#158 Aaron Dignan: Change The Way You Work
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如果您可以改变公司运营方式，即使您不是首席执行官呢？Aaron Dignan 认为这是可能的，在本集中，他提供了大量关于组织运营方式、停滞官僚主义的危害以及阻碍我们尽力工作的各种障碍的见解。作为 The Ready（一家全球组织转型和教练实践公司）的创始人，Dignan 帮助大大小小的公司采用新的自我组织和动态团队形式。他曾与美国运通、微软、花旗银行、凯悦酒店、强生公司、Airbnb 和 Sweetgreen 等客户合作。他还是一位活跃的天使投资者，帮助建立他所建议的初创公司和成熟公司之间的伙伴关系。Dignan 也是《勇敢的新工作》一书的作者，也是《勇敢的新工作》播客的联合主持人和 Murmur 的创始人。——想要更多？会员可获得抢先体验、人工编辑的文字记录、仅限会员收听的剧集等等。在此处了解更多信息：https://fs.blog/membership/ 每个星期天，我们的《大脑食物》时事通讯都会分享您可以工作和生活中使用的永恒见解和理念。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/ 在 Twitter 上关注 Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish 我们的赞助商：MetaLab：帮助世界顶级公司设计、构建和交付令人惊叹的产品和服务。https://www.metalab.com Aeropress：每次都能冲泡出完美的咖啡。https://aeropress.com Athletic Greens：在一个简单的勺子里提供全面的营养和肠道健康支持。 </context> <raw_text>0 我的意思是，实际上并没有什么大公司。我认为当人们问我如何大规模地做到这一点时，我处理的主要问题是，苹果或亚马逊之类的公司并不存在，对吧？这实际上并不是真实存在的。有一些由 150、300、500 人组成的团队，他们彼此相处一生，很少与其他部门和单位互动。而且，你知道，这是 50 家小型公司，只是在同一个旗帜下，有一套共同的原则。就是这样。这就是他们的公司。

欢迎收听《知识项目》播客。我是主持人 Shane Parrish。本节目的目标是掌握其他人已经弄清楚的最佳方法。为此，我会与各自领域顶尖人士坐下来，揭示您可以在生活和事业中学习和应用的有用经验教训。

如果您正在收听本节目，那么您错过了很多内容。如果您想收听仅限会员的特别剧集、抢先体验、人工编辑的文字记录和其他仅限会员的内容，您可以加入 fs.blog.com。请查看节目说明以获取链接。今天，我与 Aaron Dignan 进行了交谈。作为 The Ready 的创始人，他帮助大大小小的公司更好地工作。对我们许多人来说，工作感觉很糟糕。虽然没有人会坐下来设计那些荒谬的流程，但它们确实发生了。

除非您无情地将其消除，否则官僚主义就会发生，而且很少有人有动力去消除它。结果是组织发展缓慢，然后突然变得缺乏竞争力并失去地位。不仅如此，在那里工作也没有乐趣。问题不在于人。问题不在于缺乏沟通或没有人了解公司价值观。本集探讨了阻碍我们尽力工作的因素以及我们可以做些什么。是时候倾听和学习了。

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工作效率低下。是什么阻止我们尽力工作？好吧，我认为工作的问题在于，我们大多数工作方式都是继承自前几代人。而且

当您想到等级制度、老板、经理、方框、线条、甘特图、时间表、季度计划和预算时，我们今天的工作方式大约是在 80 到 120 年前出现的。它是在工厂车间时代出现的，当时我们试图确保九号鞋在全国范围内都一样合脚，玉米片不会让我们中毒。一切都与可靠性、一致性和规模有关。

因此，我称之为操作系统的那整个工作方式就是为此目的而生的。现在，100 年过去了，我们解决的大多数问题都不是玉米片问题。因此，我们今天认为正常、认为不可避免的工作方式与我们实际上可以选择如何工作、如何做出决策、如何组织以及如何分配权力和资源的现实之间存在巨大脱节。我们没有。我们通常没有。

是弗雷德里克·泰勒提出了这种组织方法吗？我很高兴你提到了这一点。是的，我的书架上实际上有他的原著。科学管理原理。是的，他是那一代人中的一员。实际上，整整一代人都看到了帮助的机会。

将科学、数字、分析和秒表原理应用到我们的工作方式中，以使那些专注于规模的工厂和企业真正运转起来。所以他是一个会花整个周末计算出铲煤的最佳重量是多少，才能在一小时内铲出最大量的煤的人。然后他会回到工厂，说，嘿，

我跟你做个交易。如果你同意按照我教你的方式铲煤，我会给你加一点工资。因此，这种“最佳方法”的整个理念实际上是和他一起诞生的，以及最佳实践的理念。这影响了各地工人的心态。他还真正催生了管理阶层，因为他们负责确保这些事情。

这种高级管理人员是否有好处？我们都见过这些组织结构图。我知道我们今天会详细讨论其中的一些缺点，但像这样组织工作场所有什么好处吗？为什么这能持续 80 年？

是的，它对某些事情非常有效。我认为这才是关键所在，那就是认识到我们在这个世界上遇到的环境和问题类型是不同的。如果有人说，我的地下室里有 40 磅意大利面，我需要尽快把它运到卡车上。

有一种泰勒式的方法可以做到这一点，这将是最优的。你不想让一群人花六个小时集思广益，然后尝试五种不同的方法。就像，你真的只想拿出秒表，基本上排成一列，做一条工厂生产线，然后把意大利面递上去。所以我认为在等级制度有意义的环境和问题中存在问题。在您实际上需要指挥和控制的环境中存在问题，例如在火灾情况下，

在您处理某些紧急情况的混乱问题中，没有时间达成共识。没有时间让我们都围坐在一起谈论我们的感受，对吧？我们需要有人说，好吧，无论我是否凭借权力和地位获得它，或者是因为你给了我，我就是在这个时刻每个人都会求助的人。我会说我们要向左走还是向右走。

这样我们才能真正作为一个整体行动并迅速行动。因此，有很多地方这些事情是有意义的。当然，就像我们在工厂环境中讨论的那样，我们试图优化某些实践，某些具有等级制度或优化非常具体和强制性做法的方式非常有效。我认为有时我们对此过于严厉，以至于使彼此没有人性。

但是，当然，在某些时候和某些地方，这种事情效果很好。我的论点是，大多数这些环境都已得到很好的解决，并且不再是宇宙的中心。这不是大多数有趣的工作发生的地方。组织是如何迷失方向的？我会根据我的经验来解释这一点。我在一家三字母机构工作过。好的。9·11 事件之前开始。

到我离开的时候，大约在 2016 年左右，我们成为了官僚主义的典型代表。是的。所有这些都发生在我待在那里的 14、15 年里。因此，它从快节奏变成了慢节奏。它从解决问题变成了解决人，我们会用流程或官僚主义来解决问题，而且

没有人似乎反对这些。然后你最终陷入了这些极其愚蠢的流程中，没有人会天生设计这些流程，但它已经发展壮大，没有人想删除任何东西。我们是如何迷失方向的？从本质上讲，我们迷失方向是因为我们相信一种错误的选择。因此，大多数人认为组织演变的模式是从混乱到官僚主义。

所以你从一家初创公司的混乱开始。你身边只有几个人围坐在厨房桌子旁或亚马逊的厨房门口。每个人都在做很多不同的事情。角色不明确。我们做什么工作也不明确。我们还没有找到产品市场契合点。一切都与搜索、找出、实验和尝试有关。因此，混乱程度相当高。有些人对此感到反感。但许多初创公司的人员都喜欢，这就是我擅长的。我喜欢这种全力以赴的能量。

然后你通常会想出一些东西。否则，你就会失败，对吧？所以你要么倒闭，要么就解决了问题。哦，人们喜欢我们这样做。哦，我们有 10 名工程师。我们最好有人来管理他们。哦，我们有一个开始出现的流程。我们如何招聘人员？我们最好制定一个招聘流程。

随着您想出一些东西，您会将其确定下来，因为您认为，我想要确定性。我想要控制。我想要可靠性。所以我将要做的是把这些东西钉在墙上。所以这是招聘流程。这是我们使用的商业模式。这就是我们的收费标准。这就是我们所做的。这就是我们不做的事情。在早期，您会从阐明这些事情中获得很多乐趣，因为这感觉像是在建立企业。感觉我们正在指定所有内容。是的。

