#144 Gary Klein: Insights For Making Better Decisions
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我今天的嘉宾是著名的研究心理学家加里·克莱因，他花了近50年时间研究人们如何以及为什么做出他们的决策。我们讨论了自然决策制定、经验与专业知识之间的关键区别、为什么有些人停滞不前而其他人则不断进步、认知灵活性理论、讲故事的作用、获得洞察的意想不到的方法、固定错误、认知偏见、心理模型、加速学习等等。 -- 想要更多内容吗？会员可以提前访问、获取手工编辑的文字记录、仅限会员的剧集等更多内容。了解更多信息请访问：https://fs.blog/membership/ 每周日，我们的脑食物通讯分享可以在工作和家庭中使用的永恒洞察和想法。将其添加到您的收件箱： https://fs.blog/newsletter/ 在推特上关注肖恩： https://twitter.com/ShaneAParrish </context> <raw_text>0 我研究的一个问题是，如何知道谁是专家？我确定了大约七到八个标准。如果我要利用某人的专业知识，我会问他们，告诉我你最近犯的错误。我们来谈谈这个。如果这个人说，我想不出任何错误。对我来说，这意味着这个人可能是合格的，但肯定不是专家。

欢迎收听知识项目播客。我是你的主持人，肖恩·帕里什。

这个节目的目标是掌握其他人已经发现的最佳知识。为此，我与顶尖人物坐下来，揭示他们在过程中学到的东西。每一集都充满了可以在生活和商业中使用的永恒思想和洞察。

如果你在听这个，你就错过了。如果你想要特别的仅限会员的剧集、优先访问、文字记录和其他仅限会员的内容，你可以加入我们，网址是 fs.blog.com。查看节目说明以获取链接。今天，我与加里·克莱因交谈。

加里是一位研究心理学家，以开创自然决策制定领域而闻名。我想和加里深入探讨决策制定已经很多年了，这次对话没有让我失望。我们讨论了为什么有些人停滞在中级技能水平，而有些人则达到精通，认知灵活性理论，故事的作用，包括我们讲给自己和他人的故事。

两种更好决策的方法，获得更好的洞察和减少错误，以及我们如何在这两方面都能改进。预先评估、影子训练以及它如何帮助你学习。固定错误、认知偏见、心理模型以及我们如何使用它们和加速专业知识。是时候倾听和学习了。

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所以你是一位认知心理学家，整个职业生涯都在观察其他人如何做出决策。但你采取了一个有趣的角度。你没有直接关注如何做出更好的决策，而是从我们如何发展专业知识以做出更好的决策的角度来处理。我们可以减少错误或

或获得更好的洞察，或者更好的是两者兼得，但这两者往往似乎相互矛盾。我认为一个好的起点是，是什么激发了洞察，是什么阻止我们将洞察付诸实践？是因为它们常常与我们持有的信念相矛盾吗？洞察肯定会与我们持有的信念不兼容。这就是为什么我们会感到惊讶。

我对120个洞察的例子进行了研究。我想知道洞察来自哪里。我之所以进行这项研究是出于沮丧，因为我会发表演讲，我会说，如果你想提高表现，有两件事可以做。会有一个向下的箭头，表示你想减少的东西，还有一个向上的箭头，表示你想增加的东西。

为了提高表现，你想减少的是错误。这是大多数组织所做的。他们试图减少错误。但他们忽视了提高、增加洞察的向上箭头。因此，大多数组织只专注于减少错误。所以我会展示这张幻灯片，观众中的人会说，是的，这很有道理。这就是我的组织。他们只关心减少错误。但随后他们会问我，关于洞察你知道什么？

我会回答，我对洞察一无所知。我只有这一张幻灯片。我没有研究过它。有一次我在新加坡的演讲中使用了这张幻灯片。

我被问到了这个问题。然后我飞回家。那是一次17小时的飞行。我有一趟直飞的航班。长时间思考我觉得自己像个傻瓜，无法告诉他们洞察是什么。所以我决定进行一项研究。我收集了120个洞察的例子，看看发生了什么，并希望找出如何改善它们。

增加它们。我试图找到一个共同的主题，但我找不到，因为结果发现有三种不同的路径。一种路径是连接路径，我们将事物结合在一起。在这里，我们并没有矛盾任何东西。我回到你最初的问题。我们没有打乱我们的心理模型。我们只是将不同的想法结合在一起。达尔文，你知道，知道物种发生了变化，但是什么推动了这种变化？然后

他读了马尔萨斯关于人口增长和稀缺资源竞争的书。他读了第六版，并将其结合在一起，他说，推动进化的是对稀缺资源的竞争。这是一种连接类型的洞察。第二种洞察是矛盾洞察，某些事情发生了，但不合逻辑。

在这里，你确实需要改变你的信念，或者想知道发生了什么。我用的例子是我从一位警察那里听到的故事，他和一位刚入职的搭档一起巡逻。他们被困在交通中，红灯亮着。搭档，这个年轻人，看着前面的车，那是一辆新宝马。他看到司机深吸一口烟。

然后弹掉烟灰。他说，谁会在一辆全新的宝马上弹烟灰？这不合逻辑。这里有些不对劲。所以他们把他拦下，果然，那是一辆 stolen car。

所以这是第二种洞察，即矛盾洞察，某些事情发生了你没有预料到的。这并没有迫使任何人修正他们的心理模型或思维。它只是让他们进一步调查。

现在，你的问题是，抵抗来自哪里？这是我们识别出的第三种路径，修正路径，你被困住是因为你有一个错误的信念。这就是问题所在。这就是让你停滞不前的原因。

这是大多数研究人员研究的那种洞察，因为在实验室中研究它很容易。我们克服这种错误信念的方式，我发现了大约27个这种路径的案例。通常发生的情况是，有一个暗示，某些事情发生了，让他们进一步调查。因此，与其驳回

异常现象，这通常是我们所做的，他们对其产生了好奇。因此，在洞察方面，在改变我们的信念方面，这是这种路径的秘密所在，实际上对于任何路径来说，变得对那些不合逻辑的事物感到好奇。现在，是什么阻碍了组织中的洞察，这是我对洞察研究中最令人沮丧的部分，阻碍洞察的是

组织声称他们想要洞察和创新，但他们实际上并不想。但他们是认真的。他们认为他们想要洞察。但洞察是无序的，正如你所指出的。洞察让你改变思维方式，让你改变各种事情，而且它们可能并不正确。因此，大多数组织实际上认为

抑制洞察。当人们提出新想法时，他们往往会压制它们。因此这是一个大问题。是因为组织主要专注于减少错误的方面，而不是获得洞察的方面吗？这就是这些事物之间的紧张关系。他们不喜欢变异。他们不喜欢超出常规的事物。是的，他们喜欢可预测性。作为一个好的管理者，你希望事情顺利进行。

而洞察并不是顺利进行的方式。洞察是无序和破坏性的。因此，这是组织在没有意图的情况下阻碍洞察的一个主要原因。说到这一点，在个人层面上，如果我在一个组织中工作，我能在我所控制的范围内，也就是我自己，

