Life in the Corporate Blender: Why Change is Making Work Worse with Ashley Goodall
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我们本周的嘉宾在撰写了一篇题为《大规模科技裁员？只是企业搅拌机中的又一天》的《纽约时报》评论文章时引起了我的注意。企业搅拌机。我不知道你们怎么样，但当我听到它时，它在不知道细节的情况下就听起来很真实。你们中有多少人感觉自己日复一日地去上班，只是被持续轰炸所左右？

企业术语、变革举措、待办事项和令人困惑的可交付成果。

事实上，我更惊讶的是，有多少人每天上班时不会想知道到底发生了什么，并体验到现状。顺便说一句，职场从未亏待过我。这并不是说它是一个坏地方。我们绝不是因为正在讨论是否可以做得更好而抱怨它。

因此，本周的节目中，我们将讨论两个主要概念。一个是不断追求效率和过度盈利。此外，也许更重要的是，不断变化的概念。这个想法，这种心态，为了赚取你的薪水，特别是作为一名领导者，你必须改变事情。你必须改变它。

如果我能为您提供一个我从中学到的改变思维的见解，那就是创新主要来自稳定而不是变化。我们会深入探讨更多内容。

本周的节目中，我将采访 Ashley Goodall，讨论他的新书《改变的问题：以及人类绩效的本质》。Ashley 是一位领导力专家，他职业生涯的大部分时间都在探索大型组织内部，最近担任思科的高管。作为《关于工作的九个谎言》的合著者，他还曾在德勤工作了 14 年，担任领导力和专业发展首席学习官。我们将

我们在 smartpeoplepodcast.com。您可以通过 [email protected] 向我们发送电子邮件。让我们开始吧。我们与 Ashley Goodall 的对话，我们将讨论他的新书《改变的问题：以及人类绩效的本质》。请欣赏。我在《时代》杂志上看到你写的一篇评论文章，是关于不必要的裁员的。仅仅是标题就吸引了我。

因为最近我惊讶地发现，最赚钱的公司是如何欺骗我们所有人的，让我们相信他们并不赚钱。我们利润过高，我们是开支，是可以被放弃的。请告诉我们更多关于不必要裁员的趋势，你是如何发现它的，写关于它对你意味着什么。我的意思是，我在那篇文章中提出的观点很简单。

我认为，如果您不密切关注商业世界，而听到一家公司正在裁员，您可能会认为它正在亏损，或者它正处于破产的边缘，或者正在发生一些非常糟糕的事情，而裁员是最后的手段。而我进入这篇文章的方式是

我提出的观点是，这些公司完全盈利，无论您采用什么标准来衡量。对于他们的投资者或领导者来说，他们可能赚的钱不够多，但他们并没有亏损。因此，他们进行裁员的原因与我们这些旁观者想象的生存原因不同。他们并没有处于死亡边缘。

所以，选择你的形容词，有趣、好奇或令人沮丧的是……

向很多人关上大门现在不再是一种生存技巧，而是一种管理技巧，甚至是一种领导技巧，你知道，称之为领导技巧，我认为会让你有点痛苦。现在，更广泛的，甚至更广泛的思考方式是，每个人都喜欢，每个人似乎都沉迷于改变。而裁员通常……

就某种重组而言，我们需要调整业务，或者我们的员工技能组合不正确，因此我们需要腾出空间来招聘一群拥有正确技能的人，所以我们将向所有拥有错误技能的人说再见。通常有一些更广泛的变革或转型议程，而我一直试图提出的论点

现在已经有一段时间了，实际上，这并没有像人们想象的那样经常起作用，因为它会导致人们陷入不确定性和习得性无助，并切断人们完成工作所需做的许多事情。因此，如果您的领导技巧使人们更难完成工作，我可以争辩说这不是一种很好的领导技巧。

其中包括这些人们已经做过的裁员。当然，在年初的科技行业，有大量的人，数十万人被裁员，而这些公司都是盈利的公司。

因此，这确实让你停下来，让你质疑我认为你可能对企业领导力究竟是什么以及这里真正发生的事情的一些假设。是的，我的意思是，关于企业领导力及其驱动力，你认为有多少是仅仅为了管理季度收入？测试的一种方法是

