120: 科创板后再访Insta360刘靖康：这何尝不是一种极限运动！
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欢迎收听晚点聊,我是曼琪今天的嘉宾是刚刚进入新阶段的影视 Insta360 的创始人刘靖康本周三 6 月 11 日,影视成功登陆 A 股科创版开盘级大涨 285%,市值一度突破 700 亿元人民币影视现在把全景相机做到了世界第一在运动相机的市场份额也已接近目前排名第一的老牌玩家 GoPro 且有反超的趋势

两年前的夏天我们就访谈过刘静康,当时的文章我贴在了 showloads 的相关链接里,现在在与刘静康聊,他对怎么做产品,怎么运营一个更复杂的组织,都有了更深的实践和思考。我的答案我认为百分百诚实。他更清晰地描述了自己的长期目标。这个远期目标就是一个,说是业绩的产品,业绩的产品和公司,做一个新的形态的公司,这个是非常坚定的。

他也分享了人需修炼的内功和仍然存在的困惑出现这种就是你可以直接给方案给解决方法的时刻你能克制住的情况有百分之多少其实我做的不是很好说起来一套一套的因为

因为这是个很反人性的事情对 青菜是逼人的是很反人性的对 是的刘静康说他做很多事的动力之一是 YOLOYou only live once 那么该怎么对待只有一次的人生呢创业 做产品 合作公司都是他的答案之一

我先问几个不能免俗的问题开场因为这次 Insta360 上市之后你就是中国科创版最年轻的董事长就在不到 35 岁的时候开始管一家上市公司你是什么心情啊搞点酒一个问题就要喝酒才能回答我想想看啊

其实我昨天看到这个问题的时候我没有答对就是没有什么情绪就是跟什么呢打个比喻是有点像什么呢你五年前你呢正今天摆了婚礼然后你办婚礼是什么心情

对因为你们 21 年 9 月份其实就已经通过那个上市评审的流程嘛然后后面是等了比较多时间对但是我觉得从 YOLO 的角度来看吧我觉得还是比较有意思的你说就从 You only live once 只会一次这个角度是吗对从 YOLO 的角度来看我觉得我们家公司的话就是在 A 股上市或者

或者说我这个年龄在一股上还是客观点它的确有很多特殊性的地方所以我们可能做了一些可能历史上很少人做了的事情 you only live once 也做了一些可能以前没人做过的事情我觉得这些事实上是充满意义的

说实话你会觉得自己很牛吗什么会觉得自己很牛吗那必然有一部分必然有一部分但是这个部分我觉得不在于说那个是不是最年轻这个事情就是分几个事情嘛就是首先我自己的一直以来的那个就是不能说人生信条吧

就是 YOLO 吧就是你来的时候什么没有你走的时候也都什么都没有所以就是你能控制的你能产生最大变化就是整个过程所以从这个角度来看譬如说我们

我们实现了一个之前想实现的一个目标就经历了一些自己之前没经历过的事情和经历了一些别人也没经历过的事情而且未来也会展开一段别人没有经历过的事情例如就是叫 A 股对吧这个公司可能无论他将来遇到的挑战还是说他的机会还是他可以做的很多事情我觉得可能都会有很多就是新的可能性或者在这个舞台上没有发生过的可能性

这个事情也会让我充满了期待跟兴奋你现在能说点没有发生的可能性的比较具象的东西是什么吗给几个例子吧就我一定会 publicly 劝大家不要被割韭菜了就是整体来讲吧就我希望就是说呃

不要受那些概念性的东西那个影响抬高了对公司的这一个预期也不要那个看到一些波动就会怎么样因为我们上次聊正好到现在是两年上次是 23 年 6 月你自己会怎么总结就这两年整个 Insta360 比较大的变化

有哪几个方面那个第一个的话呢就是我们公司在那个业务层面就是一个是变得更横向了第二个的话我们在很多原有业务上做得更深了就是像那业务在变横的过程中你在变纵向那业务呢也会到深水区就举个例子像我们可能以前

注重线上营销对吧因为它肯定一定是个最大供应数且最容易去产生结果的一个社那现在的话我们会更多会做生很多国家的现象的投入或者说一些垂类的这种投入其实就是会到一个深水区深水区的话就是你要做增长的话你要比较高质量的去就不是那种很粗方的方式去做增长

所以这是做深的部分做横的部分就是我客观讲的产品线就在扩展一个产品线的 SKU 也在扩展这包括它的价格带也在扩展这是做宽的部分从一位角来看第二的话从组织角来看我们会更加彻底的矩阵化就是比如说我们过去主要是产研矩阵化然后我们的业务还是大子能部门去管理就 functional 那种结构

那么现在的话我们在业务门它也是局阵化也是我们的虚拟团队也在指 cover 产品的研发就是从产品的立项到上市交付那么现在的虚拟团队还 cover 这个东西的这个商业化和产品的这个生命周期的管理所以它是个更大范围的这个局阵化第三个比较大的变化是我们以前

在企业的或公司的理念上以前是先事后人什么意思就是指我们想做个什么事我们就会正常来讲都会说公司想做个什么事然后去找有什么经验的人去把这个事 deliver 对吧

就这是主线逻辑但现在肯定很多也是这么个逻辑但是我们现在同时会考虑我们搭一个什么的团队由这个团队再去做什么的事我们越发的觉得在很多的品类里面我们的产品定义还是我们的营销方式是没有人可以教我们怎么做的

因为就没有之前可以参考的东西所以很大程度就要靠团队自己去开发新的知识开发新的营销方式开发新的产品定义开发新的技术所以我们要做的事情是怎么去搭建这些具备开发这种原始的知识或者说我们说这种创新的这种团队然后由他们去 deliver

开发知识的过程和产品的实现和营销的过程一言必知就是说会更注重人的发展通过发展人去发展业务这个不是个非此即彼而是说以前只有说我要干什么事我就组什么团队去搞现在的话组什么有经验的团队去搞现在反过来也不反过来现在有很多的事情是我们要做的事没有任何的可以参考的事情

我们只能去想怎么去搭建一个这种具备创新能力原创原创能力的这种开发新的支持能力的团队由他们去探索这种最新的时间或最好的时间去 deliver 那个可能历史上没有 deliver 过的事情

就它差不多所以这么的变化 OK 这是我们后面都可以展开讲包括你们现在可能做哪些事是在整个市场上都没有参考过的对我们可以先从那个就产品的部分开始聊因为我觉得这是可能对大多数人来说他们认识到饮食的开始的切口然后这也是你们公司一直以来的一个强项对其实我们上次聊的时候你把 Insta360 一路进入不同品类的这个战略你总结为向猎人寻找猎物

就找到一个已经存在的垂内市场或者品类然后你去解决别人没有解决的痛点然后你当时也定了一些标准就是你希望这个品类它真的有没有被解决的痛点第二个是说这个市场头部公司的毛利不错说明它有一定的门槛然后第三个是说这个品类有百亿人民币级别的销售额就它不会说太小没得做也不会说太大然后大公司都要跑来做你这个思路现在整体上有什么进化吗有几个不知道

主体是继承但是有几个变化对我先讲继承的部分首先这是个主体思路因为这个它带来两个很直接的好处第一的话业务做成的话你会有获得很扎实的收入跟现金流第二的话在做这种从最后一名做到行业前列的过程中它就是一个打怪升级在锻炼能力的这么一个事情所以它可以带来这个叫做能力的回报对

那变化的地方在哪呢第一个事情呢就是中间的有一条就是关于我

我们在探索市场上的痛点跟需求的方法比以前会更先进一点就像会更加组织化更加系统化的去研究这个事情第二我们发现就有很多的需求它不是长在客户能说出来的部分会存在客户说不出来的部分这个我们两年前就意识到但我们发现这个空间要比我们想的大得多得多因为在影像这事实上它特别像游戏你说客户

他去讲他需要个什么游戏很多客户很难描述出来但是当你创造游戏方案展现给很多客户看客户就发现这东西就是他想要游戏他可以创作的自由度非常高不同的游戏有不同的世界观跟规则跟玩法你会发现这个空间非常大影像它有相似的地方就是客户对于新的东西的包容度其实比我们想象的要大得多得多

即使是可能一个老的产品但它可能配合不同的配件它打开了不同的一个拍摄能力或者说能拍出来不同的画面它还可以刺激一波就是新的需求就我们所谓的老树开新花对 譬如说我们最近那个街拍套装就卖断货就 X-Pro2 的街拍套装对 这个是我们完全没意识到过对

那第二个跟以前不一样的地方是我们现在有一些新的业务它不是基于那个说已经存在的市场去做它就是创造一个全新的市场全新的品类对然后呢这个事情是这个显然是我们一直想做的对很多人就想做但我们过去两年我们有些项目已经已经就是立项在在这个进行了对你说这个全新品类的例子是什么样的

现在我们已经看到了吗就全新有几种不同的 level 对你譬如说我们过去的 level 是我举个例子像电车渗透燃油车的这种创新它是一种替代式的创新就譬如说它的场景是定义过了那个解决方也是定义过了你现在是拿一个更高效的解决方去替代它那你多卖一台电车它就会少卖一台油车

我们有不少的品类肯定是这样的比如说 Ace Pro 对吧或者说我们现在的这种会议线的这种产品多卖一台 Ace Pro 就少卖一台什么了 GoProGoPro 就多卖一个你的方案就会少卖一个别的方案对那么你做过第二个事情就是场景跟客户是

是固定的但是你通过更彻底的创新比如说形态层面的创新它会提高原来的渗透率就比如说原来骑自行车它可能 gopro 的渗透率有限因为这东西重但我们五指相机就可以提高这个事情的渗透率还会带来跑步人群的渗透的提升那全影相机它就会提高运动相机在滑雪人群的渗透率这种是形态层面的创新

就它的场景层面也是现成的但是就通过形态更彻底的创新它就会提高渗透率它是个增量甚至打开一定的新的场景所以在这种情况下我们多卖一台相机就不一定会少卖一条 GoPro 对就我们可能会卖到给原来 GoPro 没进去的第三种是更彻底的是说原来没有人证明过

人们有这个需求人们愿意花这个钱去解决这个需求这种就是我们现在有一些业务在做的事情那历史上的例子就是说以前没有人证明过有随身听这种需求 Until Sony 发明了他们的那个 Wattman 以前也没有人证明过那个叫向迪这种需求

没证明过那个叫游戏机这种需求它就是一种打开新的场景就是那个的这种 case 比如说我们过去的方案就是过去的就那几条规则都是建立在别人已经证明过的场景里面你提出了更好的几个方案那现在最高 level 的那种创新是说别人没有证明过人们有这个需求但你证明了

别人有这个需求并且愿意花钱解决这个问题正好说就顺着你说的这个变化可以讲讲你们的新产品你们就是现在在主力销售的影像产品里最新一个推出的应该是 2023 年底推出的 ACE 系列然后我自己的观察我是会觉得说最开始的就是你们的全景相机 ONE X 还有 R 系列它其实更像你说的第二种的那种新就是它有一些形态上的跟 GoPro 不一样的地方然后它

带来了一些增量的空间可能进入到了 GoPro 没有进入到的一些场景而 Ace 这个产品它和 GoPro 的 Hero 系列和大疆的 Action 系列它看起来就非常像它都是广角运动相机然后它的主打场景和用户好像也很相似它好像反而是到了一种更直接的竞争

嗯是的这个显示的嗯你可以讲讲就这个思路的变化其实你之前说过你觉得应该更晚进入更直接的竞争当然你也说过就是你最后还是会面临这个东西的那个嗯其实做这个系列有几个有几个考虑或出发点对第一的话呢就是那个嗯

就像跑车它做不了越野车的事情越野车它也做不了跑车的事情就是每一种形态它有它擅长的地方它是一体的两面它这个性擅长就会导致它在另外一个性上不擅长就是全影相机跟拇指相机它有它很长板的地方但同时也带来它的局限性所以就是这种传统的形态的运动相机就是它的局限性但也同时给它带来它的长板

譬如他会更耐摔他的画质会更好综合来看续航也会更好有很多场景对于以上的极点它是个刚性需求从客户的需求层面有这类相机的需求而且它可能不会消失就像全影相机跟拇指相机它可能

做不到对原有这种相机完全等效的替代就它可以替代一部分场景同时又带来一部分新的场景但是还有一部分固有的场景它可能就是替代不了第二是从商业层面商业层面的话首先还是来就机会点

即使在这种传统的形态的相机的运动相机它仍然有大量的创新空间大量的客户痛点那我们公司是识别到这样的问题跟痛点我们认为自己有能力可以做出更好的解决方案所以它对我们公司来讲也是个商业机会有点像什么即使我坐了电动车或坐了越野车但是我发现油车我们即使我今天坐的油车我也有很多的创新空间我也可以干到油车的可能千斤饼

对吧所以对我们公司来讲它也是个商业机会比如说你们发现了什么 GoPro 和大疆的广照运动相机没有解决得很好的东西以我们当时推出来的叫做时间点来看比如说运动相机它普遍就是夜晚的画质不好

我们实现了白天夜晚都可以拍出来非常好的画面以我们第二代的产品来看在这种运动相机就是这种比如说传统运动相机渗透率最高的一些场景里面像骑摩托车或者说骑自行车他们都要之前他们都面对一个非常严峻的问题是什么是他们的收音都不好你只要动起来就像你现在我们身上挂了麦克风

你只要我这样对他吹火气那你想骑摩托车是 80 公里每小时的风速骑自行车的话就 40 公里每小时这个声音都是没法听的但是呢那些我们说的摩托老或者说骑自行车的用户他们想收到什么声音呢你比如说像骑摩托车的人他们想收到他的引擎的声音

然后就跟开跑车的人喜欢声浪一样然后骑 3D 车的人他希望听到那些沙石撞击车子以他的链条的声音甚至他记得在整个过程中这种急促的呼吸声以前来讲这种东西都会被风声掩盖掉譬如说第二代的 X-Pro 我们就自带了一个防风棉

它就可以过滤到大部分这种风声同时它还有一些新的这种 AI 算法可以很好的去隔离开人生还有一些特殊的一些频段的声音就破说死的这种频段的声音它保留的更好对它就解决了这个痛点对

还有很多例子比如说像以前可能像 GoPro 或者大疆他们预录预录这是个钓鱼老非常需要的功能但他们只能 cover30 秒的时间那么现在把它延长到一分钟那现在可能最新不止一分钟对我们我们出的时候是一分钟一分钟呢基本上可以覆盖它整个拉起来到它收干的过程就以前 30 秒的话可能你拍不到它拉起来那个过程

但是一分钟的话基本上是够的即使是传统的运动相机它还是充满着就是很多未被解决的需求所以一言必至吧就是说啊

首先传统运动相机它相比拇指相机跟全影相机它在很多场景下它明显要更强的地方就画质续航跟耐噪上面就是有很多场景对这三个东西有非常强的刚需但在这样的场景里面它有很多的

痛点比如说夜景的问题像以前那骑摩托车骑警车他们夜晚就拍不了也没法用玩运动的人其实夜间运动很常见是吗因为可能有的人会觉得那不是大部分事情都是白天应该是有这么一部分人他肯定相比白天的还是偏少但是你最后发现什么你把夜景的画质做好之后很多人在夜晚拍摄的画面要比那个要比那个白天拍摄画面好看的多得多

