#234 Indra Nooyi: Lessons from the Top of PepsiCo—and the Cost of Getting There
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在印度成长的环境中，印度刚刚摆脱了350年的英国统治，你会坐在那里想，我必须自力更生。你曾经和史蒂夫·乔布斯进行过一次谈话，他告诉你不要太好。那次坦诚的谈话如何影响了你经营百事可乐的方式？我认为我吸取的最大教训是他说的，我关注的是微观理解。因为如果你不了解业务的细节，

欢迎收听知识项目播客。我是你的主持人，谢恩·帕里什。

在一个知识就是力量的世界里，这个播客是你掌握他人已经弄清楚的最佳方法的工具包。本周我的嘉宾是印度·努伊，她是百事可乐前董事长兼首席执行官，她领导了公司的一次全球性转型，成为一代人中最杰出的领导者之一。

让印度引人入胜的不仅仅是她取得的成就，还在于她如何驾驭她相互冲突的世界。一位移民，比大多数美国人更美国化。一位尽职的女儿，成为了一位企业革命家。一位母亲，她达到了权力的顶峰，但她却把女儿的“请回家”的便条夹在抽屉里，以此提醒自己错过了什么。

这是一次充满清晰度、韧性和雄心的谈话。印度分享了她差点离开百事可乐的惊人故事，她从史蒂夫·乔布斯那里得到的令人难忘的建议，以及她母亲告诉她把王冠留在车库里的时刻，

在被任命为公司总裁之后。我们讨论了如何提供能被听到的反馈，为什么伟大的领导者会在放大之前缩小，以及真正的战略为什么总是必须是可执行的。如果你正在努力在工作或家庭中更好地领导，这一集充满了永恒的教训。是时候倾听和学习了。

我想从你和丈夫的这个精彩故事开始。当你们第一次见面时，你们去看了一部电影，在桑德伯格剧院看了《银色快车》。然后你们出去吃了晚饭，决定结婚。

但你们仍然不确定是谁问了谁，是谁向谁求婚。我想听听真实的故事。这就是故事。有时我会对他说，你为什么这么匆忙地求婚？我想被约会、追求、吃饭和喝酒。他说，我不是向你求婚，是你向我求婚。所以我问，如果我向你求婚，你为什么接受？他说，我不知道。这就是命中注定。我想在夏天，即使我们没有花太多时间单独相处，也一定有一些火花。

老实说，他就是一个非常好的人。我想他也认为我是一个很好的人。所以这只是思想、价值观、家庭等等的结合。我毫不犹豫地答应了。他说是的，没有，你

你知道，约会我，了解我，剩下的就是历史了。45年后，我们可以回顾过去，说，嘿，又是谁向谁求婚？这是一个多么不可思议的故事。我喜欢这些夫妇的故事，它立刻就点击了。你可能不像其他一些结婚的人那样了解彼此，但它却成功了。我的阿姨和叔叔，

我实际上从未与其他人约会过。他们13岁就开始约会，至今仍然幸福地结婚。这太不可思议了。也许这就是我们婚姻幸福的原因，因为我们在结婚后才开始约会彼此。

我们在结婚后才开始了解彼此。所以我们经历了漫长的发现过程。尽管如此，我们还是彼此喜欢，彼此相爱。这太不可思议了。我想回到你在印度的童年。你母亲留下的哪些记忆或教训至今仍让你铭记于心？是妈妈、爸爸、爷爷，整个大家庭。不仅仅是母亲。我认为

那就是对卓越和做得好的关注。这有点像被强加给我们。如果你要做什么，就做好。如果你不能取得好成绩，那么你对社会的价值是什么？你将为社会做些什么？所以它总是关于鞭策自己。

不要无所事事。撒旦为懒惰的人工作。如果你可以在任何空闲时间阅读，那就去做。这就是我们成长的环境。我们不能向别人抱怨，因为我们整个社区都是这样。所以你会坐在那里想，我要向谁抱怨？如果我向阿姨或叔叔抱怨，他们会说，哦，我也对我的孩子这样做。所以我们在一个每个人都被鞭策的环境中长大。我们被鞭策是因为

我们在印度成长的环境中，印度刚刚摆脱了350年的英国统治，正在努力在社会中找到自己的位置。

我们看着其他国家，说，哇，你知道，可能有增长。可能有创新。经济可以变得好得多。所以每个人都需要提升自己，为国家做出贡献，以使国家变得更好。所以目标是鞭策年轻人。所以你会坐在那里想，我必须提升自己。

家人鞭策你，但你必须提升自己。我的童年的一切都是关于这一点的。是关于努力工作，在家里成为团队成员，做家务，根本没有多少钱，但有很多纪律，在框架内的自由。这就是我记得的。但努力工作，努力学习，并被视为一个可靠的人。如果你承诺了什么，就要做到。除非你死了，否则你会做到的。

当你来到这里时，就像在那种环境中长大一样，当你来到这里并进入耶鲁大学时，

你是否觉得，这些人不像我一样努力工作。他们不像，他们不像我一样来自那种环境，你知道，你正在努力突破，你被你的父母所驱使，你周围的一切都在推动你前进。而失败没有选择。你必须成功，你必须继续前进。我实际上来到这里，我对遇到的每个人都感到敬畏。我告诉你为什么，因为我们在那里努力工作，因为我们生活中简单的东西我们没有。

如果你想熨烫你的制服，一半时间都没有电。所以你用里面有热煤的熨斗。你在这里有喷雾淀粉。当我上天主教学校的时候，制服必须是带淀粉的，你必须看起来很精神。在这里，你只需要买喷雾淀粉，喷上，然后熨烫。在那里，你必须在家里自己做淀粉。

有时它会结块，落在制服上，因为你没有真正把你自己做的淀粉块煮掉。所以我们花了很多时间做一些这里的人不必考虑的事情。你只需要去商店买，或者你有电，你有水。所以你把这一切都视为理所当然。我们必须花很多时间在这些事情上。

所谓的在成长过程中不必要的生存任务。所以你来到这里，你看着这里每个人都觉得，哇，他们太聪明了。他们思考的方式不同。他们突破界限。他们不敬畏，但他们也以自己的方式敬畏。一个人怎么能变成那样？你知道，我更敬畏他们，而不是他们不那么努力工作。

只是努力工作的那部分在美国很容易做到。对。发展的代价。我从未那样想过。谢谢你分享这些。在你来美国之前，你刚刚获得了一次很大的晋升，我认为是诺曼。是的。你去和他谈话，你说，我应该接受吗？因为你即将接管60%的工厂或去耶鲁大学。是的。

带我回顾一下那一刻，以及做出那个决定的过程，因为那是一个巨大的晋升。这是一个令人难以置信的成功。毫无疑问。我年纪轻轻就能经营公司这么大的一个部门，这将是成功的，这将是一个我非常熟悉的环境。我的开支将为零，因为我必须住在家里。没有任何问题。

但我一直梦想着美国，因为我的所有朋友都来到这里，热爱美国的音乐、文化、创新和创业精神。我读到的所有东西都让我着迷。在那个时候，我真正说的是70年代。美国是文化和才华的中心。作为一个成长的年轻人，你的梦想是成为这个环境的一部分。所以我去了诺曼那里，说，嘿，诺曼，听着，

你给我的这份工作太棒了。我一方面说，接受它，在这个文化和环境中成长。我另一方面说，做一个叛逆者。去成为这个令人难以置信的、令人惊叹的国家和文化和环境——美国的一部分。我知道一个有风险，一个安全。

我内心深处也想要冒险一试。但没有人清楚。他说，听着，如果我是你，我会冒险一试。即使这对我和公司来说都是损失，如果我是你，我会冒险一试，因为你可能不会再有这个机会了。即使我知道我将承担贷款债务，我可能会失败。这是一个陌生的国家，我没有太多的家人，因为我是在有家人的情况下长大的。我决定冒险一试。

这是否改变了你，当你成为百事可乐的首席执行官时，这是否改变了你培养人才的方式？对百事可乐来说，最好的事情可能是让他们留下，但对他们来说，最好的事情可能是让他们离开？当人们来找你，说，我有一个很好的机会时，你会坐在那里想，

他们离开会更好吗？如果我想让他们回来，我随时可以回去找他们。或者他们留在百事可乐更好吗？有时出于私心，我会这样想，如果这个人离开并获得这种完全不同的经验，我实际上会更好，因为我可以把他们带回来。

所以你总是以一种很好的、自私的方式看待这一点。我不是说以一种消极的自私的方式。以一种很好的、自私的方式。有人去了科技公司。去那里吧。我相信，如果我想让你回来，百事可乐的诱惑会让你想回来。

现在我有人拥有百事可乐的血统，有科技背景，现在可以回来为公司做出巨大的贡献或与我合作。所以我就是这样看的。但如果我觉得一个人在百事可乐没有太多发展空间，我也会非常诚实地告诉他们，他们可能在百事可乐被视为一个关键的专业人士。你知道，他们可以有事业，但不是辉煌的事业。如果他们在其他地方得到了更好的机会，

我会提供推荐信，我会帮助他们找到一些东西。我认为，如果你真的关心人们的发展，你就必须那样想。我喜欢这个。耶鲁大学毕业后，你进入了咨询行业。你为什么喜欢这个行业？这是一个沉浮的地方。我去芝加哥的波士顿咨询集团工作。我们刚刚开业。

我以前从未做过咨询工作。所以这是一次新的体验。首先，人员素质非常好。每个人都在互相推动。你在公司的最高级别运作。在BCG，你同时从事两个不同的任务。所以你必须了解两个行业、价值驱动因素、两个非竞争性行业。价值驱动因素是什么？你如何考虑为你在其上工作的任务中的客户增加价值？

