Stefanie Krievins - The Holistic Impact of Change Management
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欢迎收听人力资源数据实验室播客，这是您了解人力资源领域内外最新趋势的直接来源。

收听我们探讨薪酬策略、数据和人员分析对您组织的影响。本播客由Salary.com赞助，它是您获取薪酬及其他方面数据、技术和咨询服务的来源。现在，让我们欢迎主持人David Teretsky和Dwight Brown。

大家好，欢迎收听人力资源数据实验室播客。我是主持人David Teretsky。像往常一样，我们会邀请人力资源领域内外的人士来告诉大家人力资源领域正在发生的事情。

今天我们请到一位回头客，她第一次参加我们的节目（第八季第九集）就给我们留下了深刻的印象，所以我们必须再次邀请她。她是来自Change Architects的Stephanie Krevins。Stephanie，你好吗？我很好，你呢，David？我很好，非常好。我的办公室有点冷，但除此之外，我很好。我也是，我也是。

我们在12月中旬录制这个节目。下周是圣诞节。事实上，这里秋天的天气非常寒冷……

不太喜欢这样。是的，在印第安纳州，情况正好相反。12月的天气非常像秋天。哦，很好。希望你们能拥有每个人都希望的白色圣诞节，因为我们本周将迎来冬季天气。太棒了。是的，是的。

Stephanie，请向我们的听众介绍一下你自己。如果他们错过了第八季第九集，你是谁？不用谢。当然，他们听过，因为我知道你的听众很忠实。是的。或者他们现在会回去听。他们应该这样做。有很多笑声。然后从这里开始，然后听完其余部分，对吧？没错。是的，是的。

是的，在Change Architects，我们专注于技能提升和再培训，从了解组织的未来方向入手，对吧？也就是说，确定战略，然后制定运营计划，并将技能与组织的需求相匹配。因此，我们使用许多辅导计划、学习和发展以及在线课程来帮助人们了解并融入组织的未来。

太酷了。我们喜欢和你聊天的原因是，这并不是人力资源方面的事情，而是一件商业方面的事情，对吧？你谈到了组织目标。是的。当人们问到，你是做人力资源的吗？你是做战略的吗？我会说，是的。是的。在我看来，这一切都是一样的。我做到了。你做到了。Stephanie，像我们在每一集中做的那样，有什么别人不知道的有趣的事情吗？哦，天哪。这是你今天将要遇到的最难的问题。我认为是的。

我得想一想。我是一个非常坦诚的人。我会选择这个。感觉不太刺激，这通常是我的风格，我知道。但我是一个非常好的家庭厨师。我不是厨师，而是一个非常好的家庭厨师。

我梦想开一家名为“七汤”的快餐店，我们提供七种汤，它们会在每周或每月轮换。有时我只是梦想我会在本周做哪七种汤？因为思考起来很有趣。

我喜欢蘑菇大麦汤。所以如果你要选一种，请做蘑菇大麦汤。没问题。喜欢。哦，那太好吃了。是的，我喜欢蘑菇。坦白说，这并没有什么错。这实际上是一个很酷的答案。是的。而且它是可行的。这是真的。这是真的。但我喜欢烹饪和烹饪的商业运作。我毫不怀疑我会讨厌。所以一切都很好。这就是为什么你必须有一个朋友更擅长烹饪的商业运作。哦，是的。

说到点子上了。说到点子上了。所以，如果有人想联系Stephanie，请找到她。她是Change Architects的Stephanie Grevins。没错。thechangearchitects.com。就是这样。

所以，当我们邀请到重量级嘉宾时，我们能做的一件令人着迷的事情是回顾过去，看看我们错过了什么？所以今天的节目将会很酷。这将是剪辑室的地板，是我们第一次一起录制节目时想讨论但没有时间讨论的内容。正如我们所讨论的，那是第八季第九集。所以，如果你想停止这个播客，我们会……

好吧，你不必，但停止这个，回去听第八季第九集，然后回到这个。所以我们的第一个问题，我们上次没有真正讨论的第一个话题是关于高管及其继任者的技能提升和再培训。我想问题是，这方面有什么新东西？有什么不同？

我们现在处于什么阶段？是的。我昨天刚读了一篇关于这方面的文章，我认为澄清这一点很重要。技能提升和再培训，尽管它们经常被同义使用，但它们是两件不同的事情。

它们是两种不同的策略，我想你可以这么说。我不想说得太宽泛，但它们是两种不同的策略，对吧？例如，再培训是将某人安排到不同的业务部门或不同的职能部门。技能提升是加深他们在现有职能中的现有技能。所以我们必须确保我们没有互换使用它们，因为它们不是一回事。