甚至我们比如说我们有一些画面那个以前就开魔术的他在比如说东京这种地方或城市地方下雨拍出来的画面底下很多的评论都是说这个是哪个游戏

渲染的画面就是它就好到这种但以前的话就运动相机夜晚是没法用的这个就解决了很多问题跟痛点为什么是在 2023 年底这个时间切入啊这个和你们全景相机就是你们认为当时它继续做就可能增速没有那么快会有关系吗 2023 年应该是我们增速比较高的那一年全景相机因为那 2023 年什么万叉可能卖了 2023 年我们

X3 卖了 100 万台就出 APL 的时候对然后那个项目的立项是更早那个项目的立项是 2011 年就立项了对嗯你就说 ACE 系列 ACE 系列 2021 年 2021 年就立项了对对对

那个时候的话那个时候的全体相机显然没有二三年的盘子那么大这是个事实但是我们最开始期就画了三个圈就包围式的去渗透渗透已有的运动相机市场同时又打开新的市场你说你们之前你说最开始画三个圈就是你们开战略会什么时候去推演的是吧对某一个会议上当时就画了三个圈你们叫包围式差异化进攻对包围式差异化进攻对那

那回到 ACE 这个系列的话就因为你说刚才你说的那些别人没有解决好的痛点是在 23 年底你们推出产品的那个时间点嘛对那后来因为对大疆和 GoPro 来说这个线也是他们比较重要的产品线对是然后他们也都有一些进化对比如说 F 线也出到 5 了对就大疆的速度就竞争起来了变快了 GoPro 是一直一年一代对但大疆的速度明显变快了对

那你现在会怎么去看这种更直接的竞争带来的变化了对你们自己的节奏带来的变化我觉得这个事实上首先对一个公司而已或者对我们结果上那是个更好的事情但是过程那一定是个更痛苦的事情因为原来你会肯定会相对舒服一些对谁来讲都是的对 GoPro 来讲没有我们跟大家这样之间他也会舒服一些

对吧那没有没有没有我们之前大家也会舒服一些对啊没有大疆之前我们也会舒服没有大疆之前大家比你们成年人早啊不是就是有同样的产品性有同样的产品性对就我觉得就是对对谁来讲都是一样的对然后呢但是呢为什么说它的结果但不定必然因为被竞争干死的公司也很多但是它大概率会是更好的一个结果

的原因是因为第一个是那个竞争一定会使得你的基本功会更好你的基本功变好的话就会你会解决一些原来没解决的问题比如说你的营销效率可能就会更高你就可以花同样的钱会打开更多的销量或者说你你卖同样的数量你的你花的钱可能会更少你的节奏会更快一些对你会更重视比如说

从你的门店的培训到展成一系列的这种效率的提升从研发角度来看也是的你比如说由于竞争你会要求实现一个比原来你自己预想中要更高的规格但这更高的规格它会带来更好的客户体验如果你在产品的体验上被倒逼做得更好你的营销效率被倒逼要做得更好它必然会带来市场的新的增长

就像整个盘子会变档对但可能你像新能源车对吧你最开始只有什么未来或者说国内吗最早应该是未来还是谁来的魏小李魏小李

微小蕊也有顺序应该最早是蔚来对那她也很舒服那中间过程很痛苦但是从结果上今天大家每一家卖的量都比以前要多这也是个事实但另一方面我觉得汽车的竞争已经有点白热化了已经整个产业链有点苦看眼了对对对是最近魏建军不是还在那他说车圈很大已经出现已经存在 OK 这带来另外一个问题就是的确有条件它结果变得更好有条件就是在这种开放世界的市场

我暂时用个开放世界的市场什么意思呢就是我在内部经常说一句话我说自动驾驶到底是不是个好生意你从它的规模跟能释放人类潜力的潜能就人类的生产力的角度来看它肯定是个好生意但它不好的地方在哪里呢它的评价标准非常收敛

第一它能不能安全到达目的地安全的情况下它能不能尽快到达目的地安全又快速能到达目的地情况下它能不能整个过程比较舒适这不会是那种很急的加减速对吧导致人会晕车没有那没有的情况下如果你的评价标准是非常松敛的情况下很快大家都会或某一天大家都会达到这个相近的评价标准那就只有一个结果就大家就开始杀价了

然后杀到最后可能就剩下非常少数的可能也很难垄断这个事情对但是你看另外一个例子就是游戏游戏它客观会争夺客户的那个就是时间这是个客观的但从这个角度任何产品它都会

竞争你就算游戏它也会抢夺客户拍摄的时间举个例子但是游戏的竞争它很难有等效的替代因为每个游戏大家都可以开发自己独立的世界观跟规则然后在这种独立的世界观跟规则客户都可以得到不同类型的愉悦或者说不同类型的价值

那你就会发现游戏公司就可以明显容得下很多公司都很赚钱很多公司的毛利都很好那这些公司又会把这种钱又回头到开发更好的游戏作品影像这个生意有非常类似的情况因为它的效果都是充满非常高自由度的定义空间的它

它的场景又非常的分散跟分化所以你觉得影像它不太可能变成一个从开放的世界的市场变成一个封闭的你觉得不太可能对 因为它的需求一个场景的影像需求它就像一种类型一种题材的游戏在这个类型的游戏你可以你有非常多的维度可以定义它的效果

从那相机摆在哪里相机怎么运镜套什么样的滤镜怎么样的剪辑手法叠压什么样的特效你的主体你在户外你是拍花还是拍小孩还是拍女孩子就这个游戏啊就它变量非常多就你这些创新的空间非常多

所以它就是有点像什么有点像就不会有女孩子嫌自己的衣服的样式多的但肯定会有但是绝大部分不会就你只要我能创造出更好的时尚你就不会你就不会有这个大家要去杀那个杀家狗的问题

不过另一方面有竞争肯定也有人是相对处于下风的对吧比如说 GoPro 一定是对 GoPro23 年到 24 年中间大概有六个季度连续它的销量都是下滑的对那你其实是更主动地选择了竞争因为是你们自己去推了就是 Ace 这个光脚运动相机的系列对你们怎么避免在更直接的竞争之中

你不是处于下风这个人你是真的获得了优势获得了增长获得了收入还有能力的回报嗯好问题对我认为这个事情是这样的就是说嗯那个影像它的机会点来自于它的需求的复杂度和它的供给链条非常长然后呢就是就是从意识层面最能最能避免自己落于下风的事情是不要轻视任何一个环节的

的这个变化可以带来的提升或者说不要轻视任何一个环节可能会给你造成的负面结果我们用句话叫有人说六边形暂时但影像公司要做好它得是个十二边形暂时那你有任何短板都不行就是或者说你不能允许任何短板长期存在反过来你要把这些短板地方把它看作机会点

看看可能这些地方你原来是短笔反而有可能有一天可以把短板做到是个行业天花板比如说我们在刚开始进入运动相例之前我们的颜色都会被人说不好

我们相机拍的颜色不好看你说是 ACE 还是说你之前的我们之前 1X 这些都会是吗对然后大家都会整 GoPro 叫 Color Science 但现在的话我非常自信地说在绝大部分的客户的评价里面或者说这个叫主流客户小白客户的评价里面我们的颜色是最好看的

我这个比较自信那这个就是我们原来的短板但它现在反过来变成我们公司的长板最后这种影像的生意它是一个很难说你纯靠长板去掩盖自己的短板人家能获得比较好竞争力的一个东西它就得方方面面都得都得把它补齐对所以我觉得这是一个避免自己落于下风的地方

补齐一方面它既避免了你落于下风那另外一方面还看到补齐之后它有可能还可以变成你的长板变成你的机会点变成你的竞争力你们现在的更直接竞争还有一个体现是大疆马上也要发自己的全景相机了对是就是 OSMO 360 对然后全景相机现在就是在你们的收入里它是贡献了超过 50%的收入就是你们非常主要的一个产品对其实两年前

我们聊的时候你就说过你觉得大疆肯定还是会做全影响机的对 是的实际上他做的这个时间有超出你的预期吗没有我们几年前就有预期而且也有供应的消息知道他大概的范围对你既然早知道这个的话你们有什么应对和准备吗我觉得我们的意识层面是充分重视的

行动层面还是慢了一些节奏行动层面还是那个有些很多东西可能更早可以准备但后面的话就是很多事也加速了也来得及准备

比如说什么呀因为我目前看你们那个 X5 也出了嘛就全景相机里的 X5 4 月出的 X5 和 X4 是隔了一年对对是那是加快了加快了对加快了是你们本来就自己要加快还是也和竞争环境变化有关那肯定不是这个跟它 OA5 跟 OA4 只隔了一点是一样的

哦你说跟那个 action4 和 action5 只隔了一年是一样的逻辑对啊是就是它它必然会导致门加快那其实你们节奏也已经提下来了你觉得还可以更早做的你说行动上还可以做的更快的是什么哦那呃有很多吧对就是第一的话呢我觉得门在呃

你例如像可能有些 X5 的东西有可能当时更重视一点它可能有一些功能在 X4 上就可以上然后你的那些自动剪辑可能会引来更快速的迭代跟落定然后你的 APP 的重构可能也会更快一些我们今年就把整个全景的剪辑体验就重构了一遍对就花了非常大的代价重构了一遍对

但是如果这个事情更早做的话我们一季度就不需要这么辛苦但是看起来也不晚因为大疆还没出你说大疆的全景相机还没出对对是是整体上你觉得在全景相机这个你们一直最主力的贡献收入也最多的产品上你们和大疆交锋你觉得会有那几种结果嗯

上限就是市场总量变大你的数量在提升你的份额一定会降因为原来没有这么一块对吧就是你的份额会降但是也总量在提升且你的毛利跟经营利润没有影响

准确上是毛利跟经营利润率毛利率跟经营利润率没有影响这是上限结果次一级是你的数量在上升你的率在下降但是你的总额没下降你的总额也在增长你的经营利润跟你的经营利润在增长这是次一级的结果再次一级的话是你的总额在下降你的总量没有上升多少或者甚至总量下降然后再差的结果是

净利率你的净利额或你的净利率你的净利利润额你的量都在下降这是这是更差一种结果但是消费者是受益方对也看你怎么去怎么引导这个事情对实际上你觉得你说的那几种可能性里面你觉得比较大的可能是什么这边有非常多的 dynamics 非常动态这个取决于对方对方出了什么招那我觉得你对竞争的残酷性还是认知的很充分对因为

因为就是大疆的这个全景相机还没有正式发嘛然后你们的 ACE 已经发了那我可以理解成就广角运动相机是你们和大疆充分竞争对第一次的充分正面的竞争你目前对这个阶段性的结果你是满意吗你怎么评价我对此刻很满意也很有信心但是我们经历过非常黑暗的一段时候

你说 A4 这个系列还是对 A4 这个系列对嗯你可以讲讲是什么过程我们的那个 A4 一类刚上市的时候有一个起雾的问题对就导致我们批量召回了几千台对或者说整个事情就暂停了以上市就暂停销售了几个月对然后呢但是呢它

它下到一个就是很低的但是它反弹起来的高度要比历史上要高很多因为其实你之前有总结过一种你觉得很难避免但是要尽量避免在产品上的一个失误就是你不知道自己不知道对是你们这一次是这个情况是吗不是那你们后来复盘是什么环节出了问题

我们付款的 case 是那个我们在一些措施的落地上执行的保障这些有效的措施应该 SOP 的落地这个事情不够彻底因为你们之前已经做过很多复杂的影像产品了你最开始也提到就是说公司还是会出现重复踩坑的情况就为什么还会有这个问题我们可以这么去描述这个事吧最开始你第一次做一件没做过的事情

对吧那你就很有可能会犯错这个是能理解的但你犯过错又把它做正确之后你一定会沉淀做这个事情的 SOP 那但是你公司里面不只有这么一个人做这个事你还有很多新的人要做这个事这件事情对于公司来讲不是新的但是对于这个新加入公司来讲它是新的它是没做过的那所以这边的观念在于说这个新加入的人他有没有按照这个 SOP

去做对第二个问题是你有没有机制可以去确认大家有没有按照 SOP 去做第三个问题是最彻底的你的心人有没有理解这个 SOP 为什么这么设计就他们的知情说明人我们在后面两点这个事情上没做好

就是我们都有 SOP 新人也知道 SOP 但是我们没有就是我们有一些部门的机制就是没有到那种可以确保就我们可以量化这 SOP 的执行的彻底程度嗯这是我刚说的第二点对我们更没有做到的事情是很多工程师知道这个东西是怎么来的就跟你譬如说你飞机的话有很多的一些 tracklist 对吧每一条 tracklist 背后都是一个

生命的代价对吧就是这个第三个点它不是个必要的东西必要的东西是机长要执行那个 challenge 但是从公司终极的目标来讲如果机长知道每一个 challenge 背后它的成因为什么有这一条

那它就可以举一反三这是一个更高程度的目标对因为细节很复杂对总结一下大概是这样子对我觉得这个总结挺好的就回到你们现在的产品在一个更直接的竞争的状态下那做产品定义的时候其实你有两种思路一个就是用户导向一个是竞争导向就这两个是可以共存的它跟你不是个非死即毙的状态

那你们现在其实肯定是要更多去考虑竞争导向嘛就在做一些产品定义和设计的时候你怎么去平衡这两个东西啊因为它中间可能会有一些有矛盾有张力的地方好问题例如说它的这个编码是 10bit 就是我们的编码是 8bit10bit 的颜色空间是 8bit 的

64 倍那这个事情听上去就好像颜色就一定比你好吧颜色空间比 810 币的颜色空间比 8 币大是个事实但是不代表它的颜色一定会比这个好为什么因为在大部分我们今天看到的所有的抖音视频都是 8 币的抖音上你看过画面很好看的画面吗看过看过呀所以事实是什么呢在直出色彩上我们明显比大家好

指数色载上就像你拿把西瓜刀我拿个匕首但是我的武术比例高我依然可以达到利率对其实你这里就说到了一个竞争导向和用户导向之间有张力的地方就有的时候大家如果在一个竞争很激烈的品类上大家就会去卷一些参数但这个参数跟体验它不是直接挂钩的实比有用实比对什么有用呢对那些会调色那部分有用后期的空间首先但是大部分人不会调色第二大部分不想调色

你能直出拍好的东西为什么还要手动调一遍调色的上限会更高但是它需要的门槛就会更高它适用的用户范围就会更窄所以这是最客观的描述它实际有没有可能调到指数比我们好完全有可能但事实上他们没有做到

事实上没有做到那 10Bit 的话对于有调色需求用户来讲它的上限可以把视频调到更高但前提是这个客户会调色但大部分客户不会调色大部分客户也不想去调色这也是人性的部分但是线下门店的话术是 10Bit 是 8Bit 的空间的 64 倍所以它的颜色更好如果对于很多客户他没有看过对比的话这个事情非常逻辑非常成立

好那对我来讲那我到底要不要上 SPEED 你怎么思考这个问题你可以正反例子都举一下什么方向上或者说什么具体的选择上你们是没有被带着走你们是就是坚持了我还是以体验为最重要的一个出发点而且你们可能也充分地传递出了这个东西然后让用户也能感受到然后什么选择上可能是你觉得现在用户是挺难感知的