做些什么来最大化我观察到的洞察，并将其应用于该环境中？然后我想第二个问题是，组织可以做些什么来促进人们获得更多洞察并将这些洞察付诸实践？

你可以像你现在描述的那样有意识地去做。你可以说，我想要更多的洞察，这意味着采取一种洞察的立场，而不是对新事物和意外事物的退缩立场。你可以变得好奇。

你可以开始庆祝自己的洞察。因为如果你度过一天，我们经常会有非常小的洞察，事情我们不知道，我们做出这些发现。我们只是，知道，轻松地过去并使用它们。但如果我们犯了错误，我们会自责，对吧？至少我知道我会自责。我怎么会这么愚蠢？但我不太可能说，哎，那真是我或我周围的人聪明。

所以你可以开始调整自己对你拥有的洞察和你周围人拥有的洞察的敏感度，这样你就更敏感于此。你不能对所有事情都感到好奇，因为那样你只会浪费大量时间，但你可以对几秒钟内的某些事情感到好奇，想知道那意味着什么，思考它，想象它，并让自己进入那种好奇和推测的心态。

而不是对不熟悉的事物感到退缩。这就是你作为个人可以做的。作为一个组织，你能做什么？在这里，我的热情较低。如果你有一个糟糕的想法并且犯了错误，那就是向下的箭头。每个人都能看到，对吧？这是公开的。因此，犯错误的成本很高。如果你未能获得洞察，没有人会知道。

因此，奖励结构总是偏向于向下的箭头。如果组织真的对此认真，可以尝试创建一个机制，现在，如果我有一个想法，我把它带给我的老板，我把它带给你，然后你把它带给你的老板，它沿着链条向上。只需一个人在那条链条中说，现在我们最好不要这样做，然后这个想法就被拒绝了。

而好的想法是脆弱而珍贵的，容易被丢弃。因此，他们可以给你或他们可以给我一个审查的选项，如果我认为这个想法被过早拒绝。我不想真正上诉。我不想制造麻烦，但可能有某个人，组织的某个部分可以重新审视这个想法。因为让我们考虑一个想要提出新想法的组织，无论他们在做什么。

谁在管理这个组织？经验丰富的人。我在研究中发现，经验对于提出洞察至关重要。然而，经验丰富的人有很多失败的伤疤。如果你看看创新，通常有一个糟糕的记录。人们尝试并失败，然后其他人尝试并失败，直到最终成功。

但在你达到成功的那一点之前，你会有经验丰富的人，组织中的高级人员。他们会说什么？他们会说，你知道，我们尝试过这个，但没有成功。

这可能是成功的时机。也许技术已经成熟。也许，世界局势发生了变化。谁知道呢？但那些做决定的人可以记得过去尝试过的事情，并且失败了。通常这就是压制这个想法的一个足够好的理由。

我认为这是一个非常有趣的观点，尤其是当涉及到经验时，因为如果经验通常是组织顶部的人拥有最多的经验，他们可能在与你现在工作的职位非常相似的工作中工作过。

问题是他们在那个角色中的经验是20年前或15年前的。我想象环境已经发生了很大变化。而你的经理或团队领导的经验可能更近，他们对当前形势的看法可能更准确。

对。所以，经验，我仍然发现我研究的样本中大多数洞察不会出现，除非人们有经验。我的意思是，达尔文并不是坐在他的书房里想象他在比格尔号上。他在观察这些不同的物种。他在观察变异。他在建立他的经验基础。因此，经验是重要的，但，

还有其他因素在起作用，经验并不是万无一失的。而那些做决定的人是厌恶风险的。这是组织中的另一个问题。那些在顶部做决定的人不想搅动船只，因为他们准备退休。他们准备领取养老金。

我的感觉是，我没有这方面的数据，他们往往是厌恶风险的。他们希望在职业生涯结束之前保持事情的顺利进行。我想回到你提到的关于经验的事情。经验和专业知识之间有区别吗？对，有区别。因此，我研究的一个问题是，如何知道谁是专家？我确定了大约七到八个标准。

令人沮丧的是，没有一个是万无一失的。没有金标准来判断谁是专家。但多年的经验确实有助于专业知识，但这并不是同一回事，因为有些人根本不反思发生了什么。他们不学习发生了什么。如果我要找到专家的其他标准之一

我会问他们，告诉我你最近犯的错误。我们来谈谈这个。如果这个人说，我想不出任何错误。对我来说，这意味着这个人可能是合格的，但肯定不是专家。专家非常清楚自己的错误，他们的错误会困扰他们，直到他们能够想象。

我应该这样做，并找到解决办法。因此，专家对错误非常敏感，但许多工匠之所以停留在工匠阶段，是因为他们想继续前进，忘记自己的错误。我们如何识别出知道自己在说什么的人和不知道的人？在这一点上，我认为我们做出的最重要的决定之一

而且我们甚至没有意识到我们正在做出决定的是我们听谁的，谁被我们认为是可信的，谁被我们认为是不可信的。我们没有意识到我们在那一刻做出了决定。但我们如何分辨谁是可信的，谁不是，或者谁知道自己在说什么，或者谁在假装？对。这是一个非常重要的问题。我认为大多数人对确定可以依赖谁的工作做得很一般。

很多人基于表面特征来判断。所以如果我表现得更自信，站得比平时更直，人们会倾听我。

如果我表达保留意见，使用限定词，我认为这是情况，但我不确定。我基本上是在告诉人们，我并不完全是专家。因此，我在自我否定。我给你一个例子。我有一个朋友对基于情景的培训技术感到兴奋。

使用决策练习。这是我们现在使用的影子训练方法的前身。因此，他开发了一些练习。他在一家石化厂工作

大约有30年的经验。他说，你知道，这很好。让我们把这个用于那些刚刚在外面工作的人。

检查阀门和爬梯子等。现在他们在里面操作面板，所以他们被提升了。有两个人刚刚被提升。他说，让我们让这些人更快上手，让他们进行这些决策练习。其中一个人是大家都觉得不错的人。

他表现得非常自信，人们对和他一起工作感到兴奋。另一个人对事情有些犹豫，他们对他感到担忧。他们让他们进行决策练习，结果发现了什么？第一个人并没有真正理解。他并没有真正理解工厂的关键动态。

而第二个人尽管有很多保留意见，但他确实理解。他理解关系是什么，不同的因果因素以及它们如何协同工作。现在，这个故事有个坏结局，因为他们决定...