例如，一个人事人员转到运营部门，或者一个财务人员转到人事部门。正确。那是再培训。是的。技能提升是让某人准备好承担业务部门（如人力资源、运营或财务）中的新角色。没错。是的。所以那个人力资源经理……

有目的地参加在线课程并学习认证以成为主管或人力资源业务合作伙伴。那是技能提升。好的。

是的。具体来说，与高管有关的是，我认为我们已经习惯了高管从一个业务部门转移到另一个业务部门。这在我们看来已经不再奇怪了。你知道，首席信息官变成首席运营官，反之亦然。实际上，这是我们今年的一位客户。我们在这个领域看到了巨大的成功，因为战略思维、追求成果的能力以及管理客户的能力……

在整个组织和组织内部深处都是可转移的技能。这是他们需要在一定程度上学习的职能的技术技能，以及他们需要获得的团队尊重，这是他们正在学习的技能组合。但如果你能想象一下，如果某人在一个角色中取得了成功，并且作为一名高管领导着一个团队……

以你的例子为例，首席信息官将成为首席运营官，那么至少从……的角度来看，这种尊重，我让优秀的人围绕在我身边来运营技术组织，并且我身边有优秀的人可以运营运营部门。所以我需要做好我擅长的事情，那就是组织工作和组织职能，并允许那些在我手下表现出色的人……

对。

在高管层面，管理他们的技术能力并不那么重要，但赢得声誉总是很重要的，因为声誉会创造信任。信任会产生冲突。冲突会产生承诺。承诺会产生结果。就是这样。是的。这里有一个价值链。这里有一个价值链。这是真实的。我想人们，尤其是在一个职能部门……

想要提升技能以获得该职位的人将是你的挑战。我过去也遇到过这种情况，我获得了一个其他人争夺的职位，他们并没有……好吧，他真的有资格做这个吗？然后没有给你机会。那么，你如何创造一个正确的环境，不仅让那个人成功，而且让周围的人也成功呢？作为……

是的。我也遇到过这种情况。我是一个新创建职位的新人。不幸的是，直到大约18个月后我才了解到这一点。我想，哦，这就是为什么那个人总是……是的。感觉有点不舒服。实际上，感觉非常不舒服。

是的，所以我认为首先，是那些将人聘用到该职位的人需要回到那些候选人那里，承认尴尬，并承认……

也许需要给出关于为什么选择这个人而不是你的反馈，以及还有哪些其他技能提升甚至再培训的机会。你知道，如果那个人想成为一名经理，那么他有哪些机会在另一个职能部门成为一名经理？有时这是适用的，有时不是。但承认尴尬应该是第一步。我认为……

许多招聘经理会忽略这一点，因为它很尴尬。所以让我们进行尴尬的对话，然后让进入该职位的人知道，有一些内部候选人没有被选中，并且……

因此，你需要制定一个有意的90天计划，与所有在职人员和利益相关者联系，以建立信任，建立声誉，展示正直，也展示谦逊，因为这些人仍然会对团队有所贡献。这就是我的建议。这是一个很棒的计划，特别是考虑到作为继任者……

他们正在努力工作，他们应该为那个人工作，而不是损害，也就是……你知道，我们一直都有。我有很多……的人。

我想，被剥夺权利、失去动力，并且在某种程度上非常被动地、积极地或积极地、积极地努力让你失败，这样你才能再次成为继任者。我们如何，我想我的问题是关于这一点，你知道，这是继任者的培训和继任者的技能提升，也使这个计划更好，对吧？

哦，绝对的。绝对的。这与我们想在这个对话中讨论的另一件事有关。它与……联系在一起，对吧，我们如何将更多的责任和自主权分散到组织中，以便领导者能够更好地领导？这个问题的另一方面是，作为一名经理，你不能让自己不可或缺。你必须通过向下级员工分配更多责任来让自己摆脱这份工作。

这样，如果你中了彩票，可以买下你的私人岛屿，如果你再次晋升，这可能是更可能的情况，你就会有人接替你的职位。这解决了一个积极的继任计划和技能提升问题。

但这也会建立信任，因为那些可能在寻找你失败或晋升或为你买彩票的人，他们也会为你成功而努力。因为否则，你将会有像A2 Brute那样的人，拿着刀子等着机会，只是……你知道……