例如说颜色这个事情就是先不管 8 币还是 10 币就是那个我们就通过把相机颜色做好然后把那个基于用户内容的营销做好这样更多的客户能感知到我们指数的颜色就是说它形成它的口味对这个我有感觉因为我在社交媒体上大家现在好像会有这个印象对这个东西就会 override8 币这个事情因为

对颜色好的理解它的适配程度会比什么 8 到 10 这种基础术语它会有更广泛的理解跟工业术但我们课完讲因为换平台我们会升级到 10 率但是我有底气我不升级

对因为我们从实义的产品的效果跟营销上能做到这个事情我就不会被带的节奏走就是你不认可的地方你是不会被他逮捕对你们现在在这种就是更直接竞争的品类上你们挖掘需求洞察需求更先进的方法是什么样你也说到这是你们最近两年一个比较大的变化嗯

你们发觉需求更系统了我觉得概括上可以从个人创新变成来自团队的创新吧来自我觉得可以来自系统的系统的调研啊系统的方法的判断需求价值啊

我们真正的 workflow 现在是我们有 CMI 部门他比如说对于摩托车的研究会做到这种程度就从他们摩托车的分类啊骑这些人的画像啊到他骑之前会干嘛骑之后会干嘛他骑这东西心里需求是啥

他骑这东西用运动相机的痛点就之前干嘛之后干嘛全部都会研究的非常细所以他也不是说突然有了一个什么特别新的方法而是我把一些东西做得更细致然后更极致我们会做到这种程度然后会有一些这种

就是基于同样的事实信息的输入情况下一些一些脑爆的一些方式去产生新的功能对你说这个需求洞察从就是个人到更加团队化的去做这个事情这两个状态的核心区别是什么第一我们有非常系统的研究客户这个场景跟需求的这个

的这个方法第二我们有比较就是成体系的判断需求价值的方法就判断功能价值的方法这些方法都是你自己去我们自己探索自己探索的对自己探索对然后第三个事情是我们公司的很多关键岗位的人他要去搞运动的话

我们公司会报销那个教练的钱和跟那个装备的钱所以他们是可以有比较多机会去实际体验对就我们鼓励我们的研发人员我们的市场人员就变成目标客户我感觉你这个想法有一些变化因为两年前你说过产品经理是一种专业你觉得不一定需要这个人会骑摩托车然后他去服务

骑木头车的用户是我不是目标用户我也可以搞出来这提示我的专业性但是如果我是目标客户的话它有两个点一个点的话它显然理解需求会更容易因为它有切身的感受第二的话就调研会丢失掉一些你自己体验才能够体验出来的一些细节的问题这个东西往往可能就会导致新的一些就是一些功能的想法

就系统的方法它可以保证下限足够高但是最高的上限是来自于说那个产品经理他既懂产品又懂客户就他比如他就是目标客户他又懂技术这三者交集就可以带来就是你这种系统的方法没法出来的这种创新

因为你们现在做的产品变多了 SQ 变多了对吧然后你说的这种上限很高的情况对人的要求又非常高有团队去做这件事吗你们会比较缺这种人吗有啊我们比如说现在有些产品的话他就是潜水专家

我们那些有好几个产品它滑雪都是那种你都忘记是考了证还是考了什么就是好多都可以从高级到下来的他们也比较懂技术这个还不一定就我们现在普遍能做到的是产品经理他可以变成目标客户甚至是营销的人他也可以变成目标客户但是你要再把技术那个 close 的话他只能从头开始搞就你很难培养一个产品他去懂技术

但是你可以把一个研发培养成他开始懂产品然后他懂了产品之后开始变成目标客户因为你自己肯定是我觉得是符合你刚说这三个点都交叉的就是我但你不符合目标客户我 block 了在的那个你是不符合目标客户你不搞直线运动什么

这也是我今年的目标这是你今年的目标对但是我看你去开飞机了这也算极限运动了去学学而已我今年的目标是把滑雪搞定把滑雪搞定对把滑雪搞定那你形象开始学了吗现在还没有这是个很严肃的目标虽然我还没去开始去 deliver 它对我的难点是什么

你得有连续的三五天的时间就泡在那里这个事情对我此刻来讲会非常困难我得提前去规划一个时间段并且把那个时间段该做的事情都规划好提前做了我才能控制住那个连续的时间段你们现在除了单个产品线的竞争之外你们组合也越来越全了比如

比如说你们有发这个 Mikair 的就是无线收音系统的配件也有传闻说你们要做类似 Pocket 的产品对大疆 Pocket 的产品你怎么考虑这个产品取证的海滨不这样我觉得有几个角度去看第一个就是从客户需求的角度来看就是那个因为客户我们的出发点是全景跟广角运动相机但是呢这边就设计了很重要的概念叫焦段

交段比如说交段就是关于一个镜头有多广的这么一个描述

焦段越长就它能拍越远的地方焦段越广它拍的角度就是越广但是它就越拍不了远的地方焦段就会决定你在不同的主体上面它的表达形式就像我们为什么说微单拍很好看因为微单的话它的那个它的比如说 50 毫米 80 毫米它在拍人的相会比你运动相机拍的会更突出它的光圈大它的景深浅它会把背景会虚化掉就会把人就会更突出

所以像这种产品它就天然拍人就会更好看然后或者这么讲运动像这就是全景相机就是跟那种微单来看对吧它天然在拍人上它的上限就不会极微的但是你说在拍风景或者在记录的情况下它的上限就会比微单会的更高

所以你们就是想覆盖不同的这种交段的组合场景场景组合对这是从用户需求的对因为毕竟我们使命是帮助我们更好地肌肉分享生活而不是肌肉分享运动因为我的目标是帮助我们更好地肌肉分享运动的话我就不需要做其他的交段对但如果是生活的话它需要交段的范围范围只要广得多得多对那在你这个逻辑里面其实像微单单反那也有可能是你们可以做的方向是吗

你会觉得现在是个时间窗口吗因为现在就是前几年我觉得微单市场好像没有这么好但今年就是微单单反理光啊富士啊这些都卖得很好我们签一个市场基本上不看它在不在什么窗口或者说风口我们基本上就看还是看需求

对 开始需求就在我们当年气候运动相机市场 GoPro 已经开始 declare 了所以它不是我们的决策依据之一对 另外一个就是商业诉求因为你给客户带来更多的价值的同时也会带来你来自更广的领域的商业回报第三个的话它就会锻炼你在这块的能力但它客观产生的结果就是你会迎来更多的竞争

对因为你的进入的领域更多了对就当你们进入的品类越来越多之后对你来说是巩固全景相机就是 1X 系列的优势优先级更高还是说我在一个新的空间和市场里去提起一个增量更多的品类这个优先级更高嗯

这么说吧从商业结果上看你去做那个新的东西你的那个你的那个会是更好的结果因为你比如说首先你有新的现金流第二你每一个收入的占比都变小了你的抗风险的利益显然会更强

对吧从商业角度来看是的但是从我们实际的行动上看是显然是权利然后为什么呢因为第一个点的话你在主战场上迎来更激烈的竞争这个对你的能力提升一定是更快的就是我大概分一下维度决定你能力提升快的有两个事情第一个事情是

你是那个你的对手是谁我今天做个新的东西但我的对手是不强的那对我的能力提升一定是有限的他会带来商业回报但是他对你的你的能力提升是有限的第二个取决于你是攻还是守你是攻的话就是利益丝路嘛

那就是一定对你的能力提升会有帮助但是你是守的话对你的能力提升会更快反比攻更难它对你的能力提升会更快因为很简单一个道理你要攻别人的话你可能找到突破口就可以了你要防的话你要检查自己的每一个维度

都不能像对别人来讲变成了个突破口就你要提升每一个维度就使得别人不会在事情上产生明显的机会这有点像敌在暗我在明的一种感觉吗作为防守方法可能有一点吧不完全像就打个比方吧你要攻的话我就找他的木桶里面哪里有缝我就插一刀进去你要防的话你就得检查木桶里面的哪里有缝隙

把那缝隙填掉不能让别人有机会而且你还得在原有的板子上不断地去把那个板子变得更长来创造新的机会或者说来提高这个提高这个竞争的这个防御或壁垒所以它显然防这个事情就你防尤其尤其是防高水平的竞争对手这个事情对能力的前沿是更快的但它显然也是更艰难如果大疆出了全景相机就算是你们第一次一个比较

男的这种防的一个过程吗还是你们之前也遇到过类似的情况应该是第一次第一次我们的竞争的话始于运动相机手机云台但那个时候我们是工的那一方对现在是是变成防的那一方对

全景相机 1X 这个系列上你们要去把它守得更好然后我也观察到你们确实我觉得还挺激进的一个是就是更新迭代的速度变快了就我们刚刚之前聊到过就 X5 到 X4 中间只隔了 12 个月之前应该是 18 个月上一次是 18 个月对然后另一方面就我了解到你们也有一些加量不加价就类似吧这种操作比如说你们 X5 比 X4 其实起售价值贵了 300 对

然后你好像最近在年会或者什么场合你也提到过就是你们可能会把一些之前的产品上是需要付费才能获得的配件你们在之后的产品里可能会给它做成标配的这个稍微有点不太一样 X3 时代你可以额外买保护剂

然后保护镜的成本比较高我们在 X4 时代把保护镜的成本降下去了然后做成了标配但是就是保护镜是塑料的然后有一个高级保护镜是很硬的玻璃很硬的玻璃很硬的玻璃的话就像我标配的塑料保护镜就像我把 X 应该这么说我本来 X3 卖塑料保护镜能赚到的钱我在 X4 就变成了标配

但同时也要发明新的硬化的玻璃保护剂好那个保护剂一年给我们带了多少收入呢 3600 万就那个硬化的玻璃保护剂但到 X5 呢我们直接把这个硬化的能力内置到了

X5 的原生的镜头本身并且这个镜片是也更换了所以这部分需求就被消灭了对我就觉得你们这个策略还挺清新的对是你这就是为了你刚刚说那个逻辑是吗我把每个木板都做得更长的这个逻辑对而且它更符合客户的直觉

跟更好的体验因为首先你如果带一个额外的保护镜你需要额外的重量它对画质有一定的影响你还要付额外的钱那今天现在所有东西都没有了你原来坏了一个镜头即使有保护镜你镜头也有可能会坏或者说你不带保护镜的时候镜头可能会花

可能会被蹭破什么的 OK 那你原来要修这个镜头的话你要寄回去原厂你要等这个时间因为我们相机是那个

密封的不是防水所以它很多点焦工艺所以整个拆机更换的成本就不会低要 charge 客户五六百块钱它只能换一个镜头如果换一对的话就上千块钱它相机才卖三千块钱对啊这体验就很不好我们现在的话就是我们如果现在镜头坏了客户就花百来块钱买一个新的镜片和更换镜片的工具它就可以换掉了在所有的维度上它都是体验更好更符合客户的资讯

因为你们现在全景相机在全球的市占率接近 70%就可以说是断层第一吧你们还是在这个产品迭代上我觉得还是挺积极的包括速度包括这个功能的一些提供你觉得到什么时候就你们你们可以说在这个市场上算站得很稳了我只能这么讲吧就是说这个事情很难但是不是完全没有机会然后那个那个很难的原因我可以举很多例子我们讲消费电子它

它有门槛但是大部分消费电子它没有壁垒门槛跟壁垒的差异什么呢门槛是你花时间是给追上的壁垒的话是你花的时间你也追不上你刚刚的问题是安整无忧所以我就把这个问题要转化成壁垒那么就看哪些消费电子它是有壁垒的非常少有壁垒的东西都更多在比如说有网络效应的这种互联网产品

微信的话是你不能断言但绝对外面公司也花时间就是追捕上的事情有双边市场比如说内容平台对吧抖音视频号电商外卖打车对吧但它已经比网络相对弱一级了你像外卖的话对啊京东不也来搞明面上看就大家都以为美团已经稳的不行了那你不还是可以下来个京东吗对吧但它也很难了对

还有一些是那种有飞轮效应的就是或者说早期有飞轮效应的比如说像特斯拉它有最多的车然后它就最先搞了更多的数据跟着数据带来更好的 FSDFSD 它就成为产品的关键的卖点然后又是别人本期追不上的东西这个就是有飞轮就用的人越多你的体验越好好那我们再去看硬件产品有双边市场的

这种或我们所谓的生态的东西其不多比如说苹果的算一个比如说开发者生态跟那个叫什么 App StoreApp Store 跟 iPhone 本身一个很特殊的网络效应的例子就是小天才手表你不买小天才你加不了别人的好友车就没有暂时没有车还是一个存在纯粹的产品的等效替代的

就我体验比你好我价格比你低我就可能可以换掉你但像你譬如说很多手机厂就什么小米华为都在增强车本身跟他自己其他 IOT 跟手机设备的联动他其实就想建立这种就增加客户的迁移层面其他品类反而有机会第一题两面就是矿泉水

矿泉水呢它是一个需求侧就矿泉水的问题是什么它没有什么产品创新的空间它为什么没有什么产品创新空间因为它的需求是高度收敛你磕水是不分场景的

你一口就喝嘛它的供给侧也是很受量的瓶子包装水没有其他变量所以它是一个不存在产品创新也就是说大家在这一上没办法实现有效的差异化你从来不会听人家说哪家的水比哪家另外家的水好喝这个事情除非你很主观可能有的人会觉得有点是啊好反而呢在这种不容易产生产品的这种体验差异的东西呢它好见病

那就规模是吗对啊你们规模渠道品牌供应链但今天消费电子它是一个恰恰相反这是一体两面它充满了创新空间它的问题是大家的差异化也很显近

很容易做出差异化也跟刚刚相机说相机是个开放世界它就更容易出现差异化那差异化大的地方是就它产品空间大产品创新空间大产品创新空间它容易就产生差异化容易产生差异化的时候在其他地方它就见不出壁垒很简单一个道理你说就算你以苹果为例

就寄华为为例吧华为的话你可以说它供应链是不是很牛逼肯定是它渠道是不是很牛逼是的然后今天的车这个事情我只是说这个假设车现在的客观情况是大家差异化没那么大但假设说出现有一个车它就是断代的领先就比如说有个车它就充电就是非常快然后我的各个方面我的自动驾驶就非常牛逼比特斯拉还很牛逼这种情况下你华为渠道很强

它发挥的作用也很有限因为你的产品的差异化很大很有竞争力就是在你的这个逻辑里面其实要是说手持影像设备吧或者说你叫相机就广义的相机其实它是一个没有那么强的壁垒的一个领域它没有壁垒不是因为它简单

是因为它的产品很容易做出差异化然后只要你产品很容易做出显性的差异化你其他地方就构不出构不成那个那个壁垒它产品容易产生差异化不是因为它的技术本身就是很简单而是因为它就是个开放世界就是一个更受欢迎的游戏不一定会比一个相对没那么受欢迎的游戏的技术要更难壁垒是因为它不纯粹跟难度大小有关系它也跟它品类有关系

