TIP727: 7 Powers by Hamilton Helmer
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您正在收听 TIP。在今天的节目中，我们将深入探讨我认为这是理解商业战略和竞争优势的最实用框架之一，那就是汉密尔顿·赫尔默的著作《七种力量》。沃伦·巴菲特长期以来一直强调拥有高质量企业的重要性，而这些企业的一个关键特征是它们能够在很长一段时间内维持高资本回报率。

为此，他们需要护城河。但究竟是什么构成了护城河，又是什么使企业具有防御能力并使竞争对手望而却步呢？这正是汉密尔顿·赫尔默在《七种力量》中试图解答的问题。经过数十年的投资和咨询，他将自己的发现提炼成一个清晰的框架，该框架确定了七个独特的持久竞争优势来源。在本期节目中，我们将深入探讨这七种力量中的每一种，并探讨 Netflix、Facebook 等案例，

SAP、蒂芙尼、先锋和丰田。如果没有至少一种七种力量，企业注定会带来平均的资本回报率，并且容易受到颠覆。因此，我希望您喜欢今天的节目，主题是汉密尔顿·赫尔默的《七种力量》。

自 2014 年以来，通过超过 1.8 亿次的下载量，我们研究了金融市场，并阅读了对白手起家的亿万富翁影响最大的书籍。我们会让您随时了解情况，并为意外事件做好准备。现在是您的主持人 Playthink 的时间了。

欢迎收听《投资者播客》。我是您的主持人克莱·芬克，今天我将分享我从阅读汉密尔顿·赫尔默的《七种力量》中学到的关键要点。希望您能获得一两个技巧，添加到您作为投资者或商人自己的工具包中。赫尔默在数百次咨询工作和数十年的主动股票投资后，制定了“七种力量”框架。他认为，如果没有这七种力量中的一种，企业就缺乏可行的战略，

并且容易受到颠覆。

本书中涵盖的七种力量包括规模经济、网络经济、反向定位、转换成本、品牌、稀缺资源和流程能力。在本期节目中，我将深入探讨这些力量中的每一个。这本书对我来说很有趣，因为我自己也是一名股票投资者，我对了解赋予企业竞争优势的东西非常感兴趣。我在录制时投资组合中有九只个股，

现在我已经读过《七种力量》了，我需要逐一检查每家公司，并记下每家公司拥有的七种力量中的每一种。如果我发现我的其中一家公司对任何力量都没有强有力的论据，那么这家公司可能会有麻烦，因为它们很可能会被颠覆。我自己也在 TIP 这里的一家小型企业工作，因此我们一直在思考我们自己如何利用我们拥有的力量并将其用于我们的优势。

我投资组合中的公司非常依赖流程能力类别，这非常罕见，而且难以正确识别，并且可能是所有力量中最难在长期内维持的力量。例如，网络效应是一种非常持久且能够长期维持的力量。我们最近在节目中介绍了 Booking Holdings。

他们网络效应的力量是我最近从自己的投资组合中购买股票的一个重要原因。现在，例如，当我们查看 Constellation Software（我的另一个持股）时，马克·莱昂纳德曾说过，任何人都可以拿起电话开始拨号，试图收购软件公司。从控股公司的角度来看，我相信他们的核心竞争优势是流程能力。从表面上看，拿起电话去购买软件公司似乎很容易。

但以 Constellation 的方式去做并非像表面上看起来那么容易。赫尔默在书中以丰田为例，更详细地说明了流程能力是如何运作的。然而，Constellation 还拥有赫尔默概述的其他几种力量。对于他们拥有的软件公司来说，这些公司受益于高转换成本。

这使得这些公司拥有大量的粘性和经常性收入。他们还拥有其专有数据集的稀缺资源，这使他们能够洞察应该购买哪种类型的企业、可以预期哪些内部收益率以及全球最佳机会在哪里。现在，从宏观角度来看，力量和竞争优势非常重要。如果我们查看每年增长约 10% 的公司，则该公司的 85% 的价值

来自第三年后的现金流。因此，如果您错误地评估了公司现金流在其竞争模式中的持久性，那么在判断公司的真正内在价值或其内在价值时，您可能会完全偏离目标。因此，赫尔默将力量定义为创造持续差异化回报潜力的条件集合。换句话说，力量就是获得高资本回报率的能力。

这与普拉克·普拉萨德在其著作《我从达尔文那里学到的投资知识》中所说的内容一致。如果他可以用一个指标来定义高质量的企业，他会关注资本就业回报率。正如赫尔默所说，力量是战略和本书的核心概念。它是商业的圣杯，难以企及，但非常值得您的关注和研究。然后，他将战略定义为在重要市场中持续发挥力量的途径

在重要市场中。他解释说，力量有两个必要且充分的条件：利益和障碍。利益是一种相对于竞争对手改进您业务的方法。利益或改进每天都在企业中发生，实际上每天都在发生。现在，障碍是一种不仅能改善您的业务，还能扩大您与竞争对手之间差距的改进，并且这种差距必须随着时间的推移而持续存在。

这意味着您的利益不会被现有和潜在的竞争对手所利用。因此，当您同时拥有利益和障碍时，力量就存在了。仅仅拥有利益是不够的，因为您的竞争对手也可能拥有相同的利益，而由此产生的超额回报可能会很快被市场套利。现在，这本书对我来说的一个关键收获是，利益很多，但障碍很少。

例如，雇用高效率的员工当然对公司有利，但这并不意味着您的竞争对手也无法雇用高效率的员工。或者，零售商批量销售商品可能是有益的，因为零售商销售的商品数量更多，客户每单位商品的价格更低。但是，批量销售的障碍非常低。另一个关键见解是，伟大的企业是通过创新建立起来的。当您看到史蒂夫·乔布斯、埃隆·马斯克或里德·黑斯廷斯等有远见卓识的人时，

他们正在做一些全新的事情。他们不会看着他们的竞争对手说：“我该如何做得更好一点？”他们正在观察一个行业，并彻底改变它，这不能仅仅通过观察你的竞争对手来完成。因此，在讨论这七种力量时，请记住这些关键概念。因此，让我们深入探讨第一个被涵盖的力量，即规模经济。规模经济是指当企业随着产量增加而单位成本下降时。赫尔默用 Netflix 的例子来说明规模经济。他在 2003 年春天冒险投资 Netflix。当时，Blockbuster 通过其实体零售店主导了 DVD 租赁行业。但赫尔默看到了 Netflix 通过其令人印象深刻的邮购业务改变现状的潜力。Blockbuster 面临着失去市场份额或取消滞纳金的令人不快选择。

