就是一些感性的判断包括有一些员工甚至也有老员工他比如说犯了错因为人总是要犯错对吧那你这时候你怎么处理感性理性
作为一个比如说都认识或者都熟悉的人平时也都很谈得来如果他违反了一些比如管理上面一些问题你感性处理的话那就没办法处理了对吧你必须得理性但是这个每天都有我相信门店也是一样的店经理跟这些底下的员工们都打成一片的兄弟姐妹的一样的真的像一家人一样对吧他因为每天都在一起
但是员工比如说他违反了什么样的制度那你电经理要怎么复发他你总不能说所以家庭就会出现这个问题你犯了什么错你爸也不能开除你对吧电经理说这个有时候你员工犯了严重错误就得开除呀是不是所以这个就是感情跟理性每天都在打架现在海底捞会理性多一点吗都有真的没有没有一个绝对的对对
但是我觉得企业管理核心最终是一定是理性的驱动海底捞会越来越理性可以这么说吗一直都是理性的我觉得企业发展它一定是理性驱动的或者至少在管理的角度来看理性驱动然后感性为辅明白了
你理性地点了点头对我理性地点了点头虽然我还没有自己的公司但是我也学到了很多管理上的技巧是的这都是我宝贵的财富我感性地表示认同就刚才说到洞察人性我有想到一个问题尤其是提到消费者这一端了
就现在我们之前写了一篇稿子叫那个呃人均 150 的火锅偷偷降级然后你写的啊不是我写的我们那个同事写的然后写完之后我们都没想到夸热搜第一就是那我们就理解他肯定是一个洞察社会情绪的这么一个稿子对吧嗯
这就牵扯到像海底捞的客单价也在降低财报里是降了一些的这个会是以后海底捞的一个发展趋势吗或者你们会尝试去迎合这种消费降级的趋势吗其实海底捞的客单价 2023 年的年报是比 2022 年是略低一些但是它不完全是消费降级的原因
也包括我们其实在去年下半年也做了一些这种就是优惠的这个安排这样的话就是也会带来客单价的一些变化但我觉得整体上我们的客单价区间是相对比较稳定的就是你不用在意那个一块两块的那个下降我觉得是那个区间你差不多比如说 100 上下或者 100 出头的这个区间多几块少几块多几块你也不会觉得很是一个价格敏感的
让大家觉得说差了两块钱就是一个很大的变化其实不是能降两块我还说了一再降两块我们也愿意我们也希望但是其实它不完全是一个带来一个所谓价格带的本质的变化
这是一个第二个我觉得这个区间其实是最大多数人群适应跟习惯的一个困境或者说最大范围的一个消费人群它大面上还是稳定的我们基本上其实就是一直相对来讲定位一直都是比较稳定的因为我自己是比较关注餐饮赛道
我就记得像我 21 年做一些报道的时候我当时还跟另外一家火锅品牌就提到他们的时候我当时想的特别简单他们是我想他们客单价比较低我当时就写他们低端餐饮我想对应高端餐饮我当时没想那么多我就这么写了然后他们 PR 就找到我就因为低端这两个字他们特别不满意就非常不满意这两个字
我能够感觉到就是因为他们当时也在做一些品牌升级的一些事情我会很敏锐的也感觉到现在的这个时代情绪不一样了大家现在可能我要搜寻的就是一种评价餐饮我希望获得的就是性价比的这么一个
消费选择那像您刚才说的我觉得挺有道理就您说海底捞是一个大面上客单价还是比较稳定的但像你们会不会内部创业的时候我更加考虑这个我的新副牌它的客单价会不会有考虑呢就它设置的再低一点
对我觉得确实不应该以这个价格来定所谓的高端低端对对对因为它会产生一个从菜品变成到人了对它变成一个关联了但其实就很多包括西方的富豪级人物他的消费或者饮食很简单白日饭吃个汉堡对吧比如美国总统他就去排队买个汉堡喝杯可乐就挺好那也就几美元而已
我们其实有很多朋友也是喜欢这个实际 20 块钱的小吃很好吃的所以这个是只能说低价高价它因为端一下就有一个价值判断
第二所以我们定位的人群也是一样就是我们现在的海底捞的这个客单价呢就差不多是一个覆盖面很广的一个人群大家都是觉得比较能够喜欢跟接受的那么我们有些副牌呢它的产品线跟产品特点会有差别