有些公司没有季度数字要达到，也没有年度数字要达到，它们被称为私营公司。顺便说一句，你知道，一个非常有趣的私营公司世界是专业服务组织，因为这些组织通常由为所有上市公司提供咨询的人员管理，对吧？所以这里有一个有趣的联系。

专业服务，你知道，四大会计和咨询公司是由非常精通业务的人管理的。那么他们做了什么？今年专业服务领域也发生了一些裁员，但规模只是上市公司裁员规模的一小部分。所以我不确定。我无法读懂上市公司领导者的想法，但看起来

当你取消结果的公开性质和公开所有权时，顺便说一句，公开所有权是一件事。现在，我过去曾在专业服务领域工作。我在德勤工作了 14 年。你倾向于认为这里有一个有趣的矛盾或悖论。但是

在上市公司，我们会说，我们必须了解股东想要什么。我们认为我们知道股东想要什么。他们希望股价长期上涨。他们希望股息增加。所以这就是股东想要的。但我们实际上不知道股东的名字。我们不知道这些人是谁。他们就在那里，所以我们可以推测他们想要什么。在私营公司领域，尤其是在私营合伙企业中……

你不知道股东是否像以前那样希望增加收入，但你知道他们所有人的名字，因为他们是合伙人。如果他们不喜欢你正在做的事情，他们会打电话给你说，我们不喜欢你正在做的事情。所以奇怪的是，在私营公司中，所有权问责制要严格得多，而且作为领导者，它更直接地摆在你面前。

我过去常常看着德勤的领导们非常精明和认真地工作，以确保他们了解合伙人的意愿，并试图当然塑造它，并试图朝着他们认为正确的方向领导，但决不要领先太多，决不要采取合伙人不希望的方向。我认为，这是另一个……这就是为什么……

所有试图再次剥离其咨询业务的专业服务公司。

但就像过去几年中的第 n 次一样，未能做到这一点，因为最终合伙人不会，合伙人会查看业务建议并说，这是一个糟糕的业务建议。不要这样做。他们会查看裁员并说，在大多数情况下，这是一个坏主意。几年后我们会把他们全部招回来。我们会付钱让他们离开，然后我们会付钱让他们回来。在许多情况下，这将是完全相同的人。这是一个坏主意。不要这样做。

在上市公司，计算似乎有所不同。你只是提出了我一直难以解决的等式，那就是我们正在处理相对相同的员工档案，相同的员工群体。我们只是在交易他们。是什么让上市公司无法像私营公司那样清晰地看到这个等式？

拥有股价是一件令人清醒的事情。在你的脑海深处，是如果股价跌得太低，你不仅不会有高股价，而且还会失去工作。因此，无论好坏，如果您在上市公司，那里就有一个很大的记分牌数字。

通常，当数字上升时，你的生活会变得更好，人们会告诉你做得很好。这些都是好事情。当它下降时，你的生活会变得更悲惨，人们开始怀疑他们是否支持了你这只正确的马。所以有一些东西在那里。

无论好坏，拥有一个声称反映你领导能力的大数字，都是一件令人清醒的事情。然后每三个月，你就会发布收益，数字就会上升或下降。这是一件真实的事情。这是一件真实的事情。现在，

问题实际上不是季度收益是否有帮助，而是所有这些东西是否有助于创造更好的公司？这就是，你知道，你可以回到过去，那时这些东西还没有那么多私人融资，但你可以回到

你知道，稍微倒退一下你的思维，然后说，好吧，我有一个想法。我有一家小公司。现在我需要一些资金来发展我的业务。我可以去获得股权投资者。你可以争辩说，如果没有承担大量风险的股权投资者，你就不会有企业。这是一个重要的大机制。同样，如今情况略有不同，因为有私募股权和