绝对的。这再次回到了90天计划。它不一定是你的前90天，任何90天计划都可以。如果有人对你表现出被动攻击性和积极攻击性行为，他们有90天的时间来纠正它。就像你一样，你需要加入我的领导团队。对。

好吧，经历过这种情况后，我制定了一个90天的过渡计划，在那个人必须离开。它不起作用，也不会起作用。所以，我们真的有一天坐在我的办公室里，和这个人进行了一次谈话，他说，是的，我想要这份工作。你没有，你不配。我应该得到它。因此，我将努力让你失败。我说，是的，好吧。收拾你的桌子。

让我们看看。是的，这不是你应该做的决定。你的决定是你的态度。对，没错。就像你到目前为止听到的一样？点击订阅，确保你不会错过任何节目。本播客由salary.com提供支持。现在回到节目。

我想让我们回到你刚才谈到的另一个非常重要的点，那就是让人们有机会提高责任感。你知道，经理们有时会……怎么说呢？这几乎是关于人们所负责任的近视，确保它不会踩到他们的脚趾，并且不给他们提供成长的机会，以及……

基本上是伸展他们的翅膀，能够承担更多责任。你认为为什么经理们觉得需要限制责任感，考虑到……你知道，你不会永远在那里。你需要人们成长。你需要人们承担更多责任，因为……你知道，随着预算的走向，人们将不得不……用更少的资源做更多的事情。这里的犹豫是什么？

你知道，我要比我认为典型的经理们在这里说的更深入一些。我曾经与大约60名经理分享过这个观点，它引起了很大的共鸣。但我认为它超越了已经存在的肤浅答案。所以第一个想法是……

围绕这个问题的第一个思路是，这不仅仅是责任感，而是自主权。你知道，在高管层面，我听到很多关于人们需要被赋权做出决定的对话。我们经常使用这个词，我都不知道它是什么意思了。但我一直在听的一些思想领袖，他们正在谈论组织内部的自主权。我想，好吧，这对我来说更有意义。自主权和对交付成果的责任感。

那么我们如何才能获得更多这样的东西呢？作为人类经理，我认为我们会受到触发，我们的不安全感会显现出来。我非常喜欢九型人格，一种人格评估。你听说过吗？所以九型人格是……我来自印第安纳州，所以我说的很滑稽，E-N-N-E-A-G-R-A-M。

它说有九种不同的人格类型，它甚至比人格更深层次的东西。它们都有这些核心恐惧。根据我们的类型，它……你知道，就像深入到我们是谁一样。

它说，根据我们对区分我们与其他人的恐惧，这就是你将在经理身上看到的东西。所以对于一些经理来说，这是控制。对于一些人来说，这是完美。对于一些人来说，他们非常喜欢帮助别人，他们帮助每个人摆脱责任，因为他们承担了太多责任。

对。

至少有九种不同的答案来解释为什么经理会这样做。所以经理必须了解自己。经理必须理解为什么你在妨碍自己？我唯一知道如何解决这个问题的方法是高管辅导。我这么说不是因为我们提供高管辅导。我说的是，我已经看到它改变了人类和领导者，让他们变得不那么近视，更客观。好吧，Stephanie，我认为其中一个问题……

当我们谈到辅导时，人们会说，是的，这在资金充裕的时候非常好。但是当我们负担不起的时候，你知道，这是第一个被削减的东西。

我们现在正生活在一个非常紧张的时期，世界正在发生变化，变化的速度非常快。我们在几乎每个节目中都会谈到，人工智能正在改变我们所知道的世界。所以对我来说，辅导几乎成为一种必要，因为还有其他人已经解决了问题，而我们没有，我们也做不到。

没有人是完美的。没有人能解决所有问题。如果，如果其他人能拿着镜子照着你，说，看，这里有五个属性或你之前谈到的九个属性，作为一名经理，你失败了。这里有一些你正在表现出来的九个属性。这难道没有直接的投资回报率吗？人们难道不会意识到，哦，我的上帝，如果没有这个，我该如何成功？我该如何成为一个有影响力的领导者？对。

在2025年，如果没有这个。我和你一样困惑。当你查看高管辅导背后的数据时，可信的、高质量的辅导具有六比一的投资回报率。如何？六比一。嗯。

我不知道你为什么不买它。现在，这取决于一些购买决定，是否存在一些不可信的教练没有做有影响力的工作？绝对的。所以这是一个完全不同的对话。这将是我们的第三个会议或节目，David。好的，听起来不错。但是六比一，培训没有这个。