然后往往会发生一系列事情。但从本质上讲，你开始想出所有事情。然后每件事都有一个规则和一个角色。

现在，人类判断和创造力的空间要小得多得多。它变得更小，也更难找到。例如，我什么时候可以做一些尚未考虑或计划的事情？我什么时候可以未经许可做某事？我什么时候可以做一些与我们已经制定的策略不符的事情？因此，您会从组织的运营和日常现实中消除偶然性和随机性。它变得相当静态。

然后，更糟糕的是，您往往会从外部参与者那里获得期望。因此，您已经获得了投资者的支持，或者您已经上市，或者您已被收购。其他人现在正在设定目标议程，他们希望从橙子中榨出更多果汁。

因此，他们开始挤压橙子，即使是在所有这些结构之中。而您往往会加倍努力。您会说，我们需要一个更好的招聘流程。我们需要更高的目标。我们需要更多工程师。我们需要更多层级。我们需要推动经理更努力地管理。

您基本上是背道而驰，最终使事情变得更加复杂。通常，如果您最终没有因为缺乏敏捷性而失败，那么您最终会变得如此之大，以至于您意识到，好吧，我们有一个没人真正喜欢工作的摇钱树。我们错过了创新。我们错过了我们年轻时的精神、能量。我们该怎么办？让我们去收购一些公司吧。因此，您开始收购这种创新。

然后，为了完成我们正在讨论的厄运循环，您将那些具有所有创造力和判断力的被收购公司带进来，并通过使它们符合您的操作系统来压制它们。然后你重新开始。

这基本上就是经济的运作方式。你播下了自我毁灭的种子。我想深入探讨你刚才提到的几件事。当然。其中之一是外部参与者，投资者或其他相关人员。哦，是的。在这种情况下，人们之间似乎也存在时间不匹配。这如何影响组织的运作？如果我是一个投资者……

假设我属于一个基金或我是普通合伙人，我的投资期限是七年，也许是八年。我需要收回我的钱。因此，一旦您找到有效的方法，我就希望您将其最大化。然后我希望您停止寻找新事物。如果您是首席执行官，但您认为我会拥有这家公司接下来的 100 年，那么您的经营方式将大相径庭。百分之百。是的，实际上，短期主义是一种相对较新的现象。

因此，如果您将股票市场的时间倒退 20、30、40、50 年，我们不会像这样买卖公司。人们会进行投资，然后持有 10、20、30 年。这将成为他们投资组合的一部分。他们会更像沃伦·巴菲特那样玩游戏，而不是像普通投机者那样。但实际的持有时间已经缩短到现在的程度，平均而言，可以用几天或几小时来衡量。

因此，作为投资者，我们真的只是在寻找优势。当你说七年时，我想，哇，我希望有七年。如果每个人都有七年的时间范围，那就太棒了。但实际上，它主要是一个季度的时间范围。就像，下一次财报电话会议是什么时候？这就是我的承诺期限，除非我是私募股权公司或正在进行一项多年期投资。但即使那样……

私募股权现在会在两三年内波动。他们不会，你知道，这个期限如此不同，这就是为什么你会听到贝佐斯谈论，如果我做一个七年的赌注，我已经赢了，因为没有人会这样做。

这在外界确实感觉就是这样。这种优化是以牺牲我们以可持续的方式运作的能力为代价的。它优先考虑这个不必坚持计划的外部利益相关者。他们必须与我们一起生活在这个社会中，但他们不必留在公司。他们不必，他们除了回报之外，对任何事情都没有承诺。所以这实际上非常危险。这就是为什么我很喜欢埃里克在长期股票交易和其他类似事情上所做的事情的原因。就像我们需要

如果我们想要一个我们真正喜欢居住的社区和社会，我们需要重新调整我们承诺的时间范围。

但似乎无限期的时间范围也会产生同样的问题。政府就是一个完美的例子，在那里您有多个利益相关者，如果您将公民视为利益相关者，但政府并非按季度运作。当然。然而，不同之处在于，政府的反馈循环非常少。因此，我从很多地方借鉴的早期理论之一是社会治理。而创造了其现代版本的人，谈到持续的反馈就像生命之血一样。因此，不仅仅是人与人之间的反馈，还有系统与系统之间以及市场与市场之间的反馈。

因此，对于政府而言，反馈循环往往非常糟糕，因为它必须存在。它将永远存在。正如你所说，它有一个时间范围。但同样，如果它做得不好，明年也不会被取消资助。但上市公司会。因此，即使您确实拥有 100 年的时间范围并且您拥有……

我不知道你是否完全拥有苹果公司，如果他们一年又一年地搞砸了，你的资产价值就会下降。如果他们做得很好，理论上，这项资产会不断上涨。而外部性是你能够在这个业务周围看到的东西，它对环境的影响，它对社会的影响。

也在你的脑海里和你的良心上。而且我认为总的来说，政府也与之有些脱节。感觉这些政党之间的剧烈波动以及这些深层机构在某种程度上并没有真正影响任何事情。

更深入地探讨一下反馈循环问题，因为我在想的是，你与反馈的距离也使你与现实脱节。如果你与现实脱节，你就无法触及它。你感觉不到它。你无法尝试。你和反馈之间的人越多，或者你和反馈之间的时间越长，你就会制造问题。

百分之百。是的。我的意思是，反馈本质上是张力。它是系统中的活力。你可以完全有理由认为，生命的存在需要反馈。就像你走路时接触到的所有东西，你听到的声音，你感受到皮肤上的空气，你与他人的交流，你跑步时，都有数百万个反馈点进入和离开你的大脑。这是必不可少的。如果你夺走了你的感官，我就夺走了你的反馈。

所以你不能真正在这个世界上运作。企业也是如此。他过去常常用自行车作比喻。所以他会说，你知道，如果我把你的自行车放在上面，我说，锁住车把然后走，你锁住车把能走多远？答案是，根本走不了多远。如果你曾经尝试过，你将在 10 或 15 英尺内摔倒。

但是，如果你能从道路、阻力和重力中获得反馈，然后在你前进的过程中稍微向左或向右转动，那就是你直行时实际做的事情。你有点在与你拥有的信息共舞。当你从 A 点移动到 B 点时，你会做一些转向。所以我认为对于组织、团队中的人以及人际关系中的人来说，

我们尽力而为的是根据我们获得的反馈来动态地转向，根据我们所重视的东西来转向。因此，根据您的原则、您的价值观、您关心的事情以及胜利对您的意义，您将根据获得的输入朝着那个方向前进。

但是，如果您生活在一个远离反馈的系统中，那么就会出现问题，或者更糟糕的是，如果您获得的反馈实际上与现实脱节。因为你谈到了与现实脱节的那一部分。它可以通过不同的方式发生，我收到的唯一反馈来自老板。老板告诉我他们认为重要的事情。这不是客户关心的。

这不是市场关心的。所以我实际上是在为错误的主子服务，所以最终会陷入不准确和不真实的反馈循环中。这太迷人了。所以作为回应，我的意思是，这太迷人了。

这几乎是为私营企业而不是上市公司辩护的论点，在那里您可以采取更长期的视野。在上市公司这样做非常困难。所有似乎想到的例子都有一位大型内部股东或创始人仍然负责该组织。是的，他们确实如此。这是一个常见的模式。我的意思是，我们为最初的书《勇敢的新工作》研究了 68 个案例。是的，这是一个强烈的模式。话虽如此，有哪些方法……

从内部破坏自己？从本质上讲，往往会发生一些事情。首先，我们倾向于做杰森·弗里德所说的“第一次切割的伤疤”。因此，当某些事情不起作用、出错或出现问题或有人偷了笔记本电脑时，组织就会惊慌失措，并立即采取政策、程序、新的安全协议或其他措施。直接解雇这个人。

没错。就像放手然后继续前进。他们不等待模式。对。我们不等待模式。通常，我们只是过度反应并试图系统化一切。因此，这往往会……这往往会严重破坏我们。我们所做的另一件事是，我们真的陷入了困境。

