How to Be a Relatable Leader
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与他人产生共鸣的最佳方式是说：“我知道你正在经历什么。” 在今天的节目中，约翰·C·麦克斯韦将分享一个关于如何成为周围人眼中令人产生共鸣的领导者的课程！ 在课程结束后，马克·科尔和克里斯·戈迪将坐下来就约翰分享的内容进行对话，并为您提供实用的领导力智慧和应用。 主要收获： 逆境让你更容易与他人产生共鸣。 成功和失败并非对立面。 智慧总是源于危机。 本集的额外资源是《如何成为一位令人产生共鸣的领导者》工作表，其中包含约翰教学中的填空笔记。您可以访问MaxwellPodcast.com/Relatable并点击“下载额外资源”来下载工作表。 迈出您成长旅程的下一步，成为麦克斯韦领导力认证团队成员。点击此处立即与项目顾问交谈！ 参考资料： 在YouTube上观看本集！ 以199美元的价格报名参加《领导力的21条法则》在线课程（原价1050美元） 获取约翰·C·麦克斯韦的《无极限》一书（结账时使用代码PODCAST可享受15%的折扣——有效期至6月3日！） 优秀领导者重视人才播客节目 从失败中获得回报播客节目 您是年轻的领导者吗？参加我们的下一代领导者调查，即可免费获得《导师应对日常挑战指南》！ 了解更多关于适合您团队的《领导力的五个层次》研讨会的信息！ 加入麦克斯韦领导力认证团队 在麦克斯韦领导力在线商店购物

</context> <raw_text>0 欢迎收听麦克斯韦领导力播客。我们的播客致力于为那些将价值倍增给他人的领导者增添价值。我的名字是马克·科尔，在本周的节目中，约翰将分享一个关于逆境如何让你更容易与他人产生共鸣的课程。我们称之为如何成为一位令人产生共鸣的领导者。

我可以告诉你们的是，在25年的时间里，我看着约翰·麦克斯韦在我们的组织中重新定义自己、重新定位自己、重新构想自己，我可以告诉你们，如果约翰·麦克斯韦有什么特点的话，那就是他与他领导的人、他与之沟通的人以及那些想要因为约翰·麦克斯韦的生活和榜样而有所作为的人产生共鸣。

所以你会喜欢这个课程的。课程结束后，我和我的联合主持人克里斯·戈迪将回来，我们将一起回顾约翰所教的内容，并帮助你将约翰所教的内容应用到你的生活和领导力中。

如果您想下载免费的额外资源或观看本集，您可以访问maxwellpodcast.com/relatable。我今天早上花了一点时间，我必须告诉所有在YouTube上观看我们节目或在其他视频平台或音频平台上观看我们节目的观众。

机会。当你们给我们留下评论时，这会产生影响。甚至不是像我今天在节目结束时经常留下的鼓励性评论，而是当你们留下关于如何帮助我们做得更好的评论时，这

我们想让你们知道我们很感激。所以也许本周，甚至在你听约翰讲话之前，给我们留下评论或打算给我们留下评论，因为这会帮助我们。现在，我们开始了。感谢你们的评论。下面是约翰·麦克斯韦。了解逆境如何让你更容易与他人产生共鸣。与他人产生共鸣的最佳方式是说：“我知道你正在经历什么。” 你看，逆境。

成功往往会扩大差距，尤其是在成功人士和不成功人士之间。你越成功，你和其他人之间的差距就越大。

对于那些做得很好的人来说，最重要的是不要扩大差距，而是缩小差距。很多年前，我就决定我不想有粉丝。如果你有粉丝，你就会扩大差距。你想给人们留下深刻印象。你想让人们说：“哦，你太棒了。我永远也做不到你那样，我永远也成不了你那样。” 我不想要任何粉丝。我想要朋友。如果你想要朋友，你就要缩小差距。而我毫不怀疑地知道

那就是逆境会缩小差距。当你明白我理解的时候，连接就开始了。多年来，我一直知道这个原则。让我解释一下。你们大多数人都知道，我做了25年的牧师。到我28岁的时候，我已经拥有了美国第十大的教会。当时，来自美国各地的领导者和牧师都来参加我的领导力会议。从那时起，我就开始做领导力方面的工作了。

