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Chris Taylor - Measuring Behavioral Changes with Learning Interventions
2025/2/20
HR Data Labs podcast
C
Chris Taylor
Chris Taylor: 我专注于支持和衡量人才管理和人才发展项目中的行为改变。我认为行为改变是衡量企业培训项目有效性的首要指标。我们已经擅长制作微笑表和评估表来了解课堂上发生了什么，但这些只能捕捉参与者将想法付诸实践的意图，而无法衡量实际的影响。因此，我过去16年来一直痴迷于此，即人们离开课堂后，他们会采取哪些行动来打破现状的惯性？这对于参与者和组织都有利。
我们关注的是个人对自身进步的自我评估，而非绝对的外部衡量。在培训结束时，参与者会设定一个他们想要建立的行为改变目标，并对自己的当前状态进行1到10分的自评。数字本身并不重要，重要的是它为参与者创造了一个心理锚点。在接下来的几周内，我们会收集大约8.2个数据点，以了解个人是否认为自己正在取得进展。虽然这本身不是经验性的，但在个体层面上，数字本身并没有意义，但从方向上看，能够看到自我报告的趋势，让我们能够发现一些以前看不见的东西。一个月或两个月后，如果我们开始寻找可观察的变化，并让周围的人来评估他们在特定领域的进步，我们能否看到两者之间的相关性？根据我们的经验，答案是肯定的。当个人感觉自己在某个领域有所提高时，几个月后，他们周围的人也能看到这一点。四到六个月后，他们将开始看到对外部衡量关键绩效指标的影响。
行为改变的衡量方法适用于各种类型的培训项目，关键在于培训内容是否旨在改变日常行为，以及参与者是否有改变的意愿。我们去年参与了大约3000个项目，涵盖健康与安全、文化变革、软技能发展等各个方面。它不适用于目标并非行为改变的培训，例如一年只使用一次的紧急情况技术培训。成功的多样性、公平与包容（DEI）项目，其关键在于将关注点从基于例外的培训转变为日常实践中的有意识行为改变。
衡量行为改变的两种方法：自上而下，从组织战略目标出发；自下而上，从培训内容出发，观察行为变化并与组织目标进行关联。自上而下的方法是从组织的战略重点开始，如果这些战略重点需要实现以前从未实现的目标，那么就需要一些新的东西，其中一些可能是流程，一些将是个人层面的能力。然后，组织可以选择购买这些能力、招聘或培养这些能力、进行培训和发展。如果我们能够识别出为了实现战略成果，人们在能力方面需要哪些改变，或者在文化能力方面需要哪些改变，那么我们就可以确定需要哪些行为来实现这些能力，以及需要哪些干预措施来实现这些行为。我们可以将这些串联起来，即使它很快就会变得复杂，但它不必如此，那么我们至少可以展示我们正在进行培训的原因，以及我们关注的行为为什么是重点。我们可以用战略重点已经跟踪的指标作为滞后指标，而行为变化则是领先指标。如果我们按职能、地域、资历等组织人员数据，就可以看到哪些集群的行为正在发生变化，然后我们可以将其与关键绩效指标的任何变化进行映射。
衡量学习项目投资回报率（ROI）的关键不在于建立简单的因果关系，而在于识别行为变化与关键绩效指标（KPI）之间的相关性，并据此优化培训项目。确保行为改变持续的关键在于微观层面（培训后立即行动）和宏观层面（建立新的组织文化）的双重努力。在培训中，将内容讲解与情境化练习（例如，让学员思考如何将所学应用于实际工作）的比例控制在1:3，可以显著提高学员将所学付诸实践的可能性。培训后的跟进，例如辅导员与学员持续互动，比学员自行寻找责任伙伴更能有效地促进行为改变的持续性。为了确保行为改变的持续性，培训项目可以考虑在预算中增加一部分费用用于培训后的跟进工作，这比单纯地提供培训内容更能带来实际效果。在设计培训项目时，应明确其目标是提升学习体验还是推动实际行为改变，这将影响后续的跟进策略。
David Teretsky: 我认同Chris的观点，并补充说明了在实际操作中如何将这些理论付诸实践，以及如何与领导层沟通以获得支持。我强调了衡量员工敬业度的方法，并指出传统的员工敬业度调查存在不足之处，建议采用更简洁有效的方式进行评估。我还提出了一个案例研究，说明如何通过关注行为变化来改善员工的保留率。
Dwight Brown: 作为主持人，Dwight Brown主要负责引导对话，并对Chris Taylor和David Teretsky的观点进行总结和补充。
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