第一个人，尽管大家对他的热情很高，但他还没有准备好。他在操作一个可能会爆炸的石化厂的面板时不会安全。我的意思是，这些都是挥发性化合物，温度很高，环境很危险。他们说，他还没有准备好。他必须在外面继续工作。

再过一年才能在面板上使用他。而第二个人是他们准备使用的。在他们这样做之后，没有人想参与决策练习。他们意识到，如果你做得不好，可能会有后果。他们并不打算将后果用于评估人们。

但因为他们以那种方式使用它，没有人想再进行更多的培训。这就引出了一个问题，我想知道，我们如何评估人们的决策？你如何评估他们的决策？你让他们经历一个情景，看看他们做出什么选择，找出他们的理由，找出他们选择一个事物而不是另一个事物的原因，并用它来判断他们的心理模型是否足够丰富。

另一个，我告诉你的是问人们，告诉我你最近犯的错误。或者你可以并且应该利用多年的经验，只是不要太认真对待它。因此，你可以使用多种标准。你可以查看他们的过往记录。他们是否有成功的过往记录？但这些都不是万无一失的。

我可能是一名投资者，我在过去五次中准确预测市场的记录。人们会说，哇，他真的知道自己在说什么。但有很多人试图预测市场将如何变化，其中一些人会偶然猜对。人们假设这是因为他们知道自己在做什么。实际上，他们只是幸运的人。因此，你不能依赖表现。

你也不能依赖多年的经验。关于解释理由和你做出决策的原因以及你考虑的变量，以及这些变量如何随时间互动的观点，

我认为组织在某种程度上妨碍了这一点，因为他们可能会写一份关于他们为什么这样做的总结，但它的层次太高，实际上并没有包含太多思考或反思，这也阻止了人们从其他人那里学习他们是如何做出决策并发展专业知识的。你说得完全正确。因此，你所说的是，我们需要超越简单的表面解释，了解人们为什么这样做。

我的同事和我谈论的认知访谈，以超越表面解释，找出你是如何评估这个情况的？你注意到了什么？你得出了什么推论？我们可以问人们这些问题，以更深入地了解他们的思维，而不是我认为市场应该进行调整或类似的事情。

我想到了一个名为决策评分卡的想法。对于一名员工，我和员工坐下来，实际上我已经使用过几次，我说，让我们回顾一下前一年。你做出的一些重大决策是什么？我们，知道，我带着我认为的决策来参加会议。员工带着他们的决策。然后我们比较笔记，然后我们查看这些决策，看看，好的，

哪些有效，哪些无效。现在，有些决策可能是好的决策，但由于员工的原因没有成功。有些可能是糟糕的决策，但因为员工运气好而成功。因此，你不能仅仅看结果，而是要看这个人在做出决策时在想什么？无论成功还是失败，我们能学到什么？

我的经验是，这种评估人们的决策评分卡方法

压力要小得多。员工和我都很享受，因为我们在这个过程中都学到了很多。评估这些决策需要你了解当时你知道的是什么，你当时在想什么，而不是事后回顾并试图拼凑，因为现在你有了新信息。我们在Furnham Street上写了很多关于决策日志的概念，

我很好奇，如果你要创建一个日志，员工每次做出决策时都必须填写，您会在该决策日志中放入什么信息，以便在稍后评估他们的决策时使用？

我认为决策日志的想法是个好主意，我之前没有听说过。我想知道当员工做出决策时，决策是什么？员工想要实现的目标是什么？主要目标，但员工可能还意识到其他目标。员工用来做出决策的主要信息是什么？

还有哪些其他人或团队将受到这一决策的影响？这些是我想要检查的内容。然后回顾一下，我们可以看到我是否应该关注的线索我没有关注。

我是否应该考虑的目标我没有考虑。但你在决策日志中有它。你有一个记录，记录了当时这个人在想什么。我认为这是个好主意。对于正在收听的你们，如果你访问 fs.blog / dj（决策日志 dj），你可以获取我们在线的模板。加里，我会在之后把它发给你。

我还认为人们用手写而不是在电脑上写下这一点是非常重要的，因为在电脑上查看事物是如此简单，以至于说服自己我们没有写下那些东西。你会试图，知道，其他人写下了那些东西。我显然想得比，知道，看起来要好得多。但当你面对自己的手写和自己的思维时，它会有两个效果。首先，当你写下它时，

这实际上是一种反思。因此，你正在将这个复杂的决策提炼出来，你在反思它。然后你通常会通过写作意识到你并没有像你想的那样理解它，或者你知道在哪里寻找不同的信息，以更有效地完成对它的理解或提供更多价值。进行这项工作的另一个好处是，你可以回顾过去，找出你决策中的模式。

对。这两个都是重要的问题。

写日志的行为是一种帮助你更好地询问和对你未曾考虑的事物感到好奇的方式。是的，所有这些都是上述所有。我想在我们结束时看到决策日志。太好了。我认为我们实际上会发布一个人们可以在亚马逊上购买并写的日志，也许我会让你在我们这样做之前看看。 我很乐意听取你的意见。

很高兴这样做。我们在这里走了几个小道，我想从中走出来，但你使用了心理模型这个术语。当你使用心理模型这个术语时，你是什么意思？对你来说，这是什么？这可能是另一个小道，但几年前，我的同事约瑟夫·博德斯和罗恩·瓦齐安以及我对石化厂的心理模型进行了研究。

在这项研究开始之前，我认为心理模型是一组关于某事如何运作的信念，无论是设备、机器，还是组织。它是如何运作的。发生了什么。各种组件及其如何结合在一起。因此，这是我进入时的信念。我们在一家石化厂待了一周，让人们经历一个具有挑战性的情景，以捕捉他们的心理模型。这是他们心理模型的一部分，但仅仅是部分。我们发现心理模型的另一个部分不仅仅是它是如何工作的，而是什么是它的局限性？它的边界条件是什么？它可能出错的地方在哪里？

而经验丰富的人对此边界条件非常清楚。因此，这就是他们心理模型丰富性的部分。然后我们发现了另一个组成部分，即如果我们遇到这些局限性，我可以使用什么变通方法？我如何从中恢复？

然后我们发现还有第四个组成部分。我们实际上有一个矩阵，一个二乘二的矩阵。最后一个组成部分是，拥有良好心理模型的人还可以预测人们可能会感到困惑的地方，他们可能会犯什么样的错误，他们可能会有什么样的错误信念，因此在描述他们应该做什么时，你需要更加小心。

因此，我对心理模型的理解从如何运作开始，现在包括这四个组成部分，如何运作、它的局限性、如何绕过它们以及如何预测我将要与之合作的人可能会感到困惑的地方。

你认为这与学习过程有关吗？我认为人们通过学习循环来学习。你有一个经验，你反思这个经验。反思给你一个抽象，而抽象转化为行动。因此，你有这个学习循环。当你从其他人那里学习一个概念时，你正在学习他们的抽象。因此，你将一个抽象付诸实践作为你的行动。

如果你花时间反思，反思是我们学习那些边缘案例的方式，如何在我们脑海中编码它，使其更有可能在这种情境中有效，而不是。在第一种情况下，当你从其他人那里学习时，我认为你有像模式匹配，但它是精确的模式匹配。就像用引号搜索谷歌一样。而在第二种情况下，你正在进行模式匹配，但它是联想模式匹配。你对此有何看法？