他们会来，我们会尝试为他们提供资源、装备他们并帮助他们。我非常喜欢。那是一段美好的时光。但我记得1978年我们举办的一次会议。我，有，好吧，有四个演讲者。每个演讲者都有半天的时间。我将是最后一个。这是一个为期两天的会议。所以第一个演讲者发言了，第二个也发言了，第三个也发言了。他们都围绕着成功的主题进行演讲。老实说，

他们一直在谈论他们有多好，他们在做什么，以及情况有多好。老实说，他们谈论成功的时间越长，我就越觉得和他们疏远。我只是想，哇，你知道，我不确定他们是否与人们产生了联系。我不知道，也许这种情况不会发生在你身上，但如果我遇到某个人，他们总是很好，总是打出全垒打，总是很成功，我会看着他们说，哇，我……

我永远也达不到那个水平。我身上有太多的人性了。这是肯定的。而且，而且，这只会让我，你知道，感觉更少，感觉更少。我很久以前就明白了，伟大的人会让你感觉更伟大，但渺小的人会让你感觉更渺小。到第二天中午，我不得不进行自我反省。自我反省的结果是这样的：我的三个演讲者谈论成功的时间太多了。

他们对自己的挣扎、困难和失败不够坦诚。所以在午餐时间，我离开了，走进了一个侧室，我说，我必须再次将这个竞技场拉平。所以我那天准备了一个大约45分钟的课程，叫做《失误、失败和绊脚石》。

我所做的就是写下我犯过的一切错误，我经历过的一切失败。我的意思是，我写满了一页，又写满了一页。我的意思是，我还在20多岁，好吗？我写满了三页。最后，我说，哦，我的天哪，我拥有的素材比我所能讲完的还要多。我拿着我的便笺簿走了出来，看着大家。我说，你们知道吗？让我们聊一会儿。我们已经听了一天半的成功故事了。老实说，我已经有点厌倦成功了。我只想让你们明白

那些演讲者，他们是很棒的人，但他们并没有那么好，我只想让你们明白，每一个成功的人，他们生活中都有成功，他们生活中也有失败，让我在这里停一下，对你们说，成功和失败并非对立面，成功和失败，这不像你成功了就不会失败，或者你失败了就不会成功，或者如果你成功了，你就不应该失败，如果你失败了，你也许永远也不会说，不，不，不，不，继续

把它们放在一起，而不是分开。把它们放在一起。成功和失败是相伴而生的。我从未见过一个成功故事中没有失败的。我确实没有。事实上，当我举行学习午餐会时，当我想要向某人学习时，我会问七个问题。我每月都会这样做。我已经做了35年、40年了，一直在举行学习午餐会。我的一个问题是，告诉我你的失败经历。

告诉我你的损失。告诉我你的逆境。告诉我你的危机。因为在那里你可以找到一个人的灵魂。顺便说一句，智慧总是源于危机。总是。智慧不是来自轻松的教训。智慧不是来自随波逐流。智慧来自考验、困难和问题。这就是为什么它如此甜蜜、如此美丽、如此富有洞察力。智慧来自那里。

所以那天午后，我讲了《失误、失败和绊脚石》。我一个接一个地讲述了我做过的一些愚蠢的事情。我告诉你，这些领导者都在笑。他们在鼓掌。他们在欢呼。他们互相击拳。他们看着我说：“他怎么能建立起美国十大教会之一呢？” 我的意思是，这个孩子一生中做了这么多愚蠢的事情，而我正在嘲笑我自己。他们和我一起笑。当我那天结束后，感觉就像是一种宣泄。

感觉就像进行了一场医治仪式。他们都站了起来。他们鼓掌，他们喝彩。那是我们还在用磁带和墙上那种堆叠式复印机的时候，我们当时正在制作磁带。现在，仔细听我说。当我们遇到逆境时，它会帮助我们与他人建立联系。我的意思是，我有很多缺点。我有很多错误。我有很多失败。让我，现在听我说。我害怕，但是逆境，

