Deep Dive
Shownotes Transcript
各位播客的听众朋友,你好近几年,职场压力大为了吐槽解压呢,大家编了很多段子
其中一个讲领导不好伺候下属给领导汇报准备了两版方案问领导 plan A or plan B 选方案 A 还是方案 B 领导沉思良久指着 A 和 B 的中间说选 OR 领导不按常理出牌下属就很难开展工作因为资源在领导手里他不配合我的事情就做不成就算我自己自作主张偷偷地做了可能也不会有很好的结果
怎么能让领导配合我的工作呢这便引出了今天的话题向上管理
说到向上管理,很多人都感到非常头疼,费尽力气做的工作,领导看不见,终于看见了,领导又总是找一个刁钻的角度挑一堆毛病,让人感觉很挫败,一天派下来十几个事情,没有优先级,不知道先做哪个,昨天说往东,今天又变成往西了,每个定数,工作无法下手,三周的工作量,一周就要出结果,总是为难人。
怎么我就碰不到靠谱的领导呢莫非是我哪里得罪了领导是不是得买瓶茅台送个礼呢或者说就是领导有问题我该换个环境了我相信很多朋友都曾经或者正在被这些问题所困扰本期节目我来尝试谈一谈向上管理这个话题首先声明我自己做的也不好过往的职场经历当中我也常跟领导合不来所以大家去粗取精辩证看待
本期我会讲四个话题第一,什么是向上管理以及为什么要做向上管理第二,为什么大家都普遍做不好向上管理第三,向上管理的思路方法之我见第四,发散思考你可以点击播客介绍文字里的时间戳直接跳到你感兴趣的部分
为了更有针对性,在谈向上管理的内涵之前先限定两个前提条件第一,将环境限定在以盈利为目的的科层式管理的企业组织排除掉政府组织、学校、军队、非盈利性组织和家庭第二,将主体限定在基层员工,只谈基层员工的向上管理,排除掉企业的高管在这两个前提之下,我们进入今天的第一部分
向上管理,顾名思义就是对上级领导的管理我们平常看到的都是上级管下级下级管上级这个指向是不是不太对啊是不是有点反动啊那倒不至于啊通常来说,企业的管理是自上而下的参考委托代理理论现代企业的所有权与经营控制权经常是分离的
不论是家族企业的掌舵人还是股份制公司的大股东受限于其经历与专业知识难以亲自管理企业内所有的工作大多授权给代理人也就是职业经理人来管理企业经理人很多不能一盘散沙所以企业建立了分科分层的组织人、事、财权层层下放形成了上下级关系上级领导对下级有管理权他可以调动下级完成企业的目标
从内部视角来看,企业里只有上级对下级的管理,但换到外部视角,企业的目标是满足外部客户的诉求,而与客户接触最多的恰恰是我们最基层的员工。如果基层的员工发现内部自上而下传过来的管理要求与外部客户的诉求相矛盾,就需要去和上级协调,便需要向上的管理。
举例来说,我是一名一线的产品经理,上级领导因为成本也好,还是内部职责的调整也好,决定要下调我的某个产品模块。我天天跟用户打交道,心里特别清楚,如果下调会让用户抱怨投诉,这与部门整体的满意度目标有冲突,而且这些抱怨和投诉最终都得我来处理。
我就必须要去主动和上级领导沟通避免因为领导的决策失误给所有人造成麻烦自下而上的沟通协调对于企业保持对客户对环境的敏锐度来说非常重要很多企业做大了之后自下而上的传递就失灵了新的竞争对手新的商业模式已经做得很大的上面还没搞清楚情况呢便有了看不到看不起看不懂跟不上的经典四部曲
说完向上再说管理管理是什么呢管理是协调其他人和自己配合达成特定目标的实践参考契约理论企业是一系列契约的集合通过这些契约把目标相互冲突的人组织在一起在公司里面大家的目标与利益诉求确实也是不一样的职场人应该都有体会我和领导的目标不完全一样又要配合做工作就肯定得做向上的管理
综上所述我认为向上管理就是与上级保持良好配合达成共同目标并同时尽量达成个人目标的实践
