Adam Grant: The key trait future leaders need to succeed - and rethinking the classic workday
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当我走进各个组织时，我看到的一件事是，人们只根据个人业绩来衡量。他们获得奖励和晋升取决于他们能否创造收入或编写代码。我们忘记的是，我们想要提升的人不仅仅是那些能够创造个人卓越的人。他们是那些提升他人的人。大多数组织都不知道如何衡量他们，更不用说如何教导他们了。我认为这应该得个C-。

欢迎来到“与领导者会面”。我很高兴为您介绍亚当·格兰特。他是一位组织心理学家、沃顿商学院教授和畅销书作家，最近出版了《隐藏的潜力》一书。他是“与领导者会面”节目中最受推荐的作者。

亚当，你好吗？哇，这压力太大了。是的，人们都很喜欢你，我们很高兴能邀请到你。我想从我们上个月刚刚发布的《未来就业报告》开始。这里有很多关于软技能的非常有趣的内容，我知道你对此有一些看法和想法。

我们在《未来就业报告》中谈到的一件事是，随着地缘政治变化、技术变化和人口变化，领导者对通过软技能来管理这些变化的重要性将会增加。软技能的定义包括分析能力、协作能力和创造力。所以，首先我想请你给职场打个分，亚当，我们在软技能方面做得怎么样？

C-。为什么这么说？我认为我们可以做得更好。我认为当我走进各个组织时，我看到的一件事是，人们只根据个人业绩来衡量。他们获得奖励和晋升取决于他们能否创造收入或编写代码。而我们忘记的是，我们想要提升的人不仅仅是那些能够创造个人卓越的人。他们是那些提升他人的人。是的。

我认为这真正触及了你所谈论的那种协作技能的核心。大多数组织都不知道如何衡量他们，更不用说如何教导他们了。我认为这应该得个C-。职场是否真的重视过软技能的发展？我们都在谈论我们多么重视它们，以及拥有它们将会多么美好。但是，他们是否真正地优先考虑过它们呢？

我确实与一些优先考虑软技能的组织合作过。我认为这主要发生在人力资本密集型行业。所以在咨询行业，我看到了这一点。

在科技行业，我经常看到这种情况，因为你知道人才无法替代。但我认为这不是一件容易维持的事情。我认为这是经济低迷或当钟摆偏离人才拥有权力时首先被削减的事情之一。

我认为这不仅是对人们的损失，也是对组织的损失，因为最终，组织是由试图解决问题和取得伟大成就的人们组成的集合。如果你不投资于发展这些人的技能，你就是在自讨苦吃。你认为我们会做到吗？你认为我们最终会真正掌握软技能吗？我知道这是一个不断变化的目标，但你怎么看？我认为我对这个问题的自信答案是肯定的，也许吧。

我不知道。我认为在某些方面，我认为我们现在所处的位置是，我们过去看到很多组织非常重视能力。所以你试图雇佣最聪明的人，你试图提拔那些做得最好的人。

我认为这种情况正在发生变化。我认为现在和未来成功的货币将是敏捷性而不是能力。嗯，我认为能够预测变化、适应变化、引领变化，最终可能是最重要的软技能。这可能是我从领导者那里听到的最常见的问题。我该如何领导变革？我该如何改变文化？嗯，我该如何让人们重新思考他们的思维方式和行为？我认为我们知道这很重要。嗯，

我们生活在一个变化速度不断加快的世界中。在一个充满活力的世界中，你不能依赖昨天的最佳实践。它们只是为一个不再存在的环境而构建的。所以我认为我们需要摒弃我们的最佳实践，并尝试建立更好的实践。我记得几年前，我与谷歌合作了一个项目，拉里·佩奇刚刚回归担任首席执行官。我问他他最害怕什么。他说，我对谷歌最大的恐惧是我们会变成一个文化博物馆。

我们会把过去的文物和实践放在玻璃柜里欣赏。

并谈论昨天是多么伟大。他说，我们不能这样做。我们需要打破玻璃柜，我们需要创造新的文物和新的实践。我认为现在比那时更真实。当我们谈论停留在过去时，你在你最新的书《隐藏的潜力》中有一个非常有趣的轶事。这是关于“软技能”和“硬技能”这个词的惊人起源。你能告诉我们吗？我甚至犹豫是否要使用这个词。