这占其收入的大约一半。赫尔默的投资假设基于这种令人不安的两难境地。

Blockbuster 将拖延脚步，面对他们面临的痛苦的存在性命令，而 Netflix 将继续蚕食他们的客户。然而，Netflix 也知道，物理 DVD 业务最终会被数字流媒体分销所取代只是时间问题。摩尔定律确保了这一点，一旦互联网带宽和能力的进步允许这种转变发生。

因此，当他们在 2007 年正式启动其流媒体部门时，他们战略性地建立了这两个业务部门。他们知道，如果他们不让自己过时，那么其他人肯定会这样做。最初，Netflix 与内容所有者协商流媒体权利，但在 2012 年，他们做出了一个激进的选择，那就是制作他们自己的内容，这些内容将独家用于他们的平台，并发布了《纸牌屋》系列剧。此举被证明是彻底改变了该行业，

因为如果其他流媒体服务想要区分其产品，他们也需要花钱制作原创内容才能有效地与 Netflix 竞争。这种行业动态将通过规模经济为 Netflix 提供结构性成本优势。如果 Netflix 在内容上花费 1 亿美元，他们有 3000 万用户，

他们将有效地每位用户花费 3 美元。对于拥有 200 万用户的提供商来说，这种支出水平将非常困难，因为他们将每位用户花费 50 美元。随着 Netflix 用户数量的增长，他们将能够将其固定成本分摊到更大的用户群中，这创造了一个飞轮，因为他们可以在内容上的投资比竞争对手更多，这将吸引更多用户。

现在，这种竞争优势对任何人都可见，但什么能阻止某人筹集大量资金，投资新内容以吸引用户，从而让 Netflix 难以招架，并可能窃取市场份额呢？赫尔默认为，为了让竞争对手有效地窃取市场份额，他们必须通过差异化内容或更低的价格为客户提供更多价值。在一个成熟的市场中，如果一个新的参与者试图以更低的价格进入市场，那么这种策略将对领导者（

在这种情况下是 Netflix）可见，Netflix 可以通过自己降低价格来阻止新进入者窃取大量市场份额，这最终可能会破坏新进入者的股东价值，而不是创造股东价值，从而为 Netflix 建立强大的竞争模式下的进入壁垒。这并不是说竞争对手不能进入并试图与 Netflix 竞争，而是进入市场会带来不利的回报

或不利的风险回报动态。赫尔默在这里写道：“这种情况为 Netflix 规模较小的流媒体竞争对手创造了一个非常困难的局面。如果他们提供与 Netflix 相同的可交付成果，以相同的价格提供类似数量的内容，他们的损益表将受到影响。如果他们试图通过提供较少的内容或提高价格来弥补这一点，客户将放弃他们的服务，他们将失去市场份额。”

“这种竞争死胡同是力量的标志。”因此，像 Netflix 这样的公司需要努力平衡其力量。他们当然希望获得高投资资本回报率，但如果他们获得的回报率过高，那么这可能会鼓励竞争对手进入，从而随着时间的推移降低他们的回报率。另一方面，如果他们将产品价格定得太低，那么他们可能会损失很多钱，因为客户获得的价值创造比例过高。所以这是这种平衡行为。

除了固定成本之外，规模经济还可以通过其他几种方式出现。一种是分布式网络密度。随着分销网络密度的增加以适应每个区域更多的客户，随着可以容纳更经济的路线结构，交付成本会下降。一个例子是 Old Dominion Freight Line，这是一家我们曾在第 652 集中深入介绍的不足卡车运输公司。

另一种是采购经济。大规模买家通常可以获得更好的投入价格。沃尔玛和好市多就是最好的例子，因为它们拥有很少有零售商拥有的规模和影响力。正如我们的听众所知，企业需要竞争优势才能在很长一段时间内获得高资本回报率。就 Netflix 而言，这种优势是显而易见的，因为它自 2002 年公司上市以来一直是市场上表现最好的股票之一。

在这里过渡到第二种力量，我们有网络经济，也称为网络效应。当产品的价值因其他人的使用而增加时，就会发生网络经济。赫尔默用里克·马里尼的故事来说明网络经济。2010 年，马里尼推出了 BranchOut，这是一个类似于 Facebook 的专业社交网络应用程序，但专为专业人士量身定制。他筹集了 600 万美元的 A 轮融资，

并开始吸引用户。招聘人员希望充分利用他们的时间，因此他们通常会去拥有最多活跃专业人士的地方。同时，正在寻找工作或希望保持工作选择开放的专业人士希望他们的姓名列在拥有最多招聘人员的网站上。这是网络经济的一个关键方面。网络的一方增长会增加另一方的价值，反之亦然。

创造一个自我强化的向上螺旋。

马里尼知道他进入的是竞争激烈的领域，那就是快速扩张或死亡。赶上成熟的网络经济通常是不可能的，而此时 LinkedIn 已经有 7000 万会员。但马里尼押注比赛尚未结束，他可以通过将他们的平台与 Facebook 联系起来，利用 Facebook 的 7 亿用户群来发展壮大，因为大多数人都希望将他们的个人生活和职业生活分开。

BranchOut 将迅速从 10,000 名用户增长到 500,000 名用户，显示出早期的希望，因为他去筹集了另外 1800 万美元。月活跃用户随后激增，在 2012 年春季达到 1400 万，距离该平台推出仅两年时间。但这场盛宴结束得和开始一样快，因为流失速度超过了增长速度，而且很少有用户真正参与其中。该网站将于 2014 年 9 月关闭。

网络经济的核心特征是服务的价值取决于其他人的存在。马里尼非常清楚这一特征，并积极推行策略以鼓励使用该平台，但显然 LinkedIn 和 Facebook 在他们自己的策略方面取得了更大的成功。建立网络经济非常困难。即使 Facebook 推出了 Facebook at Work，也了解到用户希望在工作社交平台和个人生活之间有明确的区分。

当我们深入研究网络经济的特征时，我们发现，一旦建立起来，拥有领导地位的公司能够比竞争对手收取更高的价格，因为这源于更大的用户群。例如，LinkedIn 的人力资源解决方案套件附带更多 LinkedIn 用户，因此他们可以收取比竞争对手更高的价格。

或者 Facebook 可以向广告商收取比其他社交网络更高的费用，因为他们有针对性的广告可以带来更高的每广告支出投资回报率。网络经济的障碍是获得份额的不利成本效益。这可能非常高。试着想想你需要为某人提供什么才能让他们使用 BranchOut 而不是 LinkedIn。一旦 LinkedIn 已经拥有既定的用户群，人们几乎没有动力切换。