风险投资等等，但在这个世界上有很多企业如果没有公共融资就不会存在，但到了什么程度，这会超过它的效用，你不能，你知道，让所有这些公司再次私有化将花费数千亿美元，所以你有点，我说这是一件奇怪的事情

我希望公司能够做到，上市公司能够对自己说，我们在这里是为了最大限度地提高股东的长期回报。从长远来看，我们股东的利益和我们员工的利益非常一致。我们希望成为一个伟大的工作场所，以便我们的员工能够提高生产力，以便他们能够创造出伟大的事物、想法、产品和创新，以及

因为这样我们的客户将受益，最终我们的股东也将受益。如果您将这个时间线延长到三个月以上，请将其延长至五年、十年，一切都会协调一致。但是拥有股价的公开性质，我认为会让你陷入短期。领导者很难抵制这一点。这是一个，你知道，你，你站在，站在岸边，命令潮水不要涌入。

这是一件非常非常难做的事情。想象一下，当学习不会妨碍生活时，将会发生什么。在 Capella 大学，我们具有突破性的 FlexPath 学习模式让您可以设定自己的截止日期，以便您可以按照适合自己的时间和节奏学习。

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一种悬崖，一种临界点，不仅仅是人工智能和所有事物，还有当今商业环境的复杂性、速度和变化速度，我们正在跳入这里。但似乎在后 COVID 时代，我们度过了这场巨大的破坏者。现在标准被重置了。它被重置到一些看似正常的

不合理的基点，我只是想知道是谁在操纵这些，是谁在制定这些武断的规则以及这些复杂性，这些复杂性似乎并没有为大多数人服务。好吧，我认为是这样。我认为最后一点是一件非常真实的事情。是的，我感觉很多人觉得就业协议不再适合我了。

而且，你知道，我们可以从历史的角度来看，听，有工会这样的东西，因为多年来，就业协议对整个劳动力的很大一部分来说并没有很好地运作。但我认为现在发生的事情是，突然之间，白领工作感觉，好吧，我只有在我值得保留的时候才值钱。我将被聊天机器人取代。这是什么，这是什么，这是什么？我不再知道这是什么了。我认为人们心中对此有一些疑问。

大型组织中白领工作的未来实际上将会是什么样子。我很难将这与我在职业生涯中的位置分开，我在工作中度过了 20 年。

我只是现在都厌倦了并且生气了吗？我希望不是。我希望我从根本上仍然对所有这些事情如何变得更好持乐观态度。对于我儿子这样刚进入职场的年轻人来说，这可能并不适用，他们可能不像你我那样看待这个问题。但是你可以将打击白领员工心理的重击排列起来。

你可以说，好吧，所以有疫情，然后有人工智能。下一个是什么？我认为人们，这是缺失的东西。我没有看到很多人对上班感到兴奋。所以，我不确定人们是否像我所想象的那样对这些事情感到不安。

但我没有看到人们说，工作可以很棒，这很可惜，因为实际上在现实世界中，工作可以很棒。我们只需要弄清楚如何回到那种状态。我经常谈论这个，但我记得我是在 2005 年进入职场的。

而且没有智能手机。我的意思是，一些幸运的人，我用引号括起来说幸运，我认为拥有黑莓手机。仅此而已。我记得当我生病时，我没有在家工作。我只是，你知道，没有工作。从那以后的每三年，似乎都会有一些事情让它变得更费神，回报更少。然后，

即使你看看像灵活性和混合工作环境，对我来说这是一个巨大的胜利。我的意思是，就像多年来我一直说我们可以做的事情一样。现在他们正在收回它。这难道只是一场象棋游戏，象棋棋盘后面的国王和王后正在为了自己的利益而移动棋子，并将兵派到世界各地吗？我的意思是，真的只是为了赚钱的能力，而对绝大多数人来说，这有什么好处呢？我认为实际上比这复杂得多。首先，我们有一个鼓励人们赚钱的系统，它会提拔擅长赚钱的人，并且