所以回到刚才那个问题就是说你觉得在全境像机上其实对任何一个公司来说它都是很难安枕无忧的对吧就你可能就是要面临一个动态的竞争客观讲会比较难但是不是没机会

你觉得为什么大疆在无人机上它至少有很长一段时间看起来是好像挺安正无忧的就很简单一个道理我们假设每一个维度它都有一半的概率能做好或者简单说如果每一样一个维度营销市场上有 10 家公司有 9 家公司可以达到满足无人机的营销要求的能力对吧那就 0.9 的概率

市场上有 9 家公司有 10 家公司里面有 9 家可以满足 5G 的制造所以即使你是 0.9 甚至乘下来它就是它概率就很低了但不代表它不行你就是老老实实把这 15 块你都做到那个 0.9 这个

这个事情就能 work 我觉得你这个总结很有意思因为我觉得有些地方的这个门是一扇汉死的门而有些领域的就看起来的这个好像汉死还汉死但是你就老老实实把每一个事情你都做好对它其实是你可以推开的对就这个市场你有可能是可以切入的对是对你说能力提升就是你在竞争的时候能提升也取决于对手对吧那

那对手他到底强到什么程度比较好了他如果太强了那岂不是把你干死了怎么办这个就是我们我们公司的到发出来的时候我们公司的现金储备够我们 2000 个人没有任何一分收入的情况下活 5 年这个没那么容易干什么是没有收入不是没有利润

是没有生物的就是完全没有进账的情况下你还是可以存在很久对可以过五年这个就是我们认为就是说这是一个回报大于风险不风险一定会有但是就是这是一个值得去值得去锻炼的事情

如果说我这样生前只够我活三个月那傻子才会去跟他竞争就是你们现在已经成长到一个阶段是你其实是可以去更好的应对这种更强的竞争我觉得换一个角度来看就是说就首先选择高水平的竞争对手必然会带领能力的成长但在商业结果上会有几种

情况一种情况是不仅能力成长你的结果也是成长就比如说你的收入利润都在台收也往上涨商业指标都在增长对那次一级的话就不增长再次一级的话就少一些少那部分就当你能力成长的学费

再次一击的话就是说它也减少了但是也不影响公司生存再次一击的话就它大幅的减少但是公司还有很长的现金储备够再来好几把但是任何一种 scenario 你只要你公司不死你在你这一段竞争过程中所锻炼到的能力

所积累的东西它会在未来的很多业务上都会带来很多的回报对我觉得你的思维是挺一致的就是你做很多决策都是看一个是我能力上的回报一个是商业上的回报对你什么时候把这个事想得比较清楚的就 19 年了我不知道上次的采访没有讲过 19 年有讲过你去参访一些企业台湾日本对是不过上次讲的是说回来之后再做一些举证式的组织上的变化

对但是 19 年的这个事情呢就我现在可能会可以把它再丰富一下的点就在于说我们看到那些抓住机会的公司就是抓住大机会的公司比如说我们说 OpenAI 也好还有说我们今天说小米造车也好你会发现所有那些抓住大机会的公司它往往不是第一天成立的

就抓到了机会对他不是第一天成立他就抓到了机会或者说他是一张白纸他抓到机会并且他起来抓到机会的公司很多但抓到机会能涨起来能充分利用那个机会的公司往往都不是一张白纸你会看到他是那个机会下面最 ready 的选手十二边形战士的选手那他的十二边形能力来自于哪里呢来自于他上一个周期的业务的积累

就譬如說以小米造車也就是個很好的例子華為也是那華為為什麼搞車牛逼小米為什麼搞車牛逼因為它就有上一個週期的積累它上一個週期的積累跟它的新的業務有差別但是更多的你會看到延續性對吧你小米來自於軟件也好營銷也好對吧然後還是那些產品設計用戶體驗還是來自供應鏈的這種管理也好

他都是在手机的那个战场上继承跟延续下来今天不会说有个什么新成立一个公司然后抓住了新能源社这个机会就变得非常屌有这些公司都是超稳就是什么理想啊等等的这些东西但是那个更常见的这种情况是大成的那公司他有来自上个周期的机会那下个问题来如果我们今天做相机我明天去做扫地级或者说明天去做那个

充电宝我明天去做耳机你的能力是不会有很明显的那种继承跟积累你怎么看 JME 它作为一个就开始做扫地机洗地机的公司他们现在也要做全景相机首先我相信余总

是一个非常注重公司能力建设的人你这是正话吗正话正话这句话是真心的对这句话是真心的对研发产品你是指什么我猜测追秘做很多的业务是因为认为因为首先扫地机是个很复杂的业务并且在扫地机上取得了不错的成绩对吧就是积累了很多能力那呢有很多的业务就是可能都是扫地机的自己

对因为它有些最开始是和它电机那个核心的模块相关都会多少设计一些什么供应链制造对但是差异是什么呢差异是有很多业务只能继承扫地基的能力的一小部分这个业务需要成功的其他能力在扫地基的这个业务下面或清洁业务下面它是没有发展出来的

而这些缺失的能力战对于这些新的业务的成功它是个至关重要的事情所以这是我的观点他们应该是放在一个孵化的公司还是一个子品牌里做的他们是靠市出来对他们的思路追觅市但是我觉得市不是一种很经济高效的方式

这个事情是先论证,譬如说这个领域里面关键的成功要素是啥,我缺些什么东西,我要花多长时间去积累这个事,我有没有比较经济的方法可以积累东西,所谓经济的方法是什么呢,就是说,我举个例子,不经济的方法就是,我就纯投入,

存投物对经济业的方法是比如说我们做五文集是什么会先做手机云台手机云台可以变现手机云台可以靠一部分我们为五文集经验的能力这就是经济的做法但它的代价是我们再换更长的时间事实就追溯认为他们在事先论证一个业务的关键成功要素上不充分或者说它的方法是变成了互联网那种就靠十而人十个总能成一个

和 VC 的那种逻辑对你可以把刚才那个说完你说就是你当时 19 年是意识到很多机会大的机会来的时候你能抓住的那些人能大成的那些人是在那个时刻最 ready 的人他在上一个周期积累了能力对他为什么是最为因为他在上一个周期积累了能力然后他上一个周期跟他新的一个机会他有相对比较大范围的延续性你 19 年开始思考这个问题的契机是什么样

就去了趟台湾跟日本那你再往前你要去了解这些公司你可能之前你就带着一些想法了吗没有就很随机就跟你当时业务的状态也没有关系对因为我们刚好看到两个公司都是那种几十年的公司然后你看到历史墙的时候这种答案就会越来越直上就是一个很清晰的能力在继承的过程中变深和变宽的过程

并且这个能力的继承使他成为下一个周期里面最好的选手就是几乎就是越来越直上就是这些有几十年历史的公司的历史强如果总结下的话就是在竞争更直接的市场和品类里面 Insta360 整体的产品思路的最大的变化是什么或者说整个公司的思路的最大变化是什么嗯

我觉得我们变化不多只是叠加而已叠加对就譬如说我们之前一直都是认为说我们通过猎人这套打法它可以带来能力的成长跟回报那现在所谓的叠加的东西呢是说我把这个事情搞得更猛烈

就是或者说在比如说你跟大江你的这个成长和回报就会更快但同样你的过程就会更加的艰苦它的节奏层面有些变化或叠加但思路上思路是一样的只是一个加倍的超级加倍对超级加倍超级加倍因为这两年就是你们大家看到的是你们拓展的一些新的品类吗有什么外界没有看到了你们 CNO 的方向和产品吗嗯

相看就有 2B 的 proposalIP 说我们能不能去做那个车的那个模组啊摄像头啊车的摄像头就是给自动驾驶用的摄像头因为你感觉一个车用十几个摄像头嘛是吧那肯定里面还有一些跟全景相关的跟我们 EO 的能力相关的东西对

2C 之前 pitch 过我们但我们最后没有做的 2C 也大比较少对你刚刚说的那些领域比如说自动驾驶上的摄像头其实你没做是因为就他完整的考虑是什么因为我他首先我觉得他肯定好像跟你们公司的愿景也不符合你们不知道记录和分享了嗯

好周末是几个原因第一个它跟我们的使命愿景没有太大关系它是个看上去好像有机会的事情发心动念不是你的使命愿景而是你觉得它是个商业机会那个汽车的这个我们就没有做的原因是因为首先这个的能力在跟我们有差异

第二个事情是那个就是我们能不能做好那个事就我们首先没有办法短期就能做好这个事能做好那个事情的人都有上个周期的机率第二个事情是那个在这个事情上我们初步判断我们很难有良好的毛利第一你不是市场上那个少数能做好这个事情的人第二你不是终端价值的那个定义的那一方一

一般来讲你做中间产品你才会有最终完整的价值或者是价格的那个制定的权利你是做中间的 components 的话你又不是市场上唯一能做这个事情了你的那个利益空间就不是由你决定或者说不是纯粹由你的能力决定那这个时候的话呢它到底是不是一个可以

就是维持的生意这个事我们就看不起了就或者说我们觉得不是或者说是的话他得有其他的你比如说本来我就是个 TL1TL2 的我本身有个主营业我再去搞这个事情那没必可以但是对我们这种从 2C 的跨界到这里的话就是直觉上我们觉得就是这个对我们机会不那么大嗯

其实我比较意外的是你们会认真考虑这些方向吗因为大部分人会觉得可能 2C 是个如果你做的比较好你们本来也做的比较好它可能是个更好的生意我觉得事情是这样首先短期内我们还是从公司死命运营出发原因是因为我们还是想

围绕着这个方向去积的能力可能某一天我们就成为一个大机会上面最 ready 的选手对这是我们的很明确的主线如果我们今天要比较成规模的去搞那个 2B 的 2B 会占我们一直会占我们一部分收入对但是如果我们今天真的想搞 2B 的话我觉得我们出发点有几种可能性第一我们的实力已经改了

第二的话就是我们想给公司建造一个新的粮仓就为了做更好的 2C 我就要把 2B 的东西做起来因为 2B 的东西肯定会更稳定嘛相对来讲做好的会更稳定嘛

那如果我的实名愿景改了或者说我的实名愿景没改我就想为了更好做好这 2C 我要建一个新的这个粮仓的话我们做 2B 这个事情就不会像现在小达就相对来讲小达小达就会以一个比较长的投入周期就是去做这个事情我觉得有个事情我们是一致的我们无论做 2C 还是做 2B 我们一定都是以我们就做到市场上的

第一或者至少是前三名为目标去做就是那如果一旦你的目标是设定在这里了那你要考虑的事情就会那比如说以刚刚那个汽车的那种为例我就会考虑在事情上关键的成功要素有什么东西如果真的决心要做这东西要投入多长时间可能有哪些风险是否对这些已经或团队内对这些有共识我们就是一定要为了这些宁愿承担这个风险承担之后我们也一定要做成这个事情

我们会先把事情考虑清楚就我们不会在这种事情上会走一步看一步或先试一次再看看要不要加大头就是我们要把那个决定做在前面就是你到底想要什么东西

你想要那个东西它会有多大需要多大的代价然后在面对这样的代价跟风险的情况下你是否仍然要想要那个东西你是一开始创意就这个风格还是中间有些什么样的事情或者有些什么样的经历会让你更明确是现在这个风格

我们公司之前试过一些纯机会导向就没看特别太清就动身了的事情什么阶段就四五年前比如我们电影机项目你比如说我们当时觉得我们看见有些公司做电影机做得风生水醒对吧一年可能有几个亿收入那觉得自己可能也有能力做这个事然后就跑去做但是你做到一半的时候你会发现这个事情有几个核心的门槛第一

第一个是你对这个事情的理解程度电影机是个技术很复杂需求很复杂的事情那如果你创始人不是工生入局的话你就得有一个非常懂这个技术又非常懂这个需求的产品经理但这样的人在市场上没有现成有的话都在已有的这些公司里面第二个事情这个市场有很多非一标的需求就是很多客户都有各种各样杂七杂八的需求

就是跟我们 2C 的东西是我就做个标品我就尽可能卖给尽量多不同人就它不太一样对它可能沟通市场的链条也不一样对第三的话就是这个市场本身有很多这些人的使用习惯习惯的品牌就越老越有话语权能

这么一个市场然后包括专利也是零利比如说像 Red 的 8K 内陆这个东西就这个专利就使得全世界没有任何人体家公司可以做这个虽然这个东西技术不难但是就是因为专利保护的好所以没人可以做但它又是个很有效的需求对所以发现你在做之前很多东西没考虑透做到一半你觉得这个东西好像我也做不到行业第一或者做不到行业前到前三这东西你觉得

就挺痛苦的对就是那砍掉的过程肯定很痛苦了对然后这不纯粹是钱的问题你团队的话也会受到很大打击我花那么多心思去做做到一半原来公司没想清楚被砍掉了我们就不想这种事情再发生很多次就是你不太喜欢这种浪费的感觉对吧包括我又培养一些人然后这可能我又这些人我又没有办法再留在公司了我不是很喜欢没有谋定然后就先动身的感觉对

如果你有能力在动身之前就把这个信息想清楚那应该尽可能去做到这个事而不要说明明有能力但是我们纯粹因为懒惰因为盲目的自信然后就把一些本来该提前想清楚的东西提前就有能力想清楚的东西放到后面但是有一些东西的话还得先动身第一说它不是个很大型的决策

而且市场上就没有任何的先例就像你事先你就根本没有没有任何能力可以搞清楚这个事情因为没有人搞过这事你就得走迭代的逻辑我先走一步然后看反馈看看新的信息因为你先就迭代的迭代的思路跟那个谋定后动最差最大差异是谋定后动是你在做动身之前你是有能力可以

尽可能收集到足够多的信息去做判断但是呢迭代的思路它解决问题是另外一种问题是你要做的事情是行业上没人做过的没人可以告诉你鲜艳的答案或者说知识因为在说起此份你都只能做假设你能获得新的增量信息的唯一路径就是你要先动身

先做第一个实验产生新的信息这个新的信息去修正你的模型去指导你去做第二次实验或第二次迭代然后通过数个迭代就是再把这个模型完善了或者这个结果 deliver 你比如说航天这个事情它就是个迭代明显要比事先论证是个更高效的事情因为没有先例告诉你东西该怎么做但是如果你今天做一个已经成熟的市场

那明显这个事情不是靠走一步看一步去做的对因为我们上次聊了更多你们在陈述市场怎么去打的一些方法当时你说一个很重要的思路是对标那在这种更新的领域就可能它的场景也是新的产品形态也是新的就迭代迭代这个方法展开来说它具体怎么迭代比如说效率可能会更高更经济性然后效果是会更好的就是如果你的投入成本不大你就先做假设根据假设形成你的方案跟行动就扔出去

扔出去之后看客户的反馈你比如说常见在软件层面你要做一个新的功能没人做过的新的软件功能这个很常见在互联网公司就更常见了就是包括字节很多层面都是你先做一个功能然后看客户的漏斗看客户的流程看客户的活跃然后你去看那些漏斗折损掉的人为什么被折损了就是为什么这个人点到这一步他就没点到下一步了是吧这个是可以去研究可以去访问

然后呢你要看那些为什么有些人他留存了他一直用他是因为什么一直用这个东西好在什么地方不好在什么地方你就获得新的一部分质量信息然后呢就是做下轮的叫产品迭代你觉得当 insa360 是以品牌力越来越强大家可能对你越来越信任的一个公司之后你们做迭代的时候怎么去平衡用户的期待