转换 LinkedIn 大部分用户群所需的资金量是难以想象的。因此，新玩家根本不值得进入市场。如果他们这样做，他们基本上就是在浪费钱。因此，一旦领导者越过某种临界点，网络经济往往会成为赢家通吃的行业。一旦领导者达到一定的规模，那么其他公司就只能被迫放弃。

例如，谷歌于 2011 年推出了 Google+ 与 Facebook 直接竞争，他们花费了数亿美元投资于这个平台，但他们最终仍在 2019 年将其完全关闭。在我看来，网络经济为我们带来了世界上一些最好的企业，因为它们的护城河非常难以破坏，而且利润非常高。为了继续讨论 Facebook 的话题，

由于这是查看 Facebook Blue 和 Instagram 时最明显的网络效应之一，Facebook（现称为 Meta）在 2014 年拥有 14 亿全球用户。到 2024 年，这一数字增长到 30 亿。在此期间，收入从 120 亿美元增长到惊人的 1640 亿美元，在 10 年的时间里增长了 10 倍以上。而今天的投资资本回报率约为 35%

展示了其护城河的强大之处。我对这些惊人的网络效应企业感兴趣的另一件事是，他们通常不会直接提供用户访问该平台的产品或服务。例如，Airbnb 帮助旅行者找到住宿地点，但 Airbnb 没有提供任何这些住宿。Uber 帮助人们搭乘汽车，但他们自己并没有提供拼车服务。

此外，我认为对于这些大型科技公司来说，它们同时受益于规模经济和网络经济。因此，Meta 拥有比任何社交媒体公司都多的资金来投资其平台。他们正在将 X 美元的资金投入到他们的平台中。这很可能比他们所有的竞争对手都要多。但如果您从每个用户的角度来看，他们很可能比竞争对手花费更少。因此，他们在维护资本支出方面获得了更大的收益。

尽管他们的总支出超过 Snapchat 或 X。原因是新的增量 Facebook 用户或新的 Airbnb 用户实际上不会给这些平台增加任何增量成本。因此，这些新用户产生的任何收入实际上都会直接流向利润表。有了这些，让我们转向讨论第三种力量，即反向定位，这是赫尔默最喜欢的权力形式，因为它非常反传统。

赫尔默将反向定位定义为新进入者采用了一种新的优越的商业模式，而现任者由于预期会损害其现有业务而没有模仿这种模式。因此，现任者可能会看到他们正在被新玩家颠覆，并且只是举手投降，说他们无法介入并做新玩家正在做的事情，因为这意味着他们需要自我颠覆。让我们通过分享先锋的例子来概述反向定位，

及其对主动股票管理世界的冲击。约翰·博格尔于 1975 年创立了先锋，并采取了激进的方法，创立了一只简单跟踪市场的股票共同基金，取消了经理主动选择持股和买卖特定股票的做法。不仅如此，它还将以成本价运营，并将所有收益返还给股东。最终，还将实施第三项创新。先锋成为了一只免佣金基金，

这意味着没有销售佣金。该基金最终于 1976 年推出，随后一年流入资金不到 2000 万美元。对于习惯向客户销售主动管理策略的经纪人来说，先锋的被动管理基金非常令人反感。赫尔默在这里写道：“逆流而上，反对投资业务中的利己主义，

并非易事，引号结束。”对于许多这些经纪人来说，我相信销售主动策略意味着这将有助于他们支付抵押贷款和养家糊口。因此，即使免佣金基金显示出为客户带来更多价值的希望，他们也很可能对此不感兴趣。让我们稍作休息，听听今天赞助商的介绍。

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好的，回到节目。但先锋公司天生就比大多数主动策略具有根本优势。根据定义，主动基金的平均总回报必须等于市场回报。由于它们的费用远高于先锋的被动基金，因此它们的平均回报将始终较低。随着时间的推移，投资者似乎不可避免地会意识到，大多数主动策略

注定要跑输先锋的被动策略。因此，先锋公司将在 20 世纪 70 年代以零资产基础起步，而去年，他们的资产管理规模超过了 9 万亿美元。假设您的典型主动策略会获得资产的 1% 费用。这意味着先锋公司基本上放弃了主动策略原本会产生的 900 亿美元收入，而他们几乎没有收取任何费用。

例如，先锋标普 500 ETF（股票代码：VOO）的费用比率为 0.03%。这意味着，对于每投资 1000 美元，投资者将支付 30 美分才能获得比大多数与主动经理投资的同行更高的回报。这真是太不可思议了。此外，寻找能够持续跑赢被动策略的主动经理可能非常困难。

仅仅因为主动经理在 2024 年跑赢了市场，并不一定意味着他们在 2025 年及以后也能做到这一点。一旦先锋公司的业务开始发展势头，随着越来越多的资金从主动策略流向被动资产经理，它似乎年复一年地势不可挡。先锋公司崛起如此成功的原因之一是，现有公司行动太慢，无法自我颠覆。

他们面临着创新者的困境。他们成功地收取费用，销售主动管理策略，因此推出被动管理和低成本基金将完全违背其业务的建立基础。这需要一个新进入者开发一种优越且完全不同的商业模式来颠覆根深蒂固且实力雄厚的现有公司。先锋公司当然不是唯一的例子。

希尔默还分享了苹果公司与诺基亚公司、亚马逊公司与博德斯公司（一家销售书籍的零售商）以及 Netflix 与 Blockbuster 之间的案例。所有这些都具有相同的结果，即现有公司瘫痪了，无法应对新的威胁，或者他们在为时已晚时才做出回应。说 Blockbuster 是一群傻瓜，没有采取行动对抗 Netflix 的崛起，很容易，但所有讨论的力量的关键部分之一

是存在一些阻止竞争对手进入的障碍。Blockbuster 只是认为他们最好的行动方案就是坚持现状，而不是完全改变多年来一直为他们带来成功的东西。在 Blockbuster 的情况下，进入壁垒是他们不想将资金转移到一个他们不确定是否会成功的新项目上，并且很可能超出了他们的能力范围。这是反向定位的一个关键方面。

“Netflix 在押注流媒体的未来以及技术可以为消费者带来的价值方面没有什么损失。如果 Blockbuster 采取了同样的策略，他们将失去一切。在其巅峰时期，他们拥有超过 9000 家门店，他们很可能最好只是利用他们现有的业务。”特雷·洛克比：赫尔默还指出，可见性是另一个问题。即使您看到您的业务正在受到破坏，正在衰退，正在向新进入者失去份额。