阻止那些不擅长赚钱的人。因此，那些升到组织顶层的人擅长寻找赚钱的方法，这并不奇怪。这就是系统选择的。社会上有一些好处是拥有成功的企业。所以我们必须稍微小心一点，不要在这些事情上与风车搏斗。我认为有人会在几年后写一本关于智能手机对人类的总影响的历史。我迫不及待地想读它。与此同时，我不确定这将是一本特别令人愉快的读物。我不是说只是对孩子，顺便说一句，很多人已经写了很多关于这方面的文章。但我的意思是，关于工作的界限，关于工人的理智，关于

我们创造了一种媒介，通过这种媒介，人们可以让我们沉迷于某些事物。这些成瘾范围从，我不知道，对任何社交信息流的相当无害的成瘾到对谎言、不真实和阴谋论的成瘾。而且，你知道，所以那里还有一个角度。

那里。但有趣的是，如果你去，如果你对某人说，告诉我你工作中度过的最美好的时光，十次中有九次，他们会说，哦，我在这个团队里，等等，十次中只有一次他们不会说，我在这个团队里。他们会说，我有一个领导，而且，他们会描述与一小群人类在一起的经历，以及

突然之间，事情似乎很重要，事情似乎发生了。现在，

这些经历与追求利润并不矛盾。它们与提高股价并不矛盾。事实上，我认为，您可以提供的真正伟大的团队合作的经历越多，您的股价就会越好。所有这些箭头都将指向相同的方向。我只是认为我们已经忽视了工作的体验，我们没有把这……

放在我们对组织的构想中心。如果你要指导一个儿童运动队，你会很快，你会出现并说，听，在我们能够互相支持进行这项运动的范围内，A，我们将度过更美好的时光，B，我们将赢得更多比赛。

这两件事都将指向相同的方向。我们不会把这种想法带到工作中。如果我们将这种想法带到工作中，我们就不会为了满足季度数字而以重组的名义颠倒所有团队。所以我们可以来回讨论为什么工作感觉不像以前那样了的原因。但我实际上会说，我不需要知道一些大事

我希望人们抓住的是，做好工作是一小群人一起做的事情。

我们需要更加关注这一点，并且在如何为人们提供这一点方面更加聪明。更关注做好工作。是的，更关注什么是伟大的团队。拥有一个了解你擅长什么的人，你的同龄人，可以要求你做更多你擅长的事情，然后主动承担你不擅长做的工作，因为他们喜欢做那件事，这有多好？这有多好？

拥有一群人，这样当你做某事时，他们可以告诉你它产生了影响，因为他们看到它对他们产生了影响，并且它对一些你可能没有联系的人产生了影响。那么，拥有你努力去做的事情的切身体会有多好呢？

这是一件美好的事情。与一群人分享故事有多有趣？你稍微回顾一下。所以还记得当时……，我们可以对此一笑而过。还记得发生的那件事吗？还记得这个人曾经……，拥有共同的工作历史、工作经历有多好？所以所有这些都是非常宝贵的东西，我们没有名字来称呼它们。我们几乎没有团队的名字。

我们只关注员工人数。我们不关注团队人数。除了思科之外，我没有在任何公司实施过它，所以我们可以告诉你我们在任何一天有多少团队。但是大多数公司无法告诉你团队数量。但我可以争辩说，团队比个人更重要，因为如果没有团队，个人就会受到其技能的限制。但是一旦你把我的技能和你自己的技能结合起来，那么我们就得到了二加二等于五点五。

所以我正在争论，无论你对当今职场现状的诊断是什么，无论是后疫情时代，还是人工智能，还是裁员，还是愤世嫉俗的资本主义，还是愤世嫉俗的政客，或者其他什么。选择你的毒药或选择不同的毒药。这里有一件事会起作用。

成为这些事情的解药。组建伟大的团队。现在就开始。找出如何组建伟大的团队。每个人都会受益。环境对团队的影响有多大？如果你能带走你的梦想团队，但你把它放在当今大多数公司的结构中，你会说总的来说它们是不匹配的吗？