我今天的嘉宾是著名的研究心理学家加里·克莱因，他花了近50年的时间研究人们如何以及为什么做出他们的决策。我们讨论了自然决策制定、经验与专业知识之间的关键区别、为什么有些人停滞不前而其他人则不断进步、认知灵活性理论、讲故事的作用、获得洞察的意想不到的方法、固定错误、认知偏见、心理模型、加速学习等等。 -- 想要更多内容吗？会员可以提前访问、获取手工编辑的转录、仅限会员的剧集等等。了解更多信息请访问：https://fs.blog/membership/ 每周日，我们的脑食物通讯分享可以在工作和家庭中使用的永恒洞察和想法。将其添加到您的收件箱： https://fs.blog/newsletter/ 在推特上关注香农： https://twitter.com/ShaneAParrish </context> <raw_text>0 这感觉合理。我认为要进行那种学习，你就会暴露出一个问题，我理解你的抽象，但我没有经历过你的体验。所以你的抽象，我可能会从中得出错误的教训。我不知道它来自哪里。我可以问你解释一下。而语言是沟通的手段，但它也是误沟通的手段。

因为我们使用的词语中存在各种模糊性。人们使用相同的词语却意味着不同的事情，然后相信他们意味着相同的事情，这样就可能让自己陷入麻烦。因此，让你解释你的抽象是有局限性的。绕过这个局限性的一种方法是问你关于故事的问题。

你是从哪里想到这个抽象的？发生了什么？告诉我是什么事情改变了你的想法。然后我可以问你关于那个事件的事情。所以你处于这种情况，发生了一些让你感到惊讶的事情。发生了什么？你为什么感到惊讶？你是如何注意到的？你对此有什么理解？

故事不受语言局限的影响，因为现在我们有一个事件的叙述可以进行深入探讨。许多组织并没有利用故事。我们刚刚为一个石化集团完成了一个项目，关于使用故事来尝试获取这些类型的专业知识。

并进行沟通。你能否进一步阐述故事的作用？它们只是思想的压缩吗？它们是否强调某些变量或细节，或者省略某些变量或细节，或者让我们锚定在某些东西上？故事正在做所有这些事情。而且它们以一种非常吸引人的方式进行。就像，发生了什么，我不知道该怎么处理。

然后你想知道我对此做了什么？结果如何？我知道当人们在我们研究的几个小组中讲述故事时，

我们会说，好吧，那么这个故事的收获是什么？每个人都有不同的收获。所以故事的丰富性在于你从故事中学到了什么？有什么启示？然后我们作为一个小团队，比较笔记，意识到因为我们有不同的心理模型，我们对故事及其重要性的解释也不同。什么构成了一个有效的故事？

一定要有某种神秘感，关于发生了什么意外的事情。然后听故事的人想知道事情是如何发展的。第二个是讲故事的人。

应该是一个喜欢讲故事的人。我遇到过一些不喜欢讲故事的人。我会问他们关于故事的事情，他们说，我记不住任何故事。所以他们要么在回避这个问题，要么他们的大脑没有被编程以能够访问故事。

或者有些人认为他们在讲故事时只是给我叙述。这发生了，那发生了，我们回顾发生了什么，但没有故事。它没有移动，没有发展，没有转变。

好的故事会带来洞察。当你说到那个在灰烬中的警察时，这让我想起了。所以他在寻找矛盾。所以他心中有一个关于世界运作的故事。我们在开车时都是这样，因为我们并没有有意识地注意路面，但我们会注意到异常。因此，我们注意到一些意想不到的事情。在车辆中，这就是我们注意的信号。

作为一名驾驶员。出于某种原因，我们在多年驾驶后会编码这个信号。就像，好吧，现在我被唤醒了。也许我的心跳加速，但我会反应过来。我从恍惚中醒来，我的身体觉醒。就像我处于低功耗模式，然后我醒来。是的。

但在工作中，我们并不这样做。我们被唤醒，遇到惊讶或矛盾，然后我们忽视它，或者解释它，或者继续下一个任务，而不是从低功耗模式转变为全功率模式。这里发生了什么？因为惊讶表明世界并没有按照我认为的方式运作。因此，你想要的是一种利用好奇心的力量的方法，当事情没有按预期发生时。

而我们的自然倾向是忽视它，忽略它，并解释它。

你会想，为什么人们不能像科学家那样思考？因为科学家是谨慎的。但研究人员发现，科学家也会这样做。他们有一种叫做知识屏障的东西，就像我们所有人一样，使用各种技术来解释不便的数据和异常。因此，我们有一个关于世界运作的故事，然后我们注意到一个异常，

而不是试图将那个异常纳入或探索那个异常，继续我们讲述的故事，忽视或驳回那个异常对我们来说更容易。这就是我们使用这些知识屏障的原因，科学家也使用知识屏障。科学家不想让任何东西挑战他们的理论。

所以你提出了一个数据点，这会让我的宠儿理论看起来有点可疑。我会说，哦，你是怎么收集这些数据的？或者我不太确定你是否正确解释了数据。我会找到各种各样的方式来驳回它。是的。

这导致了固定，因为当我们遇到一种情况时，我们的一个优势是我们迅速理解它。我们使用我们建立的模式，通常是有效的，但并不总是有效。因此，有些人说我们应该劝阻人们立即做出反应，但这太荒谬了，因为这不是我们思考的方式，这会使我们瘫痪。因此，你希望我们提出一个快速反应

但如果有什么，如果我们错了，就会出现一个异常，我们希望能够重新审视它。因此，我们希望人们，这就是我们打破固定的方式，我们注意到异常。我们在固定和犯固定错误的方式是我们解释掉异常，保持最初的错误印象，直到为时已晚。现在对于你的决策日志，

你可以记录的事情之一是你认为现在情况如何？描述发生了什么。然后随着时间的推移，也许人们可以记下与该信念不一致的数据。因此，你可以追踪你第一次开始失去对最初印象的信心是什么时候？

你能否更早质疑它？你是否等得比需要的时间更长？我想稍微转换一下话题。你如何看待停滞在中级技能水平的人与达到同一技能的精通者之间的区别？对。所以这涉及到专业知识的问题，以及人们如何达到更高水平的专业知识？

一些专业知识模型认为，人们只是获取越来越多的信息，这就是专业知识的积累。但这并不奏效，因为这就像拥有未经审视的经验。

而且你没有形成更丰富的心理模型。我的推测是，与我的同事霍莉·巴克斯特合作时，人们达到一定的表现水平后，就开始停滞并开始平稳。那些突破并进入下一个层次的人是那些参与去学习的人。

他们意识到他们所接受的某些惯例或持有的信念要么是错误的，要么是有限的，并且并不像他们想象的那样广泛适用。你有没有看到什么实用的东西在野外特别有效，帮助人们在更短的时间内发展精通，比如说，比人们预期的时间更短？所以我们假设有两个人。

开始一份工作，我们称之为A工人和B工人。他们都将在工作中待一年。A工人有一个幸运的一年，一切都很顺利。没有干扰，没有问题。这真的是非常低压力的一年。B工人经历了动荡的一年。

各种事情都出了问题。必须进行各种适应。有错误需要被识别、诊断和恢复。整整一年都充满了这些。

在那第一年结束后，你希望和谁一起工作？好吧，我会选择B工人，因为他们的学习表面面积要丰富得多，细节也更详细。没错。因此，第二个经历动荡的一年工人学到了更多。你能为A工人做些什么，他度过了顺利的一年？

你可以将第二个工人经历的一些危机封装成故事或场景。你可以将它们呈现给A工人，只是为了给他们提供间接体验，帮助他们向前发展。这是你可以做的事情。我们看到组织

做这样的事情，这实际上是我们的一种决策培训方法，提供这些间接体验。当你考虑组织试图减少变异性或减少错误时，这真的很有趣。然后...