所以它以深刻的方式挑战了我。首先，学习行业，学习行业的经济学，价值驱动因素。超越行业思考，看看你能为行业带来什么见解。以及

关于与非常高职位上的领导打交道，这是我以前在美国从未做过的事情。我的意思是，我把这些领导者看作，我的上帝，某某是首席执行官，现在我和首席执行官坐在同一个房间里。我该如何表现？我该如何，你知道，表达我的观点而不显得像一个无所不知的人？我有很多东西要学习。在我BCG的六年半时间里，我认为我成长了10到15年。

这很艰难。这是一个艰难的学习曲线，但是，我永远不会用世界上任何东西来交换这段经历。而且是一个非常有竞争力的环境。令人难以置信的竞争。我经常思考系统，如何构建它们，优化它们并使它们更高效。

但效率不仅仅是关于生产力，它也关乎安全。你不会把你的前门留着不锁，但大多数人却把他们的在线活动敞开给任何人看，无论是跟踪你的广告商、限制你速度的互联网提供商，还是寻找薄弱环节的黑客。这就是为什么我使用NordVPN的原因。NordVPN保护我在线所做的一切。它加密我的互联网流量，这样没有人，甚至我的ISP，都无法看到我在浏览什么、购物什么或工作什么。

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你是如何学习你一无所知的行业的？

这令人惊讶，你知道，例如，假设我在纸巾行业工作，纸巾。我实际上会去工厂。我会去生产线。我会去研发实验室，和所有愿意给我时间的人交谈，因为我

顾问不能只是坐在那里表达观点或提供指导，而没有真正理解细节。所以我的理念是在放大之前缩小。所以在我的所有工作中，我总是深入了解任何业务、公司，试图从基础层面理解事情。然后我会放大，说，这里缺少什么？为什么战略方向需要重新发现？

调整或重置。然后我会回去说，如果我们重置它，它会在前线如何运作？我们需要做出哪些改变？然后再次放大。所以在我脑海中这种持续的远摄镜头让我终生受益。放大，

放大，缩小。当你担任百事可乐首席执行官时，这如何帮助你理解，你知道，小数点右边的低级别，以及，你知道，30000英尺的高度为一家大型公司制定战略？你知道，有些人说首席执行官应该小心不要事无巨细地管理。我同意你的观点。我关注的是微观理解。因为如果你不了解业务的细节，

你可以在顶部做出不可执行的决策。或者在执行过程中，战略的意图会丢失。对我来说，战略和执行必须齐头并进。

而且，运营主管晋升为首席执行官的原因往往是因为人们相信他们知道战略如何在第一线落地。就我而言，我没有在运营业务中长大。我在战略、财务、你知道，公司运营中长大，而不是在损益表中。所以我没有经营损益表的替代方法是从头开始学习每一项业务。

所以，你知道，无论是史蒂夫·雷内曼给了我学习小数点右边机会，还是我和菲多利分销系统一起做的工作，它总是放大，学习业务，自下而上。并且要有谦逊的态度，告诉人们教你业务。人们喜欢你告诉他们，嘿，你能教我这个业务吗？你知道，我会去研发实验室。我会告诉他们，教我浓缩液是如何制作的。教我菲多利是如何工作的。

你知道，薯片是如何生产的，乐事薯片或多力多滋薯片。我会走生产线，走研究实验室，和人们交谈。我花了大量时间做这件事。

小数点右边的教训是什么？我忘了那是什么。所以，你知道，当你作为首席财务官、战略主管坐在公司里时，你考虑的是数百万、数千万、数亿美元。那是小数点左边。但钱并不总是数百万美元。你能从免费延迟的交付中省下一分钱吗？当你有这么多路线乘以一分钱时，它就会累积起来。

所以，每天你都必须考虑包裹或路线上的十分之一分钱、半分钱。所以正是这些微不足道的小钱加起来构成了整个业务。所以如果你不了解业务的最细微之处，

你会从一个非常不同的角度来看待它，人们不理解你，因为你谈论的是数百万和数亿，他们就像，我在卖25美分的乐事薯片，45美分的托斯蒂托斯。你在说什么？别跟我们谈论数百万。

我们必须从这条路线或包装成本中省下一分钱才能提高盈利能力。所以你必须能够说这种语言。所以小数点左边就是这种语言，你坐下来和团队说，我们可以省下两分钱吗？

从整个产品包装中。这让我想起了J.D.洛克菲勒，当他刚开始经营标准石油公司时，他们正在焊接他们用来运输石油的油罐。他们正在放，我认为是13个焊缝。我们用11个。这两个焊缝会在他们所做的体积上产生巨大的差异。我的意思是，当我们决定必须减少饮料厂的用水量时，就是一个例子，对吧？我们每生产一升百事可乐就要用2.5升水。

现在，我想把它降到1.2或1.3。仅仅下达命令说，把它降到1.3是不够的。问题在于需要什么才能降低它？让我们讨论一下。我们在哪里用水？我们如何回收一些水？我们需要将其清洁到鱼塘标准吗？你必须问所有这些问题，以便研发人员意识到你不仅仅是在下达命令。你基本上是在说，我会帮助你找到正确的答案。

然后你设定目标，说，到第二年，让我们达到2升。然后让我们达到1.8、1.7。这是一个在合理时期内有意义的逐步下降，这样我们就可以在五年内达到1.4或1.2。所以要尊重一线。所以你用他们熟悉的语言与他们交谈，而不是挥舞着双手说，我想在两年内节省100升水。

人们会说，她知道自己在说什么吗？我想回到咨询行业一会儿。我最喜欢的轶事之一来自这本年鉴，当时你坐在威斯康星州格林湾的一家酒吧里，听着流水线工人谈论业务中的问题。

你从中获得了见解。我认为这太独特了。我从未见过有人以前记录过这个。我相信人们会这样做。你还有哪些学习方法是偏离常规的，并提供了像那样的宝贵见解？嗯，最有趣的一个是，我为一个特定行业工作，而一个竞争对手正在建造一个大型工厂。我们想知道工厂有多大。

他们将有多少个车间，以及什么样的车间，什么样的运输方式。我们无法从当地备案或其他地方获得足够的信息。该工厂建在一个树木繁茂的地区。所以这是一个高度树木繁茂的地区，但中间为工厂清理了。

我学到的一个重要教训是，在美国，永远不要说数据不可用。说你没有足够努力地寻找，因为数据在某个地方可用。所以我不断挖掘，不断挖掘，看看我可以在哪里获得这些数据。美国政府拥有大量可用的数据。来自某个部门的人说，哦，我知道你可以在哪里获得数据。

如果你向情报部门提交了信息自由请求，并要求他们提供不同高度的工厂卫星照片，他们可以给你一张相当不错的照片。

我做了这件事。几天后，我得到了5000英尺和3000英尺高度的照片。我现在从顶部知道工厂是什么样子，工厂的大小，你知道，什么样的车间，你知道，他们可能在那里考虑制造什么样的产品。所以宝贵的教训是不要告诉我你无法获得数据。找到一种方法来获取数据。因为在美国，直接的、间接的、切线的，你可以获得足够的信息和数据。

来，你知道，真正发展你正在研究的问题的假设。所以我一直牢记这一点。当人们来找我说，我不知道如何获取这些数据时，我说，来吧，好好找找。它就在那里。多么不可思议的故事。当你想到这一点时，你还有另一个例子，比如最先想到的例子吗？嗯，当我们在做新冠疫情工作时，问题是，我们没有太多使用它，但一个人意识到这对我们来说是可用的。你知道，当你必须进行追踪以查看时

谁得了新冠但没有申报，传播规模有多大？你知道，有一种众所周知的工具，即综合监测，你可以查看他们的驾驶模式。如果他们不断前往

并购买测试，你知道他们可能得了新冠。好的，所以你必须立即追踪那个人，说，那个人应该保持社交距离或隔离吗？所以通过查看他们家中排出的废水，你可以判断是否有新冠。所以我认为这是……

你如何使用多个来源对数据进行三角测量？现在有了社交媒体，你有了更多追踪人们、了解情况的机会。在不侵犯他们隐私的情况下，你可以获得所有这些信息。那些日子，都是纸和笔，你知道，浏览大量数据。作为一名领导者，你称自己为直率和直接的，在向人们传递信息时。我很想知道你学到了什么关于传递能被听到的信息。

你知道，这是一个不断发展的过程，如果你想这样称呼它的话。有时人们传递的信息没有被听到，因为你没有真正清楚地传递信息。

人们实际上从绩效评估中出来说，我认为我做得很好。你会说，哦，我的上帝，我希望这不是你听到的。你对自己说，因为这个人应该告诉你三到四件事，你应该改进的领域以及你做错的三到四件事。你应该得到非常直接的反馈。人们不喜欢冲突。

人们不喜欢直接处理问题。他们喜欢拐弯抹角，然后离开，说，我认为我给那个人传递了信息。我有相反的观点，那就是传递信息，以支持的方式进行，并确保你告诉他们必须努力工作的事情，你帮助他们做到这一点。所以我选择写绩效评估，上面写着，这是你做得好的地方。我认为

你做得不好。你需要改进这些方面。如果你能改进这些问题并取得进展，你就能达到这个目标。所以你看这封信做了什么，它肯定了他们做得好的地方，告诉他们做得不好的地方，告诉他们明年必须在三到四件事上取得进展，以及我将如何帮助他们。