没有这种投资回报率。我不知道关于指导的数字是多少。这通常是一项不太费钱的投资。甚至还有小组辅导和同伴辅导……

有多种方法可以在组织内部获得辅导，这不像高管辅导那样昂贵。你也在谈论它不是针对庞大的人群。你是在谈论它针对非常特定的人群。没错。是的，你的高潜能者，也许是你的经理，他们曾经是摇滚明星，但现在他们有点停滞不前了。他们的参与度发生了一些变化。你的高管领导者必须在今年交付一些有影响力的东西。是的。但它甚至可能是……

那些非常成功的人，仅仅因为他们在2023年或2024年非常成功，并不意味着在2025年及以后他们也会如此。世界正在疯狂地变化。是的。疯狂地？疯狂地。是的，绝对疯狂地。

所以我建议人们做的一件事是，如果你担任人力资源领导职位或人力资源经理职位，看看那些……正如Stephanie所说，可能停滞不前，可能已经达到顶峰的人，并且……

这对你来说可能是更容易实现的目标，以便能够证明高管辅导是合理的。顺便说一句，当我们谈论辅导时，如果我错了请纠正我，我正在为你播放这段录音。我们正在谈论的是培养更好的领导者，他们然后能够提供我们之前谈到的自主权，并使他们周围的每个人都更加成功。所以当你谈到六比一的投资回报率时，你……

这不仅仅是你获得回报的那个人。你正在获得辅导以及他们支持的团队的更好结果，对吗？哦，我的天哪，精彩的观点。是的，领导者应该是杠杆制造者。

你知道，你正确的领导者会将一个人的产出变成五个人似乎的产出。这就是杠杆。这就是我们需要考虑的。我们需要考虑的是我们20%的人创造了80%的结果。你知道，帕累托原则在许多方面都适用，不仅仅是工作的产出，还有个人在成为杠杆制造者时可以创造的价值……

这就是你需要关注的人，因为他们与变化的关系是健康的，需要在组织的其他地方树立榜样。你不必是苹果或微软或……你知道，非常大的公司才能获得这种影响。它可能是……你知道……规模较小的公司、中型公司，甚至是小型公司，在那里为……提供辅导……你知道……那个领导者……对。

真的可以从根本上改变该公司的结果。哦，绝对的。许多创新研究表明，真正的创新和经济增长来自中等规模的经济体。

因此，这些拥有100到2000名员工的组织，每个人对中等规模市场的定义略有不同。但这些公司正在为世界、他们的市场、他们的客户以及对这些人的投资创造惊人的变革，并定义组织中的创新以及这对领导力的意义。是的。

神奇，绝对的神奇发生在这些行业和这些公司中。这就是一家公司发生的神奇。

假设他们离开，他们去另一家公司。那个人带着这种魔力离开。但你也留下了所有那些经历过这种魔力的人，他们也可能……正如我们所讨论的，从中受益，现在可以接替这个职位。当我们谈到继任者时，当我们谈到能够提升和再培训高管的价值时……

我们并不想再次将继任者留在剪辑室的地板上。我们真的需要帮助他们，对吧？哦，我的天哪，绝对的。这是……

当你没有一个清晰的继任计划时，你正在将你的组织置于一种你不知道直到它发生时才会出现的风险水平。对于印第安纳波利斯和全国各地的人们来说，你们都看到了这一点。如果你还记得印第安纳波利斯小马队的佩顿·曼宁受伤时的情况，对吧？没有继任计划。我认为我们的胜率此后下降到几乎为零，因为我们的替补四分卫……

因为不仅仅是我们的替补四分卫，还有进攻和防守，因为团队中没有培养其他技能来想象如果佩顿·曼宁被击倒会发生什么？我相信这是在2009年、2000年左右发生的。不，对不起。2010年、2011年发生的事情。是的。

这已经是很久以前的事了，但我当时在人力资源部门。我还记得看着这一切发生，我想，哇，他们没有继任计划。当我们没有故意在两三个四个领导者身上培养技能时，这就是我们对公司所做的事情，如果高管中了彩票，可以买下他们的私人岛屿，或者上帝保佑，以某种方式遭到暴力袭击。是的。

它成为一个风险问题。作为高管，你们都知道你们最重要的责任之一是降低风险。绝对的。无论领导者是否在场，公司都会继续前进。没错。你在高层或整个公司创造可持续劳动力的能力，这就是你的管理。哦，是的。而且许多成长型公司都专注于规模扩张。但你刚才说的同样重要，对可持续性至关重要。是的。