如果我不必谈论软技能，我就不想谈论它们，因为它们会受到污名化。软弱就是软弱。没有人想根据听起来不强大和坚韧的东西来定义自己。所以我想知道这个词是从哪里来的？为什么我们要贬低领导力、协作能力和敏捷性？

事实证明，美国陆军是这个词的创造者，但他们的意思并非我们认为的那样。所以在20世纪60年代，他们试图为士兵分类技能。

他们说，硬技能是任何需要使用金属、机器、枪支、坦克的技能。他们把其他所有技能都称为软技能，因为你没有接触金属，因此它是软的。但他们认为这些是至关重要的技能。他们说，我们能做的最重要的事情实际上是教士兵如何跳跃和如何协作。

我认为这是一个不幸的品牌。我认为从那时起，就有一些运动说，它们不是软技能。它们是人类技能。它们是行为技能。它们是至关重要的技能。它们是品格技能。我不在乎我们称它们为什么。我在乎的是我们如何培养它们。绝对的。我想做一件有趣的小事，一个我发明的小游戏。让我们看看会发生什么。我称之为“开除、再培训、晋升”。这些将是

传统工作日的经典部分，我们将决定它们是否会与我们一起进入未来。所以你会告诉我，我会给你一个工作日的经典部分，你会告诉我我们是否应该开除它，我们是否可以对其进行再培训，是否有一些潜力，或者，你知道，我们是否应该提升它。有没有办法把它整合起来，甚至升级它？这已经是我最喜欢的游戏了。好的。好的。所以，开除、再培训、晋升早会。再培训。为什么这么说？

一周一次早会。一周一次。为什么？会议是一个巨大的时间消耗。平均而言，大多数人在工作中花费一半以上的时间参加会议，而会议上几乎没有什么成果。而且，人们离开时往往比来时更沮丧。我认为会议的目的是做事情、建立联系、学习或创造。

我们不需要每天都一起做这些事情。我们只需要每周大约做一次。开除、再培训、晋升公司阶梯。公司阶梯，我认为我很久以前就想开除它了。我认为我们可能需要对其进行再培训。为什么这么说？

斯坦福大学教授哈尔·莱维特将他的一生都花在了研究等级制度上。他一直致力于尝试扁平化等级制度。在他职业生涯的最后，他说，看，等级制度是不可避免的。我们是需要结构来提高效率的生物。我们需要地位来知道在哪些问题上哪些人的意见值得倾听，因为他们在这些问题上拥有专业知识或卓越的往绩。

试图对抗这种本能是徒劳的。我们应该做的是确保等级制度是赋能的而不是强制性的。那么这看起来像什么？我认为……

我见过的最有趣的例子之一是在WL戈尔公司。戈尔公司在创新方面有着良好的记录，不仅在其用于冬季服装的戈尔特克斯面料方面，而且还发明了能够有效排斥砂砾的吉他弦和牙线。他们真的能够在意想不到的领域做一些颠覆性的工作。我去研究他们，试图弄清楚他们作为一个大型组织是如何做到这一点的？我看到的一个行动是，他们实际上拥有一个公司格子，而不是传统的阶梯。

所以，如果你想象一个交叉的格子结构，其背后的基本原则是，初创公司之所以如此具有创新性，是因为只需要一个“是”就能让你的想法获得机会。而在公司等级制度中，只需要一个“不”就能扼杀你的想法。

戈尔公司说，我们想颠覆这一点。我们想更像一家初创公司。因此，他们创建了一个格子，只要你有一个想法，你就可以把它推销给等级制度中高于你的任何人。如果一个人说“是”，它就会得到绿灯，现在你就可以开始琢磨它了。我认为这是确保试点项目发生、人们最终进行实验

和修补，并最终进行创新的一种好方法。我希望看到更多这样的情况。所以我认为这意味着阶梯顶端的人应该寻找说“是”的理由，而不仅仅是说“不”的理由。-非常好。开除、再培训、晋升五天工作制。

立即开除五天工作制。为什么这么说？我们应该怎么做？而不是五天，我们应该怎么做？好吧，我认为越来越多的证据表明，四天工作制可能有利于身心健康和工作与生活的平衡，而不会影响生产力。

