Chris Taylor - Measuring Behavioral Changes with Learning Interventions
34:19 Share

发送短信Chris Taylor，Actionable 的创始人兼首席执行官，在本期节目中与我们一起讨论为什么——更重要的是如何——组织可以投资于衡量培训和发展计划导致的行为变化。[0:00] 介绍欢迎，克里斯！今天的主题：如何使用学习干预措施衡量行为变化[4:08] 我们应该从人才发展计划中期待什么行为变化？在衡量行为变化之前建立基线所有培训计划中行为变化的相关性[12:25] 组织如何衡量参与度？从组织的战略重点开始从高员工离职率案例研究中吸取的教训[23:51] 组织如何确保行为变化持久？帮助参与者发现他们在学习中的“原因”会后辅导员与参与者后续跟进的价值[33:06] 结束感谢收听！快速报价“如果我们假设[组织的]战略重点包括实现我们从未实现的目标，那么这将需要一些新的……流程和/或能力。”资源：Actionable联系方式：Chris 的领英David 的领英Dwight 的领英播客经理：Karissa Harris给我们发邮件！Affogato Media 制作</context> <raw_text>0 欢迎收听 HR 数据实验室播客，这是您了解人力资源领域内外专家的最新趋势的直接来源。

收听我们探讨薪酬策略、数据和人员分析如何影响您的组织。本播客由 Salary.com 赞助，它是您获取薪酬及其他方面数据、技术和咨询服务的来源。现在，以下是您的主持人 David Teretsky 和 Dwight Brown。

您好，欢迎收听 HR 数据实验室播客。我是您的主持人 David Turetsky，与往常一样，我们会努力寻找人力资源领域内外杰出的人才，为您带来最新实际情况。今天，我们邀请到了 ActionWall 的 Chris Taylor。Chris，你好吗？我很好，David。来到这里感觉更好。你好吗？我很好。我永远不会说“棒极了”，因为我有点……我不希望这样，而且我不想把这个强加给你，但是

实际上，我不太了解“棒极了”的概念，就我现在的状态而言。我的意思是，我经历过游骑兵队赢得斯坦利杯的时刻。那真是棒极了。我经历过我的孩子们出生的时刻。那真是棒极了。别介意，老兄，但这还达不到那个水平，但我们会拭目以待。也许在播客结束时，我会达到那个水平。也许吧。有目标是好事。是的，是的。有抱负是好事，正如人们所说。Chris，

Chris，跟我们说说你自己和 Actionable 吧。当然。我之所以感觉很棒，是因为我刚从葡萄牙里斯本回来，在那里我几乎什么都没做，只是吃了令人难以置信的糕点。所以我还在陶醉于葡萄牙烘焙食品的光辉中。当我不在葡萄牙的时候，我经营着一家名为 Actionable 的公司。我们致力于揭示公司培训计划的影响。

我们支持学习者将想法付诸实践，并将报告数据反馈给利益相关者，以便他们能够实际看到哪些指标因该报告或该计划而发生了变化。这有点像，你知道的，我们正在努力实现公司培训的圣杯——投资回报率。这也是每个首席财务官每次向他们索要更多资金时都会问到的问题。完全正确。就是这样。

这真的很好。这确实是一件很重要的事情。所以我们今天应该会谈论很多关于衡量的事情。但在我们这样做之前，先说说一件别人都不知道的关于 Chris Taylor 的有趣的事情吧？我实际上已经忘记了这件事。然后我的妻子提醒了我，我是著名海盗弗朗西斯·德雷克爵士的直系后裔。是的。是的。哇。对。就是这样。没错。完全正确。这与我的加拿大情操相悖，但我还是接受了。是的。

是的，这实际上非常令人惊奇。我小时候，我妈妈非常热衷于家谱研究，然后发现追溯到足够远的地方，有一个远房的……远房的……远房的叔叔。所以你有任何想法吗？关于他藏宝地点有什么好消息吗？还是都消失了？没有宝藏。但你知道吗？直到大约两代人之前，我们实际上拥有一块

黄金海德号的碎片。是黄金海德号吗？那是他的吗？还是麦哲伦的？不管怎么说，我认为是黄金海德号。他所乘坐的船，我们拥有一块碎片。几乎是石化的木材。我知道，对吧？然后有人在一次地下室洪水中弄丢了它，就像经常发生的那样。所以，是的。哇。