它会让我们完全能够与他人产生共鸣。

嘿，播客听众们。你们许多现在正在收听的人可能都非常渴望拥有自己企业的自主权，或者成为一名帮助其他企业成功的教练。好吧，我们有一个非凡的策略，你能够100%地掌控自己的企业，按照自己的条件获得收入，并且能够获得建立蓬勃发展的领导力发展企业所需的人员、工具和资源。

当你成为麦克斯韦领导力认证团队成员时，你将加入一个由我们经验丰富的导师和教师团队（包括约翰·C·麦克斯韦）领导的全球企业家社区。你还会在你的名字旁边获得世界上顶级的领导力认证之一。

给你所需的动力来开始。访问我们的网站maxwellleadership.com/jointheteam了解更多信息。嘿，欢迎回来。克里斯，我喜欢这个课程。我喜欢和你一起做。嗯，我喜欢它，因为，呃，我们的团队有很多关系型领导者。我们真的有。我努力成为一位关系型领导者，因为这有点像我的首要标准。嗯，

但你也是一位令人产生共鸣的领导者。事实上，伙计们，我要告诉你们，请继续收听，因为克里斯刚刚告诉我一些他今天从约翰那里学到的东西，他将和我谈论这些东西并提出问题。这确实是一个关于如何与人们建立联系的绝佳框架。所以，伙计，让我们深入探讨吧。是的，让我们深入探讨吧。我认为这是一个非常适合你我讨论的话题，因为我们有机会与约翰相处了这么长时间，人们会经常来找你。我知道一直都有，我偶尔也会。约翰到底是什么样的人？

我说，听着，他就是你看到的样子。我们会谈论体育。他会犯错。他每次在餐桌上都会洒饮料。他非常令人产生共鸣。为什么他如此令人产生共鸣？我认为这是因为他非常真实。所以我们将讨论这个问题。首先，我想为这个问题设定一个基调。我们将简单地谈谈如何以一种让你令人产生共鸣的方式进行领导。

约翰谈到了逆境。我不希望领导者养成这样的习惯：当有人和你谈论他们的失望时，你说：“我也是。”然后你插话。不要陷入“我也是”的模式。现在，这是以一种你进行沟通和领导的方式来变得令人产生共鸣。哦，顺便说一句，那是因为你的失败。那是因为你理解我理解我正在经历的是失败。

我认为我前段时间读到过一个统计数据，说超过45%的初次领导者会失败。我认为这实际上相当低，因为我认为它可能比我所知道的要高。我第一次领导某件事时，我们想回去向他们道歉。约翰总是这么说。所以这是你我多年来从约翰那里学到的一件很棒的事情。所以我们将深入探讨并谈谈这个问题。首先想到的是，这就是我写下来的。首先我想让马克谈谈这个，因为我们在一起这么久了。我见过马克，

活出了这一点，他一直都可以接触到约翰，现在他的领导力正在模仿约翰教给他的东西，所以我今天早上在知道主题是什么的时候写下了三点关于我在马克身上看到的东西，我们将简单地回顾一下，我希望马克，我希望你作为一个领导者来解释一下，以便

这些很好。我刚才说过。这些很好，不是因为我模仿了这些。这些很好，因为它们是一个框架。这是一个框架，用于你和我们所有人作为领导者如何保持令人产生共鸣。没错。我们如何才能以一种方式领导？所以第一个是……

真实性胜于完美，是的，我之所以这么说，是因为约翰甚至在那个课程中谈到过他如何回去，他说给我45分钟，我将做一个关于失误、失败和绊脚石的课程，是的，他今天仍然这样做，他谈论的一切都谈论的是他失败了什么，他不希望我们完美，对吧？你知道他只是希望你真实，并且拥有那种开放和诚实，然后作为一个团队，这将推动一种文化，在这种文化中，

伙计，你会感到受到支持，因为这就像，“哦，伙计，马克是老板兼首席执行官，他也为此而挣扎。”所以你只是在环境中感到受到支持。所以，和我们谈谈吧，解释一下当你并不完美时，保持真实有时是多么不舒服。然后，多年来，模仿约翰，这如何塑造了你的领导力。真有趣。我们将邀请人们参与我们今天早些时候进行的持续对话，一次领导力对话。

