间奏：23产品路线图
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各位播客的听众朋友,你好前一段时间为了做一些新事情我花了大量时间去做调查研究各种杂事情交织在一起生活节奏也有些混乱导致嗓子疼了好长一段时间节目的更新也就停滞了好不容易恢复过来又赶上去上海参加活动接着又耽误了一周这周才有空去更新播客节目

从上海回北京的前一天,周六的下午,在吴中路的某一个茶馆我办了一次听友喝茶闲聊的活动三个小时里面听朋友们去分享职场的遭遇,找工作的困难与迷茫,还有对未来的期待等等虽然没有明确的主题和线索,但是感觉收获特别多,也为创造了一个能够轻松说话的环境而感到开心

言归正传闲聊可以没有主题和线索做产品可不能没有线索提到做产品的线索最先被想到的就是产品路线图这个概念也就是通常说的 roadmap

理想情况下,一款产品的发展应该有明确的路线图实际工作当中,产品经理,尤其是高级别的产品经理也经常需要去制定产品的路线图具象一点来说,它可能是一页 PPT 或者一张表格详细说明了接下来的产品发展分几个阶段各个阶段要达到什么目标,也就是所谓的里程碑,milestone 对应的要上线什么功能,做哪些运营营销的工作等

说起来产品路线图似乎也不是那么复杂但是做起来可不那么容易

我在工作当中经常看到很多质量不佳的路线图也常有听友对制定产品路线图感到非常棘手所以今天就来谈一谈这个话题希望能够给你一些启发与帮助本期节目按照惯例还是分四个部分第一部分与产品路线图相关的概念第二部分制定产品路线图的方法第三部分产品路线图的几个评价标准第四部分其他的思考第一部分与产品路线图相关的概念

实际工作当中当我们面临制定产品路线图的任务的时候通常是在做产品的中长期规划而不是讨论特定的某几个功能某几个迭代的工作安排

在讨论中长期规划时,我们不是在讨论具体的指标口径设计、业务流程设计、交互设计,所以免不了会使用一些抽象的概念,例如愿景、目标、架构等。产品路线图也是其中之一,这一系列的概念相互之间交织关联很容易让沟通陷入混乱,也很容易给新人产品经历带来压力。

回想职业生涯的早期啊我也有过这样的经历和几位资深的产品经理讨论产品的规划只听得各种抽象又专业的词汇在会议室里面飞舞穿梭我呢是基本都没听太懂我的内心呢怀疑是只有我不懂呢还是大家都不懂呢偷偷去观察大家的表情一个个没关紧锁频频点头好像确实只有我不懂

多年以后再回过头来看我感觉这些概念大家可能大多也是一知半解吧但是是否真正的理解也不那么重要语言不过是沟通表达的工具大家能够沟通清楚就好所以呢不管你懂还是不懂都不要慌张今天且听我来谈一谈这些概念

为什么要谈这些概念呢因为这些概念确实与产品路线图有关想要理解产品路线图的内涵以及制定产品路线图的方法有必要对这些概念做一些探讨所以我们在做规划的时候最常听到哪些抽象的概念呢你也可以一起来想一想啊

以我自己的经验,愿景、定位、目标、架构这四个概念我听的比较多,跟产品路线图也最为相关所以在第一部分,我先尝试用特别简单易懂的语言来讲讲这几个概念再引出今天的主题,产品路线图先说愿景,有很多高阶的同学爱讲愿景这个词语,也就是 vision 在谈愿景前,先引用一段出自小王子的话

如果你想造一艘船,你先要做的不是催促人们去收集木材,也不是忙着分配工作和发布命令,而是激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。

愿景就是大海波澜壮阔震撼人心的美丽景色而造一艘船是为了看到这个景色要做的工作类比来说产品做成了之后我们能看到的令人向往振奋人心的图景就是愿景而产品本身则是看到这个景色的途径或者说手段