是的，这有点糟糕。我不知道你怎么从这件事中过渡出来，David，但这就是故事。好吧，我们会尽力而为。但实际上很有趣的是，海盗在电影和电视中如此盛行，以至于这是一种荣誉徽章。我很荣幸能与您见面。所以我现在比一开始更棒了。完美。我们只是在一点点地向北移动。太好了。嘿，听着，一次一英寸也能让我们到达那里。

Chris，这都是进步。这都是进步。但现在让我们谈谈我们的主题，这对许多收听本播客的人来说都非常重要，这不仅仅是试图弄清楚如何让学习发挥作用，而是实际上弄清楚如何衡量行为变化以及如何创造你所说的学习干预措施。♪♪♪

所以，Chris，你专注于支持和衡量人才管理和人才发展计划中的行为变化。什么是行为变化，为什么？对我来说，行为变化是我们实际上可以开始衡量有效性方面的东西的第一个时刻。

我认为，作为一个行业，我们已经非常擅长使用微笑表、评估表格来评估房间里发生了什么。我认为我们最多只能捕捉到参与者对将想法付诸实践的意图。这很好，但这实际上不会产生影响，除非人们开始付诸行动。

所以过去 16 年来，我一直对第一步非常着迷。一旦人们离开房间，从字面上来说，当他们从会议回家或点击退出 Zoom 或 Teams 后，

然后呢？打破现状惯性的第一个动作是什么？所以我只是……我对此很着迷。我认为这非常有趣，而且对参与者和组织都有利。那么你如何判断基线呢？因为我认为对于衡量来说，我们总是想知道起点是什么以及它是如何变化的？所以是？

在之前培训的技能或任何其他内容的有效性，是需要在开始时进行评估，还是需要观察到的东西？好吧，这……我很高兴我们能谈到这个问题，因为我知道这是行业的基础，对吧？我们需要一个基线。我们需要显示与其他东西相比的变化，理想情况下，是外部测量，对吧？嗯，

如果我们深入研究行为变化的真正核心，那是一个非常内在、非常私人的事情，对吧？在许多情况下，对吧。在许多情况下，我们正在改变思维方式，甚至只是在改变行动之前提高意识。对。所以我，没有，你知道的，贬低外部验证的价值，我们特别关注行为变化的是围绕个人对他们从哪里开始以及他们如何进步的自我评估。

我们不是试图对这一点进行绝对的衡量。我们要做的是将历史上看不见的东西带到表面。所以我们以非常简单的方式进行此操作的方法是在会议结束时，参与者将承诺进行行为改变，他们想要养成的一种习惯，他们想要在未来有所不同的事情。然后他们给自己打 1 到 10 分。你目前感觉在这方面做得如何？

数字并不重要。重要的是它为他们创造了一个心理占位符，让他们说，我处于 4 分，我想提高。然后，当他们在接下来的几天、几周、一个月中进行自我反省时，我们通常平均会收集每个参与者大约 8.2 个数据点，以便能够说个人相信他们正在取得这种进步。这本身是经验性的吗？当然不是，对吧？而且在个体基础上，数字实际上没有任何意义。

但从方向上来说，能够看到自我报告的趋势使我们能够照亮这一点，说，好吧，一个月后，两个月后，如果我们开始寻找可观察的变化，要求他们周围的人审查他们在该特定领域的进展，我们能否看到两者之间的相关性？根据我们的经验，压倒性的答案是肯定的，我们绝对可以看到这一点。当个人感觉他们在某个领域有所进步时，一个月或两个月后，他们周围的人也能看到这一点。

四到六个月后，他们将开始看到对外部衡量 KPI 的影响。我想问的问题是，有很多培训项目。

所有这些都试图提供不同类型的学习。其中一些可能是必需的。一些可能是许可证。一些可能是健康和安全。一些可能是，你知道的，工作职责。它也可能是文化变革。你知道，公司正在经历巨大的变化。他们对某些事情进行变革管理。而且，你知道，这也包括在内。

是否存在一个最佳点，在这里它比其他方法更有用，或者它是否适用于所有学习？是的。所以，有……有……好吧。所以我将通过两个视角来解释这一点。一个是内容，另一个是受众。从内容的角度来看，在向个人传达新信息的地方，如果对个人和组织都有益，那么