专注于成为激励措施的指标，这些指标成为推动管理不善的方式。因此，这个定律有很多不同的名称。但是，当一个指标成为一个目标时，它就不再是一个好的指标了。

其理念是，我们正在优化某种现实的替代物，而不是现实本身。同样，我们放下自己的判断，只关注点击率。就像我只需要达到这个点击率，我会不惜一切代价去实现它。因此，对替代物或抽象目标的过度优化，而不是绝对的原则驱动目标，确实是有问题的。

然后我想最后一点是，我经常谈论这一点，但我们混淆了我们所处的环境。所以在我的工作中，我经常谈论复杂和复杂之间的区别。

你节目中也有一些人谈到过复杂性。但是复杂的环境就像汽车的发动机或手表一样。它是可预测的。它内部存在因果关系。零件的配合方式是，如果您是一位专家，您就知道如何将其拆卸并重新组装。因此，如果出现问题，可以解决问题，可以交付，可以再次运行。没问题。在这些领域，解决方案的信心非常高。

但在一个复杂的系统中，例如天气、交通、花园或六岁的孩子，

它们具有性格，因此它们具有态度，一种趋势，但您不能从根本上预测它们。你不能确定如果你尝试一下会发生什么。如果您采用这种复杂的方法，即清单、甘特图、季度目标、目标、管理，那么您往往会非常挣扎和失败。我们看到的是，组织倾向于过度关注一切必须都很复杂。因此，我们将以这种方式对待一切。

我经常被带到董事会会议室，与高管和团队一起，他们说，看，我们去年改变了公司的价值观和行为。我们把它们印在咖啡杯和海报上，放在世界各地，办公室各处，但没有人的行为有所改变。为什么？就像，好吧，因为你在对着天气大喊大叫，对吧？你在对着花园大喊大叫。这些系统并非如此运作。如果您有一个制造问题，而您没有公差系统，

拿出那张清单。如果你的发动机坏了，把它送到经销商那里。但是，如果您试图抚养一个孩子、建立一个成功的团队或创造一种信任的文化，

这个策略行不通。因此，我们不断地将其摆在桌面上，并说文化变革倡议将在 2024 年 6 月完成。在此过程中，我们将实现这五个指标。这就是我们的……你知道，这就是我们的支柱。这只是所有复杂的话语带到了一个复杂的聚会上。我有一个启发式方法，你可以纠正它，因为你与的公司比我多。但启发式方法是，公司公开展示其价值观越多，他们实际上就越不重视这些价值观。

是的，是的，这很有趣，因为这有点像，是的，当你过度抗议时，对吧，这将是莎士比亚的风格，对吧？当你不断地说这些是我们的价值观，它们非常重要时，你就会过度抗议。正直，正直，正直，当实际上……

良好的变化和文化中的良好模式是相当灵活的。因此，它应该通过建模和讲故事轻松自如地通过文化传播，而不是通过……你知道，带有五个支柱的海报。它也适用于外部人士，在社交媒体上最能展现幸福感的人可能……呃，早期，最不快乐。是的。任何说，让我诚实地告诉你的人。对。稍等一下。是的。

所以你刚才说的一件事是，我们制定了程序来降低差异，减少错误，因为我们试图在某种程度上避免错误。

我注意到的一件事是，程序最终会绕过判断。因此，发生的事情是，如果您遵循程序，您就不会遇到麻烦。即使您正在做的事情绝对是错误的结果，并且您应该知道它会导致错误的结果，您也可以耸耸肩说，好吧，我遵循了程序。因此，我免除了行使判断的所有责任。是的，我的意思是，这是百分之百正确的。

会发生什么。事实上，我相信德语中有一个词来表达这一点，那就是你实际上是在说这是我的责任。所以这是官僚主义的错。这是系统的错。这是因为你放弃了你思考的权利，或者你承担责任的权利，你在生态系统中承担责任的权利。这对大多数人来说都是一个不错的交易，因为他们会说，看，我只需要遵守规定就可以了。然后，当事情进展不顺利时，就不是我的错了。

而且，你知道，我们有 CYA 这个词，在商业中是“保护自己”的意思，是有原因的。人们做了很多事情来保护自己，但这往往不会带来好的结果。因此，我们有很多模型来向人们解释这一点，并试图让他们考虑完成相同目标的不同方法。但是，是的，一旦你进入流程和合规性剧场，一切都会很快走下坡路。

我一直注意到这一点，而且我以前并不熟悉“保护自己”这个说法，但对我来说，这似乎是这样的，我们会始终做那些可以辩护的事情，即使我们应该做正确的事情。但正确的事情可能很复杂，难以解释。它甚至可能是一种感觉，对吧？在某些情况下，它可能是一种直觉。但你知道遵循程序很容易辩护。所以你走这条路，你甚至在走之前就知道结果了。

在某些情况下，你应该遵循程序，但判断来自于知道何时偏离该程序。我们在公司里经常谈论标准和默认值之间的区别。所以……跟我谈谈这个。是的。所以标准的想法是我们都同意这是标准，就像我们将要这样做一样。你可以用政策、程序或……你知道，红线、繁文缛节等词来代替它。对。

但标准基本上是在说就是这样。这就是全部。这是唯一的方法。因此，您希望人们遵守规定。默认值表示，如果您不知道更好的方法，请尝试此方法。

<context>#158 Aaron Dignan: Change The Way You Work 如果您可以改变公司运营方式，即使您不是首席执行官呢？Aaron Dignan 认为这是可能的，在本集中，他提供了大量关于组织运营方式、停滞官僚主义的危害以及阻碍我们尽力工作的各种障碍的见解。作为 The Ready（一家全球组织转型和教练实践公司）的创始人，Dignan 帮助大大小小的公司采用新的自我组织和动态团队形式。他曾与美国运通、微软、花旗银行、凯悦酒店、强生公司、Airbnb 和 Sweetgreen 等客户合作。他还是一位活跃的天使投资者，帮助建立他所建议的初创公司和成熟公司之间的伙伴关系。Dignan 也是《勇敢的新工作》一书的作者，也是《勇敢的新工作》播客的联合主持人和 Murmur 的创始人。——想要更多？会员可以抢先体验、获得人工编辑的文字记录、仅限会员收听的剧集等等。在此处了解更多信息：https://fs.blog/membership/ 每个星期天，我们的《大脑食物》时事通讯都会分享您可以工作和生活中使用的永恒见解和理念。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/ 在 Twitter 上关注 Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish 我们的赞助商：MetaLab：帮助世界顶级公司设计、构建和交付令人惊叹的产品和服务。https://www.metalab.com Aeropress：每次都能冲泡出完美的咖啡。https://aeropress.com Athletic Greens：在一个简单的勺子里提供全面的营养和肠道健康支持。 </context> <raw_text>0 所以，默认情况下，例如，如果我们正在进行研讨会，默认议程是这样的，然后是这样的，然后是这样的。所以这是默认议程。如果您是刚加入我们公司的新人，如果您是这个行业的新手，这是一个很好的起点。就像，你听说过叫“修·破·离”的框架吗？没有。是的。“修·破·离”是一个日本概念，指的是掌握的阶梯。

所以，“修”的阶段是按部就班。所以你学习武术或艺术形式，或者如何泡茶，无论是什么。这是按部就班的做法。

然后是“破”的阶段，我会偶尔打破规则。所以我会偶尔即兴发挥。我会偶尔做一些不同的事情。然后是“离”的阶段，我要写一本新书。我要制定新的规则。所以我实际上正在创新，远远超出了这个类别，我现在正在创造一种新的艺术形式。现在它将是，我的意思是，这有点像李小龙的截拳道，他正在创造一个更高级的东西。

所以在任何艺术形式中，在任何，你知道的，功能和任何技能中，都存在这些掌握的阶段。关于默认设置的有趣之处在于，它基本上说，我们只想让你开始。这是按部就班的做法。现在，如果您有五年的经验，例如，如果您正在做播客，那就每周发布一次。这是做播客的“修”的阶段。

但是，如果您是 Shane，您可能会说，我有一个更好的主意。我要打破这个规则几次，因为无论如何。然后你可以即兴发挥。然后，如果您是超越我们所有人的人，那么您会说，我将彻底改造播客，它将是这样的。然后每个人都会跟随我的脚步。你会看到这种情况发生在电视节目、电影和奥运选手以及各种事情上，他们彻底改造了艺术形式。所以默认设置说，如果你不知道更好的方法，就这样做。