和你们最开始可能去试的那个产品并没有那么晚辈之间带来的落差好问题这个事情是这样的就是品牌它是一体两面客户在信任你的同时就是他在做决策的时候他会

它的这个转后率会变高决策能量会变低所以呢整个问题的 context 是这么一个问题那在这种情况下如果你的迭代是那个小迭代我就存稿软件那你也是你对客户我做增量需求那你对譬如说我买的主体产品是没问题的我今天做个新的软件功能这个是你的下限对客户的伤害是很小的因为他对你本来没这个期待你通过迭代去弄的话那你可能就

就无所谓因为反而客户也没有掏出新的钱你给他一个增量功能你这个增量功能没做好客户会怪你吗不会的因为他买了你这东西的时候他就对你这个增量功能是没有希望的他这种就是一种比较相对比较轻松的好的连带环境跟互联网也有相似性就大部分互联网产品是免费的

客户也没付出什么成本所以你怎么迭代的话它对自己的宽容度都会很高但是呢这种呢它带来的创新也会有限它往往在软件迭代上软件层面你的思索空间更大客户的宽容度更大对待的收益的话就只有软件层面的这种 0 到 1 的创新那如果你今天

要做的迭代是一个就刚刚说的那几个没有验证过的场景对就你说的第三个 level 对第三个 level 那它必然就是个软硬结合的东西你会冒着更高的概率会让第一批客户失望因为他要掏钱才能买你这个没被验证过的东西但他的回报也会更大因为你如果说你的第一个尝试它是有效的你在市场上的领先周期就是个一两年

以上所以那个我们有方法就有方法会提高这个概率但是我想能够公开表达的观点是风水越大收益会越大而且你去做一个新的创新的品类的时候你可能也就是你想追求完全没有

期待的损失可能也是很难的对 是的然后我也观察到就是你们现在其实人群越来越广那个产品越来越多覆盖的人群越来越广就像你刚才说的你们的愿景是记录和分享生活不是记录和分享运动对那人群越来越广的时候也会出现一些落差的情况你们会怎么去应对这个问题就你们的需求

在扩展但是可能这个品类又并不是完全契合于这个需求的它这种的话它有几种搞法一种搞法是有一个新的场景是你原定设计这个产品的时候没 cover 的但你不妨尝试去向这个新的场景去推广或者说你在老的产品上去补一些新的功能或配件尝试对新的场景推广那你这个时候你就会看到有些人会 buy in 他不仅 buy in 这个东西但还留存

它的使用频率还不低 对吧那就证明这个方向是对的但也有客户不把你 因为他觉得你是个广角相机我拍的话只能拍街景 我不能拍人所以广角拍人不是拍不好他需要很特别的技巧需要有很特殊的角度跟模特的 pose 有些特定类型的 pose 但是这个事情会给你产生失误

你知道那个 gap 在哪里这个 gap 就会成为你下一代产品的那个需求的输入所以它是一个从这讲来看它就是一种迭代托人群它是可以有迭代的方式就是说吧你拿一个你拿一个

你来个老的产品尝试像一个新的场景去推广那你就会发现有人会留存有人会流失留存的原因是可以找到流失原理可以找到这些东西都可以成为你下一个产品迭代的那个输入总体上你觉得你们的目标用户是怎么演变怎么扩大的事实上买运动相机有一半都是用来旅游跟记录生活的

这是个自然选择它就会比运动要大这是个事实但是选择运动相机去拍旅游和基督生活的人它相比手机的体量它会很小

所以这个事情的话有几种演变的路径一种演变的路径是你有很高效的营销方法可以在以手机为分母的人群里面找到这些对运动相机有需求去记录它的旅行跟生活的人群其实就是我的 PMF 不变但是我改变我的营销效率使得我可以把我的东西给推到所有的这些需要这个人的他就是但是这个事情本身很难很简单的一个道理那个

你譬如说你在学场里面你可能你可能那个 50 个会有一个运动相机去拍滑雪对吧但是你可能在那个你在商场里面去抓一瓶你可能抓 500500 个人都不一定抓到一个人就是运动相机它有它的优势但它的优势的话在它的那个场景里面是不是一个呃

强需和刚需这个就会有个匹配度的问题但是呢这个这边呢不一定没有机会的原因是因为现在的那个信息的分发机现在信息分发机就是靠那个兴趣跟 AI 去分发信息的所以呢有机会我们也我们现在也有一些这种也有一些这样的正反悔跟比较好的实践对

所以这是通过提高营销效率来提高你的产品在于你的目标人群或者说在你的主流人群的渗透度的一种方法另外一种方法是改 PMF 就是改你的产品力使得它在主流的人群的这些旅行跟生活极乐场里面它可以干更多的事情它可以在更多的事情上干得比手机更好提高这个渗透

的一个方法对就是反正提高这个人群渗透是你们的目标对吧就服务更多人是你们的目标你给更多人创造价值同时你会带来更大商业回报我觉得正好这个事也可以说到你们组织上的变化因为我知道就街拍套装这个东西应该是你没有怎么参与这个项目的整个立项的过程对这个算是你们团队

就是这个产品的团队自己来做的然后这个也是你自己从一个超级产品经理可能之前公司的主要产品经理上整个链条你都会参与然后到现在可能你更多的让团队来做这个事的这么一个转变你看

你可以讲讲这个过程是怎么发生的吗这个事情的话从我自己的视角来看是他们都做好准备要上市我才知道这个事情比如在哪一年之前是不可能会这样什么时间之后因为有了什么样的机制你们组织上做了什么动作导致就会出现你刚说的这种情况我们在 20 年之前这两三个产品的时候这种情况不可能发生

因为你的注意力可以 cover 到每一个角落对而且那时候可能也不应该你本来就只有两三个产品现在是业务太多了注意力也很难分散到每个事情所以很多事情它发生了我是最后知道的我想知道就是它发生了你是最后知道这是你追求的是这是我追求的结果但是呢它有一个发生的背景是因为我们目前这种业务项目给予了更多的这种经营跟决策的权利

对他们自己可以决策自己做什么软件做什么配件做哪些迭代就应该是小颗粒度的投就譬如说你要是投一个东西你要做一个功能要一两千万的或者说五六千万的这种东西就不可能绕开我但你要是做个什么东西你只要花个几十万一两百万小几百万这种东西还可以

让我开网了所以小颗粒和大颗粒的区别是它需要多少资源会有一个线是吗多少资源对但既然这个东西成功了之后我就在研究这个东西是怎么发生的然后最后发现这个就是团队它执行的这个东西是非常 solid 的

他们首先在市场上捕捉到了线索有人会去做这个事有用户会 DIY 做这个事而且是不少用户在 DIY 做这个事他捕捉了线索第二他们去做的研究对扣做的研究做了很多的但很多专业的层面的东西就不披露了

他们捕捉到的这个需求是什么因为就是因为我自己不玩运动相机的话我看这个街拍套装套就是在上面装了一个框架它能带来什么好处呢它有几个点就是首先它的外观不错第二它的拍照体验很好就摁下去那个手感再配合它的那个振动反馈以及它的那个声音就那个拍照的体验很好就手机的话你就没感觉对啊你点一个虚影的时候

这个 button 第三的话呢它指数的颜色很好它指数的颜色很好对然后那个第四个再配合它有徕卡水印对它也是徕卡调教的颜色就好几个因素叠加起来对不过你们 Ace Pro 不都是徕卡吗不都是和徕卡合作吗

是但是我们以前没有把莱卡的水银放到层面里面然后呢这个事情其实最大的惊喜不是它的最后没经过的商业结果而是它产生的商业结果之后我去看这东西到底怎么发生我发现这个方法是可以复制对它不是个碰运气的事情

他就团队做了底层很扎实的研究跟那个验证对你说你刚刚说的就是最开始的需求线索的发现什么这都很 solid 对发现完之后你再做一种搞法是你发现完线索直接做假设直接做行动还有这种情况是你发现了线索然后你去做调研去收敛它的假设范围去提高假设的正确的概率然后你再去做行动

我们是第二种那明显第二种可负之心会比第一种要高得多嗯对如果扩大到整个公司来说的话嗯就是这种每个产品的限制它都有了公司资助权就是一步步怎么发生的呀嗯这个是个管理问题这个而且是个非常复杂的管理问题对它这样就是说嗯

成年人道理都懂就譬如说我们很多理念都讲过很多遍然后呢很多人也知道这个理念很多人也知道如果你问他你让他纸面去回答这个事情怎么做就很多人都可以回答出很棒的很好的理念但是呢就成年人要改变自己的行为的话只有一种误解就是要么他他做一个假设他做对了他产生了正反馈增强他的信心然后呢就使得他会延续这样的行为

第二种就是他们在做这个事情他得到了副反馈然后呢他就知道不这么做然后呢像团队决策的过程就如果让团队要去决策就是更多的自主决策其实就是要调整这两种反馈第一他他做对的事情他能做出更多对的事情增强他的信心第二他做错了事情

他没有得到那么强烈的复返会他才会有勇气去做下一次的假设跟尝试因为他做错一项事情他得到很强烈的复返会那他可能就不会再去做下一次尝试了这我们叫 context not control

但是很现实一个问题是团队做决策你要平衡一个事情是这个事情的决策质量因为决策质量它是随着你在不断的实践和锻炼的过程中它有个提升的过程没有团队在自己做决策的时候它得一万做的决策质量就是很高的在这件事情上就有很多的技巧什么样的东西但我今天的说的东西不是我都能做到只是我的理念很清晰也在

主意要自己往这方向去实践一种方向是你看到团队做了一个明显有问题的就错误的角色

你可以通过辅导启发是就像你明明知道答案但是你不是说告诉他答案是什么因为你一旦告诉他答案是什么他就变成个 command 跟 control 他不是一个不是一个自己探索出来的东西对这是过程里面可以去管理的事情但这个现在代价是什么呢也要花很多时间那另外一种呢就是团队可能做出来一个就是正确但没有那么完美的决策

你有两种操作一种操作是直接告诉他不完美的地方在哪里他就 fix 那个东西但是有另外一种选择就只要这个决策把它落下去他会得到正反馈的部分他也会得到那小部分的负反馈的部分这个事情是从他自己的实践里面得出来的而不是别人告诉他的道理这种的话其实对团队的成长会更有效但是你付出的学费就是没那么完美的决策

所带来的商业效益层面的一些损失那还有一种情况是明显他的决策就是不对的经过沟通充分的沟通那还是各自之意那这个时候就产生这种分支一种分支就是说这个学费我交得起

损失就是个几十万一两百万的事情那就明知道错了你也去干吧这是为了让团队自己长照是吗或者说我们在事先没法从理论层面证明跟政委谁是对的错的你只能凭直觉跟所谓的手感去觉得他是错的对吧那如果说你能够量化这个东西的损失不是个很大的东西就是

就是或者说不会产生那种不可立的大规模的错误那你做了这个决策那那个那可能团队得到负反馈那就是个很深的一个负反馈这个也是有用的也是有用的对但也有这种反过来的情况是万一那蛮决策真的是你错了团队就可以得到正反馈你就会得到负反馈它也是有两重收益然后呢

但是有一种情况我们会 overwrite 就是说就一定会 overwrite 例如你这个错误会带来的损失是很大的比如上千万的一级的或且这个东西就会产生不可利的错误或者说它产生的错误后面的纠缩成本非常大且现在就是最后的纠缩窗口性

那我觉得这个事情就是 override 那个大家的决策但是呢这种情况下的问题是什么呢这有两个点第一个点呢就是说你 override 决策的过程就代表这个你要对这个结果背锅就是谁拍板谁拍板谁背锅嘛权责一致嘛你有决策的权利那为什么有决策权利因为我是公司的法人呢这不是公司的实控人法人法人呢这个决策权要比实控人更大准确说你该是法人代表我既是法人也是实控人

但是从权责一字脚来看法人的决策权应该比时空人更大因为法人是真正的背锅侠但是发生这种情况的时候他对团队的积极性一定是有打击的这个时候你还得再去管理我刚刚讲的是一个比较完整的一个你说的认知理念认知或理念或者方法甚至是方法层面但是要践行到这种程度

还是有很长的那个自我修炼对你刚才说到你说里面你是想得比较清楚但你觉得不代表你能做到了对你觉得要做到什么地方是最难的呀什么地方是你很难做到了很简单你比如说今天遇到一个问题那就是解决问题它必然先发生一个问题先发生一个问题的时候你的第一反应是情绪那你的情绪一旦表达出来大家就会认为事情非常严重

可能事情没那么严重但是你这样表达情绪的话就会让事情很严重很严重的话就会增加大家自己的决策的心理门槛万一我搞砸了万一我搞砸了第二你还得控制自己在这个时候不要直接给方案因为你一旦给了方案那这个就是个 command 跟 control 了那团队在整个过程中他会得不到做事以外额外的那种 learning

你有时候有直接给方案的冲动是因为你觉得那样可能效率更高更直接是啊因为你要约我的时间很难我下次见到你不知道什么时候了就是从解决问题的角度来看我可能我这个会结束这个问题就自然解决了但是我要从培养人要让你决策的角度我还得再开另外一支会而且我这个问题的解决过程还得再花一些他们自己思考的时间这是一个挺反人性的事情但是你不这么做

就是你你决定走那条反人性的路径你得到的收获就是团队就会通过这次的决策他就会学习到新的东西那你以后再发生类似的问题的时候就不需要你决策了现在出现这种就是你可以直接给方案给解决方法的时刻你能克制住的情况有百分之多少那个其实我做的不是很好嗯

说起来一套一套的因为这是个很反人性的事情对听起来是适合反人性对是你觉得这个是很难的一点对但是呢有些事情是可以做的有些事情是相对低成本不那么反人性的你团队取得正向由他们自主的角色产生正向的结果的时候你就会给更多的

无论是物质层面还是精神层面的激励这个是相对低成本的对也不反人性的我觉得你们是一个很强调激励的公司比如说我刚刚在办公室就看到下雨计划的这就是你们一个最近的激励计划对吧阳光不能浮照到所有地方但是下雨可以比如说类似这种激励的计划你怎么去就把它设定在一个你觉得比较合理的范围或者说你觉得激励到什么程度比较合理嗯

或者你整体的思路是什么吧包括复返会也是因为复返会你刚刚说不能给一个更大复返会要不下次团队不敢尝试但是我觉得这个奖励和复返会的难的地方就在于你好像也不能给他设计的比如复返会太小了对吧这也起不到一个成长的作用对他这样的一般情况下就是好的舌电但我也是底下都是有 gap 表扬要公开的表扬批评要私下的批评这个你能做到不能做到这个也不能

表扬公开的表扬这个有但是批评有时忍不住就在大曲里面施压

对负反馈呢还有一种就是很重要的实践或者 learning 是这样的就不要也是我一个下属给我反馈不要高高举起心情放下什么意思呢就你要批评一个人的时候纯情绪输出输出完之后但是在最后的什么绩效考和奖励上面有没有反应就是他建议我把我后面最近的一些实践是反过来情绪上很稳定