如果人们对他们通常的日常实践进行定期更改，如果我们可以将其缩减为日常实践，那么绝对有价值去追求这一点，我们可以深入探讨这一点。从受众的角度来看，同样的事情也适用，但需要有愿望和意图。

我还没有找到地球上任何技术能够让一个顽固地拒绝改变的人突然神奇地开始采取行动。对。当然。干预本身的作用，在我看来，是传递信息，并以帮助学习者找到他们自己的“所以呢”的方式进行。所以他们想改变。对。

假设这两件事都是真的，那么是的，我的意思是，去年我们参与了大约 3000 个项目，涵盖了从健康和安全到文化变革再到软技能发展的所有方面。我认为它不太有效的地方是目标不是行为改变。所以，如果我们进行一次技术培训，我们可能需要在紧急情况下每年使用一次，那么不，我们不需要改变任何行为，但对于一些事情，即使，你知道的，

对不起，我在这里有点跑题了，David，但我思考多样性、公平、包容性的方式，对吧，显然几年前是一个很大的焦点。它没有奏效，尽管可能会对此发表评论，因为我们专注于基于例外的培训。对。作为一个行业，我们专注于当你看到这个坏事或当你经历这个坏事时，该怎么做。

我们确实发现，那些将重点从基于例外的活动转移到我可以注意到或计划或在日常生活中认真对待的事情上的 DEI 计划确实有效。所以这就是全部诀窍。我们如何才能将其提升到日常实践的层面？我认为当你提到 DEI 世界时，在培训方面真正让我印象深刻的一点是，当你必须为包容性进行培训时。

你必须确保我们正在处理包容性语言，这是一个非常大的行为改变。这意味着停止使用这些词。在许多情况下，停止称呼人或事物为这些类型的代词。我们可以讨论这些事情的政治化或政治化，无论如何称呼它。你知道，我不能说它。嗯，但这不是重点。重点是在工作环境中，要表现出尊重，并且，并且，

并且要尊重，这就是如何做到这一点。这是我要带走的一个部分或警告，并说这绝对是行为改变，并且可以显示人们感受、参与度分数的衡量差异。是的，就是这样。我很高兴你提到了参与度分数，因为那是，

那是可能最软的。现在我做到了。它正在捕捉最软的……只要你没有感染我的 COVID，你就会没事的。感谢虚拟面试。是的。但是员工参与度分数，这种心理安全感。我相信我的团队吗？我相信我的领导吗？这是一个很好的例子，组织可能真的希望在 76 个问题的庞然大物中移动特定分数的指针。是的。

如果我们可以从中退出或推断出，哪些行为的变化应该会移动这些特定问题的指针？然后我们针对培训，嗯，

新的想法，并为人们创造空间来探索为什么参与这种行为改变是最有意义的，那么一次又一次地，我已经记不清我们参与了多少文化变革项目，而这正是目标，对吧？我们想移动这个员工参与度分数指标的指针。你喜欢到目前为止听到的内容吗？点击订阅，确保您不会错过任何节目。本播客由 salary.com 提供支持。现在回到节目。

对于人力资源部门的每个人来说，当我们被问到如何提高生产力、如何提高参与度时，我们首先要做的事情之一就是问我们将关注的第二个问题是什么，那就是我该如何真正衡量它？因为这些参与度调查，恕我直言，它们很糟糕。我的意思是，正如你所说，这不仅仅是 76 个问题。很多时候，人们认为他们被欺骗了，试图用五种不同的方式来回答同一个该死的问题。

为了做什么？我的意思是，给我一个五个问题的调查。

关于我是否喜欢我的公司？我是否喜欢我的经理？我是否喜欢我所处的环境？我是否喜欢我的薪水？你知道，我明天会离开吗？就是这样。你可以问我五个问题来告诉我我是否投入，但我们仍然试图做的是，我们试图以不同的方式进行衡量，对吧？我的意思是，这不是这一切的起点吗？这试图对人们进行一些伪科学或心理学胡说八道，请原谅我的法语。

好吧，我认为就是这样，David。我认为，你知道的，我关注 LinkedIn 上的对话，这是我的专业社交栖息地。这很有趣，因为有 80%，我现在编造数字了，这对数据人员来说不是很好，但 80%、90%，大多数对话都围绕着如何衡量这些东西变得如此复杂。而且，你知道的，而且它与现实相差 18 层。对。是的，我的意思是，这是一个主要的、主要的挑战。所以，