然后，在我合作的那些做得好的文化中，他们期望在偏离默认设置时宣布原因。所以，我不会做默认的研讨会。我要做这个其他的设计，我会告诉你结果如何。所以你实际上允许的是，你允许一个系统拥有这些偏离的实验空间，这是一种杠铃策略，就像塔勒布所说的那样。就像你有稳妥的赌注，

然后 10%、20% 的研讨会采用不同的议程。所以你会得到这样的好处，是的，有些研讨会不会成功，但它们不会太糟糕，因为至少偏离默认设置的人了解情况。所以他们可以管理他们即兴发挥的事实。然后那些真正有效的，你会带回整个团队。嘿，我做了这个其他的模块，它非常成功。

我尝试了这种其他的设计方法，它绝对棒极了。然后团队可以随着时间的推移将这些经验教训融入到默认设置中。你可以拥有我们所说的默认设置的管理者或所有者，他们会随着时间的推移整合这些实验性的经验教训，这样五年后，默认设置将完全不同。但是，一路走来，它都是一件确定的事情。年轻人知道规则，老年人知道例外。我认为这就是谚语。没错。

是的，是的。“修·破·离”简而言之就是这样，肯定的。当你说这话的时候，我在想的一件事是，我们是否应该遵循原则？原则可能是，在您的组织中，始终为客户做最好的事情，或者符合客户的最佳利益。然后根据这些原则来评判人们，而不是遵循这些程序，因为这些原则允许变化。

但是，它们允许在这些原则的约束下进行变化。这种变化偶尔会产生我们从未想到的惊人想法，我们会看到它们。这是一种非常渐进式的方法，我们将不断尝试各种事情，即使它们过去失败了。但是，只要你的判断符合这些原则，我们就会让你尝试。

是的，我喜欢这个。我们不断地讨论和教授原则。事实上，我们甚至对不谈论价值观非常强硬。

因为现实情况是，人有价值观，可以持有价值观，但组织并没有真正的价值观。它们有运作方式和对世界和现实如何运作的信念。所以这有点像达里奥学派所说的那样，现实运作的方式是这样的。所以我的原则是三思而后行。这将是我的运作方式。或者我将有一个关于透明度的原则。

所以我们只会说，默认情况下要透明。所以我们有一系列原则。事实上，我们所有的业务，两家公司都是建立在一系列原则之上的，我们称之为关于我们如何在世界上运作的协议。但它们构成了公司的基础设施。所以透明度的原则说，除非有充分的理由不透明，否则就要透明。

所以这给了你一些东西，或者自主权的原则说，你知道，你有权控制你自己的工作生活和你做什么以及何时做，除非你达成协议说否则。或者除非我们达成协议说否则。所以这些原则确实提供了很大的空间。但正如你所说，它们也为你提供了一个基准，让你说，你在你的活动中是否遵守了这个协议？你在你的活动中是否遵守了这个原则？这就是我们之所以为我们的原因。

透明度是一个非常有趣的点，因为它很容易说，也很容易在容易的时候做到。但是从生物学角度来看，我们也是自保的生物。哦，是的。在工作场所的背景下，如果发生裁员之类的事情，知识型组织中首先消失的是沟通和透明度。你沟通得一样多，但你沟通得远没有那么有效，因为人们，他们想做什么？他们想囤积信息。

因为我想变得有价值。我不想被裁员。我想成为唯一一个知道如何做我工作的人。我想成为唯一一个知道这件事的人。

因此，我正在保护自己。没有人有意识地这样做。不，不。对吧？我认为没有人恶意地试图这样做。但我注意到，当人们感到对他们生存或身份的威胁时，他们就停止分享信息了。是的。当我们有一层面的言辞，而另一方面又有这种生物学、这种核心生物学是自保的时候，我们该如何处理这种层次？是的。是的。

太有趣了。我花了大量时间研究生物学故事与行为学故事。我认为首先具有挑战性的是，很难区分什么是生物学，什么是社会化。

所以肯定存在偏见，卡尼曼和其他人已经证明，这些偏见深深地植根于我们的大脑中。但到我们六岁的时候，我们也学到了很多关于社会化、权力和安全的模式，这些模式可能不是我们天生就有的。所以我认为重要的是要注意，我们在幼儿园休息时间的行为方式与我们在董事会会议上的行为方式非常不同。

但从根本上说，是同一个人。所以我们过去更善于进行社会协调。我们过去更灵活、更善于即兴发挥。我们过去更无忧无虑。但我们通过生活过程学习了这些关于自我保护、风险、安全和恐惧的模式。尽管如此，我同意你的前提，那就是，

确实存在一种自我保护的本能，这是一种很好的本能，因为我们想要生存。对于像透明度这样的事情，我倾向于首先使其尽可能地习惯化、操作化和规范化。所以当我们考虑我们的工作场所、我们使用的工具、我们举行的会议以及我们分享信息的方式时，如果你能让正常的工作方式更透明，这将大有帮助。例如，Slack 频道默认是公开的。

所以，仅仅通过将其设置为默认公开，世界上就有数百万次对话本来会在电子邮件中私下进行。所以这个类别有一种自然的势头。

我认为这类事情很有帮助。所以拥有那些默认透明的规范、仪式和系统会有所帮助。而且即使当我们转向那种本能时，也要进行讨论，例如，这个对话或这个信息有充分的理由保密吗？如果我们所做的只是讨论它是否可行？是否有理由？我们能否通过理性思考来解释为什么它应该保密？并对此提出一些质疑。这足以消除另外 50% 的场景，你可能只是凭本能这样做。

但实际上，你不需要那么担心。事实上，我们研究过的许多组织在其历史上都有一个故事，例如，情况变得非常艰难或事情变得非常糟糕。一位领导者选择向团队公开，而没有解决方案。人们真的会挺身而出。所以有证据表明，即使感觉分享会是有毒的，

实际上也有一种分享方式和一种邀请协作的方式可以克服这一点。并非每种情况都是如此。总有一些地方。我有时喜欢私下里待着，但对我来说，这是 90-10 的事情，或者 95-5 的事情，而不是反过来。有两个问题。一个，回到生物学与我们社会化的东西。

评估差异的一种方法是什么存在于所有动物身上？例如，自我保护存在于每一种动物身上。当然。当然。是的，我认为生物学是一个寻找经验教训的好地方。事实上，当我第一次深入研究自我管理和自我组织这个兔子洞时，我所去的地方之一就是观察复杂的适应性系统，例如

蚂蚁、蜜蜂、鱼和鸟群以及神经元和免疫系统。它们都有很多东西可以教我们如何组织起来解决问题。但正如你所说，仅仅通过观察哺乳动物，我们就可以看到

当我们感到受到威胁时，我们会因恐惧和匮乏而做出反应。所以组织设计师或创始人的工作实际上是关注“不要感到受到威胁”的部分，而不是人的天性部分。就像，让我们人的天性保持原样，并说，如果人们不感到受到威胁，他们就不会进入战斗或逃跑状态。

那么，我们如何创造一个环境，让威胁水平的性质与传统系统不同，在传统系统中，它有点像，如果你不这样做，你就会被解雇？你刚刚替我问了我的问题。我们该如何做到这一点？

现在有很多关于这方面的争论和思考。艾米·埃德蒙森创造了“心理安全”这个词，然后它被用于谷歌的亚里士多德项目研究中，即拥有心理安全的团队往往比没有心理安全的团队表现更好。心理安全基本上被定义为，你可以在工作中承担人际风险，而不会担心你的生存，担心你会受到不公平的批评，甚至被解雇。

所以这是关于人们承担风险。我们倾向于通过重新诠释失败来做到这一点。

所以失败，正如你所知，你也在节目中多次谈到过，失败被认为是自我真正的死亡。这是一种有毒的、可怕的、可怕的事情，没有人想失败。但是，每当你听到任何取得成就的人说话时，他们总是谈论学习和失败，以及它们如何携手并进以及这有多么重要。所以你必须拥有一个文化，