相对应的,有三种情形我认为不需要做向上管理第一,如果下属的工作不需要上级的配合就不需要做向上管理例如行业里面非常顶尖的顾问名义上他挂靠在公司里有一个上级但是他会独立处理所有的工作而且自负盈亏那么向上管理对他来说就不那么重要了
第二如果下属和上级没有共同目标也就不需要做向上管理这种情况呢通常是下属提了离职之后不光他懒得管上级这个时候上级可能又管不了他了第三如果下属没有自己的目标领导让做什么就做什么那也用不着向上管理
大多数不怎么做向上管理的人都是第三种情况总之呢我的工作需要领导的支持有自己的目标也愿意和领导去完成共同的目标为组织创造价值那就需要做向上管理
引用彼得·德鲁克的一段话,在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响,那么他就是一位管理者。依此看,每位产品经理、项目经理、设计师都是管理者,都需要做管理工作,向上管理便是管理工作当中最重要的一部分。
第二部分,为什么很多人都做不好向上管理?观察身边的朋友加上也是反思我自己啊,我发现大家普遍都很难做好向上管理,有三个方面的原因,一是缺知识,二是缺实践,三是环境复杂。一,缺知识,不知则不能行,知的浅也不能行,如果对管理没知识,当然就很难做好。
普通人有三个主要的知识来源一是长辈的言传身教二是学校的正式教育三是社会上的专业人士这三个来源都不太好获取到管理知识首先改革开放不到 50 年我们大部分的长辈都没进过现代化的企业对企业的管理没有太多的认知不具备财务税务法务业务的知识就很难给后辈去传授一些管理的知识
在你因为业务的变动被裁员的时候作为长辈能做到不挑你的毛病真的已经很不错了在学校里面呢除了一流的商学院少有真正实际有效的管理指示去一流的商学院读干 BA 呢动辄几十万还要满足一些资格的要求所以普通人呢不那么容易能够够得到
社会上的专业人士通过写书或者公众号等渠道会讲授一些鲜活的管理知识书呢不贵公众号上面的文章甚至是免费的但是在汪洋大海一般的娱乐信息当中想要找到这些知识也不是一件很容易的事情而且很多人其实也没什么动力学习
总之我觉得大部分的职场人都比较缺乏管理相关的知识不光作为下属缺上级领导们也有点缺有些管理者的知识水平着实不太行目标不清晰信息不透明赏发无标准协作无流程这样的领导也很难做好对他的向上管理
二,缺实践,先进在国内,我们的职场氛围相对是比较保守的,不论是下属还是上级,都非常缺乏安全感,怕犯错,怕被人看到自己的短处,不得不装出一副很懂很强大的样子上下级之间发生冲突时,规则、制度、舆论氛围总是对下级员工不利,同为基层员工的其他人还经常会跳出来一起来挑下属的毛病
在这种氛围下下属想要做向上的管理也不太敢实践不敢和上级讨价还价更不要提为捍卫合力权益去与领导发生冲突了下属大多数时候逆来顺受老油条一点的就阳奉阴违实在受不了就离职走人何必费劲做什么向上管理呢所以大家普遍是缺乏实践的三环境复杂
过去几十年的变化实在太快活跃在职场里的 70 80 90 00 后看着年纪差的没那么大但是对事情的看法却大相径庭
我读过的一些关于权力距离的研究对此有一些很有意思的解读权力距离大表示人们承认且接受权力不一致认可上级掌握特权容易服从权威觉得上下级有别不能轻易地去靠近上级权力距离小表示人们认为应该尽量平等上下级之间没有本质的不同只是分工而已如果上级不正当运用权力下级不应该盲从
根据学术研究,近几十年国内的权力距离在逐步减小也就是说,刚进职场的年轻人越来越不认可盲从上级的权威而年长一些的前辈,不论他是年轻人的评级还是上级都更加认可应该领导说了算在职场环境里,大家的意见千差万别也给做好向上管理造成了困难
缺知识少实践大家意见又不统一就导致向上管理普遍做的不好
第三部分向上管理的思路和方法如何更好的和上级配合把工作做得更顺畅一些呢凭着有限的经验和知识我总结了向上管理的四个关键词即关系利益规则与底线具体来说就是保持关系对其利益建立规则守住底线这四个关键词也许啊能给我们的向上管理提供一个框架