我认为你可以从两个方向中的一个方向来处理这个问题，而不是在混乱的中间。

所以方向一是从上到下，我们称之为，我们从战略重点开始。而且，你知道的，我对此有一个四圆可视化，但是有组织的战略重点。如果我们假设这些战略重点包括实现我们从未实现的目标，那么这将需要一些新的东西。其中一些可能是流程。其中一些将是个人层面的能力。

对。然后组织可以选择购买这些能力，招聘人才，或者培养这些能力，进行培训和发展。对。再次，我很感激这是过于简单的语言，但这就是目标。对。对。所以如果我们可以识别它们，为了实现这一战略目标，我们需要人们在能力方面有什么不同，或者在文化能力方面有什么不同？我们需要哪些行为才能实现这些能力？我们需要哪些干预措施才能实现这些行为？

所以我们可以，我们称之为影响价值链。如果我们将这些串在一起，它可能会很快变得复杂，但它不必如此，那么我们至少可以展示为什么我们正在进行我们正在进行的培训的完整思路。我们可以说，这些是明智地解释为什么我们关注的行为是我们关注的行为的原因。我们可以开始以这种方式进行衡量，而对于……我的意思是，他们的战略重点有 X 个指标，他们已经在跟踪了。对。所以这成为我们的巨大滞后指标，对吧？

领先指标成为行为转变。然后，如果我们组织人员数据，我们会说，是的，所有这些人都参加了培训，但猜猜怎么着？人力资源和学习与发展人员、大多数高管人员并不关心人们所参与的队列、模块、会议或体验。

他们想看到的是按职能、地理位置、资历划分的数据，所有他们衡量其他一切的指标。他们想看到领先指标数据，即我们能否看到哪些行为正在为其中的哪些集群发生变化？然后我们能否将其映射到 KPI 的任何变化？你想让我把这个变成现实还是这仍然太……这很理论化，对吧？对我来说，这是完美的，因为我生活和呼吸你刚才说的所有内容。但对于听众来说，我的意思是……

所有这些都有意义，因为这就是领导者想要的。但是当涉及到人力资源部门实际执行这些任务时。是的。你如何做到这一点？是的。这是一个例子。我们在疫情爆发前与一家赌场合作过，即使它已经五年了，我仍然在使用它，因为它是一个非常清晰的例子。所以赌场……

自愿离职率很高。该行业离职率很高，但他们比行业标准高出一个数量级。他们估计这每年在他们的赌场一线员工的替代费用上花费约 700 万美元。所以他们正在投资一线领导力项目。他们正在寻找的核心指标是这方面的留存率。对。

你正在摇头，David。我不知道人们是否在听。告诉我。好吧，这是一种方法，但是……好吧。因为我是一个分析人员，而且留存率，是的，管理和领导力培训很棒。

但这真的是问题吗？对。是的，绝对是。我认为这就是我们可能会陷入困境的地方，对吧？因为当然它不是孤立的，对吧？有很多外部因素。但是，我们想要做的是看看百分比，甚至不是百分比，而是专注于领导力和管理是否真的会影响留存率？所以他们所做的是，他们选取了 176 名将参加该项目的一线领导，并且

他们被分开了。这就是我喜欢它的原因。它非常清晰。他们是餐饮或游戏部门。他们是上午班、下午班或夜班。哦，这太完美了。对。所以每个经理都整齐地归入这六个框中的一个。对。他们已经完成了影响价值链，并说，要培养哪些能力？与之相关的行为是什么？将推动这些行为的内容是什么？然后他们开始让他们参加该项目。

每个月，不是根据会议时间，而是每个月能够说 A 类群，餐饮部门的上午班组不成比例地自我评估了在这一特定行为领域的进步。你是否看到自愿离职率有任何相关性？

当然，答案是否定的，因为它刚刚发生。对。第二个月，没有。第三个月，没有。第四个月，他们开始看到，用他们的话说，足够的相关性，他们可以说，有趣的是，我们看到餐饮部门的留存率有所提高。让我们回顾一下四个月前我们正在努力改变的行为。