但是呢绩效处理的结果是非常结果导向你的职责是什么你要 deliver 什么东西那你没 deliver 你就不应该是这个绩效你应该叫降一档的这个绩效然后并且结果的处理要公式就其他人看到这是个结果导向的文化但你表扬公式

应该是就是你批评一个人可能不需要公式但是你可能处理一个人你要公式你表扬一个人要公式你激励一个人你要公式对这个听起来比较难做到就是我说就是说情绪就是在一些要给复返会的时候情绪上要稳定然后最后最后处理上要很结果导向还好我觉得这个你觉得这个还好对相比你要 override 大家的决策 override 大家的决策这个容易得多和这些情绪比嗯

你愿意花更多的时间去让团队做出那个正确的决定这个难度要低一点对对难度要低一点对激励度的事情呢要迭代跟尝试肯定要

肯定是从小了迭代就是因为很简单就是预期管理的问题你过度激励了你就后面就不好收但是你一开始激励不足你可以慢慢往上加我觉得你们现在已经算从我了解的一些信息看我觉得算激励还挺多的团队对吧比如说你们有一些给员工有福利房应该是说福利的租房的一些补贴然后你们还有什么社团活动经费对吧而且我还了解到你鼓励员工内部谈恋爱对是然后如果有谈成的还有发奖金对是你觉得在组织

打造上你最看重的核心要素是什么因为有的组织它是会极致的追求效率有的可能追求创新有的看重执行力你在打造 Insta360 的时候你看重的是什么首先很多公司的底层假设是底层出发点就很多事件起薪动电是生存对以华为利华为利的底层的出发点是生存然后以奋斗者为本这句话比较含蓄的讲

华为进入很多领域它都可以从后来者达到第一名但是它也是做别人验证过的市场它只是更大规模的去做别人验证过的市场或做更大的这种已经被验证过的市场你什么时候意识到你们和华为之间有这种相似性因为我们之前去华为游学过就是帮我们研究了很多华为什么 IPD 各种专家老师我们都接触过很多我们有公信的地方是我们都是常协作链条

举证式的组织这是我们公信的地方但是不代表我们公司的底层的设计跟起薪动量跟它一样因为我们这么想一个问题我觉得很多公司有几种不同的标准比如说员工客户股东这三者的排序我自己会有几种分级例如绝大部分商学院会告诉你说公司存在的目的就是为股东创造最大的回报这个也跟巴菲特的理念很契合

比如巴菲特会说,我们希望我们投资的公司是换傻子都可以管理好的公司背后的意图是什么?背后的意图是公司是具备明显的垄断属性,或者说它所谓的护城河在这种情况下,你会发现它的东西不需要什么变化但它会源源产生利润或股东层面的回报

所以说很明显巴菲特的排序是他首先他那些东西从投资来看肯定都是好公司但那类型的公司他的股东一定是排第一了可能客户排第二员工排第三我觉得这是绝大部分公司的这个叫排序对这里面有很伟大的公司对吧什么可口可乐这些公司它会存在有一些 conflict 的地方就是因为为了照顾股东利益比如说我把东西用更便宜的成本

对吧我伤害了客户利益但我股东回报短期的股东回报更大但是你会发现这东西它会产生一些短期的回报但长期它可能这东西轮值就会崩掉了还有一类公司呢它是以股东排在第三客户第一员工第二股东第三然后呢也有很多这种比如客户导向我创造商业价值的前提是给客户先创造价值

对吧你的商业价值是基于给客户创造价值的基础上你才会 deliver 你的商业价值员工是你 deliver 实现商业价值的主体所以员工是个生产力对然后股东的回报它是个自然的结果我觉得这个也会有很好的一个正向循环别发现它每一款都是正向循环

阿里就是这样他名试过是这个排序对马云在阿里上市之前说的 B2B 业务上市前很早了 06 年的时候我最近在研究的一个事情是我们有没有可能构建一个员工第一客户第二股东第三的公司很有意思我们说的员工第一是

我们说的先人后事刚刚最开始那一段对你说从先事后人到现在也有先人后事对它的底层假设是这样就首先股东为什么排第三这个就不赘述了对吧这个很自然你创造客户价值让你商业价值就不会少你股东的回报就不会少所以股东回报它是个自然的结果不是最开始的起心动念你发现了其实华为也是员工第一

客户第一股东第三但华为有个特殊性它的员工即股东对所以你可以说它股东第一也都可以对但我觉得华为是员工第一但华为的员工第一是员工的生存为第一好那我大概讲讲我们为什么会说员工的发展为第一这个跟我们的业务选择有关系因为影像我刚讲它是个开放市场它的核心命题是要创造你只有创造新的东西

你的客户才会愿意给你给出那个副价值你的副价值才会投入到你的研发投入到你的品牌产生更大的客户价值跟商业价值又会投入到你员工发展所以它的主体命题是这家公司它赚的钱赚的是开发新的知识

或者赚的是解决别人没解决过问题的那个钱所以呢开发新的知识去做一些行业上没有过的最新的或最优秀的实践一定是这家公司的主旋律只要他的目标是成为世界一流的影像公司或者说他的使命就是解决人民人们更好的肌肉分享生活那他就可以有个很简单的推论就是他的主线就是要开发新的知识

第二由于我们是个起作链条非常长的公司 3000 人的公司有 600 多个工种这 600 多个工种他还是串成一个链条有一个环节断了一个环节挖了坑其他人都得填坑所以他这个公司的另外一个命题是什么呢是他要解决好知识传承跟继承的问题

公司的主线是怎么不断开发新的知识和不断怎么样继承前人的知识就我刚刚说的 SOP 有了但是你新的员工他知道但他没见识他没理解这个 SOP 背后的原因这个其实也是重复踩坑背后就是因为你的知识没有在团队之间没有非常高效有效的传承对你会发现社会上什么样的组织跟继承知识跟开发知识有关系呢就大学

就大学既要负责研究新的知识也要负责把老的知识就是交给下一代学生的这么两个职责对但是呢公司跟大学有两个不一样的地方大学的收入来源来自于学生的学费社会的资助国家的这个科研经费对那公司是没有这个待遇的公司的唯一的来源来自于

基因所得可能还有一部分投资人投资人那部分就有点像国家经费但是你要给投资人创造回报对吧因为投资人是带着回报的期望去投你的不是说带着公益的期望去投你的所以这就是公司跟学校不一样的地方

我不能说它是个更高的要求它是一种更特殊的一种结构跟环境所以我想讲的点是说如果我们今天要去不断的去开发新的知识首先它已经代表了这个事情不会是你第一好个事情再找有经验的人去解决因为没人干过你做的事情就没人干过的事情所以没有正常现成的知识所以要反过来是你怎么样去

你的公司里面有人他就不断地在开发新的知识在尝试业界没尝试过的东西这个也就是我们所谓的创新就是说对创新本身的示意你觉得到什么阶段之后你们对这种创新的需求变得更大了因为你也说了其实你们可能更早的阶段更多还是先是后人可能最近这两年的变化是在内之外也有了先人后事有两个点第一个事情是从商业角度来看先人后事你创造的市场

你创造一个别人没创造过的市场它一定是个更大的商业回报至少短期是个跟安特拉变成红外之相第二我一直在影像它跟游戏很相关它是开放世界的市场它的主题就是创造它不是像自动驾驶它的评价标准是高度收敛就自动驾驶的主题是很多行业的主题是效率

不是创造影像市场的主题是创造不是效率不重要但是创造比效率更重要这个事就变得越来越清晰了对吧你们开始做的时候应该也会有这个想法我在以游戏举个例子之前有很多游戏效率很低效率低指的是什么呢

它实现光影效果它需要很高配置的显卡但是它依然很专享依然很多玩家去认可它但是如果你今天说我那个耗油更大的车它就不会比耗油更小的车更受更广泛的欢迎因为车这个东西它的任务的评价标准也很收敛从 A 点到 B 点 A 点到 B 点我能花少一点钱

这车就一定会比 A 点到 B 点要花更多的钱的车会更受更广泛的欢迎但是游戏不是游戏是只要你的游戏够细大家相对没那么在乎你的游戏的这个体积你游戏需要的运行的配置和你游戏所需要的这个

所以影响它的这个市场它是个开放世界的市场所以你自己的员工的发展为第一说得更具体的话就是员工的能力员工的创造力还有员工的知识的增长对 无非就是你怎么样通过提高效率使得它在商业上面可以闭环商业闭环的目的是使得这个东西可以持续可以靠自己赚的钱持续

而不会有一些难以为继对因为你们现在也是三千多人的公司嘛然后历史上来过你们公司的人就更多了对吧那你现在在社交媒体上确实能刷到一些前员工或者员工的吐槽对是你觉得让员工对公司满意这件事你觉得重要吗适应在追求的吗我觉得是这样子就是首先大学有入学标准第二大学也有那个毕业门槛

所以如果你是清华你不会在意别人抱怨你分数高那你会在意别人抱怨你管理混乱吗这个会在意但是我的在意不是说就是我产生情绪而是说就我们要重视这个问题第一个是这个人是不是我们在乎的想培养的人就相当于什么呢你的产品从客户那拿到的 feedback 跟需求是非常宽泛的你不可能所有东西都满足你要先识别谁是你的目标客户

谁是你的目标员工我不是说不在乎那些不是目标员工的想法而是说你要管理好自己的贷款跟资源的分配第二个事情你在乎的那个员工如果他抱怨你管理混乱这个事情最重要的事情要把这个问题澄清具体是什么问题你要这个问题有没有共性

然后这个事情是不是妨碍了很多你的目标员工的体验或者说他的工作效率或他自己的成长就是就想起张一鸣说句话就把公司当成产品去迭代但我们现在今天没把它当产品但这个事情跟做产品就很类似你要先识别你的目标用户是谁你的用户提出的这反馈意见是不是你的目标用户提供的反馈意见

你的目标目提供的反馈意见在你的目标目内里面有没有代表性有没有有没有共鸣是不是一个很 critical 的问题是不是一个很 critical 又很紧急的问题还是一个很 critical 但是可以时间换空间以后再解决问题就其实很类似这个事情对

就是两年前你说过有很多问题其实你定义清楚问题就解决了一半对是你觉得当时你没有特别定义清楚的问题是组织和管理的问题你现在觉得会更系统性的定义清楚这个问题我觉得现在我比之前人家清晰的多得多你可以讲讲就你定义出来的组织问题是什么

我举个例子吧首先我们组织有非常多的问题但是有一类问题是最难定义清楚的缝隙业务或缝隙权责什么意思呢他一直 deliver 没 deliver 的东西你的第一反应是什么你说他一直 deliver 什么样的东西就一直他的 performance 都很差你的第一反应是什么第一反应就觉得人不行了人不行对吧这是第一反应对好

然后你觉得人不行你就会换一个人或者说你不换人你就会对他会产生越来越多负面情绪会打压他的积极性然后就进入另外一个负面循环这种很常见的 case 或者说你给他机会你反而鼓励他但是他下一次仍然失败了好然后你只能产生负面情绪了正常情况下对吧你都鼓励过一次了那你鼓励过两次吧你也存在鼓励过两次给过两次机会他还是搞砸那你第三次的时候

不可能没有负面情绪嘛那你负面情绪第一反应是什么高人对吧

但是还真的有一类问题是属于这种方式下解决不了的我举个例子例如有很多的职责是随着你公司的业务变大变宽的过程中人变多的过程中你才会产生新的要求但这种隐性的职责在公司里面没有被明文过该谁负责然后这个部门人他没意识到他要负责这个事情

为什么呢因为你没跟他讲过你没讲过公司大概有这么个新的职责你要去 cover 这个社或者说你原有的职责在公司现在的业务情况下他提到了一个新的规格新的要求你要做到这个规格才算合格就是我说这个新的职责没有告诉他他自然就不会觉得是他负责或者说还有一些东西是一个职责看上去 A 部门好像也跟这个职责相关 B 部门也跟这个职责相关最后发现没人真正承接这个社

那个事情就必然就做不好没有真正挂到具体人身上挂到具体部门事情身上的时候他就一定不会做好他就不可能做得好他就会很隐性但是他很容易

就是会把这种复返会归集于具体的某些部门那这个事情是怎么解决呢是你公司就得去有意识的去定期去识别我们今天有没有一些公司客观产生的新的一些指责但是没有真正的有人去呈建的时候因为从部门长的角度来看就他天然的指责不会帮你去想这个事情

你让他去想他会帮你去想但是如果你没你甚至想都没让他去想过因为大部分人大部分人部门长对吧大部分人工作肯定是领导交代我干什么我就干什么我刚好领导交代的事情我自然就认为我应该得到一个好的评价但问题是现在有些新的职责领导没交代过你但他客观需要那你自然没做好没做好领导怪你那大部分人不会去想我怎么样去

帮公司去定义好那个新的需求跟职责是啥并且把它挂到我部门身上后我们认为挂到另外一个团队身上会更合适这种问题就会比较难这种问题很隐性伤害面很大对而且他可能会觉得领导不好对吧就是双向的样就双向的负面情绪是而且你譬如说在人的沟通里面就人说一段话他其实夹着好几个东西第一事实是什么

就哪些话是事实第二哪些话是情绪第三哪些话是观点那你在沟通的过程中就譬如说你要处理一下团队的矛盾的地方就我现在举的是另外一种例子第二种 case 第一种 case 譬如说以前你会觉得 A 团 B 团的矛盾那一种常见情况是升级一下选编站

保 A 团队还是保 B 团队那但是呢如果你要把这个情形要拆解看你要看他们的矛盾点源之余的事实是什么他们产生矛盾的有没有来自情绪的部分然后以及他们的观点理念差异在什么地方你把事情捋清了之后可能就更好产生共识或即使矛盾很大的团队它也有可能产生

新的协作你说你们现在会定期去 review 公司有没有出现一些新的职责就是靠什么机制去实现呢这个的话呢坦白讲我们目前是那一个首先是我们自己会去区隔一些我们指的核心管理层吗对就举个例子比如说我们意识到公司的文化价值观的落地现在要求明显跟以前不一样了我们就得去重新去弄这个事情那我们就就是会跟 HR 商量这个事

但是你会发现 HR 的拥有能力不止于 Deliver 这个事情我们就要去一个新的团队要去组一个新的团队去 Deliver 公司新的一个阶段的价值观的落地因为很简单的例子

你会发现很明显甚至有些关键岗位的人他的行为跟公司的价值观是不符的这是你们最近在做的事是吗我们最近在组这个团队造新的职责范围去落地文化价值观所以现在是你和星来参与这个事情对我们就像是分阶段解决这个问题第一凭我们平常能收集到的 facts 和我们的业务直觉就先识别出了一些公司的缝隙的东西第二个事情是

就可能我们先把这种解决以后我们可能再去考虑下一个问题如果今天不是需求不是来自我我们靠一个什么机制就更多人可能参与这个事情对我们呢在去年底的时候做了往前走了一步是做什么呢就是做调研但是是这样的我们会让部门之间跨部门评价譬如说我是 A 部门我会去评价 B 部门

评价什么呢首先我们会就是让他给个主观的评价你认为他在行业上或相比你过去接触过的公司他在什么氛围他好的地方在哪里不好的地方在哪里你觉得他应该下个阶段就多做一些什么事情或把什么事情做得更好他就像有个 cross track 的机制来去让每个部门给照镜子就是因为原有的部门长你让他去知道自己在行业上是什么位置