一,关系我们跟亲戚朋友同事都有关系也包括领导所有的关系我们都需要花精力去保持对于上下级关系当然你和领导都很清楚你们最多就相处一两年大概率不是一个长期的关系所以不会投入太多但是也不能投入太少毕竟每天都要一起工作关系不好谁都难受作为下属如何在适当投入精力的情况下保持和上级的关系呢关系的关系
关键在于理解上级的好物不一定投其所好但是一定要避其厌恶说到维护关系差话题有些人花在维护领导关系上的精力比花在自己家人身上的多多了这也算是一种做到了极致吧有的领导讨厌下属迟到那我们就不要迟到如果出了意外要迟到给领导提前做说明
有的领导不喜欢下属跟自己开玩笑,不喜欢上下级之间没有边界感,那我们跟他相处就严肃一些,保持距离。很多人对领导所反感的点都很反感,属于是套娃了。例如领导不喜欢开玩笑,那是他开不起玩笑,太装了,我最讨厌装的领导。领导不喜欢迟到,那是他能力差,只会抓这些小点,我最讨厌这样的领导。
作为下属如果在这些个人好物的细节上面直接将领导放到了自己的对立面对人不对事情把领导这个人想得很不堪那就没有办法保持跟领导的关系就更别提向上管理了每个人都有讨厌的事情做下属的时候你觉得自己领导事多等你当了领导事可能还真不一定少
我自己也有讨厌的小点我作为领导管产品团队的时候我就很反感在产品上出现非常低级的错别字例如把注意写成主义我觉得这就是工作不认真摆在线上被用户和友商耻笑
就有下属觉得呢我事多只知道就错别字下属这样想我也没办法但是我还是非常坚持这一点我自己的要求此外啊领导所讨厌的点也真不一定是领导自己讨厌可能是他的领导很讨厌他只能把要求传下来
我之前有一个领导呢他在上面的那位大领导特别讨厌开会迟到所以他也严格要求下属开会不能迟到尤其是陪他跟他的领导开会的时候特别有意思有一次开一个特别重要的汇报会作为下属呢我们都体现到了全场只有他迟到在会上他的大领导全程黑脸
总之呢不管领导讨厌什么不做领导讨厌的事情是保持关系的关键也是向上管理的基础说到这里联想到前两年火过一阵的某集团招待领导的注意事项表格什么男性不得接近电器的灯得用黑胶布粘住着实让我非常开眼界我们做专业工作不是做服务接待不必把领导的好物研究到这样的程度但也算是对我们的一种启发吧
除了避其所悟之外也可以投其所好例如有的领导爱打牌下属在团建的时候就主动组织牌局有的领导爱读书下属便跟着读一样的书还主动找领导讨论有的领导偏爱漂亮的 PPT 下属便学着做甚至特意花钱找人来做
我自己呢不太爱投领导所好所以遇到需要下属表忠心需要持续得到下属的忠诚确认的上级领导的时候我会觉得很难受而遇到情绪自给自足无需他人捧着比较欣赏独立人格的上级的时候呢我就会轻松自如很多
要不要投领导所好主要看个人意愿领导对下属的投其所好也能看得非常清楚如果下属做得过于谄媚也不一定能得到领导的真心认可其中的利弊需要我们每个人自己去权衡
二 利益天下息息皆为利来商业环境下利益是管理的核心下属与上级一定有一荣俱荣绑在一起的共同利益这些共同利益是做好向上管理的核心这里的利益不一定是钱也可以是经验能力行业影响力等
我把产品做到行业最优体现领导的管理水平体现我的专业水平领导拿到高绩效我拿到荣誉和奖金这就是一荣俱荣的共同利益与领导共赢实现共同利益是工作最好的结果
面对各种问题理解领导的利益关切找到个人利益与领导利益的交集站在交集上看问题做决策就能想通大部分向上管理的问题举个例子某一年年初的时候领导交代我做产品规划我做完市场与进队分析用户调研等工作结合产品的现状写了一版详细的规划但是领导看完很不满意我的工作陷入了僵局
回头去审视我的规划写的挺专业的呀按规划能做成用户体验最领先的产品那领导为什么不满意呢