因为无论担任首席营销官、首席信息官、首席信息安全官等角色的人是谁，这项使命都必须继续下去。这对世界来说是至关重要的。嘿，你有没有在听这个，并心想，伙计，我希望我能和David谈谈这个？好吧，你很幸运。我们为人力资源数据实验室播客的听众提供了一个特别优惠。与我进行免费的半小时通话，讨论我们在网上涵盖的任何主题……

在播客上，或者你想到的任何事情。访问salary.com/HRDL咨询，立即安排你的免费30分钟通话。所以Stephanie，让我们谈谈我们在剪辑室地板上留下的最后一部分，这很酷，但并没有被广泛讨论，那就是为什么变革管理没有得到人力资源领域中人力资源流程所需的重要性以及必要的投资？

非常简短的答案是，我不知道。我不明白。我不知道。

这很诚实。是的，是的。因为公司在项目停滞后才打电话给我们。是的，这不是正确的时间。不是的。因为一旦项目开始展开，你就会花费三到五倍的时间来争取人们的支持。如果你以积极主动的方式回应，你可以至少将这段时间缩短一半，甚至75%。所以……

我认为这种对速度和虚假紧迫性的关注，许多公司现在倾向于以此来管理，出于保持与他们在市场中看到的变化速度同步的良好愿望，我理解所有这些。我真的理解。从逻辑上讲，我理解所有这些。但我认为……

变革管理被视为减慢团队速度的东西，而不是实际上加快团队速度。我总是，当我想到变革管理时，顺便说一句，它需要重新定位，对吧？这个词太老套了。这就是为什么我……变革管理需要变革管理。是的，是的。这就是为什么我更喜欢变革架构，对吧？就像我们一起构建变革一样。这是我的偏见。但是……

但我认为变革管理是几乎能够一起创造流动性的能力。你知道，当你收紧水流的地方时，你会加快它的速度，但你会让它都朝着同一个方向前进，你会控制它，管理它，让它按照你想要的方向前进，而不是仅仅把每个人都扔进他们的独木舟里，然后让他们顺流而下。这是……

好吧，实际上，如果你创建了这个通道，并且一个接一个地进行管理，我们都可以更快更远地一起前进。不要听起来很老套，但这就是发生的事情。这就是变革管理的力量。但是我……

这很难。作为一个专业人士，如果你是一个项目的专业人士，例如，创建新的职位名称和创建薪资结构，然后能够理解并能够接触到所有受众、关键利益相关者，甚至是那些不是关键利益相关者的利益相关者，并能够让他们理解你为什么这样做以及对你来说的结果是什么，这真的很困难。是的。

你可能是世界上最擅长创建结构的人，但你可能不是最擅长沟通的人。这就是它失败的地方。是的，我认为这是一个很好的观点。这是一种需要存在于其他技能之上的技能组合，对吧？

好消息是，所有这些都是可以教的。你必须利用你的同事来做到这一点。当你被指派在本季度结束前完成72份职位描述时，利用更多同事似乎会更慢。而且……

如何向他们传达他们是变革的一部分。是的。向他们传达他们必须认同变革，我们有一些需要，他们为变革提供意见。对我来说，我认为你可能低估了这种技能组合，因为这是你的背景。我曾在一些职位上不得不处理那些工作是变革管理的人。是的。

并且难以让利益相关者在如何完成这项工作以及完成这项工作的最有效策略上达成一致，这意味着项目的实际失败。是的，我能理解。我的意思是，这指向了如此多的变量，你知道……

让大家保持一致，尤其是在现代组织中，往往非常依赖共识来避免决策。这是我对您刚才所说内容的最初反应。是的。因此，如果您有一个头衔是变革经理的人，他们的工作是与一群高管保持一致……

这可能并不现实。他们可能需要依靠他们的首席执行官来达成一致，并利用更多非正式的权力结构来做到这一点。这是一件事。作为局外人，我可以说、做和交付一些内部成员做不到的事情。我完全理解这一点。但你也是专家。所以他们会听你的，能够说，其他人是如何成功地做到这一点的？是的，是的。

我只是认为这不是我们公司内部购买或培训的良好技能。这就是为什么他们会求助于像变革架构师这样的公司来提供这项服务。因为正如我所说，我看到在我过去工作的组织中，内部的许多项目都失败了，因为要么预算不足，要么执行效果不佳。是的。这是……

这是一件事，但这就是我们在这里的原因。我的意思是，人就是人。我们没有人能做到完美。你知道，我们都可以学习。我们都需要额外的资源。这就是生活的方式。我认为沟通也是如此。领导力也是如此。只是……