我们现在能否在其他群体中复制这一点？所以他们不是将其用作经验性因果关系，例如这就是原因，而是说，这是否可能发挥作用？是或否。我认为这就是学习的投资回报率下降的地方，因为我们试图达到黑白分明，这等于这。相反，如果我们只是照亮，不是简单地，而是照亮并说，这里发生了一些事情。

随着时间的推移，一些可能发生的积极影响，但积极的事情发生了。是否有足够的相关性，我们可以加倍努力？当我们至少可以查看早期哪些行为正在发生变化时，我们的程序会变得更智能。对于那些正在读懂我心思的人来说，当 Chris 说话时，我想问他的事情之一是，对于 A 组来说，是因果关系还是相关性？没错。所以……

仅仅是培训就有很多影响，但他们是否改变了他们的招聘方式？他们是否改变了他们招聘的人？他们是否获得了更好的职位描述？他们是否提高了薪水？

你不能仅仅说其他一切条件都相同，因为世界并非如此运作。但我猜我想问你的问题是，在你所说的一切中，他们是否也衡量了这些事情，或者至少将它们作为控制变量，以便能够沿途做出这些判断？

我当然希望如此，David。我没有看到。我的意思是，这很有趣，因为我们主要与与客户合作的咨询公司合作。所以我们隔了几层。然后这就是你得到的，你知道的，内部文化。就像我们与学习与发展团队合作一样。他们是否真的接触到这些其他部分？我不知道。对。我认为。

我看到的方式是，我们可以逐步回到我们之前关于进步和兴趣的观点吗？我们可以逐步提高对学习计划设计的意识和智能水平吗？当然。好吧，但至少能够拥有某些东西很重要，因为首席财务官会问，我怎么知道它有效？你知道，给我一些东西。正如你所说，

这给了他们一些东西，对吧？你必须能够说其他一切条件都相同，至少对他们来说，并且能够做出某种假设，即我正在取得一些进展，因为我试图改变这些技能、这些行为，而且我至少在这些类型的群体中看到了一些东西。所以，在我们没有看到它的群体中，我们将做其他事情。但我不会改变我投资或

将投资于这些对它有效的群体的事实，至少要看到这些正在持续进行。对我来说，这只会使人力资源部门变得更好、更聪明，并试图成为首席财务官办公室更好的合作伙伴，因为你很关心它是否真的有效。是的。

是的，绝对是。我认为我可以在此基础上构建两点。当然。首先，我认为这对于人力资源人员来说非常重要，当他们第一次拥有这些数据时，有时过度热情会导致因果关系的陈述，对吧？我认为为了你自己的信誉和行业的信誉，我们没有说明因果关系非常重要。这是一个相关性问题，正如 David，正如你所说。绝对是。第二件事是建立在你关于现在我们有一些东西的观点的基础上，

我提到过有两种方法可以解决这个问题。理想的情况是从战略重点出发，然后倒推。

而且有很多学习与发展人员被要求出去寻找领导力项目。为什么？因为我们需要一个领导力项目。好吧。因为我们有预算需要花费。就像，哦，好吧。这是一个很好的问题。即使在这种情况下，如果由于某种原因，你被阻止了解该项目如何与组织的战略重点联系起来，对吧？

能够从内容开始并展示它正在推动的行为变化，可以邀请领导团队进行对话，因为你带来的数据与你过去展示的关于完成率和人们喜欢三明治的程度的数据不同。我们现在能够说自我报告，然后理想情况下是外部验证，例如第三方验证。这是在会议结束后一个月内正在发生变化的行为。

我发现这种方法很有趣，而且再次，如果你不能尽早获得战略一致性，当你提出这些数据时，

人们会开始提出问题，这实际上表明了组织中的一些战略驱动因素是什么。是的。然后邀请不同的新培训来获得类似的行为，人们开始说，哇，这玩意儿有效。事实证明。是的。我们的投资得到了回报。完美的工作，确保了另一年的职位。嘿，你是否在听这个，并自言自语，伙计，我希望我能和 David 谈谈这个。

好吧，你很幸运。我们为 HR 数据实验室播客的听众提供了一个特别优惠，与我进行一次免费的半小时通话，讨论播客中涵盖的任何主题或您想到的任何事情。访问 salary.com/HRDLconsulting 以安排您今天的免费 30 分钟通话。