在某些情况下，甚至会提高生产力。朱丽叶·肖尔我认为在这方面做了最有趣的工作，她与多个国家的公司合作，让他们进行试验，并表明人们花费大量工作时间没有集中精力。

我宁愿有四天专注的工作时间，也不愿有五天不专注的工作时间，你不会吗？绝对的。绝对的。我想谈谈我们还可以如何改变以强化软技能的价值，对吧？在我们所有职业经历的各个方面，我们如何强化这些价值观？所以如果我们要

重新思考，你正在说，嘿，我们需要重新思考工作实际上是如何运作的。我将带你了解其他一些事情，例如这将是什么样子？一次求职面试。我们应该如何重新思考典型的求职面试，以确保我们实际上能够找出，你能合作吗？你是一位有效的分析型思考者吗？我们应该怎么做，亚当？哦，

哦，我对此玩得很开心。所以我曾经雇佣销售人员，这是我的第一份工作之一。我会采访他们关于他们的销售技巧。我永远不会忘记一位带着非常规简历的候选人。他是一位数学专业学生，业余时间建造机器人。我立刻明白这个人不适合做销售。但他很有趣，所以我决定采访他。45分钟后，我回来后说，我无法雇佣这个人。

我向我们的总裁解释我的拒绝时说：“看，在45分钟的采访中，他一次也没有进行眼神交流。这个人不会卖东西。他不知道如何建立关系。”我们的总裁看着我说：“你意识到这是一份电话销售工作，对吧？

根本没有眼神交流。我甚至没有想到。这是典型的受害于确认偏差的案例。我希望他擅长销售。我发现了一个线索，强化了这种信念，并没有试图挑战我自己的假设。所以然后机会是重新思考我如何面试。我说，与其只是和他交谈，我应该给他一个机会来展示他的软技能。我最终要求候选人向我推销一个烂苹果。

因为我认为如果你能卖掉它，你就能卖掉任何东西。我想看看你即兴发挥的能力如何，你现场的创造力如何。你能与对你要销售的产品不感兴趣的人建立联系吗？我永远不会忘记，我和一位同事一起演示了这个，我们让很多人向我们推销烂苹果。一位候选人走进来说道，好吧，看，这可能看起来像一个烂苹果。它实际上是一个陈旧的古董苹果。

你知道那句话吗，一天一个苹果让医生远离？好吧，你只需要每周吃一个，因为营养成分已经得到了发展。你可以把种子种在你的后院，种植一棵苹果树，我的价格比你在商店里买到的要便宜。我对那个候选人的诚实和道德有一些担忧，但是

我雇佣了他。他最终成为我们业绩最高的销售人员，他就是那个业余时间建造机器人的数学专业学生。他是否进行眼神交流并不重要。他擅长解决问题和理解客户的观点。我认为这教会了我两件事。第一，我们需要让人们进行演示。找出对工作至关重要的技能，然后给人们一个挑战，让他们能够展示这些技能。在那里你才能真正看到他们的能力。然后第二……

如果第一次面试不顺利，给他们一次重来机会。最终显示他们敏捷性的不是他们在第一次面试中的表现。而是他们从第一次面试中不顺利的事情中学习和进步到第二次面试的改进程度。实际上，来自军事工作的最新证据表明，如果你给人们一次重来机会，你就能更好地预测谁会在你的组织中取得成功。哦，太棒了。那么晋升呢？我们

如何重新思考技能或人们如何被选中晋升，同时考虑到软技能，以强化组织中的重要性？

我认为很多人都是因为自信而不是能力而被提拔的。有研究表明所谓的巴别塔效应，这表明在会议上占据最多发言时间的人最有可能晋升到领导职位。而那不是你想要提升的人。那个人更有可能是一个自恋者而不是一位服务型领导者。

那么我们如何改变这种动态呢？我们所做的是，我们开始关注你的工作对其他人的影响。我们知道有关于销售人员的研究，例如，表明来自销售背景的最有效的经理并不是最大的赚钱者。他们不是最大的收入驱动者。他们是那些向其他销售人员推荐最多的人，因为他们正在寻找为他人创造机会的方法。而最终，这就是领导者所做的。我认为我们还应该做的是……