然后还告诉他们，如果你取得了进步，这就是你的发展轨迹。因为如果我们不做这件事，我认为我们无法充分发挥员工的潜力。这是一种善良和清晰。坚韧、善良和清晰。这三者兼备。但不要忘记坚韧。因为……

你正在与他们对抗，说，你知道，我要求你真正了解国际市场。你去年进行了两次国际旅行，每次旅行三天你就回来了。你怎么能在不离开美国办公室的情况下了解国际市场呢？

好的。然后你写信说，我希望你明年访问以下国家。当你访问这些国家时，确保你做到这个细节水平。你知道，有些人会说首席执行官不应该关注这么细节的层面。是的，他们是对的。但如果我真正在乎这位高管，并且我认为他们有很大的潜力，我就会关注到这个细节层面。我将在年中进行监控，并说，嘿，你进行了任何国际旅行吗？你有没有按照我说的去做？

如果他们说，不，我真不想去，那么你就去。你知道，你没有潜力成为首席执行官。从外部来看，我们听到这样的故事，首席执行官关注前100名中的前50名。你内部真正监控和培养了多少人，并与他们建立了真正的一对一私人关系，你参与其中，参与绩效报告，并试图培养他们？我认为大约有300或400人是公司资产，对吧？

而且我一直关注他们，因为这些人15年后可能成为首席执行官。他们身上有一些东西，你知道，你在会议上或他们参与的某个项目中，你有点被他们吸引住了。他们有绝妙的想法，不是那些强化你思维的绝妙想法，而是那些挑战你思维并带我们走向更好地方的绝妙想法，因为你不想身边都是唯唯诺诺的人。

你想要那些说，为什么我们不突破思维界限的人？如果我们创造性地处理这个问题会怎样？以及那些把公司放在自己前面的人。我一直都在寻找这些。因此，我们实际上称他们为公司资产，我们跟踪大约300或400人。

以确保我们为他们制定计划，给他们合适的任务。即使他们不能调动，我们能否给他们一些有趣的任务，以便他们能够获得经验，而无需不断调动？这就是我们跟踪的人数。有什么迹象表明有人把公司放在自己前面？

他们会主动承担困难的任务。如果出了问题，他们不会寻找别人来承担责任。他们会承担责任，说，嘿，你知道，我本可以做得更好，或者我本可以领导得更好，或者我本可以更好地安排我的团队。这些人会来找我说，你知道，公司其他部门发生的事情，我认为可能会危及某些事情。

我不会把他们推到风口浪尖。如果我去和他们一起工作，也许可以写一些东西，你介意吗？

我会说，小心你的做法，但去做吧。我会告诉他们，我没有派你去那里，你是出于自己的善良才这么做的。否则人们会说，哦，首席执行官有一些她派来的人。所以你必须非常小心地处理组织动态。但这些人会环顾四周，不断寻找改进公司的方法，而不是我如何获得下一次晋升、下一次加薪。你学到了什么关于

减少官僚主义，增加精英统治，减少公司政治。显然，在像百事可乐这样拥有数十万员工的公司里，

存在一些政治活动。但你如何将这种活动降到最低？你如何找到和提拔最好的人？这是一个非常重要的问题，谢恩，因为我认为你必须了解组织的政治。哪里有人，哪里就有政治，好吗？你必须了解政治，但不要参与政治。不要干涉政治。只要了解谁不喜欢谁，以及会议是如何运作的。只要了解它。然后弄清楚如何在其中做出最佳贡献。

一旦你开始干涉政治并对此说三道四，你就会成为一股负面力量。这是我在整个美国公司生涯中的座右铭。因为干涉政治、玩弄政治、让自己变得政治化并说三道四只会导致灾难。专注于工作。专注于推动一切向前发展。我认为事情会很棒。现在，我之所以得到帮助，是因为我有一个家庭和孩子。

所以在办公室工作，我必须回家照顾家人和孩子。我没有时间去酒吧闲聊或出去吃饭并谈论政治，而且我根本不在乎。

官僚主义呢？有没有办法，我的意思是，这些大型组织有一种自然的熵，雇用某人来做这项工作，然后他们使这项工作变得重要，帕金森定律占据了所有这些时间，你知道，你正在与它疏远。如果你放任不管，它就会变得，你知道，在极端情况下，它会变成政府控制。

你会破产，你如何与百事可乐这样的公司抗争，至少在我任职期间，我只能谈论我当时在那里的时候，你知道，我们有很好的记分卡来衡量生产力跨度和层次，我们不断地监控它，你

你知道，我们每个员工的产出是否在增加？有多少跨度？我们有多少层？我们是否无缘无故地增加了层级？你知道，我们仔细监控所有这些。这就是公司成功的原因，因为……

不，它就像手风琴。有时你最终会增加几层，然后你说，嘿，等等，这是怎么回事？我们为什么会在那里徘徊？让我们减少层级数量。你知道，我们看到某些级别的人至少需要有8个或10个下属。因此，我们有不同的方法来对组织、等级制度、级别、官僚主义和管理费用进行三角测量。我们查看所有这些。

因为我们为企业和整个公司设定的目标始终是相当高的。它从来都不是容易实现的目标。它总是相当高的目标。然后我们总是向市场承诺一个低于

我们为自己设定的目标的数字。好的，我们从来不反过来做。我们告诉市场一个更高的数字，并承诺自己一个更低的数字，并给自己发放丰厚的奖金。我们内部总是设定高目标，我们向市场承诺了一些更合理的目标。这样，如果我们没有达到高目标，我们就不会获得奖金。如果没有达到高目标，我们就不会支付奖金。所以这就是百事可乐公司每位领导者的绩效文化。

你提到了孩子们，我最喜欢你书中的一个故事，我将读出来，因为我想确保我读对了，那就是当你被提升为百事可乐总裁时，你下班后开车回家，你非常高兴，你对自己充满信心。当你到家时，你母亲在那里，并且

你告诉她你有令人难以置信的消息。她告诉你，消息可以等等。我需要你去买牛奶。你回到车里，开车去商店买牛奶，你生气地回到家，告诉你的母亲，我刚刚成为百事可乐的总裁，你不能停下来听我的消息。你想要我去买牛奶。

你妈妈对你说，听我说，你可能是……的总裁，百事可乐或什么的，但你回家后，你是一个妻子、母亲和女儿。没有人可以取代你的位置。所以把那顶王冠留在车库里。这能教你什么关于权力和谦逊的知识？

嗯，你知道，我们从小就经历了所有这些二元性，尤其当你升到顶峰时。二元性只会越来越大，好吗？权力和谦逊是我必须始终努力应对的一组二元性，因为我选择成为母亲。我选择结婚。我选择努力工作并在我的职业生涯中晋升。其他人帮助了我，但我决定我想继续工作，我想做得很好并继续前进。

所以当我做出这些选择时，我不能把所有这些都委托给别人。我选择嫁给一个印度男人，这意味着有一些责任与成为印度裔人士有关。我没有逃避它们。因此，在我做出这些选择后，她是对的。其他人可以在公司取代我的位置。但在家里，谁会是妻子、母亲和女儿？

除了我以外，没有人。所以我明白我必须扮演这些角色，并且要扮演好这些角色。所以真正的问题是，既然我做出了所有这些选择，我该如何获得支持结构并拥有韧性来扮演所有这些角色？扮演所有这些角色并不容易，好吗？你不能只是回家就开始指挥你的孩子，因为他们会说，我不为你工作，妈妈。我的孩子们告诉我。别像我们为你工作一样对待我们。不要给我们指示，好吗？

所以我并不是以这种方式对我为之工作的人说话，但不知何故，他们认为我只是坐在椅子上指挥别人。他们不知道，但他们会说，我们不为你工作。我说，不，我明白。所以我认为她告诉我的所有事情只是不断提醒自己你扮演的所有角色。不要仅仅认为你可以放弃任何这些角色，因为是你自己做出了这些选择。

你认为这是平衡还是这些事物之间的和谐？没有所谓的平衡。什么平衡？你知道，每当你使用“平衡”这个词时，我都会想到这个坐在支点上的横梁，它完全静止不动。它不存在。

它是在玩转所有这些角色。它甚至不是和谐。有时它并不和谐。你只是玩转这些角色，并希望每天最重要的球不会掉下来并坠毁燃烧。这就是你所做的全部。它们都是全职角色，每一个都是。我经常这样想，你知道，雄心勃勃、动力十足、努力工作，然后也以极其高的标准要求自己作为父母。

它激励着我，同时，就像拥有这些标准也可能适得其反，因为你对自己要求太高了。有什么建议吗？你必须首先说，看，工作是一件自私的事情。我们热爱工作。我们喜欢应对挑战。但是当你有了孩子，你必须明白这是一个束缚。这是一个美丽的束缚，但它是一个束缚。这是一个充满爱的束缚，但它是一个终生的束缚。所以……

我认为你只有在喜欢孩子的条件下才应该要孩子。我的意思是，我非常喜欢我的孩子。他们可能并不总是这么认为，但我非常喜欢我的孩子。我比世界上任何东西都更爱他们。那么，它有时会引起焦虑吗？是的，会的。有时我会坐下来说，上帝，我希望我能不受干扰地解决这个问题？是的。

但这种束缚伴随着一些责任。所以我必须有韧性来平衡所有这些事情。因此，我们每个做父母的、工作的父母都必须找到一种方法来管理所有这些优先事项，并且不会迷失自我。所以你最终会放弃一些你想为自己做的事情。忘记它们吧，因为……

你必须从孩子的角度、配偶的角度、工作的角度来看待它。你必须变成一个新的存在。这就是现实。当你是百事可乐的首席执行官时，你的孩子还很小。你是如何管理信息流的，只是传递给首席执行官的信息量？