您可能无法了解他们的投资未来是否会有良好的回报。如果新进入者无法在新的市场中赚钱，那么您为什么要追求类似的策略呢？现有公司也可能偏向于现状。最初，现有公司往往会轻视新的做事方式，导致他们严重低估了其潜力。面对低成本被动基金，富达的内德·约翰逊曾评论道，

为什么有人会满足于平均回报？”这种负面偏见可能导致不进入新市场的决定，即使客观观察者可能会对这种投资做出相反的判断。从现有企业的角度来看，另一个问题是工作保障。一旦一家公司规模庞大且已建立，负责该业务的人往往只想保住工作，养家糊口，而不愿承担过大的风险。如果你在百视达年薪几百万美元，

为什么要冒着彻底改变你的商业模式、冒着潜在失败以及可能失去工作的风险？经济学家称之为代理问题，因为代理人的行为与他们所代表的组织相冲突。赫尔默认为，反向定位是最艰难的管理挑战之一。当他在 2008 年开始在斯坦福大学任教时，诺基亚是智能手机的领导者。六年后的 2014 年，

“诺基亚已经从市场上消失了。”他在这里写道：“诺基亚首席执行官史蒂文·伊洛普在 2011 年的备忘录《燃烧平台》很好地捕捉到了反向定位的现有企业所面临的巨大挫败感。”然后是伊洛普 2011 年备忘录中的一段话。“当竞争对手在我们市场份额上泼油加火时，诺基亚发生了什么？我们落后了，我们错过了大的趋势，我们浪费了时间。当时，

“我们认为自己做出了正确的决定，但事后看来，我们现在发现自己落后了好几年。第一款 iPhone 于 2007 年上市，我们仍然没有一款产品能接近他们的体验。Android 两年前刚刚出现，本周他们夺走了我们在智能手机销量方面的领先地位。”令人难以置信。”引文结束。赫尔默斯注意到被颠覆的现有企业反复出现的趋势。

他称之为反向定位的五个阶段。我们有否认、嘲笑、恐惧、愤怒和屈服。赫尔默认为，伊洛普在 2011 年的备忘录中处于愤怒阶段。最后，我将分享赫尔默的另一个观察结果，总结了挑战者和现有企业之间的反向定位。挑战者通常正在经历市场份额的快速增长和强劲的盈利能力，或者至少是强劲盈利能力的承诺，

现有企业通常正在经历市场份额下降、无法应对进入行动、最终的管理层改组和屈服，这往往发生得太晚了。在这里过渡到讨论的第四种力量，我们有转换成本。转换成本定义为客户预期因转向替代供应商进行额外购买而产生的价值损失。为了说明转换成本的力量，

赫尔默使用了 SAP 的案例研究，SAP 是企业资源规划软件（ERP）的领先供应商。你可以将其视为企业用来集中业务职能（如财务和会计、人力资源、供应链管理、销售和客户关系管理等）的软件。尽管 SAP 在 ERP 领域取得了成功，但该公司并不是客户满意度的典范。

一项研究发现，43% 的 SAP 客户对 SAP 在所有组件上的响应时间感到不满。尽管如此，89% 的客户预计在不久的将来仍将继续成为付费客户。原因很简单，因为转换成本很高。因此，尽管许多客户对他们的服务不满意，但他们仍然留下来并继续为这项服务付费。

一旦 ERP 集成到客户的业务中，员工已经学会了使用它，已经与服务团队建立了关系来解决问题，并且已经对软件进行了投资以将其定制到他们的特定需求。切换到新的 ERP 系统需要花费时间和精力来研究补充软件中的选项、转移所有数据、重新培训员工、建立新的关系，

冒着事情可能完全出错的风险等等。即使出现了一种比 SAP 的产品好得多的新 ERP 解决方案，也很难推销，因为转换成本太高了。一旦客户购买了，他们就无可救药地被吸引住了，使 SAP 能够在未来从年度维护费用、

升级、附加服务、软件和咨询等方面获得回报，所有这些都是他们可以向现有客户收取的费用。转换成本对 SAP 等公司的益处在于，他们能够向客户收取比竞争对手为同等产品或服务收取更高的价格。这种好处只会在向现有客户销售后续产品时才会累积到权力持有者身上，而转换成本对潜在客户没有任何好处。

因此，转换成本是一种非排他性力量类型，这意味着行业中的所有参与者都可以享受高转换成本的好处。因此，IBM 和 Oracle 是 SAP 的竞争对手，它们也受益于高客户留存率和高转换成本。随着市场的成熟，转换成本的好处对所有参与者来说都更加透明，他们能够计算所获得客户的价值

而且很多时候，这导致了争夺新客户的竞争加剧，最终套利掉了这些新客户的价值。这意味着为了让 SAP 发展壮大，他们需要从现有客户那里获得更多收入，这导致了一系列他们会随着时间推移而添加的附加产品。为了沿着这条道路走下去，他们继续收购其他公司，

这些其他公司的产品将被集成到他们现有的产品套件中。随着他们的客户越来越深入地融入 SAP 的生态系统，转换成本也随着时间的推移而上升。为了与 SAP 等权力持有者竞争，竞争对手必须补偿客户现有的转换成本。这可以通过以类似的价格提供更多价值，或者以远低于转换成本的更低价格提供类似数量的价值来实现。

赫尔默将转换成本分为三大类。首先是财务成本，指的是转换的货币成本。其次是程序性成本。这有点模糊，但它是一种真实的成本。它们源于对产品的不熟悉，或源于采用新产品相关的风险和不确定性。第三是关系成本，这是由于打破了通过使用产品以及与其他用户互动而建立的情感纽带而产生的成本

和服务提供商。客户通常会与提供商的销售和服务团队建立密切的互惠关系，这从长远来看可能非常有价值。我想起了我最近的一个例子，我自己更换了我用来投资股票的经纪人。我过去在我的股票投资放在一个我不愿在此透露的经纪人那里，我在 2023 年初将我的所有股票投资转移到了盈透证券，

尽管这是一个相当痛苦的过程，但由于许多原因，它对我来说非常值得。进行这种转变的转换成本很高。我不得不多次打电话给这两家经纪公司。我被搁置了 30 分钟、45 分钟，或者需要多长时间。然后我至少要等三周才能完成转移，以及我与他们进行的所有后续工作。这是非常耗时的。通常情况下，经纪人会收取大约 100 美元的费用来将账户从他们的平台转移出去。