一个好团队，一个好团队成为好团队的原因之一是，它实际上有点像对环境的隔离，因为它创造了自己的环境。对于团队中的人来说，它自己的环境比公司环境更直接、更真实，公司环境是一件非常奇怪和抽象的事情。实际上有一个略微不同的……

你的问题的版本。当你观察将某人从一个糟糕的团队转移到一个优秀的团队时会发生什么时，你会发现有趣的事情会发生。你会发现，奇怪的是，他们对公司环境的感受，你并没有在从一个好的团队转移到一个坏的团队时改变它，他们对公司环境的感受有所改善。

所以团队折射了一切。团队是我们体验自己、队友和公司的方式。而且，你知道，所以这就是我认为我们应该更加关注团队、团队领导力的研究原因。还有，你知道，我们刚才谈到的经验原因。

而这如何……我的意思是，你知道，这就是我找到你的方式，然后意识到你写的那本书，《改变的问题：以及人类绩效的本质》。我读到的第一批书之一，它真正谈到了这种认识，感觉上改变是你获得报酬的方式。预期是改变。

然后这种激励会破坏你谈论的很多事情。比方说，当变化到来时，受影响的第一件事就是团队。是什么让你意识到这一点，不是说改变很难，而是说改变实际上，在大多数情况下，可能是没有必要的、无用的或有害的？好吧，在某种程度上，这很简单。

我意识到，坦率地说，我不确定为什么花了这么长时间，但我意识到，一方面，你有一大群领导者说，改变是伟大的。热爱改变。给我带来更多改变。快乐，快乐的改变。

另一方面，你有一大群雇主说，不要再来了。每当你在领导者和领导之间存在这种二分法时，我认为它都需要引起注意。所以这里有一个二分法。领导者被教导、奖励、鼓励和赞扬进行改变。然后发生的事情是员工说，我不太确定。

然后一群顾问来了，你和我都熟悉这一点，一群顾问来了，说，哦，他们被称为抗拒改变的人，那些员工。他们正在抵制改变。这是员工的错误。这是一个问题。

但我们可以解决它。我们将做的是，我们将把他们标记在一个小电子表格上，作为抗拒改变的人，然后我们将对他们进行大量的谈话，直到我们把他们磨垮。现在，我看着它说，我有一个不同的名字来称呼抗拒改变的人。我的名字是人类。人类抵制改变，因为改变是一件非常难以在心理上经历的事情。

这不是一个需要解决的问题。这是一个需要理解的人类特征。如果你以一个好的工作场所将是一个更容易工作的工作场所的想法来对待工作场所，这是我的专业，但我认为还有许多其他生活方式也同样适用。但是如果你以一个好的工作场所将是一个更容易工作的工作场所的想法来对待工作场所，我认为你必须说持续的改变不是一件好事。

这不是一件好事。这是一个非常有趣的谈话，因为目前它被放在一个基座上，作为所有好东西中最好的一种。所以我试图，A，我试图把它从基座上拿下来，说，听，伙计们，这比这稍微复杂一点。但是 B，我试图鼓励人们通过员工的视角来思考，而不是通过最新的商业领导的视角来思考。

时尚，因为我认为我们作为领导者的责任是通过我们声称领导的人的视角来思考。这就是工作。没有其他的。

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你发表了一份我喜欢的声明。我刚把它写下来，让工作更容易。我喜欢它，因为你的意图不是让工作更容易。你让工作更容易，表现越好，人越好，团队越好，所有由此产生的东西。我们不会去小睡。让它更多。让它更流畅。流畅的。就是这样。我喜欢这个。哦，我的天哪。所以我有一个团队。

我喜欢这个主意。我实际上一直都在尝试这样做。然而，这是我连续第二个星期一开团队会议，上一次我取消了，这一次我差点取消了，因为我要对他们说，嘿，听着，我们知道我们要做什么。我们知道我们如何到达那里。我们知道谁在做什么。我不知道为什么我们需要开会。然后我的脑海里出现了一个声音，就像，但这并不是组织想听到的。