这引出了我们的第三个问题，那就是你如何确保这些事情能够持续下去？因为你不能只进行一次培训就期望它永远持续下去。人们会改变。工作会改变。

世界在变化。需求在变化，我们也在招聘新人。人们离开。那么你如何确保这些事情能够持续下去呢？你是否必须一遍又一遍地对同一个人或不同的队列进行这些培训？或者你如何让它持续下去？

是的，我认为这方面有微观和宏观两种，因为我首先关注的是如何确保离开房间的人在之后立即将从房间里带走的东西付诸实践，对吧？然后第二，我认为从所谓的文化层面来看，无论是在团队层面、部门还是组织层面，我们如何确保这成为未来的一种新常态？

所以我喜欢的一件事是，因为 Actionable 位于所有这些的中心，或者参与了所有这些项目，这有点自负，但参与了这么多项目。我们现在拥有大约 400 万个数据点，这些数据点围绕着在帮助人们在会议后实际推动行为改变方面什么有效，什么无效。

这包括会议后存在的许多因素，也包括会议本身发生的事情。所以我们去年偶然发现的一件事是这个三比一的比例。再次，我很感激这听起来很陈词滥调，但我还想提供一些人们可以应用的实际内容。我们发现，当会议的内容……

它辅以三倍于上下文空间的空气空间，即不是新内容，而是给人们空间去思考它，弄清楚，我是否关心这个？你会相当显著地增加他们之后真正贯彻执行的可能性，因为你正在帮助他们找到能够打破现状惯性的原因，对吧？那么这意味着用例和实践以及……

就像，我学习了一些东西，然后我就在那里做了三个活动。你是这个意思吗？是的。至少三个，三倍的时间。所以如果我刚刚讲了10分钟的内容，给他们半小时的时间去做，你知道，现状、未来状态的考虑，这将如何影响我？这将如何影响我们？这将如何影响？

这些类型的练习。大多数主持人都会有一些关于如何进行一些练习以进行情境化的技巧，但这就是我们所说的。即使只是写日记，听起来虽然不高科技，但也要花时间去弄清楚我为什么会在乎这个？这如何让我的生活更好？无论如何，

所以这是一个关键点。然后有两件事，有很多。如果有人想要的话，我可以确保，大卫，你有，我们每年都会发布一份免费的洞察报告，其中包含所有这些内容。是的，太好了。如果你能给我一个链接，我会把它放在节目说明中。当然可以。课后，是社会强化。那么，我们能否让团队将我们要进行行为改变，并且在一段时间内会很尴尬这一事实正常化？我们能否在房间里走出房间进行这样的谈话？我们可以带一个具体的责任伙伴吗？我们看到，你知道，我们正在谈论从开始到结束的自述变化，是的。有一个，我应该把这些数字放在我面前，但是如果……

我有一个积极参与这个过程的责任伙伴，那改进幅度超过40%。那不是你的老板？那不是你的老板。这是你选择邀请来见证并支持你的人。听起来像一个12步的过程。

可能不止这些。我是认真的，因为那个人在那里支持你，确保你遵守你做出的承诺。所以我并不是在开玩笑。我是认真的。是的，这真的很好。我是加拿大人，大卫。我的默认反应是对所有事情都哈哈大笑。就像……

我祖母去世了。对不起。哦，等等，我真的很抱歉听到这个消息。太糟糕了。我是一个曲棍球运动员，所以我欣赏这一点。志同道合的人。另一个有趣的部分，这对许多人力资源部门来说是一种思维转变，那就是主持人继续与参与者在课后保持联系，实际上比我选择的责任伙伴更有影响力，从百分比来看。

它的表现形式是主持人能够了解每个参与者正在努力的方向，并能够提供评论，无论是庆祝还是鼓励他们的进步，无论是围绕探究以了解数字指导，还是仅仅提醒他们他们关心的事情，为什么他们首先选择了那个承诺。

但这是否意味着那个人需要是组织内部的？或者这意味着为此增加了额外费用，让可能是一个外部资源的人继续这种关系？是的，如果所有条件都相同，这将是一笔额外费用。我认为应该向该项目提出这个问题，即该培训的目的是传递内容还是推动变革？对。如果目的是推动变革，也许我们应该关注人们离开房间后会发生什么。