经纪人没有理由让你轻松地转移账户。这只是他们失去业务，他们失去了你作为客户。但由于对我来说转换的好处如此之高，所以对我来说这样做非常值得。因此，之所以值得我更换经纪人，有几个原因。第一个原因是盈透证券让我可以投资于世界上几乎任何市场。

而这些是我以前经纪人或许多其他经纪人无法获得的股票。虽然我没有做到 100% 的成功，但其中一些对我来说是不错的投资，它们对我来说表现良好。例如，我最近在 YouTube 上分享了一个视频，概述了 Lumine 的投资案例，Lumine 上市于加拿大创业交易所。我第一次购买该公司股票是在 2024 年 10 月。截至录制时，我的股票价值比我的成本基础上涨了约 50%。所以如果我没有更换经纪人，

那么我就无法购买 Lumine 的股票。我非常喜欢盈透证券的另一个重要原因是他们的费用非常低，这就是他们能够吸引大量新用户的途径。碰巧的是，我对盈透证券作为一只股票也有些兴趣。我已经听过几次关于该公司的深入探讨，并考虑过在这里自己对该节目进行深入探讨。这让我对他们如何通过

主要通过口碑营销有机地发展到 300 万用户感到好奇。这仅仅证明了他们卓越的产品。我认为转换成本也对他们有利，因为从他们那里转到另一个经纪人可能会很痛苦。我还应该提到，我没有得到报酬来强调这款优秀产品的优点。我只是一个快乐的客户。我认为这是一个很好的例子，可以将这一点与关于转换成本的讨论联系起来。

我不是 SAP 的股东，但我确实拥有几只专注于垂直市场软件解决方案（简称 VMS）的股票。因此，VMS 解决方案迎合非常具体的细分市场。这个行业有几件事很有吸引力，其中之一就是高转换成本。当客户的费用项目中只有不到 1% 的费用用于此软件时，并且它是任务关键型的，他们必须拥有它。他们根本不担心，

如果那里有稍微好一点的选择或稍微便宜一点的选择，他们只想要一个有效的产品，并且通常希望坚持他们习惯使用和最熟悉的产品。因此，这也导致了定价权、高利润率和这些 VMS 公司健康的自由现金流。你甚至可以想象这样一种情况：一个竞争对手进入市场，他们以 80% 的折扣提供类似的产品，因为他们正在利用人工智能，例如。

也许许多客户仍然不会转换，因为他们习惯了当前的产品。新产品存在不确定性，并且还有与转向其他产品相关的各种转换成本。这让我们转向今天将要讨论的第五种力量，即品牌。品牌定义为由于关于卖方的历史信息而产生的对客观上相同产品的更高价值的持久吸引力。

巴菲特和芒格通过认识到伟大品牌的威力而赚了一大笔钱。See's Candy、可口可乐和苹果都是他们利用的绝佳例子。拥有一个在消费者眼中备受喜爱的品牌，可能就是一份取之不尽用之不竭的礼物。因此，赫尔默在这里对蒂芙尼进行了案例研究。早在 2015 年，美国早安节目就在蒂芙尼公司购买了一枚钻石戒指，价格为 16600 美元，

并在好市多购买了一枚大小和切割类似的戒指，价格为 6600 美元。然后，他们请来一位信誉良好的评估师来评估每枚戒指的价值。他评估好市多戒指的价值为 8000 美元，蒂芙尼戒指在非品牌零售商的价值为 10500 美元。尽管蒂芙尼戒指的价值与其他品牌有些相似，但蒂芙尼能够比其他品牌获得更高的溢价。

评估师描述了蒂芙尼是如何建立基于信任和质量的声誉的。当你从蒂芙尼购买戒指时，你无需三思而后行。你知道你得到了什么，你为此付出了代价。一位客户评论解释说，他们知道他们在蒂芙尼购买戒指的价格很高，他们会很乐意再次这样做。他们的首要任务是从最好的品牌中购买，毫无疑问地保证质量、认证等。

他们对购买廉价仿制品不感兴趣。客户心中另一件事是他们的孙子最终会继承这枚戒指。他们从蒂芙尼购买的部分理由是这枚戒指在传给他们的孙子时会给他们留下深刻的印象。蒂芙尼的地位可能令人羡慕，但达到这个地位是一段漫长而艰辛的旅程。该公司成立于 1837 年，长期以来一直致力于打造高品质珠宝的声誉。

他们首先在 1867 年巴黎世界博览会上因其银器工艺而获得世界认可，并在随后的世界博览会上继续获奖。随着时间的推移，该品牌已成为财富和奢华的标准。在其漫长的历史中，他们精心策划了自己的品牌和形象。例如，你可以在他们的包装上看到这一点。在其标志性的蓝色盒子，他们写道，

在繁忙的街道上瞥见，或静静地躺在手中，蒂芙尼蓝盒子让心跳加速，体现了蒂芙尼优雅、独家和完美工艺的伟大传统。”因此，如果我们浏览一下他们在这里使用的措辞，传统意味着长期以来积极创造优雅、独家和完美珠宝的历史。

“优雅”指的是消费者可以始终期待的特定美学设计。“独家”暗示该产品只能由那些愿意为最好的产品付费的人获得。它还表明，只有蒂芙尼，而不是竞争对手，才能提供这种工艺。“完美无瑕”向客户保证，在其漫长的历史中，蒂芙尼反复创造出完美的产品

这意味着买家对他们获得的珠宝的质量没有任何不确定性。这个强大的品牌也体现在利润率上。虽然竞争对手 Blue Nile 的利润率非常低，约为 2% 到 3%，但蒂芙尼的利润率约为 12%。蒂芙尼最终在 2021 年被 LVMH 以 158 亿美元的价格收购，使其成为迄今为止最大的奢侈品交易。更广泛地探讨赋予品牌定价权的原因，

赫尔默解释说，品牌是一种资产，它可以传达信息并在客户心中唤起积极的情感，从而增加他们对该产品的支付意愿。因此，品牌本身可以拥有不同于商品客观价值的价值。例如，在盲品测试中，普通可乐可能与可口可乐难以区分，但即使在揭示结果后，品尝者仍然愿意为可口可乐付费。

减少不确定性也很重要。客户可以安心地知道，品牌产品将与预期一样。品牌可能具有很高的进入壁垒，因为最好的品牌只能在长期强化行动中才能创造出来。与像蒂芙尼这样的品牌竞争，该品牌已经建立了 200 多年的历史，这是一项非常困难的任务，需要花费数年时间才能完成，而且根本无法保证成功。