因为如果一切照旧，那么你就没有创新。你没有进步。你停滞不前。长期以来，这就是改变的论点。当然。创新是什么样的？改变。它必须有所不同。哦，那是一个结果。产生创新的社会结构是什么？稳定性。稳定性。

稳定性在那里吗？也许不是社会结构。环境特征是什么？所以我不确定。让我们发明动力飞行，好吗？你和我，让我们去发明动力飞行。所以我会给你A选项和B选项。选项，我们想象动力飞行不存在，是19世纪，无论是什么时候。好的。

所以A选项是，我们今年将尝试一种方法，然后我们将重组自己。然后我们将有一个新的使命宣言和一个新的战略，我们将为明年重新开始。好的，那是A选项。B选项是，每年夏天，我们都会去北卡罗来纳州的海滩上测试飞机，并仔细测量事情的进展。

然后我们将回到俄亥俄州代顿，根据我们上次学到的东西进行调整。然后下一个夏天，我们将把我们的机器装箱，带回北卡罗来纳州的海滩进行测试。还是我们两个人，我们不会重组，也不会改变战略。我们将重复这个有意的过程，直到我们学会如何让它保持在空中。这将需要三年时间。那是B选项。

你想要哪个选项？我们之所以有飞机，是因为莱特兄弟选择了B选项。这就是创新的样子。顺便说一句，当今世界有很多创新看起来就是这样。聪明的人，难题坚持到底。顺便说一句，不要搞砸这种创新。

改变这个，改变那个，改变这个，改变那个，改变那个。这个现代版本，再次，它是在制造飞机，它是臭鼬工厂。你知道，臭鼬是什么

创新的中心。它是臭鼬工厂。臭鼬工厂是什么？这是洛克希德·马丁公司。我们需要发明一种没有人再想到的东西。最好的方法是什么？最好的方法是从公司环境中移除工程师，因为公司环境不会

创造创新。我们需要把他们从我们这里带走。我们是问题所在。我们需要把他们放在那里的一座特殊建筑里，给他们预算，然后让他们独自一人。这就是创新。那么改变是为了什么呢？

改变是一种尝试，当然，是为了创造创新。但其中很多都背叛了一套关于真正创新实际上来自何处的奇怪想法。所以我实际上认为，你知道，创新是游戏的名称。创新来自稳定的环境，来自坚持到底。我有太多话要说。

这些，这个，这个时刻，在播客中每隔一段时间，我都会想，该死。你将成为一个糟糕的播客主持人，因为我的大脑真的非常兴奋。首先，我必须重申这一说法。稳定性创造创新。稳定性是创新的环境。这是一个非常非常好的说法，需要在屋顶上大声喊出来。我们会讨论这个问题。

但是，我认为首先我们必须解释一下你心目中变化和进步的区别。让我们用你的飞行类比。有人可能会说，但这其中也涉及到变化。每次飞行，你都会回到你的“实验室”，然后你会说，我们应该改变什么？那么我们如何才能更好地理解变化的结果或正在发生变化的想法与变化的输入之间的区别呢？我认为这很大程度上取决于谁做决定。所以我觉得你可以去大多数团队，让我们再次去大公司里的团队，然后问，你能列出十件事让你的团队工作更好吗？团队会说，是的，等一下。

他们四分钟后回来，说，这里有十件事。这十件事都将是变化。在团队看来，它们也都是改进。但是接下来会发生什么，

我们会说，高级领导已经决定了你们的十件事，而没有特别询问你们。他们已经决定有些事情会让事情变得更好，因为它们会让事情对你们更好。有些事情会让事情变得更好，因为它们会让事情对你们更糟。艰难的。我们开始了。这就是不一定导致改进的变化。听着你问这个问题，我突然想到，大规模变化可能导致的一件事是

可能会导致效率。嗯，我不确定效率和改进，效率是一种短期财务改进，我想，但我认为这不是我们真正谈论的创新。我认为很多变化实际上仅仅满足了看起来像你正在创造变化的需求，因为每个人都说变化是一件好事。嗯，无论如何，控制中心非常非常重要。嗯，