但是斯蒂芬妮，如果有人来找你，说，我现在来找你，问，当我们刚刚开始一个项目，我们只是在考虑它的时候，我们应该为变革管理工作预算多少？你知道，是1X、1.5X、1.0、1.05X吗？为了能够在一个项目中取得成功，我们需要为变革管理增加多少预算？这是一个好问题。时间方面，金钱方面？是的，是的。

所以首先我的大脑会想到，这是逐个项目还是整个组织的能力？我宁愿教授全组织的能力，并将其叠加到现有工作中，而不是将其放在一个单独的类别中。但为了回答你的问题，我认为相当多的时间和资金应该是10%到15%，以帮助你入门。嗯哼。

它不必是一个繁重的任务。我实际上已经教高管如何使用人工智能来制定沟通计划，使用现有的战略框架。哇。太棒了。是的。而且我不是人工智能的忠实粉丝，因为我是人际关系的忠实粉丝。我知道它存在，我知道它将在业务中发挥作用，所有这些事情。

我正在教这组首席运营官我的沟通框架，它是七乘七乘七。因此，如果您有一个大型计划，您可以通过七个渠道、七条信息进行沟通，重复七次。只是说这句话，我想，天哪，这是很多工作。是的。手动操作，这是一项繁重的工作，除非你向……

Chat GPT，无论你的 AI 工具选择是什么，或者已被你的组织 IT 部门认为是合适的，这更重要。把它放在那里。它会为你制定信息。它会为你创建节奏。它会花费，哦，天哪，我会说 15 个小时的工作，并在 15 秒内完成。

这是真的。但是培训，编写提示的人需要 10 天。顺便说一句，这是一个笑话。不，

不，不，说真的，我的意思是，做这件事的人至少需要具备一定的敏锐度，对吧？要知道适当的结果是什么，对吧？当然，当然，当然。是的。而且，假设你召集了一个小组，你的项目管理办公室员工。而且，你知道，我用两个小时教授了这个研讨会，你可以构建其他级别。但是假设我们围绕这个主题教授了三个两小时的研讨会。

这些人已经投入了六个小时。假设你有 10 个人在那里，所以你已经投入了 60 个小时的时间。这是一种他们现在拥有的技能，可以在每个项目中重复使用，并通过 ChatGPT 获得极高的效率。哇。这就是我们刚刚一起创建的再培训项目，大卫。就是这样。

我明白了。一切都是时间。一切都是时间。确实如此。项目经理将花费多少时间来回复 300 万封电子邮件，并说（我在这里夸大了），好吧，你没有沟通这一点，你没有告诉我这一点，你没有告诉我你为什么要这样做。这也是时间。是的。

所以让我们更积极主动地去做。我喜欢这样的计划，这样的结构，因为它允许沟通者将理解和阅读沟通的责任归咎于接受者。因为当你没有以这种结构化的方式进行沟通时，负责沟通的人往往会承担所有的责任。是的。

绝对的。好吧，我们知道每个人都会阅读他们收到的每一封电子邮件。对。所以，你知道，七次的部分很重要，因为告诉他们，告诉他们你告诉他们的内容。告诉他们你告诉他们你告诉他们的内容。我的意思是，我不会说七次，但你知道我的意思，对吧？根据我上次的电子邮件。哦，我的上帝。哦，我的天哪。

我的上帝，请不要把这放在你的电子邮件中。不，请不要。这不是一个好建议。这不是一个好建议。这不会奏效。如果你读过我的其他七封电子邮件，也不要使用这些。使用这两个中的任何一个。

斯蒂芬妮，和你交谈真是太愉快了。我认为我们做得很好，尽管我知道我们还有一些东西留在了剪辑室的地板上。所以我们可能需要和你一起重温第三集。是的。但是非常感谢你。和你交谈总是很愉快。我也是。非常感谢你。和你交谈我学到了很多东西。哦，我的天哪。我也是。我只是欣赏你的谈话风格。你很好奇。我喜欢。我是。你知道他们是怎么说猫的吗？

不，什么？因为他很好奇。但是，非常感谢你，斯蒂芬妮。你真棒。我们非常感谢。我也是。我也是。感谢您的收听。保重，注意安全。这是 HR 数据实验室播客。如果您喜欢这一集，请订阅。如果您认识任何可能想听的人，请发送给他们。感谢您本周加入我们，敬请期待我们下一集。注意安全。