我的同事肖恩·奥马利和丹尼尔·蒙卡在内在价值播客第 13 集中报道了另一个奢侈品牌 Moncler。他们向我介绍了这种思维模型，即把公司视为在其品牌资产价值中进行存款或取款，或者将品牌视为计入资产负债表的实物基础设施投资。

例如，当一家公司投资于车队时，这些车辆将在例如七年内折旧。因此，你有一次性投资，例如 25000 美元，以及每年 3500 美元的折旧，然后在七年后需要对新车进行另一次投资。车辆的付款是存入厂房和设备账户的存款，而随着时间的推移，折旧代表从该账户中提取资金。让我们稍作休息，听听今天赞助商的介绍。

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好的，回到节目。在蒂芙尼或蒙克莱尔的案例中，他们几十年来一直在向他们的品牌账户中存入资金，并且很少（如果有的话）从该账户中提取资金。因此，他们的品牌随着时间的推移只会越来越强大。品牌有很多方法可以从其品牌账户中提取资金或可能损害其品牌。他们可以通过以更高的销量销售更便宜的商品来走向市场，这会降低品牌的感知独特性，并且

例如，如果法拉利开始以 50000 美元或 60000 美元的价格销售汽车，那么这可能会在短期内增加他们的利润，但可能会损害品牌的价值和长期的利润。品牌受影响的另一种方式是降低产品质量。耐克通过投资与迈克尔·乔丹和老虎·伍兹等顶级运动员的品牌交易，对其品牌进行了所有这些投资。如果耐克随着时间的推移降低其鞋子的质量，

那么同样，这可能会在短期内增加利润，但它可能会以牺牲品牌长期感知价值为代价。罗伯特·莱昂纳德：赫尔默列出了品牌面临的其他一些挑战。我们有假冒产品，因为品牌通常源于标签。假冒者可能会试图通过将强大的品牌与他们的产品虚假关联来搭便车。例如，许多奢侈品领域的假冒仿制品都在中国廉价制造。

这是奢侈品牌一直在面临和监控以试图保护其品牌的威胁。2013 年，蒂芙尼实际上起诉好市多暗示购物者他们销售蒂芙尼珠宝。在提交 2013 年诉讼后向投资者发布的新闻稿中明确指出，我引用，“蒂芙尼从未通过好市多等低价仓储式零售商销售过，也永远不会销售其精美珠宝。”

品牌需要考虑的另一个因素是不断变化的消费者偏好。例如，任天堂为适合家庭的电子游戏打造了一个品牌。然而，随着游戏玩家群体从主要为儿童转变为成年人，对更成熟游戏的需求发生了变化。我发现另一个有趣的品牌是苹果。当我上大学的时候，我几乎所有的同学都身无分文，但他们都拥有 Mac。

苹果有很多因素在发挥作用。因此，苹果优先考虑简洁性和创造性，以培养人们真正产生共鸣并能与之建立情感联系的品牌。苹果本身已成为一种身份象征和文化偶像。如果你是一个拥有 Mac 的大学生，你只需融入你的朋友中。你不是那个拥有笨重且缓慢的电脑的蹩脚孩子。他们还很好地为所有用户接触点提供一致的客户体验，无论是

iPhone 上的用户界面、产品的开箱体验、其产品的一致感觉、iPad、AirPods、Apple Watch 等。伟大的品牌会在客户心中创造积极的情感。当他们购买一个品牌时，他们不仅仅是在购买产品。他们还获得了其他东西，通常是积极的情感。人们购买 iPhone 的感觉很好，即使他们不得不为此支付 2000 美元。

即使他们在几年后对电池续航时间有负面体验，他们仍然会回去购买这款 iPhone。即使在我的家人中，也很有趣。我的父亲，多年来他一直因为是我们家唯一一个使用安卓手机的人而受到嘲笑。他几乎被迫购买 iPhone，即使他并不一定想要，我们家里的其他人都有 iPhone。我们觉得他也应该有一个。尽管 Android 是全球市场份额领导者，

苹果占据了智能手机市场的大部分利润，因为他们提供的价值是其他公司无法轻易复制的。

在这里过渡到第六种力量，我们有垄断资源。垄断资源定义为以有吸引力的条件优先获得受追捧的资产，这些资产可以独立提高价值。换句话说，这就是一家公司能够获得其他人根本无法获得或无法获得的资源的时候。垄断资源可以有多种形式，例如优先获得有价值的专利，例如畅销药。

所需的投入，例如水泥生产商拥有附近的石灰石，或者具有成本效益的生产制造方法。蒂莫·莱比锡：赫尔默以皮克斯为例。我敢打赌你不知道史蒂夫·乔布斯的大部分财富实际上来自 2006 年将皮克斯卖给迪士尼，而不是来自苹果的崛起。迪士尼以 76 亿美元的价格收购了皮克斯，为史蒂夫·乔布斯带来了 44 亿美元的迪士尼股票。

1995 年 11 月，皮克斯在发行《玩具总动员》时下了一场豪赌，这是第一部电脑动画故事片。这部电影的制作预算只有 3000 万美元，最终在全球票房收入超过 3.5 亿美元。这部电影的成功使皮克斯能够上市，他们继续发行其他几部成功的电影，包括 1998 年的《虫虫危机》和 1999 年的《玩具总动员 2》。

他们的商业成功也令人印象深刻，因为他们的毛利率超过 50%，而其他非皮克斯电影的毛利率约为 15%。更令人印象深刻的是逐部电影的表现，因为他们能够始终如一地获得高于平均水平且令人印象深刻的毛利率。这来自一家 1990 年员工人数减少到不到 50 人，并且经常濒临破产的公司

通常只有史蒂夫·乔布斯才能维持下去。赫尔默声称，在电影行业中，这种持续的成功没有先例，这种成功跨越了多个导演和多个团队。但皮克斯的力量似乎并不符合本集中前面讨论的力量类型的模式。电影是一项合作性的创意工作，因此，它们通常不受表明力量的可以预测的反复胜利的影响。

为了理解皮克斯的竞争优势，赫尔默对皮克斯的由来进行了一些阐述。1986 年，一家小型公司从卢卡斯影业分拆出来，以 500 万美元的价格卖给了史蒂夫·乔布斯，这家新成立的独立实体更名为皮克斯电脑集团。皮克斯有三位非凡的人物带头冲锋。当然，你还有史蒂夫·乔布斯，当时他正在与 Next 电脑公司苦苦挣扎，两年前他被赶出了苹果公司。