我在写这本书的时候采访了世界各地的人，他们会说，持续的变化让我的生活在工作中变得痛苦和艰难。我会说，他们会讲述关于这个的长篇故事。我会听这些故事。在故事结束时，我会说，那么你对变化有什么看法？变化是好事还是坏事？你刚刚花了20分钟时间告诉我关于变化的恐怖故事。

你怎么认为？他们会说，哦，不，我相信变化。变化是好的。我相信可能性。我相信潜力。我相信充满希望的未来。那么你对此有什么看法？我认为你对此的看法是，所有改进都是变化，但并非所有变化都是改进。所以人们真正想说的是，有一类东西让我的生活痛苦不堪。它被称为大规模公司变革。

但这并不意味着我拒绝改进世界这个想法。我只是认为它与我每天在工作中被迫经历的大规模公司变革不同。所以这实际上是一个非常好的澄清点，几乎就像大C，小c变化。我在这张桌子旁写了这本书。这是我的写作桌，也是我的

播客桌和我的视频桌。如果我探出身子，透过窗户看，我可以看到花园的一角。在我隔壁是蒙特克莱尔的一个花园。它曾经是一座庄严的住宅。它曾经是一所私人住宅。它周围有一个美丽的花园。现在它是一个公共场所，是一个基金会，你可以去花园里散步。当我写这本书的时候，我想，你知道吗？我想和园丁谈谈。我认为园丁……

将对所有这些事情有一个有趣的视角。所以我去了隔壁，向园丁介绍自己。她叫劳拉。我们坐下来聊天。我请劳拉向我描述她的工作。劳拉说，我大量地改写了，劳拉说：“我必须创造一个环境，让植物能够茁壮成长，但我不能命令它们茁壮成长。”

我不能告诉他们成长。或者至少，我实际上可以做这两件事，但这根本不会有任何效果，因为植物不会听人类告诉它们茁壮成长或命令它们茁壮成长或指示它们向哪个方向生长。所以我作为一名园丁必须做的是创造一个环境。园艺的艺术是创造环境。

一个某些生物能够茁壮成长的环境。我认为领导力也是如此。它的任务是创造一个环境，让人类蓬勃发展。我认为领导者的工作是创造环境，而人类的工作是蓬勃发展。如果你把这些搞混了，就会发生很多奇怪的事情，其中没有一件特别有趣。

富有成效的。我不能命令你创新。我不能告诉你有一个好主意。我不能激励你有一个好主意，但我可以让你和一群聪明人在一起，给你一些空间。也许偶尔，你会想出一些改变世界的东西。完全同意花园的类比。我自己也利用过类似的类比。然后我把自己放在领导者的位置上，我问，

但是如果我在园艺呢？好的。我雇了一个西红柿植物，我创造了一个完美的环境，但是现在人们不再买西红柿了。我需要西红柿植物成为黄瓜植物。我走进来，我说，西红柿植物，你现在是黄瓜植物了，因为这是有利可图的，股东价值等等，等等。这就是我们所做的。

好吧，这就是我们被要求做的。顺便说一句，哈利路亚，这很好。但这是阿什利的难题。顺便说一句，我们几乎到了我对园艺知识的极限。所以在某个时候，我会犯一个园艺罪。所以全世界的园丁，请原谅我。

但我们实际上并没有这样做。我们不会说，我们有一个成熟的西红柿植物正在生长。顺便说一句，西红柿，西红柿，我是英国人。我们有一个成熟的，现在我们需要改种黄瓜。但这很好。在西红柿市场强劲的时候，我们坚持西红柿。我们会说，好吧，我们有一棵西红柿幼苗。

而且我们没有在15分钟内更换花园里所有的幼苗。所以让我们把它们拔掉，换上一些黄瓜幼苗，因为三个月过去了，我们最近什么都没做。所以我不，你知道，我不是在争论，我们在这里强加比喻。我们真的在。我不是说花园里只能种植一组植物，没有人可以改变花园里植物的种类。