回到共同利益如果按规划把产品做到用户体验最优能证明我的专业能力能给我增加行业的影响力与我有利但是对领导来说不一定有利领导当年的考核指标是利润按我的规划体验是能做好但是会提高成本减少利润我和领导的利益在这一点上就没对齐当然很难得到他的支持
明白领导的利益关切之后我的问题变成了在收入成本体验之间取得平衡在利润增长的基础之上再考虑体验和其他的收益
利益对齐类似目标对齐但是利益比目标更加基础在形式上对齐目标不一定有用要驱动大家动起来就得有利益的支持那利益呢其实与激励这个词的内涵也比较相似也就是 incentive 如果我和领导受共同利益的激励我的向上管理就比较容易开展
在这里要注意避免一个坑,不要为了和领导对其利益去承诺根本做不到的事情。例如今年我准备让利润翻倍让团队拿大奖,看似有很诱人的共同利益,但是实际上根本做不到,最后利益落空了,失去了大家的信任,会给自己造成很大的麻烦。这一点也经常被大家称为预期的管理,关于这个主题有很多相关的文章我就不细讲了。
人和人之间的利益不可能完全一致总有利益的冲突当下属和领导发生利益冲突时也就是只能满足一方的诉求时怎么处理呢那就是做利益的交换很多人遇到过类似的情况周五出了个事需要紧急调产品领导给上面承诺了这个周末搞定回来之后就要求我周末加班如果我留下来加班去退掉本来订好的高铁票得花钱还要放朋友的鸽子
加班上线满足了领导的诉求但是我的利益受损这就是利益冲突这种情况下很多人只会私下抱怨吐槽虽然不情不愿班最后还是加了在领导那儿可能还没留下什么好的印象我的建议是直接告知领导为了支持他的利益诉求我付出了什么代价以及我希望交换得到什么回报
例如后续空前的时候我是不是可以调休啊如果最近都没办法调休那这次加班是不是可以申请加班费呢后续平优是不是也可以关照一下我七八岁的小孩都知道讨价还价上了培训班要玩一个小时的游戏我们二三十岁了却经常说不出口当然提利益的要求要看时机看场合可以先做后提可以开玩笑一般的提但是不能不提
再举个例子我想在产品上做一个创新去验证我的想法这是我的利益诉求领导觉得失败的概率太大了他想把资源投到稳定出业绩的地方不支持我这个想法那这是非常常见的利益冲突面对这种冲突很多人只会私下抱怨领导没眼光不支持我的创新等等但是呢很少有人真正的去找领导详谈需要满足什么样的条件我们怎么交换才给我这个机会做这个创新
假定下个季度公司有一个创新大赛我是不是可以拿这个创新点子去参赛算是帮领导完成参赛的指标如果比赛当中得到评委的认可领导也能在大部门里长脸在此之后领导是不是可以支持我做这件事情呢如果领导同意我们就达成了利益交换的约定
利益交换需要筹码如果作为下属手里没有筹码就得先帮领导做成一些事情或者先让步一些利益来赚取筹码有了筹码之后后续遇到利益交换的事情再去谈条件这里要注意有一些朋友刚换新部门新领导或者自己部门空降了一个新领导拿着他在前任领导手里面赚到的筹码跟新领导谈交易就很容易遇到大麻烦
换了上级之后不论过去自己有多少成绩从领导那里赚到了多少筹码都要重新开始重新去和新领导对其利益并且为后续的利益交换去赚取新的筹码这也是很多公司频繁调领导的原因换了领导所有人重新开始从管理上激发大家的活力但是换人换思路公司也会因此付出很多的代价
利益交换这一条如果跟低点冲突即领导讨厌下属跟自己讨价还价那该怎么办呢这是一个非常好的问题我觉得利益交换还是得做的不能无条件地去迁就领导的利益诉求在讨价还价的时候我们可以调整一些方式例如只提方向不提价码我希望调休我希望招人我希望宽限一些时间至于具体是多少可以看领导的意见谈不拢再说
现如今很多企业动不动就谈军事化的管理内部说话也都是战争军功打仗生杀大权跟剧本杀一样就是在暗示上级掌握着绝对权利下属不得谈条件商业竞争确实很残酷用战争来解读没错但是我觉得企业真的不是部队上班也不是打仗杀人我们可以拭目以待在未来的 20 年真正优秀的企业会往什么样子的方向去发展是不是还在往军事化管理的方向发展