By default 他肯定不会默认自己是一个比较低的位置对这个你能照镜子没有人天然觉得自己脸上有脏污的你肯定是照了镜子你还会知道我们现在做的事情它不是一面镜子而是很多面镜子就是很多部门的这些经常高频大交道的人他都会以他之前接触过的公司去作为镜子

来去造你大概在这些公司里面是什么范围而且还给出依据他还要讲比如说哪些公司的这块部分是比我们公司做得好他要提供这么个输入就问卷里面要提供这么个输入对所以他就是一个识别一些可能缺失的指南或者说在一些事情上他也应该达到更高的要求的一个机制这个问卷里有什么问题是你自己设计的吗应该是给了 brief 那还有一些俯瞰问题是 HR 开发的

然后你说是去年底做了这件事那你们现在是就比如说你们每个多长时间可能会做这个事一年做一次一年做一次对一年做一次你觉得一年做一次这个频率是 OK 的啊

我觉得至少先从一年做一次开始对这个可能这又是个管理问题因为你做太多了可能大家也会觉得对吧就又占了我时间和精力对因为其实有价值的部分不是暴露问题不仅是暴露问题真正有价值应该是纯粹暴露问题它不产生职业价值产生职业价值是暴露问题之后你有改变你有落地然后产生效果那这一部分是需要花时间的

它不可能太短不可能一个季度就来一遍但是你说是不是可以半年来一遍有可能但我们先把上一个周期发现的问题已经落地了然后再看出现这种缝隙上的一些东西大家做不好或者说没有人做这个是举证式组织的不可避免的一种坑吗它跟举证式组织没关系没关系对它是跟你的业务复杂度变高要求变高竞争强度变高产生了

举个例子吧,比如信息安全,信息安全这个事情,它就是伴随着竞争变激烈之后,它才明确提出了更高的要求的一个事,以前都甚至没这个部门,以前靠什么?以前靠 IT,它的一些就是你只能说七八十分的规则,或六七十分的规则去约束的一些东西,IT 对于安全漏洞的理解是在它的认知范围内,

他觉得哪些东西可能会有安全漏洞他就把它 fix 了或者说包括我们的所有的一些后台跟前端的开发但是我们公司现在清洗安全是怎么做的呢我们会找私舞这样安全公司就对我们公司做渗透测试

攻击测试你要把所有的这些漏洞扫出来然后就排一个计划把它给 fix 掉举证实组织它会带来另外一个事情明显的职责的变化要求的变化就是 HR 因为举个简单的例子举证实组织它有个很关键的事情就是目标的什么上下对齐左右对齐那你怎么样判断这个目标对没对齐呢它就需要大量的 HRBP 就去检查

你的产品线内的 PBC 的关键事项在你职能部门内有没有落地你一级部门长的关键的事项在你的一级部门长的减一有没有落地他就得去做这种交叉检查避免就是说一个季度下你往这个方向做他往那个方向做做完之后大家拼不成一个东西这个就是对 HR 有个很明显很高的要求但是你回到我们五年前做 300 人的时候不需要

就是根本不需要这个事情对那再举例子你说 SOP 的这个事它背后引申的东西是先不说评审机制吧就简单一点就是比如说人的培训人的培训培训这个事情在我们这种 600 多工作里面做

就是个非常有挑战的事情我们 3000 人里面有 600 多个工种你比如说很多公司的培训他可能做新员工培训一些公司的常见的什么报销啊什么出差审批的流程的培训这是最大公约数也很小心的因为我相对简单公司大概是这样子那有些公司呢慢慢会注意到那个领导力你公司的管理者越来越怎样培养领导力那领导力培训的话呢培养的有一种方式是你直讲理论

并且是闪点状的讲你们今天找专家来讲明天找另外的专家来讲今天到一个企业去学习明天到另外一个企业去学习这是 1.0 如果你要往深的做是什么呢你要先要去挑选那些要培养领导力的人不是你只要是个领导岗你就进来你还得识别哪些人会成为真正的领导哪些人是过渡型的第二你要对你的很多关键管事管人的岗位他的要求要明晰下来

因为你只有岗位的要求明晰下来跟你现在的人放在上面的人的 gap 才会体现出来对吧就是就我们叫 P 那个那个就是你先量化差距吧差距要先明确岗位值得要求嘛这个到天上你做产品的意思是吧对是那最后发现呢你搞领导力这个事呢

他就不能闪脸撞狗他就得非常计划性的去搞而且你对于这个事情你到底领导力成没成你不能靠他什么听没听课听课认不认真或听课的感想写的认不认真或者说什么一些比试你就得靠他的你比如说领导力里面有个很关键的事情就是对人的培养你要考察这个部分领导力就得闭环到什么闭环到他的每一年的部门的人才盘点

的那个形状它是个这种形状还是是个橄榄型的或者说它的团队里面有多少负荷型人才

或者说他如果不在这个公司了有没有人可以马上顶下来所以如果做复杂的话这个事情就不是说没有尽头它可以复杂到这种程度所以你会发现很多公司对 HR 的要求不会到这种程度我们公司现在也没到这种程度我刚讲的就是说有很多的职责职能的要求的提升它是跟举证是没关系但是举证是这个事情会带来

HR 的人力资源这个事情的非常大程度的这种提升变化而且在人力资源这个现象你可以参考的对象就会显著的少你比如说我现在搞软件我要怎么变成更牛逼的软件团队哇呢太多可以参考的前辈互联网有很顶尖的签询社很顶尖的游戏公司也有很顶尖的搞什么图形渲染的也有很顶尖的

但是 HR 这个事情每家公司的 case 非常不一样所以这是一个不是那么好对标的领域对标起来更复杂的领域对而且这个也非常容易产生新的很容易是会产生新的要求新的指责而不会被钳制的指责在你现在经历过的公司发展给你带来的认知里面你觉得管理最难的时候是什么样或者最核心的事是什么激发人心或激励人心激发人心我简单捋捋这个事情复杂在哪里第一我刚刚已经讲员工第一

客户第一了股东第三你要发展人的话你就真的能够我们不说发展公司的 3000 个人我们至少先发展公司那三四百个人管人管事的人再加一批什么高潜再加一批什么骨干那加起来可能六七百人六七百人其实你所谓发展的命题不是发展那 3000 人而是发展这六七百人因为这六七百人发展好他自然就会把剩下的 2000 多人可以发展好

但这六七百人的话他得学习他得实践他得付出那就有个很关键的问题他为什么要付出然后你就要去研究什么东西可以激励这个人很多时候我们说物质是基因人的最大公约数但是对于很多高级人才真的不是物质他可能是成就感也有可能是领导的直接的评价跟反馈甚至有些 F 人就是 MBTI 是 F 结尾的他

他就会非常关注那个关心那个你对他的情绪层面的这个表达然后甚至有些人有些人做 SHL 测试有些人的话是被全力驱动是被全力激励了力量的力那你怎么看乔布斯有句话说

他说他觉得我可以肆无忌惮地发脾气因为我都是跟最好的人才在一起沟通他好像觉得最好的人才是不用照顾到他的情绪他讲这句话的时候苹果大概可能有 4000 个人但是不可能 4000 个人都是这样子可能 4000 个人里面有五六十个人是这样子然后所以你会发现每个人被记的点是不一样的你要夸人的话还得夸到点上这个也是个很难的地方而且你还得识别

就你想嘛如果一个人他要发展出一个新的东西无论是把他原东西做得更深还是说那个他要变得更宽最好的动力是他的兴趣就是个很复杂的事那我能直接激发的人撑死了二三十个那我刚不是说六七百个嘛但是六七百个靠谁就靠那二三十个人去激发他的十几个人那十几个人又再去

就是这么个顺序你觉得做一个公司你们需要兼容这么多不同类型的人才或者说能被激发的点吗它可能吸引来的都是我会比较被物质激发的有的可能都是被成就欲或者胜负欲激发有的可能是你说的比如说价值观或者成就感它会比较同质我觉得我们无论是选择基因对手还是选择组织的发展我们都选择最难的一条路我举个例子就知道最大空运元素就是物质

但我觉得在我们公司的话因为它的主线是要开发新的知识开发新的知识纯靠物质是不行的你得对这个事情有 passion 有兴趣在一个开发很艰难的知识的过程中你还得适当的有正反馈这个事情才有可能

长久的弄所以我觉得我们这个事情从长远看是要做更精细化最简单的做法就取最大公约数因为可以理解物质一定是绝大部分最大公约数但是你纯靠物质去激励人市场上就一定有部分你吸引不过来一定是的所以如果你公司的主线不是生存

而是要开发新的知识开发新的知识然后那里的你的激励人的这个点就不能纯靠物质所以你们你们选这个就是在激励上选最难的你觉得是有必要性有必要性跟你的业务跟你的你知道起心动念或者说这个最开始的出发点都是我关的对这一切一切的源头都是来自于业务对那我们另外一种选择哎我们不搞业务了业务不亏钱就行了我就拿账上的钱拿去理

理财一年肯定有几个亿吧这也是个选择但我们想原始点还是业务选择对我这次听你讲就是公司经营的一些想法和做法我觉得它这个复杂度又上了一个阶段你觉得这个事它复杂到什么程度会有点超出你的承受范围还是你是那种随着经营复杂度提升你是会觉得高兴的首先我不会认为这事情会一直变复杂就是举个例子谷歌它就没那么复杂

他也不需要说每个人都得一个模子他可能有很多人的话可能一周上两天他们的文化是什么 20%的时间吗就你要有业余时间做别的事因为他主营是个收税型的业务源源不断的钱对吧但也决定了他们的方式就是要养股就是要养出来那种可以维持他垄断的事情或者可以给他增加新的垄断的

所以他的那些东西也是自洽你还得给团队创造那种最好的环境你才有可能吸引到这种人才进入到你的那个养骨厂里面去养出这样的骨但我们公司的话呢首先消费电子是个复杂业务也是个竞争非常激烈且不容易产生垄断的东西所以我们更底层的思考是说我怎么在组这档使得它自发的保持在不同的业务上保持它的很好的竞争力

所以他才需要那么复杂但是如果有一天我举个例子我们抓住了一个世界级的机会我们去年收 50 多个亿假设抓住了一个 200 亿的机会

那组织就不需要那么复杂你组织的导向可能就变成我们就不搞那么多业务了我们就专注寻找下一个 200 亿的事情你觉得在影像领域你看到这个东西了吗有这种可能性就说我想讲的东西我们不必然一直要维持这种状态但是它很有可能长久就是得是这种状态我说组织的复杂因为就是比如说你像互联网公司我有一部分人就维持我的垄断地位给大家创造这个粮仓

然后呢我不用搞举证室我每个新业务都独立组一个公司这公司就从市场上捞最好的人然后他就回到了每一个新业务他就像我们刚开始创业的时候折一两百三百的时候这种情况下你对组织的要求就会简单的简单很多你觉得苹果到这个状态了吗我觉得苹果明显的是因为他在选择维持自己在市场上的领先我觉得腾讯也是的

我觉得相比苹果吧腾讯更明显对因为互联网公司我觉得它是更明显的我刚刚说苹果是因为苹果也是个消费电子的公司我不能说对腾讯的组织很了解但是从业务构型上可以支持更大的容错空间跟包容空间对那你对人的这个多样性足够大的包容空间那你对什么制度啊培养人啊乱七八糊的事情它就没那么高的要求你觉得影像领域的这种就是真的有可能是一个壁垒非常高的这种业务的可能性是什么你

你现在看到什么雏形了吗产品形态上有但我不能说不能说有这种可能性你觉得眼镜会是吗眼镜的话眼镜不是对但根据我现在有限的信息跟认识眼镜不是它现在不是它未来也不会是不会很简单一个道理如果你做专门的拍摄眼镜它最终的存量格局就会首先手机上也会做眼镜手机上的眼镜跟手机的绑定是最好的

手机厂的眼镜跟手机的绑定它可以 cover 客户最大面积的需求你没有能力去 cover 那些需求因为那手机不在你的提醒里就比如说你今天做个眼镜能让你的手机去点个外卖吗只有手机厂自己的眼镜可以做到这种事情

甚至我觉得这是一个颠覆互联网的机会你说手机厂做眼镜这件事是吧对我举个很简单的例子因为它最开始承接需求的地方发生了变化对它是一个入口对你一点外卖为例我们现在点外卖先要想清楚是去鄂罗莫还是去美团

我进去之后再表达我的需求但是现在的话你表达需求这一侧在眼睛在手机这一端他通过 AI 自己帮你把两个 app 都打开帮你货币三家选完最优选的那个东西他在这边稍微加些偏好你每天给我五个亿

我加大旋律的权重就是它的机会不是在于说手机它先启动手机再启动 APP 而是在它承接需求的最原始的这个出发点它背后其实是个 AI 助手对在更上课所以它决定了后端的流量的分发所以那个所以我觉得互联网公司曾经认为牢不可破现在看还不一定

所以你觉得眼镜有可能是个非常大的机会但是你不觉得这是一个影像领域的这不是我们的机会这不是你们的机会对哪天我可能从那家公司退休了去另外一家公司手机公司里面去上班假设有幸负责其中的一个手机业务那我有可能可以参与这个机会但 by default 的话做一个影像公司没有参与不了这样的机会对你说的你看到的那个雏形你现在不能讲什么时候可能可以讲啊

它被证明的时候就算它推出的时候也就不会说它是个很大的机会你肯定是明秋战到暗部成仓没办法等大家知道它是个很大机会大家牢不可破所以我想讲我就回答就眼镜为什么不是但眼镜有个什么机会呢就像有手机的情况下有运动相机没有跟普世性的眼镜的情况下没有这种专用场景的眼镜因为手机上的机会点在于说

它跑到了需求的更上游它跑到需求更上游它就可以决定流量分发这是它的机会点但是它也伴随着它要错失一些硬件层面的机会就它的核心的模式变成流量分发之后它就要解决一个问题它怎么掌握更大的入口你要掌握更大的入口你在产品的取舍上你就要去做最大的公约数你在做最大公约数的同时你就会牺牲了一些垂内场景的

的那个 PMF 那这个就是留给我们这些喝汤的人的机会所以呢我们显然看到了有这样的机会但是这个点不在眼镜上

不在眼镜上对是它对我们来说肯定是个机会但它不是我刚刚说的那种可以变成个一夜之间很短时间变成个上百亿的机会对我看你前段时间发过一个朋友圈是说问有没有什么不睡觉的方法是你是因为上市很忙还是因为你就一直很忙对上市没关系我一天要开八到九个会覆盖公司方方面面

从业务到组织设计到基地设计到弯弯业务还分了研发还分了业务对各种你这个状态可持续吗我按照现在状态不可持续但它可迭代迭代之后往什么方向迭代举个例子以前我一天只能开三四个会

像为什么一天能开八九个会议等因为会议的时间缩短就是可能很多会变成半个小时或四十五分钟那因为你只有把会议的时间缩短你才能够容纳更多的决策密度在一周的范围内容纳更高的决策密度那会议缩短呢它又会带来另外一个事情是它有另外一个好处什么呢就不仅是在你的决策密度的提高还在于说我们会议上就会有明确的方向要么