很多人都听过滴滴创业的故事滴滴早期提出的口号是让出行更美好这个口号描述的也是一种愿景当然你也可以说它是滴滴的使命我们不用太纠结于这两个概念的差异更美好的出行是什么样子呢方便 舒适 安全 快捷我们可以用很多形容词来对它做形容而滴滴所有的产品功能都围绕着这些愿景去展开

回到我们的工作我们大多数人都没有机会去整体负责像滴滴这样的一款有影响力的产品但是我们一样可以有自己的愿景例如我负责公司里面的一款公单的产品我希望公单成为效率的代名词希望同事们相信提公单就会有结果处理公单的同事也会觉得处理很轻松这就是我的愿景

愿景不会明确地指出我的产品要做什么功能但是它给大家描述了一个期待一个可以让大家为之付出努力的理由有很多产品的同仁觉得做的事情很杂很琐碎做了好几年的产品一直零零散散不成体系其实我们可以问一问自己有没有想过自己做的所有的工作是在朝着什么愿景在努力

多年以前我负责一款披露数据的产品我给团队说过我们之所以做这样一款产品是为了打破信息差推动信息的平权我们把信息披露给用户之后他们就有信心去跟竞争者和平台掰手腕让竞争和合作都变得更加公平在这个愿景之下我们去增加数据更新功能等等的一些细碎的工作便有了意义最终的效果确实也还不错

谈完愿景,再说说定位,也就是 positioning 愿景是大海的景色,定位则不再是描述大海了而是回到了我们要做的事情本身定位是市场营销中常用的概念说的是我们在市场中占据什么样子的相对位置定位什么样的用户群体,做什么价位段,主打什么产品给用户留下什么样的印象举个例子,同样都是连锁咖啡星巴克和瑞幸的定位就很不一样

星巴克的价位段更高一点,对咖啡的品质的关注更多,注重店内的空间的设计,认为自己不光是卖咖啡,更多的是在提供一种活动的交往的空间,而瑞幸则不关注店内的空间,他做的是面向大众消费市场的快咖啡,很大一部分是打包外卖,我从来没有见过瑞幸在营销中提邀请消费者来店里坐一会儿这样的概念。

其营销的策略大多是咖啡联名等与空间无关的事情我们在谈产品定位的时候呢谈的就是自己的相对位置面向什么用户什么需求和其他玩家有什么差异说完定位再说目标在我看来目标比定位要更具象目标不是描绘大海的景色也不是描述自己的船和其他船有什么不同而是回到我要造的这艘船本身要造成什么样子

挂几张翻多大多牢固例如到明年这个时候我要做成一个覆盖公司全部业务体系的运作流程非常流畅的具备强大的绩效管理能力深入的数据分析与优化能力以及初步具备 AI 自动化能力的公单产品这就是一个相对比较具体的产品目标目标可以去承接愿景和定位流程的流畅 AI 自动化的能力是达成公单级效率的愿景的关键支撑

而面向公司全部业务体系就是产品客群定位的一部分

目标之后再谈架构 Architecture 在之前产品架构的节目里面我也讲过产品的功能架构是对目标的进一步拆解落实例如刚刚举例的公单产品要服务公司的全部业务体系那我在最前端需要分哪几个角色做哪几个端要不要整合到 ERP 里面要不要跟公司的类似于飞书丁丁这样的协同办公平台做融合中间的能力层我需要大概哪几块能力底层的账号 权限 AI 等等

把目标转化为大致的模块理清模块之间的交互关系就是架构愿景定位目标架构利用大海和船的粒子来统一阐述愿景是大海壮丽的景色定位是说这是一艘动力强劲的工作船搭乘它的是海上求生的工作者因此它追求速度和牢固并不考虑乘坐的舒适性