对话。顺便说一句，欢迎大家来到克里斯·戈迪的办公室。它看起来像工作室，但这只是领导力对话的延续。我终于来办公室待一天了。我知道自从你们上次派我来已经有一段时间了，但我回到了办公室。我告诉克里斯，如果他今天没来，他就会被解雇，不再参与播客。他说免费解雇。好的。所以让我们继续这个对话，克里斯，在某些方面，我将尽量避免过于具体，以免变得无关紧要。所以

但是，你知道，我经常分享我人生前30年的故事。我的一生都花在了塑造完美上。我灵性的水平取决于我能假装完美到什么程度。人际关系的牢固程度取决于人们对我的完美程度的认知。

一切都是围绕着完美、公义和正确以及去除我们身上任何坏东西的概念建立起来的。那是在一个精神框架中。再说一次，你们许多人都知道我的故事，但实际上，我的人际关系、我的灵性、我从财务角度对组织的效用完全取决于我

所感知的完美程度。然而，在内心深处，克里斯，我已经说过这个故事了，我试图通过这个故事来表达真实，不是为了表达真实，而是为了变得令人产生共鸣。

我远非完美。我越努力地给人一种完美的印象，我生命中不完整感的鸿沟就越深。我只是崩溃了。我向所有人崩溃了。我可以在这里打断你一下吗？所以让我回到这一点，因为我希望你谈谈你解开这个问题时突然想到的一个想法，那就是

你试图以这种方式生活，以这种方式领导。最终发生的事情是，你感觉不到自己的价值，甚至感觉不到被重视，因为人们无法与之产生联系，对吧？所以你坐在那里领导着什么，试图做到完美。然而，在内心深处，作为领导者，因为我们不真实，我们不令人产生共鸣，我们不真实，你感觉不到你在做的事情的价值，或者你领导的人的价值。对。

更重要的是，对我自己来说，因为我了解我自己，而我无法做我自己。因为我无法做我自己，我变成了一个更糟糕的自己。当我的样子出现在其他人面前时。

我已经知道他们知道什么了。我与人们的认知相差甚远。现在，换句话说，我要告诉你们的是，我已经度过了30年的人生，其中大部分时间都在领导，因为我生活在一个大家庭中，一个像玻璃房子一样，每个人都把他们视为领导者。我花了30年，

将近30年，我们称之为20年，是完美胜于真实。我越能让人们相信，或者向人们展示，或者向人们证明我是完美的，

他们就越会被我的领导力所吸引。然而，在内心深处，我却是一团糟。现在我已经讲述了这个故事，并且花了太长时间讲述它了。这是一个真实的故事。对你们许多人来说，这可能不是在一个宗教的背景下，但你们许多人都在试图假装直到成功，停止这样做。

摒弃这种说法。不要让任何人告诉你，假装直到成功是一件好事。我指的是，即使是在努力的方面。我将努力假装。不，你不想假装任何东西。努力工作，但不要称之为假装直到成功。

现在我已经说过了，因为这对我来说是一个讲台，我认为我经常得到的最好的赞美，克里斯，是，“伙计，你太真实了。”我上周在纳什维尔遇到了弗兰克，顺便说一句，你好，弗兰克，一位播客听众。

弗兰克说：“伙计，我喜欢你的播客。我喜欢它。”我说：“好吧，约翰就站在我旁边。”我说：“实际上是他的。我们用他的名字。”约翰开始笑了。我说：“实际上是约翰的播客。”他说：“好的，好的。”我喜欢你播客的那一部分，马克。我说：“好吧，为什么？”约翰说：“好吧，你为什么喜欢它？”他说：“马克在他的真实性方面非常令人产生共鸣。”弗兰克，再次感谢你在老板面前这么说。在那之后，我向他要求加薪。他没有给我加薪，弗兰克。所以下次我们必须做得更好一点。但是