你是如何完成你一天的工作的？我想象你几乎有一个家庭作业包，你带着两三个或四个小时的家庭作业回家。但你必须准备晚餐。你必须在那里陪伴孩子们。信息流是什么样的？我有两三项技能、天赋，我不知道你想称之为技能还是诅咒。我睡得很少。所以，你知道，你可以说这是，哇，你真幸运，或者伙计，我希望我能睡个好觉。

我的记忆力很好。我可以阅读任何东西，它会留在我的大脑中。我是一个快速阅读者。这三者都有帮助。我在家庭之间有一个支持结构，后来我可以负担得起雇佣帮助。我有一个支持结构。所以为了准备食物，食物已经准备好了。然后最重要的是我有一个支持我的配偶。我的丈夫在这个过程中扮演的角色非常棒。

如果我不在那里，他会确保孩子们得到照顾，因为他也在全职工作。当他出差时，我也会这样做。所以我认为我们两个人是一个团队。我们从家人那里得到了一些支持，但我们周围的大部分帮助都像家人一样。周末我们没有帮助。只有我们。但后来我们说，看，周末我们完全致力于家庭。我大部分时间周末都不去办公室，但我在家工作。

因为有很多东西要读。当孩子们做作业时，我也做作业。那么我总是陪伴孩子们吗？我会说不是。但你不能通过成为完美的母亲、完美的妻子、完美的每件事来成为首席执行官。你不能。你尽你所能。这就是我所做的全部。你认为很多人不愿意做出这些牺牲吗？做出这些牺牲很难。我的意思是，我想说这很容易。不是的。

你回顾过去，说，上帝，我错过了所有这些我可以为自己做的事情。我错过了所有这些有趣的活动。我错过了20个约会之夜。是的，你错过了所有这些。但是，你知道，总的来说，如果把所有这些放在一起，整个

计划运作良好。我经常看到这种情况。我们将首席执行官、企业家和创业者树立为榜样，我们想要那样，但我们不想要随之而来的一切。那是攀登。这是一次艰难的攀登。任何认为到达那里然后保住工作很容易的人都是错的。我的意思是，每个组织都是一个金字塔。好的。它不是圆柱体。它是一个

所以，当你从管理职位的底层到顶层时，想想百事可乐，底层，大概有14000到15000人。当你到达首席执行官减去二时，你大约有60或70人。首席执行官减去一，你只剩下15人。所以你从15000人减少到60人，再到15人，最后到1人。想想看这次攀登。然后所有这些都发生在你周围的世界发生巨大变化的时候。

所以你必须跟上世界上的所有变化，你必须确保你在下一个领域赢得你的位置。记住，如果你没有赢得你的位置，你下面的人正等着把你挤出去。所以人们没有意识到，当你在一个组织中职位越高时，就是向上或离开。所以保住这些工作非常困难。

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代码是knowledgeproject，网址是livemomentous.com，首次订阅可享受35%的折扣。这就是为什么首席执行官变更后会有很多人员变动的原因吗？就像你被提升为首席执行官时，你与之竞争首席执行官的人可能离开了。我留下了他们中的许多人，因为我告诉他们，看，我可能会成为首席执行官，但我不知道为什么我们不能一起工作。他们中的大多数人都留了下来。

两年或三年后，他们获得了首席执行官职位并离开了，但他们中的许多人都留了下来。但你是对的。你知道，如果有五个人竞争首席执行官，而只有一个成为首席执行官，通常会发生的情况是其他公司会抢走他们。特别是对于像百事可乐这样的公司，它拥有良好的领导力发展，人们会来抢走他们。所以他们去担任首席执行官，这很好，因为现在有百事可乐的校友经营着这么多公司。对。

但是，你知道，你必须考虑这个数学问题，这非常困难。当你成为首席执行官时，我将在之后倒回并回到首席执行官之前。但当你成为首席执行官时，你走进你的总法律顾问拉里的办公室，你解雇了他。你之前没有考虑过这个问题。然后他看起来很震惊。大约10秒钟后，你又雇佣了他。这有什么重要意义？我必须确保所有为我工作的人都明白

他们为我工作，新的首席执行官，而不仅仅是旧首席执行官的遗留人员。当你拥有遗留人员时，通常会发生的情况是人们想知道你是否可以信任他们。并不是说你和前任首席执行官之间有任何不好的感觉，但你想要你自己的团队。总法律顾问是最重要的职位之一。即使我和拉里合作得非常密切，而且我非常喜欢他，但我也不希望他认为他总是会被视为史蒂夫的遗留人员，即使史蒂夫和我最好的朋友。

伟大的同事。我非常尊重史蒂夫。所以我必须确保拉里意识到，如果他现在是我的雇员，我会更加尊重他。所以我走进去说，拉里，你被解雇了。但我笑着说的。他看着我说，你什么意思，老板？我说，好的，你现在被聘为我的总法律顾问。他大笑起来。我的意思是，我在百事可乐的早期，我担任首席执行官的早期，

之所以成功，是因为拉里。多么优秀的总法律顾问。嗯，即使他说那是一个重要的时刻，因为它也重置了他，让他不再是遗留人员，而是在那里。当你提到你有点像前任首席执行官时，如果首席执行官去董事会，会如何影响新的首席执行官？离任首席执行官永远不会参与讨论。你提供你的观点，然后离开房间。董事会选择下一任首席执行官，因为记住离任首席执行官不必与新首席执行官打交道。对。

对。所以当史蒂夫辞职时就是这样。当我辞职时也是这样。我告诉董事会我认为公司未来需要什么。我给他们提供了四五个人的档案，并说，根据公司的需求，这些是每个候选人的优缺点。

这就是这些人在一段时间内的发展情况，他们在过去五到七年中的发展轨迹。但这是你的决定。你需要仔细考虑。你需要采访每一个人。你需要进行评估。因为归根结底，我已经离开了。你必须确保公司根据你做出的选择继续成功。

因此，董事会故意与每位候选人一对一地会面，了解他们，并花了将近两年的时间来决定谁应该担任首席执行官。这就是进行继任的方式。所以我认为离任的首席执行官……

可以培养人才，但他们不选择人。当首席执行官辞职时，如果他们加入公司的董事会，他们是否会以某种方式限制新任首席执行官的方式辞职？这是我的信念。我认为离任的首席执行官应该离开，不应该坐在董事会上，因为那样你就是在限制新任首席执行官可以做的事情，因为他们并不总是看着肩膀，看看是否……

他们可以采取与坐在董事会的首席执行官不同的方向。这是一个糟糕的情况。当我辞去首席执行官职务时，我告诉董事会，我最多担任董事长两个月。然后我就离开了，因为我希望新任首席执行官拥有完全的灵活性去做任何他想做的事情。当我们在董事会任职时，你在许多董事会任职，包括亚马逊的董事会。担任首席执行官和董事会成员有什么区别？当你担任首席执行官时，你就是一切。

当你坐在董事会时，你只是同僚中的一员。所以你们是一群人共同为公司服务。没有人比其他人更重要。我们都在一起做这件事。所以它必须是，你必须明白你正在与同僚打交道，我们首先是董事会。

第二点，作为首席执行官，有一种强烈的愿望想要管理公司。你不能管理公司。你只能为公司提供方向、想法和建议。并担心公司的治理。所以你必须确保你不会深入研究并造成混乱，至于我们应该采取什么方向。因此，首席执行官忘记他们的首席执行官身份并戴上董事会帽子非常重要。并始终问自己这个问题，

当我担任首席执行官时，如果董事会成员像我现在这样行事，我会喜欢吗？哦，这是一个好问题。总是问自己这个问题。如果你说，哦，上帝，我会讨厌它，那么改变你的行为。好的，了解首席执行官的角色，了解董事会成员的角色。第三件事是，你知道，当你成为公司的董事会成员时，记住股东期望你扮演的角色是，你知道，制定正确的战略，选择正确的

领导者，所有这些都是公司期望你、股东期望你履行的角色。专注于这些事情。专注于战略。专注于领导力发展。了解业务，以便你可以将其与战略结合起来。专注于这些事情。不要试图深入研究并试图微观管理季度业绩、年度业绩。这不是你的角色。你一生都在从事战略工作。什么是战略？战略。

你知道，这是一个模糊的概念，但另一方面它是一个非常清晰的概念。在我看来，战略是为一个实体制定前进的道路，使其能够以优异的成果执行这条前进的道路。你永远不会制定一个战略，让你的结果减少。你总是制定一个战略来改善你的结果。

但是，如果你制定的战略不可行，那它就不是战略。因此，战略需要与之一起实施，并且要比你今天所处的位置更好。两者都很困难，因为你几乎必须预测战略的结果可能是什么。它可以实施，你会到达一个更好的地方。

这就是战略的挑战。你几乎必须对环境、竞争、市场、客户发展以及其他一切都有360度的视野。然后你制定一个路径，说，这就是我们应该前进的方式。这就是为什么它对我们来说会比今天更好。顺便说一句，如果我们周围的世界发生了变化，我们会稍微改变一下方向。但我们仍然会专注于到达一个更好的地方。这就是为什么我认为战略需要独特的技能。

放大，缩小，能够不断地拥有周边视野，从其他行业学习。这就是咨询带来的巨大好处，因为这就是战略咨询教会你的东西。

我认为这就是我铭记在心的地方，无论我去哪里，这都对我有好处。你在这方面提到过两次，它必须是可行的。这有什么重要意义？这是经常出现的事情吗？还是这是学术战略与现实世界战略之间的区别？是的，绝对是后者，因为战略的教学方式通常是由从未经营过公司、从未实施过战略的人进行的。