同时承认错误为反思、经验、专业知识和学习创造了表面面积。是的，但人们破坏它的地方在于，他们会进一步说，

你犯的错误越多，你就会学到更多，这是真的。因此，我们希望鼓励人们犯错误。他们并不意味着这一点。组织不想鼓励人们犯错误，尤其是在我工作的某些行业中，错误可能非常危险。事实上，我不喜欢犯错误。如果我做了某件事情，如果我举办的研讨会进展不顺利，我的直接反应是，

我再也不想举办另一个研讨会。这太痛苦了。需要几天时间才能摆脱这种情绪低落，思考并说，你知道，如果我这样做，

我可以利用那个问题，结果会好得多。因此，在那种反思的最后，我的反应是，我迫不及待想再举办一个研讨会，因为现在我想再试一次。

但直接反应是对错误感到相当沮丧。因此，如果你告诉我，加里，试着犯错误。这就是你学习的方式。这对我来说是个难题。这不是我的情感构成。也许在你身上是这样，但在我身上不是。我不知道我是否故意犯错误，但我肯定有超过我统计公平份额的错误。什么是认知灵活性理论？

认知灵活性理论是试图帮助人们实现专业知识的概念，通过防止他们锁定在常规和标准的做法中，以便他们能够更自然地适应。

你可以给他们提供无法通过通常常规处理的间接体验，以迫使他们走出舒适区，并让他们进入不仅准备适应的心态，而且享受适应的心态。因为我注意到专家的另一个方面。

如果他们一遍又一遍地做同样的工作，他们会感到厌倦。然后发生了一些事情，他们无法使用相同的常规。工匠们会感到非常沮丧，像是，不应该这样发生。我不知道。我该打电话给谁？而专家们的眼睛会亮起来。好吧，我们不能使用到目前为止对我们有效的技术。我们能做什么？我们能发明什么？

因此，眼睛的亮起对我来说是认知灵活性理论的关键，让人们进入那种模式，当事情不按计划进行时，他们会感到兴奋，并且他们将不得不即兴发挥。

回到开头，我们谈了很多关于获得更好洞察的事情。让我们谈谈一些可以用来减少错误的工具。也许我们可以从预先死亡分析开始。它是什么？为什么它有用？我们如何进行一次？我在1980年代末为我经营的一家公司发明了它。

我们大多数项目都很成功，但并不总是如此。有时我们的项目会失败。然后我们会进行事后行动回顾。我们会说，出了什么问题？然后我们意识到，哦，如果我们只是以不同的方式做这件事，结果可能不会那么糟糕。我说，为什么我们不在项目开始时召开启动会议？为什么不把事后行动回顾移到前面，就像一个死后检验，

死后检验是你在医院里做的事情，当病人去世时。医生进行死后检验以找出病人为什么去世。进行死后检验并发现真正的死亡原因或死亡原因的好处在于，医生变得更聪明，现在拥有更丰富的心理模型。因此，这对医生有帮助。

现在医生可以告诉家属，您的亲人去世的原因。因为他们真的想知道。现在你可以通过给他们一个答案来帮助减轻他们的痛苦。他们可以与此合作。每个人都从死后检验中受益，除了病人，因为病人已经去世。

所以我们说，与其在项目失败后进行死后检验，不如把它移到开始。这就是为什么它被称为预先死亡分析。它的工作方式是，如果我们在一个团队中，我们把团队中的每个人都聚集在一起。我们都坐在桌子旁。通常我们在启动会议上进行。这里是我们将如何执行计划。

现在我们花了一个小时，一个半小时通过启动会议。我们将要做什么？谁在做什么？角色和职能是什么？我们已经把所有这些都确定下来。我们还有大约20分钟的时间，足够进行一次预先死亡分析。我说，好吧，现在我们要进行预先死亡分析。大家放松一下，坐在椅子上。现在我在看一个想象中的水晶球。

我实际上有一个水晶球，但我并不总是随身携带。我在看一个想象中的水晶球，现在是六个月后，这个项目已经严重失控。它是一场灾难。它失败了。可能是六个月，也可能是一年。选择你的时间框架。发生了什么，水晶球显示失败。

现在，水晶球并没有告诉我们为什么失败。它只是告诉我们它已经失败。没有什么是确定的。水晶球是无误的。它从不撒谎。现在，桌子周围的每个人面前都有一张纸和一支笔。接下来的两分钟，写下所有导致这个项目失败的原因。然后我有一个计时器，我开始计时。然后每个人在接下来的两分钟里疯狂地写作。

然后我说，时间到了。我通常有一个白板，或者在Zoom上我会有一个虚拟白板。我会说，现在我将环顾房间，如果我是项目负责人。我会说，这是我列表的顶部。这是我提到的事情。通常这是在会议期间从未提到过的事情。

领导者和主持人可以是不同的人，但在这种情况下，我们假设是同一个人。我想树立一个好榜样，我不仅仅是提出一些荒谬的事情，而是一些真实的事情。然后我去找下一个人。香农，你的列表顶部有什么？

然后，戴夫，你的列表上有什么是香农或我没有提到的？我们环顾房间，我把这些写下来。通常我们会再环顾房间一次，有时是第三次。我们有一长串解释这个项目失败的事情。大多数都是人们没有考虑到的事情。

现在我们有点在收集房间里人们的集体智慧和伤疤组织。我们看到这个我们曾经如此自信、过于自信的计划，现在我们的过度自信已经减弱。

现在，有些人担心，可能信心水平太低了。因此，我们在练习的最后添加了一个部分。看看白板上的所有内容。看看所有这些项目。现在，让我们再花两分钟，写下每个人，我可以做些什么来尽量减少这些事情发生的机会？

然后人们在写下他们可以做的事情。这是一种试图降低风险的方法。这就是我们如何进行预先死亡分析。我们发现它能浮现出人们未曾考虑的想法和缺陷。但它也在团队中创造了一种坦诚的文化，人们开始习惯于表达问题，而不是掩盖它们。它创造了一种信任感，我可以说出某些事情，而不会受到批评。预先死亡分析的工作方式是，它逆转了这些会议的通常动态。

通常在会议结束时，有人会说，好吧，我们完成了。我们快要结束会议了。有人看到问题吗？没有人想指出问题。我们刚花了一个半小时讨论计划。没有人想承认有问题。人们甚至没有考虑问题。他们都处于前进模式。让我们开始。让我们的耐心开始。

而且暴露问题可能会有后果。通过预先死亡分析，我们逆转了这种动态。在预先死亡分析中，展示你聪明的方式是你生成项目的质量。我认为你触及了一个大多数人忽视的显而易见的东西，我们自己也花了相当多的时间在上面，那就是如何通过改变人们所传达的信号来进行更有效的会议。