目标是讲半年之内我要建成一艘有双层甲板的三甲翻的最高速度达到多少的能承载多少人的快速帆船而架构是包含船的框架结构动力系统控制系统以及它们之间的关系的设计图

那路线图是什么呢路线图是当我们明确了愿景目标定位架构之后进一步拆解出来的具体的产品功能清单运营市场等相关工作的事项清单并结合团队的资源情况设定出来的逐步将产品发布并推向市场的总体计划所以说愿景定位目标架构都是制定好产品路线图的前置条件

听到这里我相信有的朋友会说我们做产品没有这么规范的流程我们就是做功能那怎么办呢是不是说明我就是个野路子呢这是我最常听到的产品经理的自我贬低强调一点做产品没有什么官方路子和野路子之分能把产品做成就是好的

想清楚愿景定位目标架构它不保证我们一定能做成产品反过头来说没有正式的想过这些词语这些事情也不代表我们就一定做不成产品很多人虽然并不熟悉这些概念但是在实际工作当中已经思考了这些词语背后的内涵与意义所以一样能做好我们只需要知道思考产品可以从这些角度这些层次出发就行了

第二部分制定产品路线图的方法讲了上述这么多的概念那再具体谈一谈我们怎么去做我总结了制定产品路线图的六个步骤一明确产品的愿景目标与定位二做研究三获取关键人物的期待四理清架构与功能五设定优先级于里程碑六画图

需要注意这几部分工作相互关联并不是严格的割裂的先后顺序关系有可能第一步想清楚一半就开始做了第二步第三步过程当中再回过头去修正第一步的想法所以重点在于这几步都做什么以及怎么做

第一步明确产品的愿景定位目标什么是愿景定位目标第一部分已经讲过了就不再复述了最终我们要得出的是大家都能听得懂的几句话描述半年或者一年之后我们希望看到什么样的情景和状态这个状态它不会自然发生需要做很多工作需要具备很多条件产品的发展是其中的一部分

资源有限竞争者众多,所以我们的产品不能什么都做,得有它的定位,面向什么用户,什么场景,提供什么价值。在愿景的需要和定位的限制之下,就有了产品要达到的目标。那具体怎么定愿景定位和目标呢?实话实说,要做好这一步挺难的,要讲清楚就更难了,因为现实的情况是非常复杂多样的,每一个产品经理面临的情况都不太相同。

明确愿景定位和目标呢,它需要很强的抽象思考能力和具象表达能力,还需要比较丰富的经验,这些都需要长期积累,单靠一期播客节目很难讲清楚,如果非要讲一点,我觉得可以讲发现问题。现实总是不完美的,例如在通信这个领域,最早的电话只有座机,要联系一个外出活动的人就比较困难,因为你没有办法把座机背在身上嘛。

接着出现了 BP 机在外活动的人跨上一个 BP 机就能收到别人的来电提醒这在当年还是很酷的一件事情啊但是呢 BP 机还是不能通话呀得找到一个座机往回打这个时候你打回去呢那个找你的人他可能没有等在电话的那一头还是非常麻烦

在往后就有了大哥大能够随时随地通话但是很贵很沉没有办法普及在后面有了小个子一点的手机又有了智能的手机才有了今天一台手机能够跑遍全国的便利生活我们在做产品的时候要理解产品从根本上在满足什么需求当前做到了什么状态什么程度问题在哪里解决这些问题以及解决了之后的状态便是目标和愿景的来源

举个例子前段时间是暑假嘛有很多各个地方的学生家长朋友来北京旅游热门的景点包括故宫国家博物馆等都特别难买到票这就是问题我的朋友也没有买到票如果我是热门的景点的门票预约系统的负责人那我可以说我的愿景是让大家都能买到票当然这特别难

又例如北京旅游到了最后一天家长带着孩子上午从酒店退了房但是还有一个景点没逛完于是只能拉着箱子带着包去逛景点下午再坐火车回去全程就很不方便这也是一个问题如果我去做一个景区门口行李寄存并且帮他送到火车站自取的服务那我的愿景可以说是让旅游更轻松当然我讲的这些假设不一定成立也不一定能跑通这就是第二步做研究要去看的

社会上有无数细分的行业,每个行业里都有无数的问题,发现问题便是设立愿景目标的第一步回到我们产品经理的工作,平日里面客户的吐槽,背后往往都是问题这些问题都解决掉之后,达到一个更好的状态就是愿景所以你的行业现在有什么问题呢?如果这些问题被很好的解决掉,人们的工作与生活会是什么样的更好的状态呢?