我经常得到这样的赞美，伙计，谢谢你保持真实。谢谢你如此真实。我认为这是我们得到的最好的赞美之一，因为我尝试过完美胜于真实性的另一种方式。我想让人们知道。为什么我想让人们知道？我会给你们三个理由。在你告诉我我们打开录音之前，它们就出现在我面前了。我很真实，对吧？

因为这是比试图做到完美更好的选择。我尝试过做到完美。它不起作用。而我能成功地做到真实。我很擅长。

所以，第一，我喜欢擅长我正在做的任何事情。所以老实说，称之为自私，随便你怎么说。我喜欢真实。它比完美好得多。当你同意时，不仅是成为其中一员所需要的能量，而且作为领导者你所接收到的能量，当你处于那个领域时，完全不同。100%。

我喜欢真实性的第二个原因是约翰一直在谈论的这个原因，那就是与他人产生共鸣。人们比听到我的成功更喜欢听到约翰谈论的失误、失败和绊脚石。换句话说，再一次，这可能是我的一种自私的野心。

但我发现，当我真实的时候，影响人们的效果要好得多。回报更大。我喜欢真实性的回报胜过完美的回报。因为当人们认为你完美时，他们可能会崇拜你，但他们不想效仿你。他们做不到。然后第三个原因，我会告诉你如何变得令人产生共鸣，也许这是最崇高的一个原因，

那就是真实性。真实性真正能够与某人产生联系，说：“嘿，如果马克能做到，我就能做到。”它比完美更能让人相信。很好。多年来，克里斯，我认为人们被我的完美所激励，我会继续假装，结果发现他们更有动力，而我更有共鸣

当他们看到挑战、困难时。再说一次，我认为这与我关系不大，而更多地与这个人有关。但我可以告诉你，你从这里得出的这个概念，这是克里斯·戈迪的，那就是……

成为令人产生共鸣的领导者的重要方法是真实性胜于完美，这是一个我希望所有领导者都能真正掌握的模式。是的，我认为你在你的描述中提出了许多很好的原则。我希望人们听到的是，马克基本上只是分享说，直到他变得真实，然后，顺便说一句，他变得令人产生共鸣，他才走上了变得完美的道路。并不是说他完美。

但是，当你并非真实时，你永远无法在完美主义者的隧道中看到那道光，对吧？完美主义。但如果反过来，你绝对可以做到。他们并非完美，但你可以取得更大的进步。顺便说一句，我们还有一点要说明。

当你沟通完美时，你真的令人产生共鸣吗？不。这就是为什么许多领导者，大多数情况下这种情况发生在男性领导者身上。女性领导者在这方面要好得多。男性领导者患有冒充综合症。克里斯，在完全真实的情况下，你多少次问过自己，如果人们发现我实际上有多么无能，会怎么样？

一百万次，因为你是一位职业运动员，很多次，因为你是一位大学运动员，很多次，因为你走进比我们公司大得多的公司，并试图表现得像专家一样。你多少次走进某个地方，并且有一些变化，你的一些版本现在正在摆姿势，克里斯，如果他们发现，让我告诉你一些事情。当我真实的时候，我会说，宝贝，这就是你所拥有的。而令人产生共鸣的差距是好的，因为如果你令人产生共鸣，而人们认为你完美。

这将是一个不断试图给他们留下深刻印象的循环。是的，它摆在桌面上。做不到。好的，所以我们接下来谈论的另一件事，我认为这将导致这一点，那就是能够接受脆弱，对吧？作为领导者的脆弱的力量使你能够令人产生共鸣。当你脆弱时，正如约翰所说，你分享了你所犯的所有错误。

然后，最终发生的事情是，这将与你的团队建立信任。它将与团队进行更多合作，因为他们知道，“嘿，我们将把事情摆在桌面上。”顺便说一句，对于那些领导团队志愿者或你的家人的人来说，你希望从他们那里获得更多参与。我希望你们能够更加脆弱，因为当你们脆弱时，每个人都会和你们一起跳进游泳池。