那这部分它的价格价格的定位区间它也会做相应的变化比如说我们现在的这个海捞的火锅它的客单价就会比海底捞低然后我们也有些其他的一些燕青烤肉呀或者是这个苗师兄一些子品牌呀
它也是有不同的定价区间的其实不管在哪一个区间你都有你的定位的人群那个人群你把它吸引到了因为它习惯或者说它认可你的这个产品跟这个价位区间是匹配的是合适的它就会来销最怕就是出现这种错配也就是说海底捞不是说现在消费降级了或者怎么样我们就多推一些更平价的这种副牌就这个思路是
不是很恰当的是吗对它其实是一个跟消费降级跟消费升级没这么关系就即便消费升级了你也照样可以推评推评价的这个价格区间比原来低的这样的一个产品代价嗯你要不要问一下你爱吃的自热火锅哈哈哈我好奇海底捞自热火锅会降价吗因为我这自热火锅好贵啊嗯
价格也是比较稳定的嘛它也很稳定因为现在像市面上好多那种自助小火锅大家都在推什么我 19 块就 29 块就吃一份然后我心爱的海底捞火锅 39 块 9 一下子就会觉得你都说了心爱的海底捞火锅因为你心爱的我的心爱的火锅
可以为心爱的后面的后缀多花一点听起来没有降价的打算这个其实是以海定价所以我没有办法代表他发行另外一家公司像我看说海底捞骑士线有赛马机制就内部推新品推副牌也有就是赛马
副牌创业这些都是我们主要是很好奇海底捞是怎么做赛马的我们赛马其实就是一个内部的竞争跟内部的 PK 通过 PK 和竞争的方式选出最适合市场的人其实这个我觉得是不管是互联网企业还是我们餐饮企业还是其他的企业它背后的核心应该都是这样的逻辑
因为换句话讲它是一个通过竞争产生的一套机制化的运作而不是说由上面点选 清点或者说是人事部以前人事部都掌握很重要的权利对吧那它肯定不是它是一个自下而上的通过彼此之间的这种竞争来达到的一个结果这个是公平的我们赛马是选人还是选项目还是都有
我们不 PK 项目不哦只是算了就是选人就团队是吗项目是人选的嘛
就项目是他来带嘛他来定哦所以就是我们就是把人选出来但是然后我们也不选这个人就是他如果按照这个逻辑来讲就人跟项目就一体了哦就是这个人带着一个项目然后我们几个团队一起来做这个 PK 对然后项目跟项目之间 PK 说到底就是人的 PK 嘛有点像瑞幸那种就是单品 PK 我带队然后组几个团队一起来选一个
那个选品选品策略选品策略我们内部产品的研发和上新也都是采取这种方式他都是要 PK 的最后你上新之后你的点击率怎么样啊你的市场反馈怎么样啊他会决定你判定这个产品上新是否成功以及跟其他新品相比你的效果怎么样
这是一个我觉得内部管理常用的一套这种考核方法对吧评价提醒但是我们创业或者第二品牌的这种你用三码机制或者我们叫 PK 机制也好
它实际上是通过人就创业人和项目之间的这种联动然后最终对项目的结果进行一个评价然后对项目的结果的评价就是达到了对这个创业人的一个评价如果这个创业项目适合做这个推广也就意味着他的项目创业是成功的成功的话那创业人就得到相应的激励然后他也去继续负责相应的推广
目前跑出来最成功的你觉得是哪一个我们现在有两三个不错的现在在开始做进一步的做推广像这海老火锅也算什么也算是其中一个我还挺好奇那像海底捞内部的赛马的话有什么跟其他行业或者说其他就各种赛道比较特殊的那种评判标准吗就比如说我们会更还会看着什么指标会让我在赛马当中可能会选择它
不选择它这个我觉得没那么复杂你不用去考考它或者去评价它用各种很复杂的一些指标什么复购率什么上新率什么一堆当然那个是它自己要去看的你评价串项目就很简单
几个标准第一它本身的营收和利润就你这项目从商业逻辑上成不成立你自己赚不赚钱能不能够养活自己能不能够赚钱这个是商业逻辑第二个它具不具备可复制性因为你只开这一家店我们肯定是不要这种的对吧有些餐饮形态它就只适合开一到两家店你比如说像那种米其林三星它不太容易做连锁化复制对吧那这个也不是我们想要的