结合着我们对人性的理解人喜欢什么需要什么我们可能就能看到愿景定位跟问题也有关系问题很多解决哪些不解哪些就是思考定位的一种方式还是以刚刚行李寄存的例子来说只做北京市场这就是一种定位只收热点景区门口的行李也是一种定位不做行李的跨天寄存也是一种定位

为什么做这样的定位呢因为只有在这样的定位之下我才有竞争优势目标当然跟问题也有关系通过见什么样子的产品能力大概在多大程度上去解决这个问题也是一种目标说到这里就很有意思了最近几年来很多产品经理都日益感受到工作里面所制定的目标跟愿景和定位都没什么关系甚至背后也没找到需要解决的问题而是强行给团队找目标找价值

这种切身感受正是行业进入到了一种饱和状态的体现如果我们真的都在制定不解决问题的目标也许就到了我们从冗余的组织里面走出来去寻找真正的问题的时候第二步做研究这里说的研究也是大家经常说的 research

说的是有了一个大致选题之后也就是有了初步的愿景定位目标之后去研究是否可行的一种验证式的研究而不是在没有选题之前的探索式的启发式的研究发散的探索的研究广泛去学习各种各样的知识去了解世界在发生什么人们有什么问题这是平时就应该要去做的事情不要等到制定产品路线图的时候再去做

常见的研究呢,有宏观环境的研究,也就是大家经常说的 PEST,还有市场研究,分析行业的总的体量有多大,发展的趋势是什么,以及有哪些主要的竞争者,还有用户研究,消费者的态度表达,消费者的行为表现等。研究的方法有很多,大家写过论文都知道,文献研究,案例研究,调查研究,实验研究等等都是常见的研究方法。

做研究呢我并不是最专业的更专业的是乙方的咨询公司这个大家都知道还有一些大甲方设立的研究机构例如我就有朋友在腾讯游戏做游戏的研究

作为产品经理可以在网络搜索各类行业研究报告以及产品分析报告好好学一学其他人是怎么做的我做产品这些年里面有个习惯我经常去谷歌学术下载相关的论文打印出来认真研究几年下来我写写画画过的打印学术论文的 A4 纸有满满的一抽屉

我也认真读过 Celsforce、Vera 等等一些行业领先的产品的官网,去看他们的培训课程,读他们的产品介绍文档,当然也有上手操作和记录,甚至我还专门去打印过他们的专利去做一些研究。

在花了这些功夫之后我写出来的研究报告当然还是没有咨询公司的朋友们写的那么好看但是足够支撑我的产品规划工作如果我们知道自己需要研究什么而且真心想要做好研究找资料一定都不是问题问题主要还在于投入的精力不太够

有了初步的愿景定位和目标然后搜集大量的材料做了充分的研究之后我们有可能会发现想做的事情别人都已经做过了我们再做也没什么优势了这个时候便要回过头去调整自己的愿景定位和目标那可能愿景不用改变但是定位要调整原来准备先做国内市场调查完发现国内没机会东南亚反而更有机会那就得调整定位对应的目标也需要做调整

当然也有可能确认了我们的愿景定位目标是相对正确的有信心的那就可以进入到下一步第三步获取关键人物的期待如果我们是在一个组织里面做产品那免不了我们必然要征求一些关键人物的意见得到他们的输入了解他们的期待才能把制定产品路线图的工作顺利地推进下去