从你的领导力来看，我正在微笑，因为我不确定要选择哪一个。我和你之间有很多这样的例子。我们只是说，“嘿，不，不，我们在这里。我搞砸了。我损失了一百万美元，因为我们尝试了这个，或者我做了这个。”约翰对所有这些都很好。但我将变得脆弱，告诉你，伙计，这很痛苦。即使是个人分享，你坐在我们领导团队的领导位置上，并且对职业领导力非常脆弱。

以及使你在房间里非常令人产生共鸣的个人事情。它推动了联系。然后它推动了彼此之间的信任。它推动了参与等等。约翰不断地这样做。许多人不像你那样经常在舞台上看到这一点。

但那些可能在脆弱方面挣扎的人，也许甚至是与他们自己挣扎的人，就像你所说的那样，或者与你的家人或你正在领导或志愿服务的人，无论是什么，你如何克服这一点？你如何才能轻松地向大众表达脆弱，以及向少数人表达脆弱，当我们的肉体不允许我们这样做以使自己能够与人们产生共鸣时？

是的。首先，让我在真实性和脆弱性之间做一些区分。好的。这是自制的。这是我的。而且它没有准备。这是对克里斯的回应。在我之前，我知道这一点，他将使用真实性胜于完美。然后他将谈论脆弱性。但我没有时间来准备这个。所以你第一次永远不会做好。没错。

所以真实性是指，当一名跑卫冲过空隙并掉球时，被撞倒并掉球，然后说：“伙计，他正好撞到了正确的地方。我掉球了，伙计们。我很抱歉。”这是对我的所作所为的成绩单。

脆弱性是指，当那个人撞到我那个地方时，我无法抓住球。有人帮帮我。所以在商业领域，我会向你们展示一些东西。克里斯，我会真实地告诉你们，在过去的五年里，领导工作非常艰难。这是对我的领导力的成绩单。刚才坐在你的办公室里，我告诉你一个场景，我无法在没有帮助的情况下领导。这就是真实性和脆弱性的区别。真实性是对我的所作所为的报告。这是所有权。我很真实。伙计，我失败了。

脆弱性是，如果没有人帮助我，我将再次失败。许多人都能接受真实性。他们不能接受脆弱性。播客听众们，这是一个单独的类别。仅仅因为你真实并不意味着你脆弱。仅仅因为你脆弱并不意味着你对昨天所做的事情是真实的。太多人没有将两者结合起来，并说……

我知道我在这里很脆弱，因为我对昨天发生的事情很真实，这是一个完整的包。这就是为什么我喜欢你的页面。我告诉你们，伙计，这个人，这是一个令人产生共鸣的系统，但我把所有的功劳都归于你，因为它现在很好，我们已经将真实性定义为我挣扎的地方的报告。脆弱性是我承认如果我不得到帮助，我将继续挣扎。这太棒了。现在让我们谈谈脆弱性。

我刚才告诉你在办公室里，我告诉过你我们将继续对话。在我的领导力中有一些场景，我年纪越大，越成熟，我对挑战的记录越真实，我就能在如何解决这些挑战方面变得越脆弱。这就是为什么在我刚才与你进行的关于过去五年领导力的对话中，

我说：“克里斯，我不知道在这种情况下如何领导。”这就是每位领导者现在都拥有的脆弱性。

我理解脆弱性。这是领导者真正摆脱挫败感循环、失败循环和许多人发现自己的失败循环的立场。我可以告诉你这一点。疯狂的定义是反复做同样的事情。我还告诉你一件事。疯狂的定义是认为真实性仅仅是存在，好吧，我只是在这里错过了。

认为这会解决你的问题。你必须变得脆弱，这样人们才会团结在你缺点周围，这样你才能真正地产生共鸣。我喜欢这种新鲜感。这对我来说是新的。我喜欢这种新鲜感、活力以及通过以脆弱的方式产生共鸣而获得的回报，而不仅仅是以真实的方式。是的，我必须回去重复一遍，因为马克说这话时我做了笔记。再说一次，我们只是在这里互相回应。所以我喜欢这个。

真实性是，伙计，我做了什么。你拥有它。在领导力方面，我们谈论过这一点。你想承担责任。你想成为可教的。脆弱性是，嘿，伙计，我做不到。我需要有人来帮助我。在我的脑海里有很多场景，无论是个人还是职业上的，都在思考这些以及它们是如何分开的。作为一名领导者……