当我们面试人们时，我们应该要求他们对自己有效地做了什么以及如何改进进行自我评估。这是一个了解他们谦逊的机会。这是一个机会，看看他们能否诚实地照照镜子？

并知道他们还不擅长什么，然后承诺努力改进那个领域。我认为在我们提拔他们之前，我们做得不够，不足以让他们对成长负责。与其只是适应这个角色，不如向我展示你愿意并且能够首先成长。-当然。你在你的书《隐藏的潜力》中写道，很多时候成就实际上是培养的怪胎而不是天生的怪胎，对吧？你需要练习这些我们想改进的事情。有时我们没有考虑练习协作、创造力和分析。

随着工作变得更加以任务为导向，我们如何练习培养这些不同的软技能？今天这里很多人都在谈论任务，而不是我们如何真正合作。我们该如何做到这一点？我们如何培养这些技能并进行更多练习？好吧，我认为很多人开始将人工智能用于此目的。我与BetterUp做了很多工作，他们的一个发现是，生成式人工智能工具的一个流行用例是扮演困难的对话。

并测试一下，好吧，我要给你一些严厉的反馈。

或者我可能会提出一个我一直避免与你发生冲突的问题。让我尝试几种不同的方法来提出这个问题，然后看看，显然这不是直接的人类回应，但我正在从大量的人类交流中获得预测性文本，这些文本是关于某人可能会如何回应的。然后这有助于我思考，我想以不同的方式开始那次谈话吗？然后我需要为哪些反应做好准备？我认为这是一个悲剧，在几乎所有卓越的领域，

人们大部分时间都在练习，而很少表演。想想演员排练、音乐家排练、运动员练习的时间远多于比赛。

在领导和管理方面，坦率地说，在大多数工作中，我们恰恰相反。我们表演而不练习。我不知道人工智能是否是每个人的答案，但我认为如果你有一位愿意扮演角色并测试这些技能的同事，你使用它们的次数越多，你就有越多的机会弄清楚你擅长什么以及你还需要在哪些方面努力发展。你说职场需要做的一件事是衡量和评估。

并了解他们所处的位置，以便他们知道如何进一步发展这些软技能。这看起来像什么？他们还可以如何做到这一点？组织如何衡量软技能？我非常喜欢康宁的例子。他们为iPhone和iPad制造了大猩猩玻璃，他们需要在纽约州北部吸引那些能够轻松在硅谷工作的优秀工程师。他们所做的一件事是创建了一个康宁研究员计划，如果你被命名为研究员，你将获得终身工作和终身实验室。

这比大学终身教职还要酷。我不知道你可以在公司世界获得这种工作保障。成为康宁研究员需要什么？他们的一个标准是，你必须是价值至少1亿美元的专利的首席作者。大多数公司都会就此止步。如果你能推动这种创新，我们想让你终身被我们锁住，然后扔掉钥匙。康宁公司说不行。

我们担心，如果我们给予他们永久性的工作保障，那些能力很强但自私自利的获取者将会污染文化，他们将停止贡献。所以我们想知道，你是否让其他人变得更好？他们衡量这一点的方法之一是，你是否是其他人的专利的支持作者？

我认为这很巧妙，因为在他们的世界里，获得专利通常需要8到10年时间。所以没有很多人会说，嘿，琳达，为了希望你将来会因为我的虚假慷慨而让我成为你专利申请的第32位作者，我将在接下来的9年里假装帮助你。

最终获得这些后来的专利作者身份的人是那些日复一日地分享他们的知识、帮助解决问题、跨部门连接点的人。康宁公司说，重要的是，你必须两者兼顾。你必须证明你能推动你自己的成功。你还必须证明你能使其他人成功。所以我问领导者的一个问题是，你们的等同于后来的专利作者是什么？人们不仅仅是友善或不加区别地慷慨，而是以推进使命的方式真正地增加了价值？

衡量这种行为，而这些人正是你想要提拔的人。我们有很多研究表明，同样，人们将关注任务。事实上，也许一些专家，一位经济学家本周告诉我，在某些行业，与就业增长相比，任务增长可能会更加关注。所以我的……

担忧，如果你只是在这里杞人忧天，亚当，请告诉我，你认为这是否会扩大软技能的差距，也许领导者只会关注任务，尤其是在现在人工智能的背景下？我们还没有达到在大多数工作场所使用人工智能的程度，除了帮助我总结会议之外。我们还没有使用它来进行协作，这也许是第三阶段。我们处于第一阶段。