所以我会举个例子。在商学院，他们教授组织是孤立的，孤立的组织很糟糕。你应该在公司部门之间进行信息交流，等等。但在大学是最孤立的地方。部门之间几乎没有信息共享。这是最孤立的组织。你看，它是

他们在教授一些在该实体中不可行的东西。所以从我们的角度来看，如果我进入公司并说，我想要力量合一。

我希望百事公司能够实践“一人之力”，而不是菲多利饮料的做法。我不会说，“一人之力”是什么？我说“一人之力”是什么意思？为了实现“一人之力”，我必须改变什么？公司内部有哪些阻碍可以用来实施“一人之力”？我该如何提供正确的激励措施来消除这些阻碍？因为归根结底，

一切都要通过人来完成。因此，你必须了解人，并且必须了解你必须对人、流程、激励机制以及所有其他方面进行的所有改变，以促成变革的发生。这就是我所说的可执行性。不要只是坐在那里说我们应该拥有“一人之力”。

谈谈实现它需要什么。并了解它可能在哪里被破坏。预测它。不断解决它。当它运作不佳时，注意迹象。看看你需要做哪些改变。因此，当你进行改变时，你必须非常警觉。你是我采访过的为数不多的从消除摩擦开始的人之一，我认为这很美妙。大多数人从强制开始。我该如何做到这一点？我该如何强迫它发生？我该如何克服摩擦？

组织中的大部分都是摩擦，摩擦点，你必须寻找并消除它。再回到董事会一会儿，优秀的董事会成员和伟大的董事会成员之间有什么区别？

优秀的董事会成员可能擅长治理，了解所有董事会规则，并且能够在阅读材料后参加会议。伟大的董事会成员阅读的材料远不止提供给你的那些。你知道，阅读公司外部、其业务、竞争对手、技术等等所有可用的信息。因此，当你参加会议时，你不会仅仅……

做那些完成为期两天的董事会会议所需的基本工作。但你提供的价值超过了董事会的基本要求。因此，当你提供真正让公司停下来思考的见解时，天哪，她提出了一个很好的观点。让我们给她回电话，说，嘿，Indra，你能告诉我们更多关于你刚才所说的意思吗？现在你才真正成为一个增值董事会成员。

而不是，是的，某某是一个优秀的董事会成员。阅读了董事会材料，确保治理工作已完成。我认为这是在董事会中立足的基本条件。但一位伟大的董事会成员会自己做很多工作，阅读的内容远远超出公司提供给你的内容。

我喜欢这一点。亚马逊以其内部完全不同的做事方式而闻名，包括他们用于开始会议的备忘录等等。你在那里担任董事会成员中学到的哪些经验可能与你的直觉相悖或对你来说是新的？你知道，整个公司都专注于客户。对客户的痴迷是另一回事。

它总是像，我们如何让客户的生活更好？我们如何降低客户的成本？我们如何缩短交货时间？我们如何降低延迟？所有这些都是他们一直关注的事情。所以我从未参与过如此以客户为中心的公司。百事公司专注于消费者，但这些公司首先是客户至上的。其次，亚马逊对……

你知道，退化为等级制度，以及他们所说的失去“第一天文化”感到担忧。“第一天文化”指的是他们年轻创业时，他们的渴望程度以及……

他们如何努力工作。他们希望始终保持这种努力工作的文化。即使在今天，考虑到他们的规模，他们仍然对这一点感到担忧，这让我感到震惊。他们总是害怕会失去这种“第一天文化”。因此，每个人都在努力确保不会建立等级制度，过多的官僚主义不会扼杀创意，

因此，只要他们能够撰写一份六页的文档并将其提交给人们，并在你的文档质量好的情况下寻求资金，任何人都可以提出一个想法。因此，我会将亚马逊视为一家庞大的“第一天”公司，它以客户为中心。这是一种不同寻常的文化，一种盛行的文化，一种不断重新审视的文化，以确保它永远不会改变这种“第一天”的努力工作，

我很荣幸能成为这家公司的一员。你作为首席执行官直接领导了许多危机，包括我认为你经历过食品危机。

安全恐慌，当时你是百事公司的首席执行官。学术界和现实世界领导危机之间有什么区别，我想这将是一个很好的框架。学术界教授危机，这很好，因为学生如何才能了解领导者在危机中所做的事情？所以我尊重教授所有这些的学者。他们做得很好。问题是，当你在危机中时，

它正在实时发生。公众正在报道它。在媒体、投资者和分析师眼中，你正在被贬低，

你在家，每个人都害怕，因为你的脸出现在电视上，说，到底发生了什么？对于一位女首席执行官来说，这甚至更难，因为你知道，女首席执行官比男首席执行官受到更多关注。因此，当你经历危机时，首先，你必须了解危机的细节，而不是，我们进行召回，对吧？

坐下来，找你的研发和制造人员，说，更详细地告诉我这件事。提出你需要问的所有问题，以准确了解危机的根本原因。

然后让他们给你一个计划，说明他们将如何解决这个问题。然后退一步，决定信息传递将是什么。很多时候，人们没有花时间真正了解导致危机的根本原因，也没有听取计划。然后他们试图将责任推卸给其他人。作为首席执行官，责任最终由你承担。这与定位有何关系？我喜欢这个，因为你如何利用正在发生的事情？你已经同意这是计划。这是前进的道路。你对此有可信度。我认为我们可以利用这一点做很多事情。是的。

然后我该如何定位它，以便公司能够以最佳方式前进？但你也在为受众定位它，以便他们能够接受它，而不是推卸责任。诚实至关重要。当发生危机时，要对你的员工和外部世界诚实，说我们正面临这场危机。我们将以此方式解决它。我们将在这个时间范围内向你提供更新。

诚实意味着，我的意思是，它改变了整个游戏。因为当你试图用华丽的辞藻来掩盖危机，或者你只是试图转移责任时，人们根本没有时间理会这些，包括你自己的员工。因此，我将给你举一个小的危机例子。当我们在股票中拥有第二个激进投资者时，这对公司来说是一场危机，因为没有人喜欢在股票中拥有激进投资者。

我举行了一次全体员工大会，我对每个人说，听着，我会定期向你们通报激进投资者的情况。你会在电视上看到它，忽略它。有一位总法律顾问、首席财务官和我将处理激进投资者。你的工作只是继续专注于交付业绩。这是你唯一的工作。不要担心其他干扰。你可以肯定的是，我们三个人都以公司的最佳利益为重。

他们都知道我一直把公司放在我之前。我说，我们以公司的最佳利益为重，但我们会随时通知你。但你的工作是继续推动业绩。现在，内心深处，你知道，我正处于混乱之中，因为我不得不处理所有这些事情，而不是仅仅专注于公司。然而，对于员工来说，我必须表现出我冷静、掌控全局，并且我将带他们走向更好的地方。所以我认为董事会选择领导者的方式不同。

为了韧性，能够管理危机，你能保持冷静吗？你遇到的第二个激进投资者是内尔森吗？内尔森·佩尔茨，是的。带我走一遍。那是什么感觉？与他们的互动是什么样的？我的意思是，现在已经过去这么久了，所有的事情都出来了，但从你的角度来看呢？这是一本典型的激进投资者手册。他写了一篇白皮书，并把它给了我。我的意思是，我认识内尔森·佩尔茨多年了。实际上，我喜欢他。所以没有……

一个陌生人带着白皮书走进了街道。情况并非如此。他已经完成了他的工作。大多数激进投资者会选择性地挑选数据来证明他们的论点。因此，当他给我白皮书时，我没有坐在那里说，我不会听你的。我说，听着，让我研究一下他的白皮书，因为他可能是外部激进投资者。我是一个内部激进分子。我希望这家公司做得很好。那么，为什么我们不把他的白皮书视为一份免费的咨询报告呢？

让我们仔细研究一下。如果他有一些我们公司尚未实施的想法，让我们采纳这些想法。但我们不会仅仅因为内尔森说，我必须这样做而对公司进行重大改变。如果这对公司有意义，我们会这样做。如果我们可以保持我们目前的业绩水平。所以，

我对公司战略很清楚。董事会对公司战略也很清楚。我们倾听了内尔森所说的一切，因为我们非常尊重他。所以这并不是要将激进投资者视为可怕的。有些公司会这样做。我没有这样做。我说我会尊重他。每当他想见面时，我都会和他见面。每当他想见董事会成员时，他们都会和他见面。但每当他提出建议时，我们都会说，听着，我们之所以这样做是因为战略，是因为这个方向，是因为这些趋势。

如果他想改变他的战略，那是因为他认为趋势已经改变。趋势改变了吗？不，没有。那么如果趋势是这样，那就是我们的战略，我们不会改变它。好的。所以他改变了主意。我的意思是，他是一个聪明人。他改变了主意，从那以后我们仍然是朋友。毫无疑问，没有不好的感觉或任何类似的事情。

通常，激进投资者想要一个董事会席位或要求一个董事会席位。从你的角度来看，作为首席执行官，让激进投资者进入董事会的利弊是什么？你认为在什么股份下，即使你不同意，这样做也更有意义？什么所有权水平？这取决于他们提出的董事会成员。你知道，曾经经营过亨氏的比尔·约翰逊加入了我们的董事会。实际上是内尔森推荐了比尔·约翰逊。但内尔森没有意识到的是

比尔·约翰逊和我互相认识，我们已经是朋友了。因此，当内尔森推荐比尔·约翰逊时，这对我们来说是一件令人欢迎的事情，因为他来自消费品行业，非常了解我们。现在，如果他推荐的人具有破坏性，我们可能会停下来说，不想要那个董事会成员，因为你不想花时间回答激进投资者的提问，而我们应该经营公司。比尔·约翰逊对董事会做出了巨大贡献。