失败，我们称之为高尚的失败，被理解和欣赏为学习的必要组成部分。你必须拥有一个文化，在这个文化中，领导者的含义不是确保完美的执行，这就是泰勒主义管理的版本。那是你确保完美的执行。这是你的工作。现在，我的想法是，我希望你确保持续增长的能力。

这是一个完全不同的动物。所以持续增长的能力意味着我需要一个不断学习的系统，同时它也在执行。这意味着我将不得不为了长期绩效而牺牲短期绩效。所以这就是，再一次，这是许多扭转故事的一部分，我们有 50% 的绩效。

领导者来了，他理解这个原则，实施了一些对团队在社会和运营方面具有挑战性的事情。情况变得更糟。董事会吓坏了，市场吓坏了，然后开始大幅上涨。然后它上升到 90%、95%、99%。你会看到扭转。基本上，人们会说，哦，他们非常勇敢，坚持度过了那段低迷时期。但实际上，他们只是理解学习的本质。

人们为什么不想在组织中冒险背后的心理学是什么？仅仅是损失厌恶，如果我做对了，我会个人损失更多而不是获得更多吗？是其他什么原因吗？我认为这是一个多种因素的组合。我认为首先，这只是一个情绪上的、低级大脑的组成部分，多年来一直被灌输给我们。你

在学校里得到红色的 F，你受到惩罚，你被送到角落里，你被送回家，你没有得到奖杯。在年轻人的生活中，有很多事情都在强化获胜的重要性。所以我确实认为你第一天就带着包袱来了。但也有游戏的激励方面。我不记得客人的名字了，但你有一位客人不久前和我谈论过这个话题，那就是，

如果你遵守规则，如果你不冒险，并且你没有失败，那么后果是 X。

但是，如果你冒险并失败了，后果会高得多。所以你最终会发现，在一个不承认这个原则的系统中，赔率对你不利。你最终会发现自己处于流氓或先锋的地位。这些人经常离开。他们要么因为太激进而被解雇，要么自愿离开，因为他们觉得，我无法在这里做出我想要在我的职业生涯中做出的赌注。所以我要去一个愿意冒险并试图真正改变事物的地方。

这是一种人才流失。所以我有。是的，我认为这是一种混合，既有教养告诉我们这是多么糟糕，这实际上只是远离成长型思维。我的意思是，现在有多少 18 岁的人没有基本的成长型思维，他们认为他们的技能和能力是固定的，系统的技能和能力也是固定的。这相当高。实际上，这令人震惊。所以我们有很多工作要做，才能重写这个剧本。

这就是我们倾向于在这些系统中所做的事情。就像一次一个经验地重写它一样。是的，我们倾向于创造它，对吧？就像我们开始摆脱天才项目一样。我们告诉每个人他们都有相同的技能等等。而我们创造的这个世界泡沫之外的现实并非如此。更糟糕的是。所以旧的观点是错误的，新的观点也是错误的。并非没有人有天赋。

也不是说有天赋只与数学和阅读有关。是的，完全正确。所以现实情况是，班上的每个孩子在某些方面都有天赋。他们擅长什么？是的。而我们的教育体系中没有任何模式可以做到这一点。我们的教育体系是单一的，因为它旨在为我一开始与你谈论的系统培养人才。它被逐块设计出来，以培养工厂工人。所以，当然，它会强化同样的想法。

这太有趣了，因为在过去的两年半里，我已经经营了三个不同的家庭学校。而且没有规则，对吧？没有关于我们如何做到这一点的预先设计好的形式。是的。看着孩子们在我们这样做的过程中成长，真是令人难以置信。

以传统学校永远不会允许、接受甚至尝试的方式。这令人震惊。是的，我很高兴听到你说这话，因为这确实是一个机会。我认为疫情为尝试这些想法提供了一个机会，但是，但是，

但很有趣的是，我谈论的关于社会治理运作的许多想法实际上诞生于荷兰的一所学校。所以实际上是一所学校的环境，恩登堡在那里上学，并体验了通过共识做出决策，在……

拥有透明度，拥有协议，所有这些东西都存在于教育中。然后他把它带到了他的工程公司，带到了专业环境中。所以实际上，学校长期以来一直是，

这种事情的新思想的温床。作为家长，我很高兴他们现在回到学校。你提到的另一件事我认为很有力，那就是习惯作为对某些事情的制衡，我们可以利用文化或仪式

是的，我喜欢它。我的意思是，“改变系统，而不是人”绝对是我们的战斗口号。而且，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它，它

如果您可以改变公司运营方式，即使您不是首席执行官呢？Aaron Dignan 认为这是可能的，在本集中，他提供了大量关于组织运营方式、停滞官僚主义的危害以及阻碍我们尽力工作的各种障碍的见解。作为 The Ready（一家全球组织转型和教练实践公司）的创始人，Dignan 帮助大大小小的公司采用新的自我组织和动态团队形式。他曾与美国运通、微软、花旗银行、凯悦酒店、强生公司、Airbnb 和 Sweetgreen 等客户合作。他还是一位活跃的天使投资者，帮助建立他所建议的初创公司和成熟公司之间的伙伴关系。Dignan 也是《勇敢的新工作》一书的作者， “勇敢的新工作”播客的联合主持人以及 Murmur 的创始人。——想要更多？会员可以抢先体验、获得人工编辑的文字记录、仅限会员收听的剧集等等。在此处了解更多信息：https://fs.blog/membership/ 每个星期天，我们的《大脑食物》时事通讯都会分享您可以工作和生活中使用的永恒的见解和想法。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/ 在 Twitter 上关注 Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish 我们的赞助商：MetaLab：帮助世界顶级公司设计、构建和交付令人惊叹的产品和服务。https://www.metalab.com Aeropress：每次都能冲泡出完美的咖啡。https://aeropress.com Athletic Greens：在一个简单的勺子里提供全面的营养和肠道健康支持。 </context> <raw_text>0 实际情况，而不是你的现实。对。所以你所说的意思是，当没有客观真理时，你对这个问题有一个视角，我也有一个视角。我们可能同样错误，但如果我们结合这些视角，我们就会缩小带宽，使其更准确。是的，绝对正确。而且，嗯，

对此有一些非常基本的版本，例如在《大众智慧》中，詹姆斯谈到了猜测一头牛的重量。现实情况是，任何一个人猜测一头牛的重量都是胡说八道，但一千个人猜测的结果会在半盎司之内。这只是这些事情运作方式的本质。管理复杂性也是如此。但这并不意味着我们没有

领导的时刻，推动事情的时刻，创新的时刻，并非每个人都同意。这仅仅意味着在我们做这些事情之前，我们会进行视角转换。因此，如果在我做出决定之前有机会获得建议并更好地了解更大的图景，

我会这么做。如果这是一个我们都选择共同做出的决定，这是一个我们达成的协议，我们将集体做出这种决定，那么我们都同意出现并做到这一点。所以这取决于问题的性质。人们听到我谈论这些事情时经常会犯的一个错误是，我只是试图创造一种完全达成共识的文化，这太棒了。

没有什么比这更不真实的了。这绝对令人讨厌。我谈论的是创造一个环境，让大家通过同意共同创造成功的条件。因此，如果我们选择让我完全控制我们的营销决策，那很好。我可以去做，我可以成为营销之王。但我们通过视角转换共同做出了这个选择。

以确保这是正确的选择，我们可以限制它，并限制它是正确的方式，然后就可以开始行动了，而不是所有这些决定都是由法令做出的。你对决策有什么见解，你认为其他人错过了？这是一个很好的问题。你有多少时间？我认为关于决策的第一件事实际上是讨论你将要拥有什么样的决策文化，你将要拥有什么样的协议文化，实际上有两种选择，并且

你可以拥有许可文化或约束文化。因此，许可文化是一种你猜对了的文化。你必须请求许可才能做任何事情。因此，默认假设是你不能做任何事情，除非有人告诉你你可以。因此，你在学校里拥有的洗手间通行证，是许可文化的完美例子。你甚至不能去洗手间而不问。这就是我们要把它灌输到你的头脑中的程度。