你可以通过询问人们对问题的独特见解来做到这一点，而不是每个人都进来总结每个人都读过的执行摘要，但每个人都需要转述，因为他们想传达他们已经完成了工作，他们应该在房间里，他们知道问题是什么，尽管他们只是一次又一次地重复相同的术语。我

我认为这是预先死亡分析的一个关键因素，你通过提出一些有价值和独特的见解来向同事传达专业知识。对。所以这有点像，几乎是戏剧性的。我是说，有一种特定的表演质量。

我们试图快速完成。我只想快速获取每个人的输入，以保持高能量水平。我想从每个人那里得到一个，因为通常团队中的一位高级成员可能想给出整个列表，然后每个人就处于接收模式。我想摆脱这种模式。我希望每个人都准备好。人们在进行预先死亡分析时常犯的常见错误是什么？

一个错误是他们从一开始就错误地框定了它。他们会说，好吧，我们应该进行预先死亡分析。那么，什么可能出错？这不是一个可能出错的问题。我们正在处理一个水晶球，它显示计划失败。我们知道它失败了。

我们的工作是解释为什么。因此，问什么可能出错太过犹豫，太模糊。我认为人们犯的最常见的错误可能就是没有以这种方式框定它。另一个错误是，他们让个人说得太久，其他人都在等待。这样我们就可以以相当快的速度环顾房间。

每个人一次只说一件事。第三个错误可能是领导者感到害怕，想听听其他人的意见。因此，领导者创造了一个危险的环境，人们可能会陷入麻烦，而领导者则受到威胁。

保护和庇护。当我们考虑减少错误时，人们常常提到的一个共同问题是认知偏见。我很好奇你对限制认知偏见的看法。我们谈到了一个，即固定错误。我对此有自己的理论，但我想听听你的看法。好的。所以我必须对此小心。并且只是对我即将说的内容进行警告，我是一个异常值。

决策和判断偏见的问题是一个主要的研究方向。启发式和偏见社区在他们所做的研究和将这些工作应用于判断决策社区方面非常有效。因此，我...

我希望听众理解，主流观点是这些偏见很重要，需要考虑。话虽如此，我不同意。我不喜欢决策偏见的想法。我从文献中感受到，几乎没有成功去消除人们的偏见。我认为这是件好事。

因为被识别的偏见本质上与我们所学的启发式相关，是我们经验的一部分。它们在事后看起来像偏见，当其中一个不起作用时。但这是一种启发式，而不是算法。因此，有时启发式不起作用。研究的方式是你让人们，给他们一个任务，

而他们习惯应用的启发式在这种情况下不适用。你展示人们陷入了你设下的陷阱。你说，你看，他们的启发式是有缺陷的，然而许多人，大多数人都受到了它的影响。但没有人研究这些启发式的积极方面。

因此，我认为这是决策偏见研究者的偏见，他们只关注向下的箭头。这些启发式如何让我们陷入麻烦？而他们没有关注这些启发式的优势。你知道，丹尼·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基，他们发展了这些想法，他们自己声明这些启发式通常是有用的，尽管它们并不完美。

而且发生的事情是，社区正在建立，因为设置研究启发式让你得到错误答案是很容易的。因此，进行了大量这样的研究。这就是没有关注积极方面而编纂的消息。因此，我写过关于积极启发式的文章，所有主要的被批评的启发式在获得洞察和做出决策方面都是极其有价值的。

所以可得性偏见。当然，如果我想利用我的经验来了解如何在某种情况下工作，这将是有帮助的。它不会完美，但这就是我的经验所带来的。同样的事情适用于代表性偏见。锚定偏见。我会在一个数字上锚定。现在，有时人们会做愚蠢的事情。如果你给他们一个随机数字，他们会在那个数字上锚定。因此，人们有能力愚蠢。

但一般来说，我必须从某个地方开始。因此，我利用我的经验来看看这是什么样的，我会在那上面锚定，然后从中调整，因为如果我有合理的专业知识，我的初步印象将是准确的。因此，被批评的启发式，如果没有这些启发式，我们将会瘫痪。

我创造了一个思想实验，你知道，人们担心情感会模糊我们的智力，妨碍良好的决策。事实证明，大脑中有一个部分，我忘了这个结构叫什么，情感和决策在这里结合。

有些人在这个部分有病变。这是15年前达马西奥所做的工作。他研究了那些在这个部分有病变的人，他们无法利用情感来做出决策。换句话说，他们是纯理性的。他们就像斯波克先生。他们的智力没有受到影响。他们的智商和病变前一样高。

但他们的生活变得痛苦。决定去哪个餐厅需要45分钟。他们离婚了，失去了工作，因为他们无法使用情感，因为我们的情感是利用我们建立的模式和经验的一种方式。因此，这里是演示，思想实验。如果你是一个坚定的信仰者，

认为情感会模糊我们的思维，干扰我们的决策和判断。我们知道这个区域在哪里。我们可以进行激光手术，通过三角定位不同的激光束，在这个区域创建一个病变，这样你在做决定时就不会再受到情感的困扰。

我的挑战是对任何担心情感模糊我们决策的判断决策研究者，你会接受手术吗？我还没有找到支持者。我说，我会自己支付手术费用。

现在，这将是一个很好的体验，一个很好的机会。没有人接受我的这个提议。和我谈谈在团队中做决策与个人做决策的区别，董事会或委员会被要求达成决策。团队基础方法的优缺点是什么？你看到的更有效的方式是什么？

团队决策，团队使用不同类型的策略和不同的格式。你可以有一个专制团队，领导者直接做出决策。你可以让团队投票。如果人们害怕后果，投票可以是匿名的。有些情况，比如说，想象一下海盗船。

在旧加勒比海时代，当你有海盗船时，海盗船是极其民主的。没有人负责。他们投票选出谁来领导他们。他们投票决定想攻击的目标。但一旦他们进入战斗，就会有一个船长。

船长的命令必须被遵守，因为在那种时间压力、紧迫性和风险下，你需要将决策策略切换到更专制的方式。因此，没有关于团队如何做决策的一般规则。这将取决于情况和背景。我可以给你一个不该做的例子。

我今天的嘉宾是著名的研究心理学家加里·克莱因，他花了近50年的时间研究人们如何以及为什么做出他们的决策。我们讨论了自然决策、经验与专业知识之间的关键区别、为什么有些人停滞不前而其他人则不断进步、认知灵活性理论、讲故事的作用、获得洞察的意外方式、固定错误、认知偏见、心理模型、加速学习等等。 -- 想要更多内容吗？会员可以提前访问、获取手工编辑的文字记录、仅限会员的剧集等等。了解更多信息请访问：https://fs.blog/membership/ 每周日，我们的脑食物通讯分享可以在工作和家庭中使用的永恒洞察和想法。将其添加到您的收件箱： https://fs.blog/newsletter/ 在推特上关注香农： https://twitter.com/ShaneAParrish </context> <raw_text>0 几年前有部电影叫《火星救援》，主演是马特·达蒙。马特·达蒙是一个前往火星的团队的一部分，但发生了一些事情，他们需要离开，大家聚在一起，但找不到马特·达蒙。他不在场，情况紧急，他们不得不离开。我想他可能受伤或被杀了，这就是他不在那里的原因。