也不是创业的方式形成的所以第二个评价标准它具不具备可复制性第三个它的管理和相应的团队能不能够支撑得起前两个条件就是又能够形成商业上的一个可行性的一个结果同时又具备可复制性如果这都可以你让它干了具体那些刚才讲的那些指标是我们不需要去看的
对吧就是他创业人他自己会去看那之前提到的洞察社会情绪洞察消费心理呢这个也是其中一个这个是这个人本身就要去做的会做的事情对你选这个创业人的时候他就要做这些事情那么就最后一个问题但我觉得这个问题周老师肯定会回答特别哲学为什么周老师学哲学的我先设定了一个
那您一定要答的不那么哲学才行好这个问题答的数学一点其实问题很简单应该很多人也问过就是说海底捞现在很简单的问题往往是复杂的哲学问题这就很哲学
海底捞已经 30 岁了嘛就是我们看上去相比 30 年前现在已经不是一个无序扩张疯狂生长的这么一个时代了那么在下一个十年海底捞会有什么样的目标或者发展主要的一条脉络或者价值观下一个十年首先到 40 岁了
对吧这是数学的算法是但是我觉得过去 30 年我们经历的也不是一个无序增长无序扩张野蛮生长的那个阶段我们其实参与行业我觉得它也不存在所谓一个无序跟野蛮因为它本身参与行业的特点就是门槛比较低
我刚才讲这个行业几个特点第一个是劳动密集性所以我们的人员人多现在 16 万多第二个是低附加值它不像你们从事的媒体行业或者金融行业互联网行业增值比较高附加值相比比较低然后第三个就是碎片化碎片化就是行业的从业者众多
有各种口味各种餐厅到处都是而且门槛极低很多人说哎呀没事开个餐馆吧夫妻店夫妻老婆店或者同学什么的几千块钱几万块钱都能开看不一样的店而已所以门槛很低也就造成数量很多数量很多也就是碎片化碎片化意思就是你作为消费者你是有非常丰富的选择的
而且这个丰富的选择是你可以早上吃一家中午吃一家晚上吃一家但是你不太可能说是连续三天都吃同一个产品品牌是不是甚至连续一个礼拜都不太容易所以它是高度碎片化的被隔裂被分散的那基于这三个行业特点回到你刚才的问题就是说它这种野蛮生长你说好像也是但这种野蛮生长我觉得它不是无序的它都还是在监管是相对比较成熟的
以前那些有些行业你讲的那个过去三十年它因为行业监管不成熟但是我们参与行业监管就是食品安全法然后工商注册条例还有这个卫生条例还有消防条例等等这些都很成熟一个古老的行业对一个古老而又成熟的行业所以呢一直都在快速的低门槛的增长所以我觉得我们不是一个这种无序和野蛮的状态但是竞争又是非常激烈的就我刚才讲的几个原因
所以这几个方面造成我们过去 30 年其实也是一路走来能到今天这样的位置我们还是非常的第一是感恩的第二也是很谨慎的你要特别的谨慎第三要有敬畏之心就是对顾客
顾客对市场还有对整个的消费趋势你随时地洞察这个我觉得是产业行业现在至少我们面对的一个特点那么在未来十年这个部分我觉得刚才前面讲的几点都还是要继续保留的如果你不保留的话这市场就很容易把你淘汰掉了
所以未来十年当然有些公司有些具体的策略的安排比如说区域化的布局新液态的培养矿性机制的进一步的打磨然后也包括这是由另外一个公司来完成特海国际它要在海外国际化的布局跟拓展这些都是未来十年我觉得对海底捞也是关键的十年因为到了一个新的周期这个算是一个哲学的回答吗
能用一句话说一下就是你想象中十年后海里捞是什么样子 40 岁吗对 40 岁是什么样子对我不已经说了吗就 40 岁了三世而立过了 40 不过过了很青春的一段时间对但我觉得 40 还是会很年轻的是会很年轻的
一个企业而且餐饮企业就是顾客看到的跟看不到的看不到的是背后的那个管理的逻辑跟管理的这些理念跟我们所做的事情但是看得到的我觉得还会是一个非常年轻的海底狼今天就这样谢谢周老师