这里的关键人物可能是很高级别的管理者,产品的运营负责人,重要的内外部客户,法务公关的负责人等,凡是会被产品路线影响到利益的,以及反过头来也能很大程度上影响到产品的人物,都是关键的人物。

征询他们的意见了解他们的期待一是态度上要表示对他们的尊重二是实际上去获取他们有价值的输入三是避免后续他们来找麻烦当然如果你是一个个人开发者那你基本上可以跳过这个环节可能你的关键人物就只有你的客户了

为什么把获取关键人物的期待放在中间而不是前面或者后面呢我的认知是如果什么立场观点都没有的情况下上来就去获取关键人物有什么期待就有点过于发散了容易被忽悠的团团转自己对产品没有长远的想法跑去东聊聊西问问获得一大堆的相互矛盾的信息最后得出结论这个产品没必要做一定做不成整个人垂头丧气这在初阶产品经理身上尤其常见

自己没有立场和观点没有主心骨当然越聊越迷茫如果有了基本的愿景定位目标也做了一些研究心里有了底再去获取关键人物的期待自然就会更有辨识能力而且在问他们的时候也能问得更加深入一些

有一些产品经理去问关键人物的期待的时候自己什么想法也没有提问都是您觉得我们应该面向什么客户呢这种过于开放的问题真的是啥也没想更好的提问是自己已经有了一些研究或者观点例如我想请教一下您对于目标客户的看法

我做了一些研究出于盈利的考虑前期我们主要面向的是大客中小客户投入的精力非常少但是运营这半年做了一些调研从调研结果来看中小客户对我们的产品的呼声其实挺高的也有一定的付费意愿那您对这个问题怎么看这样的提问一般就能得到更多的反馈说起来我觉得我们有很多人都不太懂得怎么向人提问总问一些非常巨大而开放的问题得不到非常明确的反馈的时候还觉得别人有问题其实并不是的

就算我们去问 AI 也是一个道理问题问得不好就得不到好的反馈言归正传那为什么不放在最后的产品路线图都做完了的阶段再去问关键人物的意见建议期待呢非常简单这时候就不是了解他们的期待了而是汇报和评审让他们签字盖章我的经验是提前问一问更好一点

关键人物可能有哪些期待呢如何分析看待他们的期待呢这其实是一个管理问题而不是专业的产品如何设计的问题这也是很多初阶产品经理做不好或者不想做这一步工作的原因众口难调呀关键人物从各自角度出发经常提出很多相互冲突甚至矛盾的期待例如你的产品对接有全球七大区的销售每个销售的 leader 都说我们这个区域需要你优先投入那你怎么办呢

如果有的去说我们要做机构客户有的去说我们的重点是个人那你怎么办呢产品领导说我们差异化的定位我们的核心是在于我们 AI 的能力而研发的领导说没什么资源实际上 AI 暂时也落不了地只能到 10%的这个水平建议你先缓一缓那你怎么办呢现实情况和问题是千差万别很难给一个处理的 SOP 我讲一点建议就是耐心当然这个讲的跟没讲一样

我在启动某一个项目的时候我记得我拿着设想的愿景定位目标给关键人物讲了不下有六七次才把人传到一起把项目启动起来这个感觉可能跟拉投资差不多我也没拉过投资这个过程当中还是挺难受的我的体会是能说服大家往前走的通常都不是神通广大的孙悟空而是喋喋不休的唐三藏当然也不是每个人都乐意去当这个唐僧把大量的时间都消磨在这些琐碎的沟通上面

这也是很多人当下在大公司里面待不住的一个重要原因当组织过于臃肿职责拆得七零八落之后能生存下来的都是最耐得住消磨的人这些人都会成为管理人才堆积在中高层里面把整个公司变成一个非常巨大的消磨厂而想要大刀阔斧去做一些专业工作的人可能很难适应

不论公司里面怎么消磨我觉得总还有一个关键人物他的期待我们一定要了解那就是关键客户如果我们准备调整产品的定位目标建议用一个简单好懂的语言去问一问客户的意见观点或者期待