接下来是约翰·拉塞特，他是一位动画天才，两年前他被迪士尼解雇了。最后是埃德·卡特穆尔，他是一位计算机科学家，他拥有管理高能创意人员的近乎不可能的艺术才能的智慧和能力。乔布斯是商业和财务狂热者，拉塞特是创意大脑，卡特穆尔拥有技术技能。赫尔默声称，如果没有这三个人中的任何一个，

皮克斯的故事将是一个不幸的结局。对于皮克斯来说，垄断资源是其创造性人才和文化，特别是其智囊团和讲故事的能力。尽管皮克斯的任何关键人才都会受到竞争对手的热烈追捧，但皮克斯的忠诚度却异常高。在皮克斯早期艰难的日子里，拉塞特凭借其皮克斯短片获得了奥斯卡奖

促使迪士尼试图将他招回公司。对此，拉塞特表示：“我可以去迪士尼当导演，或者我可以留在这里创造历史。”因此，在皮克斯的案例中，竞争障碍是个人的选择。由于迪士尼无法挖走皮克斯的员工，他们最终决定收购皮克斯以控制如此宝贵的人才。皮克斯的例子也让我想起了 SpaceX。

SpaceX拥有一些航空航天行业中最优秀的天才航空工程师，而 Lasseter 关于创造历史的评论让我想起了SpaceX。工程师或许可以在NASA找到一份安全稳定的工作，但如果他们更渴望在世界上留下自己的印记，那么去SpaceX工作可能更有吸引力，SpaceX优先考虑创新，并拥有将生命扩展到多行星的明确使命。凭借吸引顶尖人才这一独占资源，

在优先考虑创新文化的过程中，这使他们能够垂直整合业务，从而获得成本优势，并实现更快的迭代和更紧密的反馈循环。SpaceX拥有的另一个独占资源是专有知识产权。SpaceX一直是唯一一家持续将火箭用于商业用途的航空航天公司。他们能够做到这一点的部分原因是拥有这些定制部件的知识产权，并在内部生产这些产品。

能够重复使用的火箭大大降低了发射成本，这进一步增强了他们相对于竞争对手的成本优势。这将我们带到了本书中讨论的最后一种力量，即流程能力。希尔默将流程能力定义为嵌入式公司组织和活动集，这些组织和活动集能够降低成本和/或提供更优质的产品，而只有通过长期承诺才能与之匹敌。

希尔默发现，如今企业中流程能力非常罕见。他在这里分享的案例研究是日本汽车制造商丰田。大约在希尔默1969年大学毕业的时候，他和一位同样热爱汽车的朋友获得了新英格兰北部地区的丰田经销权。当时，鉴于丰田在美国的市场份额仅为0.1%，这似乎是一项冒险之举。

但他的朋友认为这是一项对一个非凡的新兴企业的投资。让他印象深刻的是他们汽车的卓越品质，这与总部位于底特律的世界领先公司提供的汽车形成了鲜明对比。例如，通用汽车在美国的市场份额为48%。丰田花了近二十年的时间不懈地磨练一种被称为丰田生产系统或TPS的竞争优势。

1950年，时任董事总经理的E.G.丰田在密歇根州迪尔伯恩市花了三个月时间研究福特河畔圆形工厂，这是当时世界上最大的综合工厂。虽然他1929年早些时候访问福特时留下了深刻的印象，但他1950年的反应却恰恰相反，因为他看到福特维持着大量的库存，这些库存用于平滑生产不规则性，

但这在E.G.看来完全是浪费。丰田拥有深厚的质量和效率根基，这促使他们开发了TPS。这导致汽车的质量更高，耐用性也超过了他们的美国同行。虽然许多人都试图效仿这种方法，但由于丰田根深蒂固的文化需要从最高领导层到工厂工人完全一致，因此很少有人能够做到这一点。

这不仅仅是装配线和精益制造原则。这是一个经过数十年发展而成的、高度完善的流程集，它可以提高质量、减少浪费，并授权一线员工实时识别和解决问题。这使得丰田从20世纪60年代的0.1%市场份额增长到2014年的14%以上。与此同时，通用汽车的市场份额从20世纪60年代的50%以上，

到2014年在美国仅略高于17%。通用汽车认识到TPS的有效性，他们甚至在1984年与丰田达成协议，允许他们将丰田用于加利福尼亚州弗里蒙特工厂的生产技术用于自己的工厂。通用汽车寄希望于这种合作能够将丰田的技术转移到他们自己的工厂。因此，弗里蒙特的工人被送到日本接受培训，

但通用汽车无法在其自身设施中有效复制丰田的结果。挑战在于，TPS并不像看起来那么简单。从表面上看，它由相当简单的程序组成，这些程序共同工作，例如鼓励持续改进的Kaizen和鼓励库存控制的Kanban。尽管数千家企业参观了丰田的工厂，

但由于支持其工厂的系统以及在参观时无法真正看到的复杂性，很少有人能够有效地复制其结果。通用汽车工厂经理厄尼·谢弗写道：“他们从未禁止我们走遍工厂，理解，甚至向一些关键人物提问。我经常为此感到困惑。他们为什么要这样做？我认为他们意识到我们问的问题都错了。我们不明白更大的图景。”

我们所有的问题都集中在车间和装配厂。这不是真正的问题。问题是如何用组织中必须进行的所有其他职能来支持该系统？”引文结束。因此，丰田多年来执行的水平显然远远超过许多竞争对手，而其他人很难复制。由于丰田的汽车制造流程难以复制，

这为竞争对手以类似的价格生产类似质量的汽车设置了进入壁垒。流程能力与我们在TIP中讨论的竞争优势密切相关，这仅仅是执行力。对于一些企业来说，为什么企业做得这么好可能很简单，但并不容易。如果我们用体育的比喻，对于篮球运动员来说，每天都来练习基本功，进行力量训练，每天早上投篮500到1000次，

这很简单，但并不容易。同样，所有零售商都能看到Costco运营效率极高。也许他们流程的某些方面从外部难以看出，但总的来说，他们的战略对所有零售商来说都是公开的。然而，几乎没有人能够复制这种战略。Costco是零售商中的斯蒂芬·库里或迈克尔·乔丹。

他们在改进内部运营、促进内部积极文化和持续增强客户体验方面非常自律。作为人类，我们总是倾向于走阻力最小的道路，并成为短期压力的牺牲品。Costco抵制了这些压力，例如略微提高价格以提高利润率的机会。但Costco的毛利率为12%，而沃尔玛的毛利率为25%。