这样你就能理解世界就是这样运作的。在指令、协议、指南、手册以及所有这些形式中，有很多这样的例子。许可可以采取多种形式。它可以采取晋升的形式。就像你现在是营销主管一样。所以现在你可以选择我们投资什么。但这仍然是一种许可形式。这仍然是我赋予你的这个职位，我决定让你担任这个职位。许可文化往往存在一个问题，那就是他们必须定义一切。

因为你之前关于判断的观点，在许可文化中没有空间进行判断，除非你已经获得了许可。因此，你会看到很多人袖手旁观。在这些文化中，领导者会走进房间，垃圾还没有倒掉。人们会说，这不是我的工作。倒垃圾不是我的工作。这是她的工作。所以我不会去做，因为我只做我被告知的事情。所以这是一个选择。另一个选择是约束文化，这是绝对相反的。因此，除非我们说你不能，否则你可以做任何事情。

因此，我们对协议、政策、流程、角色和团队结构的工作是

阐明界限，以某种方式、形状或形式来约束系统。因此，当我们在约束文化中为组织创建一个目标陈述时，我们实际上是在约束方向性。我们说，这家公司的方向是，我们将要，你知道，我们将让全世界都使用电动汽车，所以我已经排除了我们可以做的其他事情。我们不会制造拖把。我们将制造电动汽车。我已经将我们的精力集中在

招聘流程是一种约束，我说，与其采用所有可能的招聘方式，我们将采用这种方式。关于骚扰的政策，反骚扰政策是一种约束。它基本上是在说，不要这样做。所以我已经从所有可能选项的表面区域消除了这个选项。建立基于约束的文化的妙处在于，当你消除所有那些我们称之为“不安全尝试”或“致命”的风险表面时，

剩下的就是所有这些空间，所有这些思考的空间。如果我说不是拖把，也不是汽车，你就会得到其他所有东西。因此，人们进行创新、运用判断力、运用创造力以及解决问题的空间要大得多。他们可以自己处理。他们不习惯这样做。例如，我们的系统中有一个约束，那就是如果你在某件事上花费超过 10,000 美元，你可能应该首先寻求建议。

但低于这个数额，就像，你知道，运用你的判断力。我们相信你会为企业做出最佳选择，对吧？像花自己的钱一样花钱。因此，一个来自许可文化的人参与其中，就像，我需要一台新电脑。我能花多少钱？对。

他们会吓坏，他们真的会吓坏，他们开始像试图与其他人交谈一样，我可以买 MacBook Pro 吗？我可以增加 RAM 吗？我该怎么办？给我许可。系统就像，不，没有这样的许可。你已经获得了这样做许可。只有当你超过限额时才需要寻求建议。你只需要运用你自己的判断力。这通常是许多人职业生涯中的第一个时刻，他们会想，天哪，我得到了 100% 的信任。

我甚至不知道如何在这样的判断空间中运作，我应该花多少钱？所以我还没有真正回答你的问题，但这是你问题的答案的基础，一旦我们知道我们处于哪条车道，是许可还是约束，那么我们就知道如何处理决策的下一层。这开始建立可能性。继续说。我知道你还有话要说。所以在，所以在基于约束的系统中，我们需要创建约束，对吧？

因此，如果你考虑一下当你创建一家公司、创办你的企业等等时，在某个时候，只有创始人或创始人。所以桌子旁只有少数人，实际上没有约束。我们将创建的第一个约束是，我们在这里做什么，或者我们试图做什么？对。所以你可能会制定一个目标或使命宣言之类的。你的第一个协议就是它是什么。所以制定这个协议的想法，现在你已经设定了第一个约束。

你将要做的是，你将让每个人都做出决定、进行对话、进行社会协调。然后，你将到达一个遇到另一个未知事物或需要澄清的事物的点。通常情况下，这会出现在辩论或混乱中。

因此，人们会说，我们正在争论我们的工程标准应该是什么。我们应该使用哪个堆栈？我们应该使用哪个工具？这可能是你听到的辩论。或者你听到混乱，例如，我不知道本季度的优先事项是什么。我不知道该关注什么。我知道我们正在努力制造电动汽车，但我现在应该关注什么？所以你听到混乱或缺乏清晰度。因此，需要另一个协议。

你必须找到一种方法来实现它。因此，我们所做的是，在业务的早期阶段，我们谈论基于同意的决策，而不是共识。有很多方法可以做出决定。专制君主制是一种方式，就像老板说的那样。所以首席执行官只是做出最终决定。这有一些优点。它很快。它通常具有创新性，但它也有一些缺点。它通常是有偏差的，而且通常是错误的。

所以对于其他人来说，这也很令人沮丧，他们只能屈服。所以这里有一个挑战。共识观点很好，因为它感觉像家庭氛围。每个人都会权衡，每个人都会塑造它，每个人都会接触它，但它很慢。

最糟糕的是，它使想法变得平庸。所以，你知道，骆驼是由委员会设计的马。我不知道你是否听说过，但这就像，是的，每个人都在一件东西上留下自己的印记，慢慢地使它变得平庸。因此，当你的运营是基于共识时，你基本上拥有一堆平庸的想法，为平庸的人做着平庸的事情。这就是你最终会遇到那些让你觉得，伙计，在那里工作一定很无聊的公司的原因。你知道，这真的很疯狂。

然后第三个选择是同意。至少在开始时，这是我们提倡的。同意的想法是，尝试安全吗？现在够好吗？我们所有人都同意安全到可以尝试吗？如果你考虑一下你的容忍范围，你可以在它周围画一个圆圈，就像这是你能容忍的一切一样。如果我说，让我们朝这个方向改变知识项目。

你会说，好吧，我有一系列我可以忍受的事情。然后我有我的偏好。我的偏好是一个较小的圆圈，对吧？就像你想做的事情，你认为聪明、完美和天才的事情，那是一个小圆圈。你能容忍的事情是一个更大的圆圈。然后有一些你无法容忍的事情。如果我说，我们将把名字改成 Aaron 项目，你会说，无法容忍。所以那是最大的外圈，对吧？是的。

或者更确切地说，那是最小的内圈，对不起。所以，所以现在我们都有这些平面，它们彼此相遇，我们有两个，两个维恩图，它们在这里被创建。中间是你可以忍受的事情。

就像，你知道吗，这似乎是安全的尝试。这很有趣。这很有趣。我们可能会从中学习一些东西。这就是我们在公司中进行这种协作决策的标准。实际上，这就是我们构建的产品 murmur，它就像一个用来做这件事的工具。所以我们正在达成协议，我们正在通过同意达成协议。所以我们可能会澄清这套优先事项。例如，我们可能会澄清一个角色。我们可能会说，你知道吗，我们都在努力做营销。我们中没有多少人擅长它。

Sally 最擅长它。让我们为营销创建一个角色，我们实际上会将这个角色写成一项协议，这是该角色的目的，这是该角色的职责，重要的是该角色的决策权，所以这个角色可以选择我们在营销上花费什么，或者可以做任何事情，对吧？我们实际上正在集中这种权力，不要说得太专业，所以如果我说得太荒谬，请与我一起解开这个谜团，但是

在基于许可的经济中，当我赋予你那个角色时，那些决策权是我之前没有赋予你的东西。所以我实际上是在说，你现在可以决定营销支出。

在基于约束的经济中，我实际上是在做所谓的集中权力。所以我是在说，只有这个角色才能决定我们在营销上花费什么。以前，是每个人。以前，这是一场自由竞争。这是一场混乱。现在，只有营销角色才能决定这个特定的决定。如果我没有列在那里，它还没有被集中。所以我们作为一个创始人团队一起创建一个角色。

我们说营销是一个角色。这里列出了所有细节。这里列出了该角色的资格。这里列出了该角色的评估标准。我们现在已经达成了一项协议。它被写下来了。现在我们把 Sally 放进去，甚至选举她进去。让我们真的激进一点。所以我们甚至不只是选择。我们选举谁来担任这个角色。

现在 Sally 有了一项协议，这是一个对系统的约束。它实际上正在将我们围绕营销的精力集中到那个角色和那个角色中的人身上。这是共同协作完成的，速度很快，也许在半个小时或 15 分钟内。它甚至可以异步完成。

现在我们在这里有了清晰度。在这个约束游戏中，我们将继续以这种方式做出决定，以阐明领域，在我们需要的地方集中权力，消除荒谬事情的风险。没有人被允许购买法拉利。我们将消除所有冲击半径，所有风险，然后只关注剩下的决策空间，这就是所有这些丰富的领域。