而且，你知道，他认识内尔森很久了，但他了解消费品行业。他了解百事公司。因此，你知道，他实际上为董事会增添了很多东西。这是一个双赢的局面。一个完全的双赢局面。你心中是否有某个百分比，如果股东拥有某个百分比，那么他们拥有董事会席位可能就对了，即使他们可能具有破坏性？哦，大约 15%，也许 10%，15%，也许吧。但如果只有 1% 到 2%，而你试图争取董事会席位，我认为这是非常错误的。

你提到了女首席执行官。如果我理解错误，请纠正我。当你成为百事公司首席执行官时，你是标准普尔 500 指数中第一位女性首席执行官吗？不，不，不，不。还有其他人，卡莉·费奥里纳，华沙。因此，当我 2006 年成为首席执行官时，我认为有 11 家公司拥有女性首席执行官。当我成为百事公司总裁时，我认为我是两三个中的一个。

但我却是第一位领导财富 50 强公司的有色人种女性。现在我认为财富 500 强、标准普尔 500 指数中大约有 54 位女性首席执行官。你觉得我们取得了进步吗？你知道，当你达到 10% 时，这并不是真正的进步，因为 50% 的 MBA 毕业生是女性。好的，所以管道中的某个地方出现了泄漏。但是，你知道，这是一段旅程，因为你必须做出许多权衡。为什么它能达到顶峰？

但在我成为首席执行官时，这很新颖。第一位来自新兴市场的移民有色人种领导一家标志性的美国公司。这可能引起了很多新闻报道，但内心深处，我想，天哪，我最好证明自己。好的，我靠着这种恐惧生活，以确保我做对了自己的工作，并且没有让任何这些选民失望。对外部世界来说，这是一个大新闻。我们如何……

在保持公司精英制度的同时，如何创造更多平等的机会，让更多女性受益？例如，我们在阻止这种情况发生的过程中遇到了什么问题？我认为，如果你决定要在公司中实行精英制度，你应该从整个人才库中吸取人才。当超过 50% 的毕业生是女性时，女性获得了所有最高分，她们渴望进步，然后你没有从这个人才库中招聘。

因为你一开始就说，哦，她是一个女人，一定不太好。你存在这些偏见，这是一个问题。因此，你必须不断地检查自己的偏见，并说，如果我必须蒙上眼睛来招聘员工，我该如何确保自己从最优秀和最聪明的人中招聘？这就是咨询所做的，好吗？因此，你从最优秀和最聪明的人中招聘。然后，当他们在公司中不断进步时，确保消除阻碍他们成功的障碍

因为一旦你打击了某人的自信心，就会打击他们的能力。深入探讨一下。因此，如果一位女性正在做演示，而你对她翻白眼，或者当她做演示时，你打断她，或者她说了一些话，你打断她，或者……

你知道，我经常看到这种情况。当一位女性做演示时，有人会说，哦，是的，这太理论化了。当一个男人说同样的话时，我说，哦，天哪，这太棒了。这些事情在公司中经常发生。女性、有色人种，当他们做演示时，他们确实会经历一些不良行为。我说的是当时的情况。现在情况已经发生了很大变化。但在那些日子里，确实发生了。

因此，当这些事情发生时，你必须找到一种方法来当场指出这些人，并说，嘿，你能让她说完吗？在你打断她之前，你能让她阐明自己的观点吗？当她做演示时，你能停止翻白眼吗？因为你能感觉到对方在翻白眼。因此，如果你真的重视每种人才，精英制度，把他们都带进来，让他们都能茁壮成长，

那么每个人都有信心继续做出贡献。但如果你存在所有这些会影响不同人群的无意识偏见，那么他们就会失去信心。一旦你失去信心，你就不会再感到自在。因此，你的能力会受到影响，因为你正在质疑自己。我够好吗？我能做到吗？所以我认为精英制度的整个理念是认为所有人才都是平等的。

而不是一种人才比其他人才更重要。然后创造机会的质量，我想。机会、环境，不断监控它，确保我们不会倒退到旧的不良习惯，并确保我们拥有这些数字。通常，当你在组织中只有一两个多元化的人时，你无法真正练习如何包容。然后你必须不断地检查自己，如果……

60% 的优等生来自那所大学是女性。我的优等生在哪里？为什么他们不在这家公司？好的。因此，你必须根据所有毕业班的统计数据来问自己这些简单的问题。因为如果 55% 的毕业生是女性，55% 的优等生和优秀生是女性。

即使在 STEM 学科中，如果超过 50%，而你只有 20% 的招聘人员是女性，为什么她们不来你这里？因此，你必须查看所有这些数字，并说，让我问一下关于我的公司的问题？特别是如果你是一家消费品公司，你会说，伙计，她们真的应该想来这里。我们做错了什么？

因此，你必须反省自己。你在书中指出的一个轶事，如果我记错了，请纠正我，因为我只是根据记忆说的，那就是当你开始倾听绩效评估时，对于男性来说，他们做了所有这些事情，但对于女性来说，似乎她们做了所有这些事情，但没有做这个。这是否是组织内部的偏见，或者发生了什么？因此，对男性的绩效评估就像，你知道，他没有完成他的所有目标。是的，我同意。

但这个人真的很有潜力。对于女性来说，情况是，她完成了她的所有目标。但我认为，你知道，她未来的发展轨迹并不那么好。你问，为什么不呢？好吧，我不知道，关于她的一些事情告诉我她不会成功。有时这只是难以言喻的。并非所有的人都是这样，但有些人就是这样。

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当你离开百事公司时，是不是发生了这种情况？因为你辞职了。你去找罗杰，说，我走了。我要参加这个董事会会议。然后我就走了。我没有辞职。记住，我只是威胁要辞职。我说，哦，是的，我只是说会议结束后，我明天就走。如果没有任何改变。我甚至没有这么说。我说，你知道，听着，你一直在关注这种不良行为，但你什么也没说。所以我明天将向董事会做这个演示。之后，我就辞职。他什么也没说。

然后那天，本来应该发生的与所有总裁的会议，我总是会被痛打一顿，没有发生。他取消了那次会议，并说他带进了那些对我态度强硬的人，我认为他与他们进行了交谈。然后第二天早上，他走进我的办公室，说，嘿，你知道，下周我们将去旅行，看看这些业务和这些业务。确保一下。

他甚至没有告诉我，我希望你改变主意了。他只是假设。他只是表现得像……是的，什么也没有。然后，相信我，我不知道他和那些人进行了什么样的谈话。

从那以后，一切都发生了翻天覆地的变化。我们从未谈论过这件事。你是否不得不与人们进行过这样的谈话？当我看到不良行为时，我会立即指出它。但我会以一种温和的方式说，嘿，你能让她说完吗？不要打断她或他。也可能是一个他。或者我会说，除非你的眼睛出了问题，否则不要在他们说话时翻白眼。但我这样做的方式不会让他们感到难过。

但它是直接而尖锐的。你只需要做几次就可以了。是的，没错。信息很快就会传遍整个公司。你曾经与史蒂夫·乔布斯进行过一次谈话，他告诉你不要太好。那次坦诚的谈话如何影响你经营百事公司的方式？我认为他教会了我宝贵的经验，首先，他给了我时间，这真是太慷慨了。我认为我吸取的最大教训是他说的，

如果你关心某事，你应该关心几件事，那就展现你的热情。例如，曾经负责 TVWHI 广告公司（为苹果公司工作）的那个人总是说，当你去看史蒂夫·乔布斯的广告宣传时，如果他不喜欢，他会把东西扔得到处都是，然后说，我希望在早上看到一个新的广告宣传，他会大喊大叫，做任何事情。但他这样做并不是为了……

破坏这个地方。他这样做是因为他非常关心苹果，他想要为苹果公司制作绝对精彩的广告宣传。他表达自己和团队的沮丧的方式就是那样做。现在，作为一个女人，我不是那种说脏话和乱扔东西的人，但史蒂夫·乔布斯告诉我的所有事情都是，人们必须知道你真正热衷于什么。

当你真正热衷于某事时，不要坐在那里说，天哪，我不想把它们送回去三次。送回去三次是可以的。把它做到你真正满意的时候，这将对公司有利。展现你的热情。把人们推回去。因此，当我将设计作为一门学科建立在百事公司时，我达到了一个点。当他们带给我一些我不喜欢的东西时，我会说，讨厌它。绝对讨厌它。然后我会讲一个关于它的笑话，说，

这就是顾客看到它时会说的。或者我会说类似的话，这款新产品推迟了。我不在乎，即使通常需要三年时间才能做到这一点，我们也必须在六个月内推出它。你猜怎么着？我是项目经理。因此，我们将在每个星期五早上开会讨论这个项目。人们说，你是项目经理？我说，是的，我是项目经理。人们说，这是一个灾难，因为让首席执行官每周审查一次意味着我们必须进行两次其他审查

在我们来看你之前，我说，不，我是项目经理。我不是首席执行官。我是项目经理。我就是。我告诉他们，在你来找我之前，不需要进行预先讨论。我是项目经理。因此，人们开始意识到我对推出这款产品充满热情。因此，他们同意了这个项目，并且他们很感激。我消除了所有障碍，告诉他们，好的，这就是阻碍你的东西。让我打几个电话，看看我是否可以更快地从这家公司拿到它。