所以这，你认为这种对任务的关注会扩大软技能的差距吗？也许吧。

我认为越来越多的人将拥有看起来更像零工经济的工作，对吧？在那里，与其只是一个为一个人设计的职位描述，不如将一系列不同的任务拼凑在一起，最终形成一份与你的同事所做的工作完全不同的工作。我认为这是一件好事。它使我的同事艾米·雷斯内斯基和简·达顿所说的工作设计成为可能，他们说，看，你应该成为你工作的积极建筑师。

与其让管理者大规模定制工作，不如说，你最了解你的热情是什么，你的一些隐藏优势是什么，以及你的价值观是什么。你应该把这些带到你的工作中，我们想给你自主权去做这件事。实际上，艾米、贾斯汀·伯格和我几年前发表了一些研究

表明我们不仅需要人们灵活地思考他们自己的技能，对吧？这是传统的成长心态。教人们灵活地思考他们的工作也很重要，也就是说，看，这不是一组静态的固定任务。如果你喜欢它们并且擅长它们，你可以扩展任务，让它们成为你一天中比以前更大的部分。如果你讨厌它们，你可以尝试最小化它们或将它们卸载给人工智能。但是，让我们不要将你的工作限制在任务上。让我们也把互动作为你工作的基本组成部分来考虑。

你定期与谁会面？你向谁寻求专业知识？你是否局限于你内部关系密切的圈子？你是否正在扩展到那些在不同世界旅行、了解不同事物并能够打开通往新思想的大门的关系较弱的人？如果你考虑将这些互动作为工作的一部分，而不仅仅是任务，你更有可能建立和利用我们所需的软技能。

我认为当谈到任务的兴起作为关注领域时，另一件让我想到的事情是，我认为我们过去提拔的人基本上是事实收集者。你成为一个主题专家，学习如何完成某些任务，这成为我们组织中地位的来源。好吧，现在信息是一种商品。人们很容易获得他们需要的知识。我认为未来不属于事实收集者。它实际上属于点连接器。

能够综合模式、能够在部门之间架起桥梁的人，最终将增加人工智能难以替代的价值。你没有参加达沃斯的任何会议。我喜欢这个。你能告诉我们为什么吗？我认为这与我们一直在谈论的一些事情直接相关，有时会议不会达到我们想要达到的目标。告诉我关于这个。我本周的目标是零会议，因为……

首先，作为一个内向的人，我发现它们真的让人筋疲力尽。我在这里工作的一部分是思考和学习。如果我整天都坐在那里与个人交谈，那么我认为我的认知能力就会开始受到限制。

相反，我想做的是，我想待在人们进行有趣对话的房间里，我可以快速连续地听到很多观点。所以我一直在做很多沙龙、午餐、晚餐，还有一些播种新想法的会议。我认为显然我没有一份真正的工作。如果我经营一家公司，我会进行双边会谈来达成交易。

但作为一个工作是思考然后分享我所学知识的人，我认为对我来说最好的学习方式不是一堆一对一的互动。在你看来，这如何帮助其他领导者重新思考他们的团队如何聚集在一起的模式？这如何激励他们？在《安静》一书中，苏珊·凯恩写了她所说的新型群体思维，即认为两个脑袋总比一个好，五个脑袋总比两个好。

从经验上看，这是错误的。例如，如果你观察创造力的研究，如果我们让一群五个人一起进行头脑风暴，如果我们让他们分别在不同的房间里单独工作，我们会得到更多想法，而且是更好的想法。群体头脑风暴中出了什么问题？我认为很多人都有过这样的经历。存在生产阻塞。我们不能同时说话。好主意会丢失。存在自我威胁。我不想看起来像个傻瓜。所以

所以我对最不寻常的想法闭口不言。然后是顺从压力，我开始认为这是HIPPO效应。HIPPO绝对是我最喜欢的首字母缩略词。代表最高薪酬人员的意见。一旦知道了这一点，人们就会想要加入潮流，然后你可以说再见了，思想多样性。你好，群体思维。这是坏消息。好消息是，多年来已经研究了一种简单的解决方法。它被称为书面头脑风暴。