话虽如此，它不需要太多。我们通常看到它比活动成本高出10%到15%。通常，这种溢价实际上可以从我们添加的额外糕点或VR体验中挖掘出来，或者其他什么。嘿，别碰我的甜甜圈。好吧，我会把它比作这个。你知道，我需要把我的车漆了。我要用丙烯酸漆还是搪瓷漆？对吧？因为丙烯酸漆会在第一次下雨时被冲掉。但是，听着，我的车漆好了。

但是如果你真的想要它，对不起，这就是我要说的。如果你真的想让它坚持下去，看起来很好，并且真的改变。但是，不，说真的，你是对的。这甚至不仅仅是关于投资回报率了。而是关于，你只是想打个勾，说，是的，我们进行了培训？或者你真的想确保这种行为改变具有粘性？如果培训的有效性有这么大的变化，天哪，你知道，我会每天都开这张支票。

好吧，我的意思是，这是让我震惊的事情，对吧？你正在花费，包括房间里参与者的实际小时费率。该课程的成本相当高，然后不做任何事情来支持它。我推送的内容没有支持学习，对吧？就像，这就是我们得到的地方，好吧，我们有一个维持策略。我们只是要给他们发送12封电子邮件。就像，没有人需要更多的电子邮件。哦，让我们给他们寄一本书。对。那会读的。

百分之百。不是百分之百。让我们测试一下这方面的衡量结果。嘿，有人打开包裹了吗？什么包裹？我们上周寄给你的东西。哦，我应该读那个吗？是的。也应该。我认为这就是全部内容。因此，如果我们能够改变房间里的谈话，留出更多喘息的空间，减少内容，增加上下文，我们就能增加人们想要改变的可能性。

然后，如果我们通过他们周围的一些人来支持他们，检查他们的情况，看看他们做得怎么样，并且也有提高效率的工具，对吧？就像对Actionable公司非常非常不那么微妙的宣传一样，我们能做的一部分就是让主持人高效地做到这一点。我们不是唯一一家。还有其他东西。但是，如果你考虑一下主要问题，即目的是体验还是体验的影响？

并邀请每个人明确说明他们对此的回应。两种情况之一会发生。要么我们开始考虑如何解决影响问题，要么我们说，是的，不，重点是体验。所以现在我们可以忽略之后的一切。而且，你知道，我过去常常认为，大卫，好吧，这太荒谬了。多么浪费钱啊。我，我正在转变。有时，仅仅与同事待在同一个空间就是重点。这没关系。大多数时候是关于影响的。

对于所有尝试向老板证明这些事情、这些培训、这些行为改变很重要，有时是法律要求的HR人员来说。是的。嗯，比如性骚扰培训，

但是我们有一些事情想做。就像现在，做薪酬透明度培训并让管理人员和员工了解这一切意味着什么，我们为什么要这样做，以及它如何影响他们，这非常流行。

这些事情至关重要，因为如果我们不培训他们，并且没有行为改变，那么我们将被起诉或罚款。我们还将失去我们的人。所以这真的很重要。所以我们实际上处于这场斗争的最前沿，克里斯。我们告诉人们，你需要对管理人员和员工进行真正全面、深入的培训，以便他们了解所有这些内容的含义。

它不能是一只耳朵进一只耳朵出，因为他们会失去人，而且会是错误的人，这会导致，你知道，非常糟糕的事情。所以是的，而且代价高昂。我们和你在一起。权力属于曲棍球运动员。没错。还有加拿大人。

克里斯，非常感谢你。这真的很酷。我实际上可能想让你回来再谈谈一下项目衡量的问题，因为我们的听众喜欢听到关于如何改进事情的可行建议。所以我喜欢讨论项目的投资回报率。所以如果你不介意的话，我会让你再次回来。我会带来一些案例研究。我们可以把它变成午餐。我会带上威尔逊。完美。

请不要那样做。我不是在冒犯你的赞助商。我开玩笑的。不。我们是由Molson啤酒厂赞助的。不，不是。我们是由salary.com赞助的。再次感谢克里斯，你很棒，见解非凡。我今天真的学到了很多东西。谢谢你，大卫。我很欣赏这次谈话。我很高兴。保重，大家注意安全。

这是HR Data Labs播客。如果你喜欢这一集，请订阅。如果你认识任何可能想听的人，请把它发送给他们。感谢您本周加入我们，敬请期待我们下一集。注意安全。