所以我为他们跳过了障碍。对某事充满热情并让这种能量传递给其他人有很多好处。清晰度也有巨大的好处。这不像，好吧，你知道，也许可以尝试改变颜色。而是说，不，我不喜欢它。这是垃圾。像拿出新的东西来。但有一个重要的教训。

当你处于如此高的领导职位并且对某事充满热情时，不要试图承担功劳。如果团队最终做得很好，即使你是项目经理并且你推动了它，也要把功劳归于团队。因为你不可能自己做到。团队做到了。只是你利用你的职位权力来帮助他们到达那里。因此，功劳应该归于他们。确保你把功劳归于他们。如果出了问题，那就承担责任。

但是，你知道，责任向上流动，功劳应该向下流动。史蒂夫·乔布斯启发了百事公司的设计思维。这如何改变百事公司开展业务的方式？例如，我记得你给了人们装订器之类的东西，但它如何具体地融入产品中？它的影响是什么？好吧，突然之间，人们说，天哪，我们可以在设计方面做很多事情。我们可以改变我们的创新流程。我们可以改变我们的包装、我们的产品设计。我们开始从……

货架上包装的颜色转变为，这款产品将如何消费？它将如何使用？它将如何携带？它将如何储存在货架上？它将如何储存在家里的储藏室里？我们考虑了整个链条，使用链条，一直到消费者如何购买它，把它放在家里的储藏室里，然后把它拿出来吃，把它放在钱包里。我们考虑了产品的每一个接触点，直到它进入口中并被消耗。

因此，它扩展了整个链条，这进入了思考。以前你只是关注什么能让它在货架上脱颖而出？人们将如何购买它？对。然后一旦他们把它放进购物车，我们就不用担心了。我认为，你知道，如果有 10 个步骤，我们过去只担心 3 个步骤或 30%。现在我们开始担心 80%、90%。

所以这是一种不同的体验。这是令人满足的。人们喜欢它。你从其他首席执行官那里学到了什么其他的教训？我的意思是，你和乔布斯有过一次谈话。你在亚马逊董事会与杰夫·贝佐斯共事，你就像，哦，这是一个非常好的主意或非常聪明的主意。我希望我以前就知道这一点，或者你在担任百事公司首席执行官期间实施的一些想法。你知道，作为首席执行官，你应该做的一件事就是与其他首席执行官交谈。

如果你看到他们正在做一些有趣的事情，你就在这样一个稀有的俱乐部里，首席执行官俱乐部。给他们打电话说，嘿，你已经做了这个。太有趣了。你能否与我分享一些发现？你能否与我分享一些结果？或者我给你举一个例子。我们过去常常与好市多等俱乐部商店做生意。

与普通的零售店非常不同的业务。商品经销商，好市多独有的经销商，如此多的库存单位，有限数量的库存单位。它们的包装与大多数其他零售商都不同。你知道，我坐在那里想，我不够了解好市多。我的推销员告诉我关于好市多的情况，但我对好市多了解不够。所以我打电话给吉姆·西尼加尔，他当时是创始人，还在经营好市多。我说，吉姆，

我想在好市多做得更好。我是首席执行官。他说，如果你想在好市多做得更好，就和我一起逛商店。来参加商店开业，花一整天的时间，因为他会去参加每一次商店开业，和我一起逛商店。了不起的人，吉姆·塞内加尔。我的意思是，他给了我一天时间，和我一起逛商店，真是金子般的心肠。教会了我俱乐部商店的运作方式。教会了我业务的基础知识。这是首席执行官与首席执行官之间的交流。

他教会了我业务的基础知识。在那家商店里，每个人都在看着他，吉姆·塞内加尔和我，是好朋友，但我是一个学生，他是老师。

他教会了我这门生意。哦，我的天哪，带我浏览一下这个过程。比如，他指出了什么？他注意到了什么？他引起了你对什么的注意？包装尺寸，他们如何考虑包装尺寸，他们如何考虑寻宝。因为在好市多，总有一些新东西。他们如何考虑寻宝区。他们如何考虑定价架构。你知道，好市多会有独特的包装配置，这与市场上的任何东西都不太一样，以及为什么这对好市多很重要。

他们是如何考虑管理一个家庭的预算的，尤其是一个有两三个孩子的家庭？你如何考虑这个预算？例如，我们站在一个冷藏架旁。我记得在波切斯特的商店里，他和我在散步，他说，好吧，印德拉，你可以选择一个我应该放入商店的产品。

你有什么想法吗？我说，是的，我给他提了一个建议。我不会告诉你那是什么。我给他提了一个建议。我想，你知道，六个月后它就会出现在货架上。两周后，我去好市多商店。它在那里。他如何在两周内完成这件事，我不知道。但这却是一个畅销品。所以我感到如释重负。但根据该社区中消费者的吸引力，我认为这款产品会做得很好。

但他听了。你看到了吗？你对首席执行官不仅在教导，还在向你学习的事实有什么感觉？所以我也有过这样的经历。我记得有一位沃尔玛高级主管格雷格·福兰，他当时负责沃尔玛北美业务。他在新西兰，他正在扭转沃尔玛北美的局面。人们认为他非常难相处。我去见他，首席执行官道格·麦克米兰告诉格雷格·福兰，嘿，印德拉是我的好朋友。

格雷格·福兰说，如果你真的想了解沃尔玛，就跟着我进行商店巡视。你知道，这些人每天都会去一家商店，一些地区。所以格雷格会说，我将在3月23日上午8点到下午6点在匹兹堡。所以我飞到匹兹堡去见他。我的工作就是跟踪格雷格·福兰，看他。

他如何看待每个过道，他如何看待服装的陈列方式，什么产品与什么产品搭配，他在哪里停下来说，为消费者重新设计整个展示。所以我正在向格雷格·福兰学习，但他允许我告诉他。好的。所以我感觉这是他给我的礼物。在午餐时间，他只休息半个小时。他说，丹，告诉我你学到了什么。让我告诉你我认为你应该带走什么。

格雷格现在经营新西兰航空公司。一年前我和他一起在新西兰。我们正在回顾我们的市场经验。他教我的东西比我从任何人那里学到的都多。但这就是对想法持开放态度、对学习持开放态度的优势。你可以从首席执行官那里学到很多东西，并让自己变得更好。因为归根结底，公司并非存在于真空中。

这就是我们采访这么多首席执行官并将你的经验教训与我们的观众分享的原因之一。关于那天你走过沃尔玛或午餐后你学到的东西，有什么特别突出的吗？你就像，哦，我从未那样想过。你知道，他们如何销售T恤是暗淡的快乐。你知道，当你挂上，比如说你挂上某件东西。

一件T恤，但你必须确保颜色从深到浅，如果你混合所有颜色，消费者购物时会感到困难，他会站在那里，然后他会看看他的团队，说你们做错了什么，你知道，有时这个人会有正确的答案，有时他们不会。

你必须把它从深到浅地陈列出来。或者他会站在菲多利过道前，对那些人说，你们觉得这个过道怎么样？好的。他们会说，完美。他会说，是的。为什么每个过道不像菲多利过道？因为百事可乐为我们做了完美的陈列。或者最好的例子，我记得我们站在桂格燕麦过道前。他会拿出四包多包装，你知道，各种不同口味的

他会把所有四包都拿出来，然后看着我说，印德拉，过来。我会说，是的，格雷格。我说，很棒的产品阵容，因为是我的产品，对吧？我拥有桂格燕麦。他会说，这些盒子中的每一个，它们有三种不同的尺寸，但这些盒子中的每一个都有九包、十二包、六包等等。

但价格并没有反映出变化。这是为什么？为什么我需要四种不同的包装？为什么我不只用两种？我正在想，我不知道原因。但他正在考虑如何才能在货架上获得最大数量的库存，这对消费者来说是有意义的，但也要有价格透明度，以便更好地为消费者服务。

基本上他向我指出的的是我的定价架构搞砸了。

我想这会导致混乱。即使消费者没有表达他们的困惑，他们可能也感到困惑，因为我们当时看着这四个包装也感到困惑。但他会以如此细致的程度来看待它。这太不可思议了。而且，你知道，你学到了很多东西，并说，伙计们，等等。当你回去查看定价架构时，你会问人们这些问题。你放了多少桂格燕麦的库存单位？为什么我们需要10个库存单位？为什么不是四个？这将简化制造运营。

我认为菲多利自己负责货架的库存。他们知道吗？这背后有什么原因吗？因为速度非常快，而且都是，你知道，袋子里的空气，对吧？所以如果你把它送到仓库，它会在仓库里占用太多空间。所以我们通过我们的卡车把它运进来，我们的推销员知道如何将正确的库存单位放在货架上的正确位置。如果菲多利产品和饮料产品通过仓库运送，他们将不得不建造单独的建筑物来存放这些产品。对。因为我给你举个例子。好的。

菲多利薯片每年会周转40到50次。饮料每年可能周转60到70次。牙膏每年周转12次。饼干每年周转10次。所以，你知道，这些人，这些可以送到仓库。但是薯片、牛奶、饮料，很难通过仓库运送。当你看到菲多利或百事可乐产品的一个过道时，你会注意到什么？你会注意到什么？

好吧，我会寻找新产品。它们是否已安排好？像Alay's或Doritos这样的现有畅销产品是否拥有足够的展示面，让消费者知道他们应该抓住它？每个包装是否整齐地压平并放在货架上？因为那是你拥有的媒体，对吧？当你的消费者在货架上看到产品时，那就是媒体在与你交谈。所以对我来说，你拥有的媒体非常重要。