人们可以掌握的创造力和判断力。在此过程中，如果我们正在创建团队和创建角色，我们也做得相当不错，集中权力以做出不同类型的决定。因此，获得营销角色的人不必回到我们这里并进行整个同意舞蹈来获得关于营销支出的决定。我们立即给予了这种权利。所以现在他们将能够快速有效地执行。

如果他们做了我们不喜欢的事情，或者他们在那个角色中失败了，那么我们可以提议更改协议并更改角色的性质以及它拥有的权力或关注点。我们可以提议进行选举来改变谁担任该角色。我们有很多手段可以使用，但本质上，我们一次一个协议地通过同意来构建公司的操作系统。

这使我们能够创建其他决策方式。我们可以同意投票。我们可以同意一个拥有完全权力的角色。我们可以同意一个必须由宾果游戏获胜者做出的决定。我们可以做任何我们想做的事情，但我们正在一步一步地构建这个网络。然后五年后，你会看到右边有一个系统，它非常宽敞，只有使它免受风险的最低限度的协议，

并且系统中有很多代理人，他们对该操作系统有很多发言权、理解和承诺。你还有一个系统，它基本上是一个人通过他们的下属表达的愿景，每个人都在等待命令。这就是两者之间的界限，这创造了决策生态。所以当我第一次与团队合作时，我必须从那里开始，因为我们如何做出 X、Y 决定甚至……

还没有奠定基础。这甚至不相关。这只是问题的症状。但实际问题是我们有什么样的决策文化，以及我们在设计它方面有多好？

因此，如果我们走出组织结构或操作系统，进入个人层面，你会在哪里看到人们在微观层面上在决策中犯下可以纠正或预测的错误？好吧，我认为我们犯错误的第一件事可能是没有理解我们自己的自由。在这样的系统中，往往会发生的事情是，人们犹豫不决，因为感觉我不应该能够这样做。

所以有很多责备系统，以及寻找指导和许可等等，这些仍然存在，而实际上你可以去做你需要做的事情。你可以去，你可以去玩，你可以处理后果。所以这是难题的一块。

另一块是，我们不擅长区分第一类和第二类决策。人们使用的单向门、双向门隐喻只是平衡。人们在如何回滚以及这是否是我无法回滚的事情方面有点挣扎。我们喜欢相信我们做出的每一个决定都像是世界末日。实际上并非如此，你知道，即使是感觉非常最终的事情也并非最终。

因此，我认为在决策中采用这种迭代思维方式很重要。然后最后一件事是，我们对决策科学没有太多实践或经验。

因此，我们没有花很多时间学习什么构成好的决定或坏的决定，如何考虑构建上下文，如何考虑风险、假设和替代方案。因此，真正以正确的解剖结构构建决策提案，例如，我们有推动这一目标的背景或张力、建议、风险、假设、替代方案以及了解这是否有效的方法。

这种结构对大多数人来说并不直观。因此，当他们做出决定时，他们只是做出了决定。他们就像，嗯。

蓝色。然后我们做出决定，然后我们再也不回头了。事实上，当我研究我们在公司中做出的最大的一些决定时，我为这本书对并购进行了大量的分析。我们甚至很少回顾这些事情。回顾并真正分析收购另一家公司的并购活动，它是否有效以及它是否是一个好主意，这样的公司数量少得惊人。

两年后，它基本上就像那是别人的决定和别人的问题一样。它就像，我想我们收购了 Tumblr，你知道，他们只是继续前进，而不是真正从这些决定中学习。因此，在开始时就拥有正确的结构，拥有做出决定的正确方法，这应该是协作的？应该是个人？应该是建议吗？不应该建议吗？

根据风险状况，它应该是基于集体同意的决定吗？我们没有这样做。然后，当我们确实有正确的决策方式时，我们通常没有正确的结构来考虑它。然后我们很少回顾它。所以这是一个完整的装置。坦率地说，如果我们只是在决策和文化设计中做我们对产品所做的事情，我们会做得很好。就像产品更面向，对吧？我们

我们倾听客户的意见，找出什么重要。我们下注。我们建造它。我们发布它。我们对它进行充分的检测。我们根据我们想要的结果来研究什么有效，什么无效。然后我们回来再进行一次即兴创作。我们实际上会看看，这个功能有效吗？至少好的团队会这样做。我的意思是，并非每个团队都会这样做。但我认为 SaaS 游戏中超过一半的团队每天都在对他们的产品这样做。但他们没有对他们的决策这样做。他们没有对他们的文化成果这样做。

或他们的协议或任何这些东西。回顾如此有趣，因为它就像免费学习悬挂在那里，但没有人想要接受它。是的，这很像锻炼，老实说。

就像，我认识的大多数人，有一些例外，我很嫉妒。但我认识的大多数人都是这样的，我不太想去健身房。就像，我不，我不喜欢去锻炼。但当他们完成时，他们感觉很棒。就像他们走出来，他们像生活中的高潮一样，你知道，走在阳光下，他们非常自豪。他们感觉很好。他们的内啡肽在运行。回顾也是如此，我促成了我不知道，上帝，大量的回顾。

每个人进来时都像，我们现在可以做真正的工作了。相反，你让我们做这个。然后出来后，每个人都像，为什么我们不经常这样做？为什么我们不经常这样做？我发现很奇怪的是，这种模式在人们知道得更多之后很久仍然存在。即使在你每月进行了十几次回顾之后，你仍然会像这样进入，

我们今天真的需要这个吗？我们今天真的需要这个吗？然后你走出来，就像，是的，我们今天真的需要它。我不知道这需要多长时间才能被理解。好吧，

你从进行如此多的回顾中学到了什么？好的回顾与糟糕的回顾有什么区别？公司在做出决定时应该跟踪什么，以便更容易回顾并进行良好的回顾？我认为关于回顾有三点很有趣。这是它的之前、期间和之后方面。所以之前的方面是，如果你没有沟通文化和真实的沟通文化，吉姆会谈论什么，对吧？就像真的，你知道，吉姆·德斯默谈论像有意识和真实以及处于那种联系中一样。如果你没有这个，那么你可以出现在回顾中，每个人都紧绷着。每个人都很紧张，因为我们基本上没有关于我们如何做到这一点的信息。所以我们只是在等待看看可能会出现什么消极的、可怕的、具有挑战性的或具有威胁性的事情。

但是如果你有反馈和持续流动的文化，如果你有，我的联合主持人罗德尼称它们为热洗，就像每次参与、每个主要里程碑之后的热洗一样，你大致会说，嘿，我们注意到了什么？有什么突出之处？下次我们会怎么做？只是微型回顾。然后当你到达大型回顾时，气球里的气体就少了一点。并且

你有点感觉你的同事的想法在哪里，以及你自己的想法在哪里。所以现在是安全的。现在就像，好吧，让我们真正理解这件事。所以这就是，这是之前的方面，已经有一些流动发生，而不是紧绷。中间部分是关于提出正确的问题和正确的结构。很容易进行一次无聊、陈旧的回顾，并提出一个不会激发思考的问题。

理想情况下，你希望进行一次真正挑战你的回顾。因此，我们的一位朋友，实际上是我的前同事，创办了一家名为 Paraball 的公司，他们，他们有软件可以做到这一点。但提示非常好。这有助于使对话更深刻。事实上，

人们在第一次喂养“注意”和“观察”的野兽时给出的答案很重要。但实际上，当你开始对它们进行分组、讨论、主题化并弄清楚发生了什么时发生的对话才是最重要的。所以这是最重要的群体意义建构。因此，如果在我主持回顾时我没有看到对话发生，那就是我的第一个线索，表明我们没有做正确的事情。

所以我将尝试找出为什么对话没有发生？它不是吗？我认为这是活力，是亚当·格兰特所说的爆发力。你希望对话中出现爆发力，人们互相交谈。他们非常兴奋地分享他们对特定问题或领域的看法。如果你没有看到这一点，那么你可能需要更改问题，或者你可能需要更改参与者，让一些人向前迈进，一些人后退，或者播放音乐，或者谁知道是什么。对。但你必须做点什么。