对其利益把共同利益的蛋糕做大对于利益冲突做灵活的利益交换是向上管理的核心三 规则利益看的是结果而规则看的是过程利益可能很久才实现一次但是工作每天都得做
细碎的日常工作不能全靠抽象的利益来指导得有具体的规则作为产品经理我日常接很多需求哪些需求要领导决策哪些需求我自己定就行这就需要规则这一类的规则有很多的定法可以按成本定工时消耗不超过两周产品经理自主决策可以按模块定非核心链路的需求由产品经理自主决策可以按项目的级别定非战略项目的需求由产品经理自主决策
如果下属和上级对于日常工作能够有共识的规则下属就能规避很多风险很多事情在开始做的时候确实是奔着共同利益去的但是最终的结果不好如果过程当中的工作没有遵守规则或者根本就没有规则作为下属就会非常被动甚至被黑锅规则是向上管理当中下属对自己的一种保护
实际上不是所有领导都愿意有明确的规则我就遇到过故意模糊规则的领导关于部门的预算不给明面上的规则各个部门只能私下去找领导谈造成的结果就是会哭的孩子才有奶吃
领导为什么不把规则说清楚呢因为规则清楚了他自由调控的空间就变小了下属甚至会拿着规则去跟他交涉为了减少自己的管理成本他选择把权力握在自己手里而不是交给规则
我当部门领导的时候就很喜欢定公开的规则让这些规则去约束团队也去约束我自己但是呢很多领导都不这样好不容易爬上领导的位置终于有了权利怎么舍得交给规则呢我常听人说国内市场的环境对于性格内向的人不太友好我是深有体会因为我就相对比较内向在经常出现的老板不给规则的环境下外向进攻型的人想的是抓紧时间把资源抢过来
而我这种内向自省的人想的是建立什么规则能达到全局最优让大家都有饭吃等我把规则想明白并且提出来的时候餐桌上面连盘底的洋葱都已经没了
那回到规则这个主题如果我们想工作更加顺畅避免领导没事就给自己整个什么幺蛾子就得跟领导定规则给自己上镣铐的同时也给他上镣铐例如重要项目的方案必找领导汇报而且拉上 PMO 的人邮件记下领导的结论再往下推进避免做到一半领导反水
例如所有的临时变更需要项目产品研发三方领导确认避免每次都把产品经理推出去做替罪羊说起来为什么有些部门的领导那么忙一天到晚有开不完的会议呢部分原因就是下属在对他做向上的管理领导越是变化多端阴晴不定啊下属就越是要花大力气去做向上的管理那领导就越是忙于开会这样
这样的领导大概率还会抱怨哎呀下属的能力太差了什么都得找我开会其实这真的是求仁得仁领导想法变来变去一个不如意就是底下的问题那下属肯定非常谨慎花特别多时间来管理领导领导能不忙吗追根究底之所以什么都找你不就是你的权利欲掌控欲有点强吗哎呀算了不吐槽了领导其实也非常不容易领导有他的领导他也经常身不由己
规则的本质在于上级和下属之间的权责的分配哪些权利给了下属哪些权利没给行使这些权利要走什么样子的流程步骤例如在什么环节必须要抄送给领导在周会上要去同步哪些内容这些事情作为下属一定要搞清楚权利与责任对等如果给了我权利我对应要背什么责任也要搞清楚
经常出现一种很好玩的情况领导把权力收下去了但是下属不接背后的原因可能就在于权责不对等你给了下属一个特别小的权力但是丢给他一个很大的责任他怎么能接呢我们作为下属也一定要留心识别这种情况例如领导给了我一个遥控器用来控制车库的大门我有权让或者不让车进地库这个权力很实在工作也不难做
但是如果领导说以后车库里面发生任何的失窃案件火灾事故都要追究我的责任那这个权利我最好还是不要接最后不论怎么建规则规则永远不健全规则内的事情是常规规则外的事情是例外当我们处理例外事情的时候原则是凡事多跟领导商量把事情处理好之后再想想有没有必要把这个规则总结一下供下一次处理同类事情的时候参考
善于见规则运用规则来管理商机是做好日常的向上管理的最有效的手段四底线做人要有底线做下属也是一样不能为了做好向上管理什么条件都能接受要设置好自己的安全线发现越线的时候及时止损