对消费者来说？因为你租用的媒体是你的电视和你的广告。许多人没有看到它，但他们看到了过道上的广告牌效果。那么你的包装如何在货架上展示？

是否有正确的商品组合？他们能轻松购物吗？例如，是否有名为菲多利的公司区块，或者你有土豆片、玉米片？你更喜欢哪种方式？蘸酱在薯片旁边吗？如果有什么东西在打折，它会在过道尽头吗？我们关注的事情太多了。菲多利的人做得很好。

太棒了。我认为在你领导下发生的一个重大战略转变是，当你是总裁时，你将装瓶厂外包了。然后当你成为首席执行官时，你又把它们收回了。我说的对吗？好吧，你知道，当罗杰是首席执行官时，我们在北美剥离了装瓶厂。我按照他的指示执行。在那时，这是正确的做法。但当我成为首席执行官时，我意识到市场正在增长，装瓶厂正在蓬勃发展。当市场增长率下降时，

好的？蛋糕没有增长，但有两家公司，浓缩公司和装瓶公司，正在争夺更大份额的蛋糕。这并没有建设性。我们没有服务客户。我们现在正在互相争斗。我做出了一个艰难的决定，买回装瓶厂。现在又回到了战略问题。有时人们会说，哦，你反复无常。不。环境变了。记住我告诉过你，你改变战略，环境也会改变。

你不能对你的战略方向教条主义。当周围的环境发生变化时，你必须稍微改变一下方向，这就是我所做的，把装瓶厂收回了。如果我们当时没有在北美收回装瓶厂，我们仍然会与装瓶厂争斗，而且蛋糕会缩小，因为我们没有服务消费者，我们正在互相争斗。

所以这很艰难，但我们把他们带回来了。但人们应对现实的一种方式是谦逊。你知道，那是当时最好的途径。但这听起来很容易。但这是一个数十亿美元的决定。这项业务是数十亿美元的业务。所以，你知道，人们会批评你反复无常。人们会说你承担了更多资产密集型业务。但对公司来说这是对的吗？必须把公司放在你前面。

他们可能会批评你，但对公司来说这是对的吗？答案是肯定的。你学到了什么关于决策的知识，希望更多的人知道？我认为许多人做得很好。决策很少在真空中做出。做出决策是因为你已经查看了大量数据。你与经验相结合。

一点直觉，与其他人的大量咨询，大量的讨论，以及其他人的大量投入。不要低估你的团队中存在多少知识以及你如何利用它。

所以我认为，如果你愿意将所有这些观点纳入决策过程，你最终会做出一个伟大的决策。但你必须始终牢记一件事。如果你的决定出了问题，责任在于你。如果一切顺利，就把功劳归于为此工作的团队。为他们掩护。提供空中掩护。但不要试图自己邀功，因为你越邀功，人们就会说，她只想让自己看起来很好。

只需说，伙计们，我支持你们。我们已经完成了所有的思考和讨论。我们从各个角度都考虑过这个问题。去做吧。如果出了问题，我会支持你们的。你们的人民会感到充满力量。你通过战略以及担任百事公司首席执行官参与了许多公司的收购。为什么这么多收购都没有达到预期的效果？默认情况下，收购逻辑应该是正确的。

好的，不要仅仅因为进行交易很性感或你试图购买一些短期增长或盈利能力而进行交易。如果你因为错误的原因这样做，它们就不会成功。其次，任何收购，交易过程只占整个过程的10%。全部工作都在并购后的整合中。

你如何将被收购的公司整合到你的公司中？你如何提取协同效应？你如何建立一种新的文化？你如何吸收它们？人们没有足够重视这一点。当并购后的整合工作没有做好时，收购就会失败。你必须记住这一点。

有时收购失败是因为你负责经营新公司的人员不称职。我认为我学到的一点教训是尊重你收购的公司文化。我给你举两个例子。当我们收购佳得乐时，佛罗里达州有橙子的时候，罗杰对我说了些非常有趣的话。他说，

这是一家不同的公司。这是一种对你有益的产品。不要允许百事可乐的其他员工去那里并将他们的想法强加于对你有益的业务，因为你会搞砸那项业务。所以他让我和艾伦·马拉姆坐下来，她当时负责这项业务，说，佳得乐应该按照什么规则运作？

几乎是他们的价值观体系。他说，保留这一点，直到这家公司足够成熟，可以被称为百事可乐的一部分。非常重要的教训。第二个是当我们收购桂格燕麦时。鲍勃·莫里森对桂格燕麦非常重要。其中包括佳得乐，对吧？是的。他说，当我们收购桂格燕麦时，无论发生什么，我们都会尽一切努力留住鲍勃·莫里森，至少在最初的两年内。因此，加入百事可乐的方式是

你知道，我们尊重他们的文化，他们也尊重我们。这产生了很大的不同。所以我认为，当你没有认识到这些陷阱并且没有积极主动地解决这些陷阱时，收购就会失败。你在收购中犯过什么大错误，让你觉得，啊，下次吸取教训？我不会告诉你那些错误，但是，是的，当然。我的意思是，我们纠正了它们，但是，是的，我们犯了错误。

如果犯了错误，那是因为我希望我们能更充分地预测市场可能如何发展。或者我没有及时让装瓶厂参与进来，讨论他们如何继续使用装瓶系统。或者我把产品放进了菲多利，即使它是一种对你有益的产品，但在我不注意的时候，它不知何故变成了对你有益的产品。所以，是的，我们犯了错误。关键是，

在涉及巨额资金的地方，要小心。在并购后的整合和人员方面要格外小心，因为失败的代价非常高昂。

我要问一个问题。我想听听你对行为或特征的快速反应。如果有人在百事可乐拥有不公平的优势，并且他们总是像击球出界一样，那么这个人会有什么行为和特征或技能？他们有一种不可思议的能力，可以放大和缩小。他们画画，他们向人们征求意见和想法，并将它们纳入其中。

他们举手承担困难的任务，并从困难的任务中学习。他们过去经历过失败。那些击球出界的人经历过很多失败，并从失败中吸取了教训。他们没有让失败击垮他们。他们从这些失败中吸取了教训。他们振作起来，谈论他们学到的东西，下次改正并继续前进。这些人通常都很谦逊。

那些击球出界的人很少会拍着胸脯说，我击球出界了，我击球出界了，看看我，我必须继续前进。这些人会说，嘿，这是公司需要的，我做到了。百事可乐有很多这样的人。当人们过于夸耀他们所做的事情或看看我，看看我做了什么时，这是否几乎是一个相反的信号？然后你只是忽略它，因为从历史上看，这与真正做工作的人并没有什么关联？

你知道，百事可乐没有太多这样夸夸其谈的人。所以我很幸运能经营一家文化是这样的公司，有些人可能会试图更张扬一些以获得功劳，但很少有人真正夸夸其谈。即使是亚马逊也没有人夸夸其谈。

飞利浦，我担任董事会的另一家公司，来自荷兰的医疗技术公司，一点也不。没有人夸夸其谈。每个人都在谈论我们如何才能共同努力推动公司向前发展。所以我认为我只是很幸运能进入这些公司。做

你认为成为公司一部分是一个重要的组成部分吗？我提到了这一点，从某种意义上说，可能是新冠疫情或在家工作，很容易感觉不到自己比自己更大。但我们人类的这一面需要感觉到自己是比自己更大的事物的一部分，无论是家庭还是工作，我们正在产生影响，我们正在为社会做出贡献。你认为这在家工作中会丢失吗？

我甚至不知道只在家工作是什么样的。对我来说，如果你不来上班，不与其他人互动，不了解公司的文化，你知道，在走廊里看到人们，抛出想法，突然出现在会议上说，嘿，我看到你们正在研究这个。我能帮忙吗？如果你没有这种人际互动，我甚至不知道在公司工作与在家工作有什么区别，在家完成任务，如果你想这样称呼它的话。

所以我是在每个人都来上班的时候长大的，我喜欢这样。所以当我们经历新冠疫情和新冠疫情后，我很难想象如果没有人们来上班，我会如何经营公司。我很难想象如果没有看到他们，我会如何培养他们。现在，让我来说说另一面。我也看到了选择在家工作的人的好处，因为他们现在可以更好地兼顾在家工作的更多责任。所以我理解这一点。

但是，我也相信，简，如果你选择在家工作，男性或女性，我不在乎。如果你选择在家工作……

你可能还想接受，你的晋升挑战可能会受到限制，你的晋升机会可能会受到限制。这是我发布过的最具争议的推文。我认为我在2021年或2022年发布了这条推文。我说，如果你在家工作，你最终会向在办公室工作的人汇报。除非你所在的公司只有个人贡献者才能进步，因为他们都是超级技术人员。但在公司里

你真的必须团队合作才能推动事情向前发展。我不认为你可以在Zoom上做到这一切。非常感谢你今天抽出时间。这是一个引人入胜的采访。我们总是以同样的问题结束，那就是对你来说成功是什么？有目的的绩效。你知道，当我经营百事可乐时，我以这个座右铭来经营它。对我来说，在任何领域都能取得成就是一回事，但你必须让这个地方比你找到它时更好。

而且你必须怀着一种强烈的使命感去做，我想让世界变得更美好。我想让公司成为一家更好的公司。我想让员工比他们进入百事可乐或有不同的领导者时感觉更好。所以在任何时候，你如何才能怀着强烈的使命感，让这个地方比你找到它时更好？

这些是我担任百事可乐首席执行官时使用的三个词。这些词继续指导我今天正在做的事情。这种强烈的使命感不会让你忽视你必须交付的核心绩效。非常感谢你。这是一个很好的总结方式。谢谢你，谢恩。感谢你邀请我参加你的节目。很荣幸能和你交谈。

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