你把方案给我就你带问题的同时带着方案我只用去做选择题

我不用去做填空题就比如以前有些会是你把问题给我帮你想解决方案这种事情就短不了另外一种就是你来的时候你就把方案弄好行就行行就过不行的话就没想清楚或者说你没搞清楚那个你回去再弄再回来对那他客观会解决一个问题是他会锻炼团队的这个对就你要带着方案来开会不要只带着问题只带着信息来开会

你的信息要能经过但现在普遍每周到要经过两能经得住两层的问题你说问这个背后的原因是什么你不能说没搞清楚你就来找我开会你要把东西准备好准备好的过程看上去花时间但它也是个锻炼团队的一个东西第二的话呢我们现在有个规定呢

如果你约我半个小时的会我就会开了一个小时你要罚一百多块钱超时的话要罚约会的人的钱就算是我脱堂也是罚你约这个会的人的钱因为你这个会没准备好

就是所以脱逃了罚的钱会给下一个被 delay 的会员所以这个就是一个容纳了更高的决策密度同时又要去激发团队或培养团队的一个机制随着团队本身的能力变化公司的组织流程更完善公司的人才密度提升你要做的决策密度就会下降比如说有些东西你要去做 micro management 去做

做很细致的决策那以后可以做决策越来越多你只要做的决策就会变少你做决策能做决策越来越多的话伴随着就是就他要给你公司人才密度也越来越大那他还是培养人的主体所以我认为呢如果我一直保持这种状态我觉得坚持不了五年那要坚持个两三年的话或者说在两年之后这个这个决策密度会下降的话我这个还是比较有信心的两三年时间也很长了这么高强度

已经持续多久了今年基本上这样子 25 年对会明显比 24 年更忙是吗对是你刚说那些事就是包括业务组织激励还有跟人弯弯什么事情现在占你的精力最多时间吧时间和心力就可能是两个事情比较平均都比较平均对因为我季度支出会把我的 OK 我个人的 OK 告诉我的助理就是要确保我在这个事情上的分配都能照顾到对我看就是你一直挺强调勇气的对

你们的就是品牌 slogan 是 Dane Bold 对你自己发朋友圈市场媒体你也多次说勇气是人类的赞歌对是你觉得你自己的人生有什么特别有勇气的选择和事情啊到现在为止啊不一定要和创业有关的和创业没关的也可以啊是从创业开始为主是吧都可以啊那先从创业开始吧嗯创业本身就是了嗯对

大家参加路演路演没成功选择交别人的创业公司然后交别人会再选择创业创业一开始拿自己的钱去发工资 Pitch 投资人到毕业前一个月拿到天使投资对你说这个天使投资就是 IDG 或者同城对再到下一个比较勇敢的决定是比如说出海再到下一个比较勇敢的决定是做 XX 机器

且会预测到一定会面对正面竞争的情况下仍然选择去投入这个事情这个不是最近做的我觉得这是我的整个人生里面做的最勇敢的决定你觉得这个是最勇敢的选择我觉得是最勇敢如果你不选择这条路我按据意语

我就搞个几十亿的生意快快乐乐像拍一轮对吧就这种生意对我也不搞 gopro 就是我不扩展业务我就做市场老三我相信可以过得很舒服你觉得做老三在中国可以过得很舒服吗我在世界范围内做老三 OK 你在世界范围内做老三你不会慢慢萎缩吗不会因为我的能力可以完全 cover 可以维持老三的位置且不掉但是我要去做老大或者我要跑到另外一市场再做老二它的要求就不一样原理上来你不进则退

是的但是我舒舒服服也可以实现这个目标因为第一名的注意力在第二名身上第二名的注意在第一名身上没有人的注意在第三名身上你只要控制自己不要去拿走别人的蛋糕这个事情是一定能够实现比较舒服的维持老三的位置

但是如果你今天你是看到了客户需求看到了商业机会你去进入别人的领域你要做到前三你是从最后面要做到前三做到老二那这个事情就注定不舒服这个就得让我花非常多的精力去消化掉这个事情

但他肯定有回报就是能力层面的回报对因为我觉得勇敢的一个定义或者说他的前提是可能你对他的后果你对他比较严重的后果是有一些预判的当然你还是选了这个对是那驱动你是你对他的结果有预判你还选这个你觉得最大的动力是什么拷败一下就是 yolo 就是 yolo 就是人生只有一次对我举几个例子吧如果你今天可以实现一个我们叫像学校一样的或学习型组织

它就是靠不断开发新的知识它是靠创意跟创造为优先效率为第二的公司它可以继续持续在比如说这个舞台上发光发热那这个事情就是个非常了不起的事情嗯因为你没有看到其他这样的公司啊

这个有个隐性的要求是创始人退位之后他仍然保持这样子因为你大学不会说因为哪个校长在和哪个校长不在他就显得特别牛逼或特别衰弱所以你对人生只有一次的一个更深层的理解是人生只有一次你想做一些别人没有做到过的时候对

因为我举个简单例子大疆是我们今天的对手如果我的目标是我比大疆的收入跟利润更高有可能有一天会做到但是你就是 another 大疆你要是跟汪涛去比个人的现金那就更加没有

更加没有意义现在这个事情很难因为排在王涛前面还有很多但是如果说你面向这种类似华为级别的对手但是你不是以生存为第一的初心动念你是以发展人物

人为地的初心动念你在扛得住竞争能生存下来还在持续不断创造新的东西那我觉得这个事情就是一个比世界级产品虽然我们现在还没做出世界级产品对但是我必须要一个更高的目标去激励自己激发自己那否则我的热情呢

来自于哪如果说纯粹生活物质靠分同的话对啊这辈子出彩蛋饭家人出彩蛋饭也可以过得不错你这要赶上什么雷军什么四十岁一十五岁的时候没有没有没有所以呢我就认为就这个目标本身非常能激发人你什么时候感觉到自己有这么强的动力啊或者说有这个驱动力吧就是要做一些别人没有做到过的事嗯

首先我的 traffic club 就是基本上是这么去激励自己的从最开始创业开始吗从小就开始这和你的家庭照顾有关还是你自己就有这个想法我其实没想过这个问题但是我稍微的去挖掘一下原因我再想想为什么那么想着去做成一些很牛逼的事情我觉得你想做成牛逼的事情底层有两个动机一个是 yolo

就活一辈子我与其非常频繁的度过还是说也可以经历不一样的东西这是一个底层动力因为这个是害怕失去因为你能只活一辈子你不会有第二次人生了

小孩子会想这个吗这个是后面的我觉得我的前半生有没有前半生我现在还属于我的前半生不好意思我想讲的是我觉得我从小的动力主要来源底层动机还想证明自己做一个公司和做一个事业产品这句话没记错可能两年小孩说过是吗

对这个事情没有变只是说在做一家什么样的公司这个事情上就更具体了就这个目标更新鲜了我觉得你今天说的大学还有知识型的组织这个可能更具体了对有的时候可能这种事也很难解释吧就每个人的性格或者说环境激发出来的东西不太一样那你说那个 Sam Altman 他为什么

搞 AI 这个事情他可能对 AI 性有信用我是对两个性有信用一个是对影像有信用一个是对搞公司这个性有信用而且我觉得就是你对什么事是流逼的认知肯定是在进化的是这个要求会越来越高对因为大学的时候这个倒是我们上次讨论过大学的时候可能比如说我去旅行我邮箱黑一个卷子出来对吧然后我发给同学虽然你自己不参加那个考试还要去破解谢谢你补充这句话

很多人当群一就没有这种我觉得那个好像是一个比较明显的那种就是想证明自己很牛的那种行为但是到后面做公司这肯定是个更复杂更严肃的要付出很长时间和很多努力的一个事情因为这个事情不一样的地方是什么呢过去证明自己没有什么很大的代价你只需要靠自己努力就可以了但是你现在的话

我们今天做的很多目标跟选择它是冒着非常大的风险就是问心里面你为什么愿意承担这种风险其一就是有了对因为就还是你来的时候什么都没有你离开的时候什么也不带走只有这个过程自己可以控制的你冒着风险去做决定心情你去 suffer 风险你去化解风险本身这都是你的 YOLO 里面的

你产生的那个经历所以从这个角度来看它是个增量的东西就是在你想怎么去过你的人生和你怎么做公司这件事情上你现在有什么大的问题会让你比较困惑吗或者你正在思考的我有一个相对 struggle 的地方虽然我的远期目标起薪动量我认为非常清晰也非常坚定但是在整个过程中它一定是非常 suffer 的

你说这个远期目标就是一个说世界级的产品世界级的产品和公司做一个新的形态的公司这个是非常坚定且清晰的但是呢在这个过程中已经很 suffer 了 suffer 的过程中你会情绪这个情绪不是说对外表达的情绪而是你自己就会产生的负面的情绪

你这个情绪是你这个负面情绪是对自己的是觉得自己不行这种负面情绪还是对外的你比如说你明明在放着假突然有一天你发现放着假过程发现 DJ 做了个巨牛逼的事情你不去 follow 的话你不去超越的话离地吃饼那你就没有心情放那个假就这个状态会让你有仨份的感觉是啊而且是这样支持我们能够做好这个事的

factor 有非常多能够论证我们这个事情挑战很大很大概率做不好的 factor 也很多但是就可能各边都有大几十个 factor 可以支持为什么饮食可以最后变成我想变成的样子或者说也有很多的 factor 可以支持为什么饮食会很 struck 将来会非常 struck 那你这些所有的 factor 你不可能同时都在任何一个时刻你脑子里面都会想起来有时你可能就会更多看到负面的一个 factor

你会更悲观一些你是那种会因为那个有时候休息了放松了而有一点负罪感的企业家吗会你会对这个就是自己要跟自己和解的这是另外一个问题一个问题我刚刚讲的情绪问题对但我讲的解决方案就是适度的喝酒另外一个问题就是刚刚说的就会有这种负罪感就工作和生活不能完全分离就是你在你在放假的时候你还是会脑子里面想这些问题或者你在放假的时候你看到一个负面的业务消息就影响你整个的放假的心情

我觉得这个就是我另外一个问题或者说想要去解决的问题你是想要解决的你也不想说我的生活就全部都是工作你不想这样对这个我觉得跟我的底线思路有关系就或者说跟我缺乏安全感有关系应该这么说吧我除非得到高人指点否则我觉得在安全感缺失的这个事情上我很难做出自我的改变我肯定对人对自己的人生有个更深微的认知

我才会去降低对安全感的需求你比如说像印度他会相信来世印度人他不仅降低了对安全感的需求他还降低了对你的痛感的欲值你能 suffer 的痛感的欲值因为大家会觉得我来世会更好我这个辈子承受的苦都可以换回来更好的来世我除非有这种程度的信仰和认知

我才会降低对安全感的需求否则的话就只有有情况就是物理层面就支持你的安全感就是没有一个让你下牌桌的事情

可能发生我觉得这个特性有好处这个特性有利于你更长期的再排组也是我们说的危机感但它的代价就是在你真正物理层面安全之前你就得 struggle 生活和工作不能分开的这个事情最后问一个不太上限的问题你在联会上分享过你现在做产品的有一个动力之一就是你希望趁自己的孩子在两三岁最可爱的时候你想多多的去记录

就是有了孩子之后你对世界对做产品对经营公司你有什么不同的理解我觉得对经营公司没有影响对对经营公司没有影响对然后但对产品有影响因为很现实一个问题第一他长大之后就没那么可爱了至少他长大之后没那么跟你关系不会那么近所以你要趁现在最美好的时候把东西记录下来我觉得你这个体验倒是弥补了刚才我们在讨论就特别厉害的产品经历

像就是你也是目标客户对就在这点上你是目标客户而且这个我是目标客户所以我认为我在这个领域的产品定义上的上限会更高对因为运动场景我自己觉得技术问题跟对客户需求研究问题

但是他没有把第三个事情闭怀就是我不是这个东西我不是什么极限运动的目标客户但是我是一个家庭记录的目标客户所以我认为我在这个事情上产品利益会比我在其他领域的产品利益的上升性会更高第二个事情是你只能看着视频过日子了你想大的时候你只能看视频了是吧你跟他打视频电话人家才不会接是吧长大之后那这个就是很现实的问题所以趁他长大之前就

尽可能的通过更丰富的手段把很多东西记录下来对你觉得过去一段时间你什么事做的太多什么事做的还不够最简单的答案是 micro management 太多授权不够然后另外一种答案是在事情上太多在人心上太少然后在工作中太多在家庭太少我刚才刚想说你这前两个第一反应都是跟工作相关我的女儿见我都得见风擦舌要么就牺牲了你刚刚等待那个十分钟的时间哦

对我刚才在电梯我看见他了对但有一件我可以马上做出改变的我觉得在竞争层面思考的态度在远期思考的偏少要开始调节一下比例就刚才你说的这四个态度太少里面你觉得竞争这个思考态度远期太少这个是马上你要开始改变的对因为随着竞争的面会扩大的时候你

必然会导致人的直觉或生理反应你就会你就会更多注意会在竞争层面但是如果你的百分百的注意在或者说你过多的注意在竞争层面它有可能会导致你的一些长期思考的缺失你该坚持的东西缺失你会有更多短期动作

变形的动作但是有可能真正指导你去从这个竞争打赢或走出来的可能是那种长期的思考因为你的底层不是赢了这场战争你的底层是优楼你刚说这个我也想到这个对对对所以你得有更长期的目标跟思考才会给你在这个 suffer 的过程里面提供更多的这个动力

因为我觉得短期竞争是指向相似的就你的对竞争的一些短期反应你长期的思考或者说你从一个更高的维度来想竞争它才是你你说的就是我可能能做一些必要的东西但我觉得这个总结非常好我可能只有一趴我想问的没有问的就关于 AI 的你可以自己说一说吧关于 AI 你有什么新的想法吗

我觉得你们好像没有特别激进或者说你们并没有把这个东西作为一个非常大的卖点去对外说马上会迎来变化了是在那个剪辑软件里会迎来变化是吗敬请期待对我们的剪辑很快有一个非常大量的升级最后会有一些自然变化感谢感谢今天辛苦了不谢不谢

感觉我就站了很多时间也谢谢你提到很多很好的问题对因为我两年前大家讲过就我本身很感谢这样的机会因为我觉得它也是个很好的暂时让我从日常的淋漓里面跳出来我的答案我认为百分百诚实我为什么感谢这样的机会是因为就很多的想法它其实早就在那里它本身就是这么想但是呢我觉得通过采访它可以把这个想法把它明文了提炼了

他一旦被鸣门跟提炼他就有那个加强的路径他至少把相当一大部分我客观在我脑子里面已经存在的想法跟把他给提炼出来那提炼出来他有两个作用第一个是我可以强化这个想法自我强化这个想法或者是强化往下升第二有个很大的作用他可以传播他可以传播对你以前说过你其实不是特别喜欢管理你现在有更喜欢吗不喜欢

不喜欢你这是靠超强的动力支撑对我觉得这也算某种极限运动第一次听过这种表达这个可以我觉得我们就是在现代公司里面的一类的极限运动的玩家就不追求安逸就搞那种 all in or nothing 的事情我觉得这个表达我觉得可以做文章的表达谢谢

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