从我自己开始，我先从我自己开始，我是否按照这个顺序实践它？我对自己的真实说法是，伙计，我做错了？然后我是否正在转变并说，我需要帮助？我是否愿意带一个人来帮助我做到这一点？

所以我想进入第三点。当我思考这节课时，当我思考你的领导力和我们举行的领导力会议时，我喜欢的是，那些观看的人，无论你在哪里观看，你是否在听我们？那就是我们只是把内部董事会带进来。我们把我们日常生活中所做的事情带进来，马克领导约翰的组织，我们只是和你分享真实的东西。所以，我希望无论你身处何地，这都能为你增加价值。

但其中一件我开始用这个词去做的事情是，伙计，我理解马克当他经历一些事情时，当我能够对他感同身受时，他对我来说就更能产生共鸣了。对。我们都会同情约翰谈到的某些情况中的人们。哦，天哪。我的意思是，我讨厌你当时搞砸了。但是，两者之间是有区别的。我们今天不讨论这个。但我认为，伙计，我能理解。我能对马克感同身受。通过感同身受。

真正努力提高我的情商。- 对。- 并能够更有同情心，这

我妻子在听。我不知道。迈克，她不同意这个词。但是能够真正理解并对你感同身受，无论是在商业环境中、领导决策中、个人成长失败或个人成长成功中，无论是什么，我都能做到吗？我该如何理解马克？这就是我开始思考你与我们分享的内容的地方。最终，你希望与一位领导者在一起，你希望与能够理解你现状的团队成员在一起。

因为回到你精彩的观点，如果他们不理解你的现状，当你脆弱地说，伙计，我第一次搞砸了，我需要有人来帮助我时，他们怎么能来帮助你呢？唯一的方法是进入一个充满同情和理解的地方，这将提高你情商的增长能力。

情商是一个有趣的词。我们谈论它是一个大词。有时当你这样做时很难理解。约翰在这方面非常出色。他在这方面有天赋，也有爱心。当谈到情商时，你如何努力提高你的情商，以便你周围的人、你领导的人能够理解并能够富有同情心，即使他们可能并不完全了解其中的全部背景？因为你处于更高的水平，有时你必须向下俯冲

这是一个复杂的系统。但当我想到这一点时，我想用它来结束，因为我经常会想，我不确定他到底经历了什么。但是，伙计，我能理解，因为他对我们很真实，也很脆弱。现在我理解他的处境了。并非完全从情境上，但我可以提高我的情商。

所以有同理心的情商。你说了很多。我们可以回顾一下。事实上，我们需要这样做。也许如果你们再来的话，我们会做一个其他的播客。在那里轻轻一击。请原谅我。但我认为我想花一点时间讨论的情商是情绪承受能力。那是内在的。

情绪同理心、智力，是理解和与你产生共鸣。情绪承受能力是内在的东西。我想花一点时间谈谈情绪承受能力和情商。同样的词，只是用承受能力。因为我相信要真正做到真实和脆弱，这是你给我的一个系统，它必须建立在情绪承受能力的基础上。

必须的。不安全感的人，他们不真实。不安全感的人，他们不脆弱。你知道某个不安全感的人，他们在摆姿势。他们试图保持冷静，因为他们由于不安全感而情绪不稳定。没错。因此，因为你给了我们一个很棒的系统。再说一次，我会继续给你点赞。是的。

所以真实性、脆弱性建立在情绪承受能力、情商的基础上。说得通。所以，因为我们一直在谈论与人产生共鸣的内部部分，尽管我们正在谈论与人产生共鸣的外部结果，但我将继续关注这个内部。好吧，它必须从内部开始。它必须从内部开始。在它出来之前。所以这就是这方面最精彩的地方。所以这就这样了，我喜欢这样。这样很精彩。那么让我们谈谈情绪承受能力。好的。

我告诉你一件事。我想我只告诉过三个人，就在你办公室几分钟前，我如何测试我的情绪承受能力。对于那些想知道一点故事的人来说，我有一个朋友经历了一段难以置信的艰难时期，以及他如何从情绪上处理它。我看着他情绪崩溃，这让我非常担心。它在我心中打起了我能想象到的所有危险信号。