所以现在他们从火星起飞，朝远处飞去。马特·达蒙以某种方式回到了站台，并通过无线电联系他们，说你们在哪里？他们意识到他还在那儿。所以决定是，我们是否要回去？飞船上的人知道如果他们回去会很危险。因此他们说，让我们看看能否就该怎么做达成共识。

我不喜欢共识决策的想法。在这种危险的环境中，我更不喜欢共识决策。因为当飞船上的人们讨论时，大家都面临着巨大的压力，要跟随共识，即我们应该回去救他。这是公开的。他们回去了，冒着生命危险去救他。

他们应该做的是让人们以秘密的方式投票。我在越野滑雪的后山上看到过这种情况。你不想只是在平坦的地方滑雪。你想要有山的地方。但如果山太陡，就有雪崩的风险。在某个时刻，他们会向前看，说这可能有风险。我们要继续吗？这就是同样的动态。

人们面临着巨大的压力，要抑制他们的恐惧，跟随共识，而不是找到一种匿名投票的方式，意识到一两个成员并不想这样做。

进行匿名投票是很重要的。我也不喜欢共识决策，因为在其他情况下，共识往往是相对规避风险的，这与《火星救援》不同。

人们想要有大家都能同意的东西。而你失去了让某人提出洞察的机会。有人有新的想法，试图将其付诸实践。但共识是尝试做安全的、舒适的事情，大家都能接受，而不是做一些大胆和创新的事情。

所以我对共识决策有问题。我对群体决策有问题。我认为群体通常像启发式一样，做出糟糕的决策。个人应该做出决策。群体应该提供意见。但应该有一个人来做出决策。这是我个人的经历，我在生活中经历过的各种角色。

我同意这一点。我试图回答你的问题。团队应该如何做出决策？不，这太重要了，对吧？因为并不是每个人都能在委员会中达成一致，尽管很多人同意，但他们无法改变它。因此，他们是委员会的一部分，而委员会正在做出决策，尽管委员会中的每个人可能都认为如果一个人同意会更有效。

在决策上签名，这也会增加过程的问责制，信不信由你。因为我发现，群体决策时，当决策是正确的，房间里每个人都对此负责；而当它是错误的，房间里每个人都试图说服他们不要这样做。因此，从中没有学习发生，但在， 在

现实世界中，许多组织仍然坚持以群体的方式做出决策。所以问题是，如何作为一个群体做出更有效的决策？我认为你回答得很好。第二个问题是，当我们作为一个群体做出决策时，如何在群体环境中照亮洞察？我们如何找到方法来...

揭示我们可能不知道的问题的独特洞察。你对此有什么经验吗？哦，嗯，预先审查方法。对。

在很大程度上实现了这一点。我认为预先审查方法的重要性在于，它可以在群体和团队环境中普遍使用，让人们在向其他人展示之前，单独和私下地构思他们的想法、解释和评估。关于头脑风暴的研究，我们都是一起头脑风暴，

研究表明，头脑风暴并不会产生更多的想法或更具创新性的想法。我认为团队和群体更好地让个人生成自己的概念。

然后在他们独立和私下完成后，与其他人分享。这将是生成难以揭示的洞察的好方法，关于项目可能失败的原因。是否有办法将这些前进到我们如何推进项目中？比如，我们如何将洞察放到桌面上，即使这些洞察定义了问题？因为在你解决它之前，你必须定义它。而且我们常常有非常不同的...如果你要...

这是一个有趣的实验，我建议每个人在群体环境中都这样做。当你去做出决策或参加会议时，让房间里的每个人在纸上写下他们认为自己正在解决的问题，然后比较这些问题陈述之间的差异和变化。

所以通常有人有更独特的看法，现实世界中往往发生的情况是，你去参加会议，有人提出了问题，这在每个人的心中点击了最低标准。然后作为所有类型A的个体，我们开始解决问题，忘记回过头来问，我们是否对问题有正确的洞察？我们是否定义了问题？如果你有一个单独的决策者，而不是一个群体，你可以承认那个决策者的责任可能是倾听其他人对问题的定义，但最终他们负责为群体和自己定义问题。

好的，我有很多反应，因为你刚才说了很多非常有趣和令人兴奋的事情。首先，我同意你的看法。最好有一个他们信任的单一领导者。他们不必认为领导者是无懈可击的，但他们只需知道领导者会有效地利用团队的资源。但你希望领导者具备的一个特质

是能够诚实地询问团队成员，看看他们的想法。很多时候，这种询问是以一种机械的方式进行的，没什么成效。所以我知道我是领导者

但我不应该说，我们要做什么。我应该以某种开放其他想法的方式进行。所以我说，让我们围绕桌子看看其他人怎么想。你觉得怎么样？好的，好的。你觉得怎么样？所以我们只是勾选框，以便我可以说，我环绕桌子走了一圈，了解了人们的想法。这不是做法。与其只是勾选框，

你想要对他们的想法感到好奇。你对这个有什么看法？你认为我们在这里发生了什么，或者我们的目标是什么？让我们记录下来。所以这就是围绕桌子走的方式，而不是机械的方式。你开始进入复杂问题和困难问题的领域。

我现在正在与两位同事约翰·施密特和肖恩·墨菲进行一个关于复杂问题的项目，研究如何处理复杂问题。我们发现目标的概念会变得更加丰富，并且随着我们进行而变化。

你想要捕捉到这一点。你不想锁定原始想法，因为几乎可以肯定我们的原始想法是不够的。现在，还有一种项目审查的方法可以尝试捕捉更多的洞察。在许多组织中，如果我们正在进行一个项目，我会说，好吧，香农，你在做这个项目。让我们每三个月进行一次审查。

现在这是一个标准审查。你花费了什么资源？你预计会花费什么？你完成了哪些任务？我们在里程碑图表中的位置如何？我们逐一检查所有这些事情。但我也可以在审查会议上问你，香农，自上次会议以来的三个月里，有什么事情让你感到惊讶吗？如果我们正在处理复杂的情况，面对复杂的问题，

这与涂漆房间这样的事情不同，后者是可预测的。所以我说，过去三个月里有没有什么事情让你感到惊讶？如果你说，没有，没有什么让我感到惊讶。你不必担心。那时你必须担心，因为我想知道是什么让你感到惊讶。现在我们可以开始检查这一点，看看并对其感到好奇，看看这可能意味着什么

以及我们如何改变我们对问题或目标或任何重要参数的看法。我想稍微换个话题。通常当我们做出决策时，有两个非常相似的选项，我不会说是相等的，但在它们的有效性或我们预期的有效性方面几乎相等。我们花费大量时间、金钱和资源试图做出完美的决策。

你能为我们解释一下无差别区吗？对。我喜欢无差别区的概念。现象的运作方式是，如果我有两个选择，一个糟糕的选项和一个很好的选项。快，哪个是你的选择？好的。这不是一个困难的决定。随着它们越来越接近，