我们不一定要组织非常正式的对话我要调定位和目标了你咋看呀我们可以在日常与客户的互动的过程当中灵活地提出这些问题例如我们最近在考虑下一步的大方向目前有两个考虑的方向一是增加一系列的 AI 的创作工具例如你上传完节目之后自动生成介绍文字自动切分章节

二是加强创作者的流量变现例如做一些智能化的前插中插的广告你的看法是什么样子的呢你的期待是什么样子的呢

抛出一些这样的话题引发客户的态度表达就能得到挺多不错的输入客户可能会说哎呀我觉得 AI 你们平台来做啊做不过第三方真没太大必要我还是会优先去用第三方的工具因为它可以跨平台适配啊你做不到那变现这个方向我觉得很不错毕竟我们这些创作者现在日子过得都非常惨确实很惨那这种客户的输入就是非常不错的输入

来到第四步理清架构与功能终于来到了这一步这一步很重要因为这一步终于来到了产品经理们的专业领域经常有人会问我产品经理在团队里面存在的意义是什么呢我怎么越做越迷茫了呢放到制定产品路线图的这几步里面来看理清架构与功能可能就是最需要产品经理的地方这就是我们的价值所在愿景目标和定位说实话老板可以拍脑袋定反正他出钱他来做他想怎么定就怎么定嘛

研究呢他也可以找运营团队或者找一些外部的专门的团队去做关键人物的期待呢他就是这个关键人物啊那也不需要产品经理但是画架构图搞清楚要做哪些功能还真不是老板有时间或者有能力去做的

怎么理清架构与功能呢这一部分可以参考我前面几期的节目产品架构里面已经讲了很多很多了我就不再一一赘述哎呀这也是节目做的多了的好处啊跟做科研发文章一样你文章发的多了就可以自己引用自己呀

大致回顾一下用户模块交互关系是架构图的重要元素面对不同的类别的用户根据用户的使用场景和路径参考前端业务能力基础能力等的层次架构把模块都拆出来放到对应的位置最终合起来能够支持用户需求的达成这就是架构

最终我们需要生成一张架构图里面有很多小块块每一个块块都是产品的功能例如任务管理效率分析对话助手这些就是所谓的 feature 把这些功能拿下来做成一个表格甚至给每个 feature 都可以编个号这样就可以做下一步的工作了就是定优先级设定里程碑

第五步设定合理的里程碑到了这一步我们已经有了一大堆的需要建设的功能也就是所谓的 feature list 那接下来我们要做的就是给这些功能排顺序结合着运营市场等部门的工作去设定一些里程碑例如 9 月份我要发布功能 123 引入多少用户做内测 10 月份发布功能 456 完成线上的宣传推广同时市场部花多少钱引进来多少客户

这里要注意一点在路线图上面我们要以外部能看到的结果来描述而不是内部的工作内容来描述所以我们一般不会说 9 月份我们启动产品方案的设计 10 月份完成评审这些都是过程性的工作按理来说不太应该出现在路线图上面在我看来路线图是结果性的过程性的工作安排是以结果性的路线图为基础拆出来的详细的项目计划这部分我在产品经理与项目管理里面也有谈到再次自我引用一下

为什么说是结果性的呢我们其实可以参考装修这个场景如果你是业主装修公司来跟你说我们这周开始订购材料下周开始刷墙其实你不知道是什么意思但是反过头来以结果的方式来说第一周我们会完成整物的拆除第二

第二周完成所有的定制家具的设计和采购下单第三周完成所有的水电改装第四周完成所有的墙体改造到第十周我们有一个里程碑是全部硬装完成交付验收估计你就会觉得好懂一点因为它都是讲的完成态而且你大概能感觉到你能看到什么你能收获到什么