然后是最后一部分，这是我最痴迷的部分，是我们正在构建和思考的内容，你如何利用这些见解？这就是大多数团队真正失败的地方。他们有良好的输入，他们有良好的排序，他们有良好的对话，他们确实提出了一些很酷的想法。例如，我们需要改变我们执行此流程的方式。我们需要改变我们结对编程的方式。我们需要考虑这次我们没有考虑到的客户问题。然后它就消失了。就像，它只是，它被放在剪辑室的地板上，因为我们没有办法将这些东西付诸实施。

这就是预先建立协议文化可能非常非常酷的地方，因为你知道该怎么做。你就像，哦，这感觉像是我们需要达成的协议，或者这感觉像是我们需要改变我们已经达成的协议。因此，它进入治理空间，而不是待办事项空间。你实际上改变了公司的结构，或者由于这次回顾而以两种或三种小方式改变了团队的结构。

然后你就可以榨取果汁了。然后，如果其他事情也发生了变化，因为个人采取了行动，那就太好了。我们总是希望如此。但如果我没有从回顾中获得两三个协议的转变，我会非常失望。当我听到这个时，我正在考虑收听这个播客的人，

如果我是首席执行官或副总裁，听起来很棒。如果我是一名初级员工，我该怎么办？我没有多少正式权力。我该如何仅仅通过我可以控制的东西来使组织更好地运行？我能做什么？

是的，这是一个很好的问题。我们经常收到这个问题。现实情况是，几件事是正确的。首先，大多数人低估了他们的权力，实际上，即使在许可文化中也是如此。他们被拒绝了这么多次，他们只是假设对一切的答案都是否定的。但是如果你与团队坐下来，并且你说，让我们列出我们可以作为一个团队决定的一切，而无需与其他人交谈。这是一个令人惊讶的数字。它不是 100%，但它可能是所有可能事情的 30% 或 40%。

当然，他们可以决定如何以及何时见面，如何对待彼此，如何彼此交流，如何一起做出决定，以及他们对使命的解读是什么。他们拥有的领域比他们想象的要多。至少，如果你是一个团队的领导者，无论在等级制度中的哪个位置，你都有很多选择。我们通过反复试验发现，当这些独立的团队开始以不同的方式运作，并以不同的方式与其他团队互动时，它们会

它像病毒一样传播，就像你在餐厅看到一道非常好的菜从你身边经过一样。每个人都会问，她吃的是什么？人们想知道那个团队在做什么。他们开始提问，这让你可以与他们进行对话，比如，“嘿，是什么阻止你在你的团队中发挥你人生中最好的工作？是什么阻止你的团队发挥其最佳工作？然后他们会说，你会说，好吧，我们围绕这个做了实验。你应该尝试围绕那个进行实验。所以你有点打开了光圈。如果你是一个独立的参与者，如果你是一个独立的贡献者，

我认为你有一些选择要做，非常重要的选择。其中之一是决定你是否认为你周围当权的人会对这些事情持开放态度。

如果他们不这样做，我认为你必须做出职业选择，假设你有特权做出职业选择。人们经常会跳槽。他们会考虑，我可以在哪里更有效地将这些想法付诸实践？这改变了他们的面试方式。你知道，他们过去的面试只是为了了解股票期权的价值是多少。现在他们开始面试是为了了解，这是一种允许还是限制的文化？你知道，他们改变了方法的方向，对吧？

所以这是难题的一部分。你也可以让人们参与对话，你也可以成为一个系统中的思想分享者，这非常有用。所以，分享一些公司的例子，你会说，“嘿，看看巴塔哥尼亚做了什么。看看Hire做了什么。看看Buffer做了什么。看看Bridgewater做了什么。看看Burning Man做了什么。看看Mondragon做了什么。看看WL Gore、皮克斯、Netflix、Morningstar或Burt's做了什么。我的意思是，你一直往下看，人们开始看到一种模式。

然后你可能会找到一个领导者，也许是你的领导者，也许是别人的领导者，他们会说，“我有点看到同样的东西。我有点对同样的东西感兴趣。我也是个叛逆者。”

这就是你开始的地方。这就是火花。所以你必须先分享，看看是否有任何吸引力。如果没有吸引力，那就看看更绿色的牧场。如果有任何吸引力，那就是火花。一个可以变成两个，两个可以变成十个。我们发现，你实际上只需要组织中很小一部分人了解这些东西，就能真正开始转变。甚至不到20%。5%就足够了……

改变故事。你见过这样的例子吗？只有5%，他们从下往上改变了组织文化，而且是可持续的？是的。我的意思是，我认为你看到的是多种因素的结合。首先，你看到了当领导者加入时可能发生的事情，这已经够难的了。你知道，比如Hire在中国转型就是一个例子，

是一个非常深刻的例子，因为它是一个传统的系统，它变成了非传统的系统。在如此规模下，6万人，这太疯狂了，也超级困难。

但与此同时，你每天都会在与我们合作的公司中看到一些小的变化。所以，我的意思是，我们与从疾病控制中心到联邦储备委员会，再到洛克希德·马丁公司、波音公司，过去还包括通用电气公司等等所有公司合作。你知道，你当然不会看到整个系统在一瞬间发生改变。两年后你不会回过头来想，“哇，10万人工作方式都变了。”但你会看到整个职能部门发生了变化。

举个例子，我们与一家名为Blumen Brands的公司合作。他们是一家连锁餐厅，拥有Carrabbas和Outback Steakhouse等公司。与他们的内部技术支持团队合作，我们其中一个团队在那里待了一段时间，并且真的只是坚持了下来。它不会立即显而易见地会奏效，但是……

人们对此很感兴趣，也许最高领导层没有意识到或完全支持他们在做什么，但他们开始尝试，“我们可以自己安排时间表吗？我们可以自己组建团队吗？我们可以自己制定解决方案来解决这些问题，并努力将我们的支持分数从原来的水平提高到更高的数字吗？”

两年后，我们在我们的节目中采访了他们。我们多年没有和他们联系了。结果是，一场大火已经燃起。他们倾尽全力，做了所有那些事情。他们练习。绩效在好转之前先变差了。但最终，两年后他们取得了第99百分位的成果。他们在这个更大系统内部是一个小小的角落，这个系统可能支持也可能不支持这些想法。

这就足够了。如果300人、500人、1000人或5000人能够实质性地改变他们的工作方式，

这足以真正开始在业务中形成一种模式，对我来说。我更大的愿望是，即使他们离开或在职业生涯转变时，他们就像蒲公英一样，飘散到我们现有的工作文化中，带来一些这些想法以及使用这些想法的切身体验。所以我认为，从几十年，而不是几年或几个月的时间尺度来看，因为我们在与这个其他系统进行一场艰难的斗争。

但我确实看到了每天在工作中数百或数千人做对了，即使在一个与一群不理解的股东或董事会，或不理解的政府打交道的系统中。所以，成为一个叛逆者是可能的，但正如你前面提到的，最深刻的例子几乎总是那些当权者也拥有这种经验的时候。

就像我们又回到了原点，对吧？所以我们讨论了从季度到世纪的时间线，我们讨论了组织从组织的种子到其毁灭，这创造了其他组织的种子，甚至是组织的各个部分，有点

与整体运作方式不同，但在公司结构或广泛的原则内。我的意思是，实际上根本没有大公司。我认为这是人们问我如何大规模地做到这一点时，我处理的主要问题，

苹果或亚马逊这样的公司根本不存在。那不是真实存在的。有150人、300人、500人的群体，他们与彼此一起生活，很少与其他部门和单位互动。它是由50家小型公司组成的，这些公司只是在同一个旗帜下，有一套共同的原则。

在彼此的市场中。但现实情况是，日常生活中，邓巴数字现象决定了我们的工作生活。你可以与大约150到250人一起工作。就是这样。这就是你的公司。这就是你的文化。这就是你的环境。所以，是的，如果我能让一些邓巴数字发生变化，看到环岛和交通信号灯之间的区别，我会接受的。

谢谢你，亚伦。这是一个结束的绝佳地方。完美。谢谢。感谢您的收听和学习。要查看完整的剧集列表、节目说明、成绩单等，请访问fs.blog/podcast，或直接搜索“知识项目”。下次再见。