糟糕的选项有一些积极的特征，而好的选项有一些负面的后果。我们到达一个点，因为一个选项的优势和劣势几乎完全平衡。这是人们最难以处理的决策。悖论是，

如果两个选项的优缺点几乎完全平衡，那么选择哪个都无所谓。然而，我们会花费数天、数周在困惑中徘徊。我该选择哪个？委员会花费数小时讨论这个问题。

如果我所讨论的内容中有任何有价值和高效的，那就是这一点。当你认为自己处于无差别区时，意识到我处于无差别区，我永远无法将它们分开。所以我只会选择一个，并将我的时间花在更有成效的方式上。

即使这意味着抛硬币。我非常喜欢这一点，因为我认为我们确实花费了太多时间，常常因为追求完美而陷入瘫痪。我有一个启发式的方法叫做停止、失败或不，我用它来摆脱这种瘫痪，即停止收集有用的信息。

失败是第一次失去机会。所以你即将失去一个选项或机会，或者你知道该怎么做。因此，如果你停止、失败或不，它可以让你摆脱这种瘫痪。这对你有用吗？是的，这听起来像是一个合理的策略。哦，这并不完美，这又是一个启发式的方法，但告诉我关于影子盒子的事情。所以影子盒子的工作原理是

这主要是一种基于情景的方法。我创建一个艰难、具有挑战性的情景，我们通过这个情景。通常是文本形式，我在中途停止，并说，这是决策点一，香农。在这一点上，有四个不同的选项，你可以采取的行动方案。

按顺序排列你会从上到下做的事情，然后写下你的理由，类似于你的决策日志。然后我们继续情景，然后再次停止，决策点二。这里有三个你可能追求的目标。按重要性排列每个目标，并写下你的理由。然后我们继续，然后再次停止。这是决策点三。

这里有五条你可以追求的信息，这将对你有所帮助。按重要性排列每一条，并写下你的理由。可以是任何事情。我们就这样通过情景。同时，我有一个由三位专家组成的小组。他们经历了我展示给你的同样情景。他们写下了他们的排名，记录下了他们的理由。我们结合了他们的排名。

我们综合了理由。所以现在当你通过这个情景并到达决策点一时，这里有四个不同的行动方案，你按顺序排列它们并写下你的理由。然后我们说，让我们看看专家选择了什么。然后立即向你展示你的排名与专家的比较。你想要与专家匹配。你真的在努力让你的排名与他们匹配。

所以这就是游戏的部分。你想要让它匹配。但真正的学习是看看专家写下的理由。这里是他们注意到的事情。这里是他们推断的事情。这里是他们担心的事情。这里是他们看到的机会。你看看你写下的内容和他们写下的内容。现在你通过专家的眼睛看世界。但专家不必在场，因为那会成为瓶颈。

他们已经完成了他们的工作，现在我们只需提供我们从他们那里记录下来的内容作为反馈。所以你至少通过他们的眼睛看到了这个情景。这就是影子盒子的工作原理。在半天的培训中，我们展示了人们与专家的匹配度在短短半天内提高了约25%。现在还有另一个版本的影子盒子

是基于视频的，我会有一到两分钟的视频。然后我会说，这里有一个情况。可能是警察处理的，使用身体摄像头的录像，或者可能是在医院中安排的某些事情。

如果是医院，你知道，告诉我这个情况发生了什么。你从头到尾观看这个情景。然后我们说，现在让我们重新开始。当我们通过情景时，你可以在任何你想要的地方暂停。然后有一个小圆圈，你可以在任何你认为重要的线索周围放置圆圈。

你这样做，随着你继续，你写下你突出这个线索的原因。然后我们通过情景。然后在你完成后，我们说，现在让我们通过同样的情景，专家也做了你所做的事情。让我们看看专家关注了什么，以及他们何时关注的内容与你的比较。

然后他们给出的理由是什么。所以这确实是通过专家的眼睛看世界。我喜欢这个想法。我认为这非常有效。我们正在探索将其应用于我们的一些工作。当你提到警察和身体摄像头时，我想到的问题是，观看这位警察接近一辆车是在空调房间里观看的事情。

而警察接近车辆并处于不同环境中则是完全不同的事情。这让我想到了环境在我们的决策中扮演什么角色？我们是否可以做一些事情来改善我们的环境，从而改善我们的决策？这是一个非常重要的观察，因为这在我们与使用武力决策的工作中出现过。

如果你是一名警察，你可能会面临一个情况，是否应该使用武力？有时这只是工作的一部分。这是警察工作中可怕的一部分。但我们发现，有时可能有办法避免进入那个决策。你构建它的方式、框架、管理方式

可能会缓解局势，这样你就不必进入可能能够避免的对抗。因此，是的，构建环境是一种更好的方法。这是我们做过的一些事情，但并没有我们想要的那么多。

当我说“我们”时，这是我的朋友和同事约翰·施密特。你如何获得自愿遵从，而不是恐吓？对于许多警察来说，他们只知道一种主导的方式来让平民遵从他们，那就是威胁他们，恐吓他们。但几年前我们做了一个项目

我和我的妻子，海伦，做了这个项目，试图看看获得自愿遵从的其他技术，以避免这些直接对抗。这个项目的昵称是“好陌生人项目”，由DARPA（国防高级研究计划局）资助。我们研究了军人和警察

他们以善于缓解局势而闻名，创造一个温和的环境，而不是高冲突的环境。我们学到的一件事，我记得我们采访的一位警察，他在一个小办公室里，

他是一名身材魁梧的警察，难以适应这个办公室。他不仅身材高大，而且非常强壮。他的手臂比我的腿还粗。好的，他是一名非常强壮的警察。他说，我加入警察是因为我喜欢行动。我喜欢，你知道，我就是喜欢它。这很刺激。但我注意到，随着我的职业生涯的发展，

我有时会与人打架，我几乎总是赢得战斗，但我在积累伤害。然后我看着我的一位同事。他能让人们为他做事。仅仅通过他举止和与他们交谈的方式。我说，我不能再继续以这种方式打斗。

他在做什么？他的技巧是什么？他说，从那时起，我一直在努力想出金色的词汇，当我看到其他警察使用时，我会把它们记下来。我试图建立一个获得自愿遵从的技巧库。他的经验法则，也许是最重要的一个，

在我看来，他说，每当他与平民或甚至违法者接触时，他希望那个人在接触结束时比开始时更信任他。这支配着他举止的方式，他以一种能够创造信任的方式行事。

更大的信任，而不是减少信任。在心态方面，这是一个如此重要的心态转变。他之前的心态是，我想让人们做我告诉他们的事情。因此，我必须强硬，必须威胁。而他的新心态是，我如何让他们做我想要的事情，并对我有信心？

我认为这是结束这次对话的一个很好的地方，加里。非常感谢你的时间。非常感谢这个机会。我真的很享受这次对话，香农。知识项目由法纳姆街团队制作。我希望能得到你的建议，如何让这个播客成为你听过的最有价值的播客。请通过 [email protected] 给我发邮件。

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