我的安全线有两条在越过这两条安全线的时候我一般就不再想着怎么做好向上管理与领导配合达成共同目标等等了我要么选择直接投诉要么选择离开团队第一领导人品有问题例如性骚扰下属职场霸凌违法犯罪等
第二领导故意针对我例如故意让我在公开场合犯错或者在项目关键时期故意抽走我的资源等但是其实这也有一点职场霸凌的意思逾越底线的时候不要再去想领导为什么这样呢更不要想是不是我哪里做的不好呢及时切割止损即可
在工作场合领导具备权利优势如果他想针对下属下属很难反抗反过来说如果你有能力反抗领导他可能也不会对付你以我浅薄的阅历来看做下属的人如果没有底线向上管理做得很好最终也不会得到其他人的尊重
何况我们在现代企业里工作又不是在封建王朝做官在封建王朝里普天之下莫非王土率土之兵莫非王臣你跑也跑不掉只能忍着在企业里工作我们总是有做选择的余地的保持关系对其利益建立规则守住底线希望今天我提供的这四个方向能够给你一些小小的启发
向上管理有无数种不同的做法但是呢我觉得最终的落脚点都是一样的都是自我的成长也就是所谓的自己的目标领导换了又换但是我自己要成长要提升的诉求是不变的所以做向上管理的时候千万不要一心只盯着领导最后忘了自己是谁创造好的条件让自己变得更好是向上管理的终极意义所在第四部分发散思考讲三点感受和体会吧
第一有很多人有一个误解觉得爬上了管理位置就轻松了不用干具体的事情指挥下属做就行实际上要想做好管理真的很不容易
今天围绕着向上管理讲了这么多不过是企业中层管理者管理工作的一小部分他需要向上管理还需要向下管理而且一般下属的数量比上级多多了还要管理他的 peers 真的很不容易所以如果我们在职场里面看到一个很好的领导他情绪很稳定做事讲规则愿意共享信息给下属足够的信任和空间我们一定要且信且珍惜
但是话又说回来一直遇到很好的领导虽然我们很幸运但是也是一种不幸因为很好的领导把他自己管得很好你反而没有机会去磨练你的向上管理的能力我对向上管理的理解主要其实也来自于很难相处的领导
在择业的时候大家经常问是好行业平台重要还是好领导重要那我的观点是如果你是一个能够野蛮生长的能够忍受人际关系痛苦的人那么好行业好平台对你来说就是更加重要的领导难搞一点对你的发展反而有益但是如果你的内心没那么强大非常希望有和谐的人际关系那还是挑个好领导吧不然你会很难受的
第二越往上的管理者越是向上管理的高手越是懂得适配自己的领导尤其是在待遇丰厚的大企业里面所以一家企业是什么样子经常就看一号位是什么样子因为它下面一层一层的下属必定会全力地去适配它而且经常适配得还很好表现出了它非常希望的样子
老板如果好大喜功,筛出来的下属都是敢想敢干,动静很大的人,推到极致就是形式主义,口号震天和财务造假。老板如果理性,自持,筛出来的下属大多讲究仔细推理,严格求证,推到极致就是死气沉沉,果足不前。我们在基层做工作,感受到的氛围本质上都来自于最上面的老板。
其中的一些负面的东西不一定是老板的本意但是确实也是因他而起所以我们在选择工作的时候确实也可以看一看企业的大老板到底是一个什么样子的人
第三随着时间的推移我们都会逐步的成为我们口中的那个上级到那个时候我们希望下属如何对待我们呢我们将会去塑造一个什么样子的职场环境呢这两个问题我觉得大家都可以提前想一想我希望我们都不要变成自己当初最讨厌的样子以及我也特别希望我们能够让这个世界变得稍微再宽容一些
今天的播客节目到这里差不多就结束了如果你喜欢我的节目内容可以通过点赞收藏或者赞赏来给主播加油鼓劲哦在播客的文字介绍里也会有本期节目相关的一些推荐书籍和资料也欢迎你关注我的微信公众号清河茶室查阅播客文字稿和其他有趣的文章也欢迎你添加我的微信加入听友闲聊群畅谈工作当中的困惑以及交流好玩的段子
我是 Roy 感谢你收听我的播客节目我们下期再会