你所做的就是提前给人们一个问题或提示。你让他们独立地产生自己的想法。然后，理想情况下，你将它们匿名化，让每个人都对这个想法的潜力进行单独的评级。

在那一点上，在获得了独立的想法生成和判断之后，你将小组召集在一起进行评估和改进。我们知道，个体比群体有更多更优秀的想法。他们也有比群体更多糟糕的想法，因为他们离自己的想法太近了，无法客观地判断它们。而且人们常常会说，“这是我的主意。它怎么可能不是天才之作呢？”

他们需要一个与他们有一点距离的人来帮助他们评估它。所以我们想要的是最大限度地提高个体差异。个体在创造力方面表现出色。然后，我们想利用群体的智慧进行群体判断。而且

我认为这对很多人来说具体意味着，你花在无效率会议上的时间更少，花在真正思考重要想法上的时间更多，然后从也花时间思考的同事的观点中受益，而不是仅仅夸夸其谈，大声说话，而没有进行任何处理。

有些人可能知道这一点，你在大学时是一位职业魔术师。所以在《隐藏的潜力》中有一个精彩的轶事。但请你告诉我一些关于那方面的情况。告诉我你在大学里做职业魔术师是什么样的？那是什么样子？

它主要看起来像是在婚礼上做，尴尬地接近人们，说：“你想看魔术吗？”然后想知道他们说“是”的时候是否诚实。不，我们主要做的是学生表演。对我来说，这主要是混合了纸牌戏法和舞台幻象。我从表演魔术中学到的一件事是，我以为你必须是一个外向的人才能站在舞台上。

而现实情况并非如此。事实上，我遇到的大多数魔术师，尤其是那些优秀的魔术师，都是内向的人，因为大部分工作实际上是在镜子前花时间来完善技巧或掌握手法。

而外向的人不想花那么多时间独处。这对当时的我很有效，因为我不知道自己将来会成为一名教授和公众演说家。但我认为这是早期训练，让我意识到即使我的自然冲动不是成为关注的中心，我也可以学会表演。

这段经历也帮助了你作为一名教授，因为你与学生互动，因为这其中既有惊喜的元素，也有与怀疑论者互动的元素。你能谈谈这方面以及它如何帮助你作为一名教授的工作吗？是的，当然。我认为我早期作为一名组织心理学家的最大挫折之一是，学生们认为，我教的是软性内容。比如，领导力，你怎么衡量呢？团队合作，

“这真的重要吗？和平相处。”就像，这并不严肃。我表演魔术所花的时间教会我，忽视怀疑论者往往不如与他们互动有效。

所以我想到我会做的是，我会实际呈现我们领域中一些更有趣的发现，只是我不会告诉结果是什么。我会让学生们猜测他们认为会发生什么。所以一个最喜欢的例子是，你可以衡量首席执行官的自恋程度作为公司获得的财务回报的预测指标。在过去的15年中，许多研究都做过这项研究。与其只是说，这就是你如何衡量它，以及它对公司业绩的平均影响，

我向学生们提出这个问题，我说，你如何在不认识她或他的情况下衡量你的首席执行官是否自恋？他们首先都会进行独立的脑力写作，记下他们的想法。然后我打电话给教室里的人，即使教室里有80或100人，几乎没有人能预料到所有的措施。他们没想到会查看公司的年度报告，并衡量首席执行官照片的大小。

以及首席执行官是独自拍照还是与其他人一起拍照，这被证明是一个有效的指标之一。自恋者，他们有更大的自己照片，而且他们更有可能独自拍照，发送一个明确的信息。我是这家公司最重要的人。这一切都是关于我的。他们没想到要衡量首席执行官签名的尺寸。自恋者实际上会把他们的名字写得更大。他们也常常不会去衡量相对薪酬。

因此，在一项研究中，平均首席执行官的年薪大约是公司第二高薪员工（通常是首席财务官）的年薪的两到两倍半。平均自恋者的年薪是其七倍，因为他们认为自己是公司成功的唯一驱动力，所以他们有权拿更多。

你就会看到怀疑论者立刻变得非常好奇。我从未想过我可以寻找这些基本的线索，这些线索不仅可以告诉我是否想为一家有自恋型领导的公司工作，而且还应该投资这家公司吗？

然后我还提出一个问题，对组织效率的平均影响是什么？有些人做出预测，自恋者会带来良好的结果。他们认为创新者应该大胆自信，他们认为这是必要的。其他人说，不，自恋者实际上会破坏文化。他们非常残酷无情。