除了在什么时间发布什么东西引入多少客户得到什么样的运营数据之外还有一点集在整个愿景和目标里面这个时候我们推进到了什么程度这就是 milestone 例如完成产品出版的发布引起用户的强烈兴趣让市场知道我们的存在这是第一个里程碑产品达到行业的平均水平分化出一批忠实的高价值用户在市场中引发热议这是第二个里程碑

我们的里程碑里面是要发布的功能要做的一些运营啊市场的工作而外面则是面向目标和愿景我们推进了多远这种 milestone 的描述要让大家感觉既有一些挑战又有阶段性的成就感这部分呢也是个管理问题怎么能设定一个激励人心的有挑战又能够得着的阶段性目标

第六步画图上面说的这些工作都做完了到了这里就是弄个表把东西画出来反而是最容易的一步了一般来说这个表的第一行是时间第二行是要发布的功能的清单第三行可能是运营市场等配合的一些工作第四行是阶段性取得的效果也就是 milestone 当然你这个行的顺序可以调按自己的需求每一列是一个月或者两个月或者一个季度看我们自己的规划做到多远做到什么样子的力度

我会在文字稿里面附一个例子那你可以关注微信公众号清河茶是来获取毕竟靠嘴来讲还是不如图片或者表格来的更加的直观我们在给人汇报或者分享产品路线图的时候呢一般不太会直接把这张表拿出来直接讲啊没头没尾的大家可能会觉得难以理解

我们一般会把前面的这些工作都总结一下多做几页 PPT 来导出这个路线图例如第一页把历史的背景我们的愿景目标定位讲一下第二页讲一下调研和各方的意见去支持我们的目标愿景定位第三页再讲讲推导出来的产品的架构第四页再去讲这个具体的路线图那这个故事可能更完整更能够给大家留下比较深刻的印象

第三部分产品路线图的评价标准做了好多好多的工作最终终于产出了一份产品的路线图那有哪些关键的地方是需要我检查一下的呢去看一看这个路线图到底做得好不好

首先要明确一点没有完美的路线图路线图是服务于做产品的我们并不追求路线图本身做得有多完美因为再完美的计划如果没有切实落地也没什么用嘛以及情况天天都在变一开始我做了一个非常好的路线图但是过了半年之后可能就要推翻重做

那回到具体问题单纯看路线图有哪几个关键点要去评价它做的好不好呢从我的经验出发提四个小点第一是否持续面向目标我看过一些路线图只是零散的功能被放到了月份里面不知道为什么是这些功能以及为什么是这样的顺序

如果是零散的功能放到一起它应该叫迭代计划不能叫产品路线图好的路线图所有要发布的功能都应该面向同一个目标对应周期里面发布的功能面向的都是阶段性的目标也就是所谓的里程碑

二,拆解是否完整有的路线图里面只有要发布的功能而没有运营和市场相关要做的事情这也不完整很简单,功能上线了并不代表用户的需求得到了满足以及我们取得了市场上的成功更不代表我们有朝着自己的定位和目标和愿景在前进

这一点我在产品运营的一期节目里面也讲过甚至还有高级别的产品经理在给我讲路线图的时候在所有的这些内容之上还增加了这个阶段要招聘几个产品经理和研发这就拆得更全了等于把 HR 的工作也做了我们自己不一定要做到这个程度但是可以体会一下就是拆解必须要完整第三里程碑的设置是否恰当

10 月份我们发布这些功能做这些市场工作然后呢我们到什么程度到什么阶段了呢路线图里面最好要能够回答这个问题也就是所谓的里程碑它要能激发团队的期待要让大家感到变化要让客户感知到变化但是又要落地不能过于吹牛总之呢也有一定的挑战哦

第四表达是否浅显易懂这一点特别重要看有一些人写的路线图是非常非常之抽象难懂例如 Q1 强地级 Q2 扩能力 Q3 优交互 Q4 打市场看完觉得好有道理但是还是不知道到底要干啥