我花了几个月的时间来处理领导力方面的场景，这将帮助我理解如果一些领导力挑战像几年前那样影响我的朋友一样影响我，我的情绪反应会是什么。我只是经历了它。我经历了从情绪角度来看的每一个组成部分，以测试我的领导力决心、韧性和真正解决问题的能力。

而且绝对有很多我制定的方案在COVID期间出现，在所有权期间出现，在工作期间出现。我不知道COVID会发生。那是在COVID之前的几个月。我不知道它会发生，但我告诉你什么对我有用。

它允许我克服脆弱性和真实性，因为我已经回答了情绪承受能力的问题。太好了。所以对于我们今天从中获得启发的所有人来说，为了真正产生共鸣，这是重点，这节课的重点。

你必须先与你自己产生共鸣。换句话说，正如克里斯所说的，你必须对你自己的挑战感同身受，然后才能对他人产生同理心。否则，你就会摆姿势。事实上，让我们在这里做一个小的自我测试。如果你比自己更了解他人的失败、失误和错误，那么你的情绪承受能力就不够。

到下一个层次。你不能在接受和拥抱他人的挑战的同时，不对自己这样做，并且拥有足够的情绪承受能力来做到真实和脆弱。你会太容易欺骗别人。你必须先回答内心的问题，然后才能把它扩展到外部。你必须培养这种能力。而且

你可以培养能力。约翰写了一本书。今天不是特别推荐，但既然我提到了杰克，我们就必须把它作为一个特别推荐。没有限制。你如何才能突破你的能力极限，以及我们永远都会谈论的崇高境界。但这是真的。你可以成倍地扩展你的能力，尤其是在你的情商方面。你可以做到。是的。

但这需要努力，它必须从内部开始，然后才能发挥作用。你可以变得更真实，而不觉得这会影响你的领导力。

你可以承认未来的弱点，这不会降低你领导力重要性或意义。但它始于对自身的情商基础，对你能处理什么的能力。克里斯，我经历了这个。我告诉你另一个我正在经历的领导力场景，我正在经历。我不知道我能不能处理。我不知道我是否为此而生。

作为一个喜欢肩负世界重担的A型领导者，能够说出这一点，而不是觉得这会影响我领导能力的自我谴责，这是一个巨大的进步。因为我花了30年时间不承认我做不到任何事情，并告诉人们我可以做任何事情，同时什么也没做。

它与性格和那些事情有关吗？所以你给了我们一个很好的框架，作为如何成为一个令人产生共鸣的领导者的回应。约翰很好地解释了逆境让你与人产生共鸣。成功和失败并非对立面。伟大的智慧总是来自危机。约翰在这里给了我们三到四点。它们在你的笔记中。

再听一遍。它会帮助你。但是，克里斯，你今天给我们的框架是深刻的。我是认真的，伙计。在你直播前说这话的时候，我就说，伙计，这太有力量了。我们谈论得越多，它就越强大。我从不听我们的播客，因为我认为我听起来太南方口音了，而且我不会说所有的话。是的，我也不听。

我会回去听这个，因为有很多东西可以从中获得。我希望你们也是。我刚刚给了我自己和杰克我们自己的证词。但我希望这也能帮助你。我确实想给你一个下一步。这总是我对自己和团队提出的一个挑战。这节课的下一步是什么？我们相信下一步是理解领导力的基础。这是一个我们称之为《21条领导力法则》的产品。

这是一个数字产品。它是视频。它是应用点。它是可共享的笔记，以数字形式呈现。它通常超过1000美元。今天，我们将把它送给我们的播客听众。实际上，本周，我们将把它送给我们的播客听众，价格为199美元。利用这个机会，因为它会帮助你。我们还有一个播客浮现在脑海中，叫做《从失败中获得回报》。

这是一个很棒的播客。我们会在节目说明中添加链接。《21条领导力法则》的链接。去利用它吧。珍妮，珍妮，你是一位我非常喜欢的播客听众。