有时他们会纵容不道德的行为。我们进行了这场辩论。然后问题是，数据显示了什么？数据显示，平均而言，两组人都是对的。自恋者驱动的业绩并非平均而言更好或更差，而是更极端、更不稳定的回报。他们更有可能大获全胜。他们也更有可能惨败。

然后我们讨论了Chatterjee和Hambrick对软件公司的研究。我们谈到了一些关于金融危机中银行的证据，如果你有一个自恋者掌舵，你实际上恢复得更慢，因为你倾向于采取风险更大的政策。然后你承认自己犯错的速度也更慢，因为如果你是一个自恋者，你就不会犯错。总之，这是一个例子……

让我告诉你我们正在研究什么，我们提出的问题是什么，让我们看看你有多聪明。你能弄清楚如何衡量这些事情以及它们预测的结果吗？

答案几乎总是，不，我做不到。这意味着我还有东西要学习。是挑逗问题，甚至是一点点怀疑的刺激，这对领导者在促进分析和实验时思考是否有帮助吗？是的，我认为许多领导者都是因为他们答案的质量而得到晋升的。但最终，他们作为领导者的成功将取决于他们问题的质量。我的同事鲍勃·萨顿喜欢衡量答案。

我认为这是领导能力的最佳指标之一，即你做出的陈述与问题的比率。

我认为，如果许多领导者要进行这项分析，而且我已经亲眼目睹了这一点，他们会发现他们陈述与问题的比率远高于适宜的水平。我甚至不希望它是1:1。我希望你每做一个陈述就问两三个问题。因为作为一名领导者，你的工作部分是弄清楚地平线上有哪些威胁和机遇？然后我如何利用房间里最好的想法？

太多的领导者坚持要成为房间里最聪明的人。我认为伟大的领导者试图让房间变得更聪明。你推荐哪本书？我现在实际上有几本。全新的。《呼唤》作者洛雷塔·罗斯。这是我最喜欢的关于如何解决取消文化问题的书。《验证》作者卡罗琳·弗莱克。她是一位研究如何让人们感到被看到和被听到的心理治疗师。我认为她教授的技能对领导者和员工来说和对……

在家中管理友谊的人、父母与孩子交谈的人，甚至可能是丈夫和妻子以及伴侣一样重要。然后还有一本我非常喜欢的书，我对这本书有点偏见，我的妻子艾莉森·斯威特·格兰特写了一部名为《我就是笼子》的小说。它深刻地展现了我们过去的创伤如何塑造我们的未来，以及我们如何改写我们的故事。你有没有一直很感激的一条建议？

我认为我得到过的最好的建议之一来自我的心理学教授艾伦·兰格，她说，如果你曾经为一个决定而苦恼，不要担心做出正确的决定，而是专注于做出正确的决定。她说，如果你真的犹豫不决，那么一开始就没有正确的答案。

你所能做的就是承诺选择似乎与你的价值观相符的选项，然后努力将其变成一个好的决定。我认为这为我节省了大量分析瘫痪的时间。很好。我们快结束了。我们将快速回应一下，以结束我们的谈话，亚当。我准备好了。我们要做的是让你填空，对吧？所以我们先从咖啡还是茶开始？茶。我从未喝过咖啡。很好。最大的工作烦恼是什么？太多了。

目前的烦恼是什么？工作配偶。你不是和工作中的人结婚的。对不起。我喜欢。你最喜欢的卡拉OK歌曲是什么？我不允许唱卡拉OK。我没有节奏感。你停止做的最好的事情是什么？我实际上有一个完整的“不做事”清单。所以我不会在社交媒体上滚动浏览。除非我已经知道自己想看什么，否则我不会打开电视。而且我不会在床上看手机。

这些界限如何帮助你？它们让我不那么痛苦，也给了我更多空闲时间。你不能没有的习惯是什么？我不能没有的习惯是什么？

哦，我有一个不能没有的习惯，那就是几乎所有事情都迟到5到10分钟，除非整个房间或更大，取决于我。你认为2025年最大的挑战是什么？2025年最大的挑战是，每个人都知道人工智能将颠覆世界，但没有人做足够的实验来弄清楚如何应对。

很好。非常感谢你，亚当。更多视频播客，请访问世界经济论坛的YouTube页面。更多播客和文字记录，请访问世界经济论坛网站wef.ch/podcasts。