我们不能按照一个非常抽象的步骤就像大象关进冰箱里总共分三步那种来拆解路线图更加不要随便去用比喻一说到比喻就更好笑有些人做产品规划的时候特别爱比喻什么先买菜再洗菜再切菜再炒菜

这些比喻呢在发散思考的时候可以讲能够激发大家的联想但是真正开始写落地规划的时候就建议不要再提这些模糊的比喻了就结合当下的实际情况说清楚我们到底做哪几个功能做完了之后在行业里面能做到什么位置让大家一看就懂才行当然也还有很多其他要注意的地方一次很难把它讲完如果你有不同的观点欢迎你在评论区和大家交流

第四部分其他的思考谈一谈与这个话题相关的三点思考吧第一点作品很简单思考很复杂就例如今天讲的产品路线图最终表达出来可能就是一个表格里面只有一两百个字但是为了铲除这一点点东西背后要做的思考特别复杂复杂在哪呢我认为在于做减法或者说在于做决策海量的信息输入我们屏蔽哪些接收哪些接收进来的信息我们相信哪些抛弃哪些

综合这些信息我想到了很多可做的事情我们做哪些不做哪些对于做的事情先做哪些后做哪些这些都是决策决策的背后是取舍是减法是放弃一些才能得到一些很多人在工作当中会做很多很多事写很多很多文档会让自己特别忙碌但是呢他并不思考也不决策不往下减就会让自己很累很累最后效果还不好

我们可以想一想这个问题啊世界上有这么多的人说那么多的话做那么多的事有多少是真正有价值的呢我们能维护好跟所有人的关系吗我们能满足老板所有的要求吗我们能做完收到的每一个工作吗我们有多少时间花在了做个样子骗一下别人同时也骗一下自己上面呢每隔一段时间我会停下来认真想一想这些问题丢掉身上那些虚假的包袱你也可以试一试

第二点,顺着第一点来说,复杂的思考需要能力,能力不足就会心浮气躁想骂人很多听友都健身,在健身房拉杠铃的时候,如果你的肌肉力量不够你就会颤抖,心烦,以及想骂人肌肉有力量,大脑一样也有力量,当一件事情很复杂,自己大脑的力量不够的时候,想不清楚的时候,也一样会心浮气躁想骂人怎么改进呢?只有一个字,恋

这一点我还是有明显的感觉的,因为这些年持续坚持在写稿子做播客,我的逻辑思考、总结和表达的能力相对于之前都有了一些提升,面对各种各样复杂的问题更加能够沉得住气,也比较少的心烦气躁和吐槽别人。

职场里面很多很初级的朋友每天都在吐槽和抱怨甚至到了影响自己身体健康的程度一部分的原因确实是因为自己的力量还不够当然这不是在指责大家因为现在的环境压力确实大企业的复杂度确实也高了很多但是我们确实也要全面去看问题真的不全是环境的原因如果自己能更强一点就能处理得更好如果想要变得更强一点就得压制住自己的心浮气躁不要假装很忙沉下心来一点一点实时机机地去练

最后一点路线图做得很好并不代表我们能够走到我的另一个播客节目里面也讲过一个话题即路是走出来的不是规划出来的做再多的规划目的也都是做事情抬头看天只是偶尔低头赶路才是日常最近一款重走西游路的游戏非常火热我相信很多听友已经玩过了当然可能也被虐得很惨

如果我们把西游的路线画到地图上不过是蜿蜒的一条不算很长的路线但是当我们真正走上这条路的时候才知道道路上的艰险以及到达的不易借用一句歌词敢问路在何方路在脚下

今天的播客节目好像又比较长希望对你有一些启发和帮助欢迎你通过评论点赞赞赏来表达对我节目的支持如果你想要去阅读播客的文字稿欢迎关注微信公众号清河茶室你可以通过公众号获取我的微信加入我们的闲聊交流群如果你想找我咨询特定的话题例如像求职啊精神啊等等也欢迎你通过公众号与我取得联系我是 Roy 感谢你收听我的播客节目我们下期再会