我的意思是，如果你想种植健康的植物，你需要了解健康的植物需要什么。健康的植物需要一定程度的稳定性，以便根系能够发育，这需要时间。好的，健康的人需要一定程度的稳定性，以便他们能够富有成效。我不知道时间框架是什么，迟早，西红柿人，你可能想要一些黄瓜人。好的，很好。

明白的是，当你想从事西红柿生意时，有一种好方法，那就是给植物它们生长所需的东西。有一种糟糕的方法，那就是每年砍掉它们六个月或其他时间。这就是一件事。员工正在努力执行。他们每天都在努力创新，努力享受。挑战有多少是

我们的人只是在努力工作。这本身就足够困难了。一旦他们做得足够好，或者一旦他们弄清楚它是什么，我们就会以我们必须做得更好的名义改变它。如何在没有结构性变化的情况下改变它？

好吧，我试图通过写一本包含所有这些内容的书来改变它。所以我的提议是，让我们把一些想法带到世界上，让我们开始这场辩论。我不知道我是否认为结构性变化听起来很庞大且令人沮丧。我认为人们可以非常有效地帮助领导者理解他们的一些本能是非常好的本能。

而且照顾人们通常是一个好赌注，并给他们一些方法。照顾人们不仅仅是薪酬和福利的问题，你可以将组织的变化速度视为一个杠杆，通过它你可以改变你照顾人们的方式。好的，这是一个有趣的想法。所以我实际上认为这与其说是结构性变化，不如说是领导者工具包，对吧？

它首先帮助人们理解，持续不断的变化并不是我们唯一能想象到的驾驶汽车的方式。

而不是我们现在默认的驾驶方式。如果你对其他方式感兴趣，它们将涉及对稳定性的智能方法，而不是停滞，稳定性。这里有一些你可以做的事情。照顾团队，帮助人们了解他们的历史，帮助人们真正擅长他们所做的事情。

授权你的HR组织成为一线员工的倡导者，坚持你的HR组织一直都在这样做。所以这里有一系列你可以做的事情，希望这些事情能够在

嗯，人类稳定性和组织改进的交叉点。我喜欢这个。我认为这是一个很好的结束语，这就是我听到的，那就是我职业生涯中一直使用的一个模型，我在很多研讨会上都使用过它。我非常喜欢它。这是看、做、得模型。我从富兰克林·科维那里学到的，但如果你能改变你看待事物的方式而不尝试，你就会改变你的所作所为。你改变结果的唯一方法是改变你的所作所为。

我认为你刚才帮我重新构建的是，也许它不必是结构性的，但如果包括我在内的每一位领导者都能够承担起角色，并认识到他们所获得的报酬以及他们可以增加的价值是在多个领域。其中之一是，我们不必强迫改变来展示我们多么强大、糟糕和行动导向。这就是进步。就是这样。我可以支持这个。

阿什利，我真的很感激。精彩的讨论。这本书是《改变的问题与人类绩效的本质》。你还在哪里？我看到你在《泰晤士报》上写文章。这些天你还做什么？人们在哪里可以找到你？人们可以在我的网站ashleygoodall.com上找到我写过的所有地方的长长清单，也可以在LinkedIn上找到我。喜欢它。我们会链接到这些。阿什利，非常感谢你的时间。克里斯，谢谢你邀请我。

感谢本周的嘉宾阿什利·古德尔。本集节目照例由克里斯·斯坦普主持，由我本人约翰·罗哈斯制作。阿什利的书《改变的问题与人类绩效的本质》在任何销售书籍的地方都有售。

好了，让我们快速回顾一下家务事。如果您想联系节目，您可以发送电子邮件至[email protected]或在Twitter上向我们发送消息@smartpeoplepod。当然，如果您对Smart People Podcast的所有内容感兴趣，您可以访问smartpeoplepodcast.com并注册时事通讯。好了，本周就到这里。请务必继续收听，因为我们有很多精彩的采访即将到来。

我们下集再见。