使流程能力成为如此强大的竞争优势的部分原因在于，它不是一夜之间就能建立起来的。即使竞争对手试图通过匹配Costco的价格、推出类似Kirkland的自有品牌、使用会员模式和建立类似的仓库模式来开始，他们也无法在没有数十年的流程改进的情况下复制结果。然后是与供应商之间的高度信任、训练有素的员工，

以及他们已经建立的文化。因此，竞争优势远不止表面上看到的那么多。

因此，希尔默著作的第二部分标题为《战略动态》，讨论了七种力量类型的开发方式。希尔默在这里分享的第一个见解是，所有力量都始于发明。然后，他继续回顾Netflix的案例研究。当希尔默在2003年首次投资Netflix时，他的假设有两个方面。首先，Netflix的DVD租赁业务具有力量。它与实体店巨头Blockbuster形成对位，

它相对于其他邮寄DVD业务也具有流程能力和规模经济。假设的第二个方面是，投资者的确没有正确认识到Netflix的力量，也就是他认为该股票被低估和错误定价。仅仅因为一家公司拥有力量并不意味着它是一项好的投资。希尔默的假设当然被证明是正确的，Blockbuster将在2010年9月申请第11章破产。希尔默在这里写道，

“这家以前高歌猛进的竞争对手的戏剧性消亡证明了我所假设的对位策略的效力。”引文结束。然而，Netflix仍然必须在互联网时代证明自己，因为里德·黑斯廷斯知道邮寄DVD业务将是暂时的。早在2005年，黑斯廷斯就公开表示，未来，互联网上的电影将是电影的消费方式。

这就是为什么公司名为Netflix而不是DVD邮寄的原因。鉴于内容所有者希望从他们的权利中榨取每一分利润，因此Netflix如何在流媒体业务中获得高资本回报率尚不清楚。Netflix将于2007年1月推出其“立即观看”功能，其中包括1000部影片，与他们拥有10万部影片的DVD库相比，这微不足道。随着客户的积极回应，

Netflix开始与CBS、迪士尼和MTV达成协议，用户增长将继续快速增长。

2007年，他们拥有100万用户，到2010年，他们已经拥有700万用户。这是一个好消息，但同样，流媒体似乎没有力量来源。Netflix面临着迈克尔·波特的令人不安的事实：卓越的运营并非战略。Netflix意识到内容是其发展长期力量来源问题的核心。优秀的内容代表着任何流媒体的核心价值主张，

对Netflix来说，它占其大部分成本结构。不幸的是，内容持有者可以根据使用情况收取内容费用，这可能会阻止规模经济的发生，这使得其他许可方与Netflix处于平等地位，无论规模如何。Netflix内容主管泰德·萨兰多斯通过追求独家内容迈出了解决这一挑战的第一步。这彻底改变了Netflix的游戏规则，因为独家内容的价格是固定的，

突然之间，他们相对于其他流媒体的巨大规模优势发挥了作用。Netflix拥有内容本身也很关键，因为如果其他内容所有者认识到Netflix取得的成功，那么他们将来可以提高价格，以试图分一杯羹。这永久性地改变了Netflix与内容所有者的谈判地位。由于Netflix有资金制作自己的内容，其他内容所有者将比Netflix更需要Netflix。

从Netflix的股价来看，Netflix战略的成功是显而易见的，自2002年首次公开募股以来，股价上涨了1000多倍。考虑到今天Netflix面临着亚马逊、迪士尼、苹果和YouTube等巨头的竞争，这一点尤其令人印象深刻。然而，Netflix股票的崛起并不是因为2000年代的投资者愚蠢。这是因为通往力量的道路是未知的，

甚至对Netflix的管理团队来说也是不可知的。一旦Netflix获得了规模优势并成功制作了自己的原创作品，他们就能够成功地成为一家高现金流的企业，并获得高资本回报率。正如我提到的，每种力量类型的第一步都是发明，无论是产品、流程、商业模式还是品牌的创造。希尔默写道：“‘我也是’行不通的格言”

指导着力量的创造。”Netflix的情况之所以会出现发明，是因为技术允许在全球范围内进行流媒体播放。Netflix已准备好利用这一结构性转变，里德·黑斯廷斯提前数年就看到了这一点，并通过同时利用邮寄DVD业务来为此做好准备，同时流媒体的底层技术也在赶上。最后，公司必须找到通往力量的途径。

所以首先是外部环境，它充满了各种不同的威胁和机遇。然后是拥有可以用来利用不断变化的外部环境的资源的各个公司。最后，公司必须利用这些资源发明新的解决方案并找到通往力量的途径。现在我们知道，力量紧随发明而来，但成功也需要规模。在一个小型市场中拥有力量不会为股东带来太多价值。

希尔默还得出结论，伟大公司的崛起并非线性，更像是一个阶跃函数。在做出决定的一些关键时刻，这些决定不可避免地塑造了公司的未来轨迹。在那之后，扰乱这些企业可能变得极其困难。因此，一旦Netflix跨越某种临界点，新的进入者就极不可能扰乱它们。或者一旦Facebook跨越用户的临界点，

就真的没有回头路了。所以这真的是一个关键的见解，因为在这个机会窗口关闭之后，你或许能够从投资角度获得某种差异化的见解，因为你能够更确定地预测，或者潜在地预测更远的未来，因为你对他们鉴于这种阶跃变化的竞争地位有了更好的了解。这就是我们对汉密尔顿·希尔默的《七种力量》的深入探讨。我

我希望这个框架能帮助你更好地评估是什么赋予企业优势，更重要的是，这种优势是否持久。正如希尔默所说，好处是普遍的，但真正的障碍是罕见的。理解这种差异对于投资者和运营商来说都可能改变游戏规则。最后，在我让你离开之前，我想重点介绍TIP在2025年9月在蒙大拿州大天空山区举办的一场秋季活动。该活动名为投资者播客峰会。

我们将召集大约25位节目的听众，将志同道合的人聚集在一起，在美丽的山景中享受美好的时光。我们希望吸引那些对价值投资充满热情并有兴趣与志同道合的人建立有意义的联系和关系的深思熟虑的节目听众。我们的许多与会者很可能是企业家、私人投资者或投资组合经理。我很高兴为我们的听众举办这次特别的活动。

我迫不及待地希望在那里见到你。因此，要了解更多信息，您可以访问我们的网站。我们有定价、常见问题解答以及申请加入我们的链接。因此，如果您觉得这很有趣，我鼓励您在theinvestorspodcast.com/summit上查看。这是theinvestorspodcast.com/summit。名额有限，因此如果您想加入我们，请尽快申请。因此，

非常感谢您今天的时间和关注，我希望下周再见。

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