#67 Jim Collins: Keeping the Flywheel in Motion
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一位认真的学生和充满力量的老师，畅销书作家吉姆·柯林斯深入探讨了所有持久性公司共同的特点。我们讨论了运气、领导力和商业长寿。    成为高级会员：会员可抢先收听，收听无广告剧集，获得人工编辑的文字稿、可搜索的文字稿、会员专属剧集等等。立即注册：https://fs.blog/membership/   每周日，我们的时事通讯都会分享您可以运用到工作和生活中不朽的见解和理念。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/   在Twitter上关注Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish   </context> <raw_text>0 关于运气，有趣的是，运气作为原因是不对称的。坏运气会让你完蛋，但好运气却无法让你变得伟大。大家好，欢迎收听。我是谢恩·帕里什，这是《知识项目》播客，它探索能够帮助你掌握他人已经弄清楚的最佳方法、理念和思维模型的理念、方法和思维模型。要了解更多信息并随时了解新剧集，请访问fs.blog.com。

Farnham Street还制作了一份我认为你会喜欢的每周时事通讯。它叫做《脑力食物》，每周日发布。就像这个播客一样，它信息量大、永恒且发人深省。你可以在fs.blog.newsletter上阅读你错过的内容。

今天我和吉姆·柯林斯交谈。吉姆是《基业长青》、《从优秀到卓越》、《好公司如何衰落》、《选择卓越》和《转动飞轮》等书籍的作者或合著者。我认为这些书总共售出了超过1000万册，你很可能听说过其中一本，如果不是全部的话。

这次谈话令人惊叹且详细。我们从了解史蒂夫·乔布斯如何帮助他在斯坦福大学授课开始，然后利用五级领导力、飞轮、子弹和炮弹、20英里行军、复利等等视角来探讨是什么让公司和个人取得成功。我们还讨论了公司失败的原因。吉姆也反过来问我一些问题。我们还探讨了为什么领导力可以学习但不能教。

吉姆一生都在研究企业，这次谈话比MBA更有成效。是时候倾听和学习了。

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吉姆，我很高兴你能来参加节目。我真的很期待我们的谈话。当我为此做研究时，我偶然发现了一个轶事，史蒂夫·乔布斯帮助你准备斯坦福大学的课程。你能详细说说吗？我认为这是一个很好的开始。当然，告诉你什么，实际上……

我将从那里开始。然后，当我们稍微回顾一下时，我很想问你几个问题，一些在我欣赏你与你精彩的嘉宾们创造的课堂学习中激发我思考的事情。所以，我想问你一些我想到的事情。与史蒂夫·乔布斯的轶事。所以史蒂夫，

当我只有30岁时，我有幸开始在斯坦福大学商学院教授关于创业和小型企业的课程。我有一位伟大的导师。我相信的是，你不仅在生活中会遇到运气，还会遇到“贵人”。顺便说一句，稍后我希望我们能回到运气的问题，因为我们实际上在我们的一项研究中系统地研究并量化了它在我们研究中的作用。我认为我们应该谈谈这个。但是

人们认为运气是一种什么样的运气。在我的生活中，我遇到了很多“贵人”。“贵人”是指你遇到的人改变了你的轨迹，投资于你，押注于你，在关键时刻给你指导。所以我有一位伟大的导师，名叫比尔·阿齐尔。

他是我在斯坦福大学读研究生时的教授，后来他又回到我这里，与院长们一起让我教授这门创业和小型企业课程。所以当我第一次拿到这门课程时，我30岁了，不知何故，在课程的开始，我就改变了它的框架。这让我最终打电话给史蒂夫·乔布斯。所以我改变了框架。

最初，最初的教学大纲上写着：“这将是一门关于新兴企业家和小型企业领导者的机制和挑战的课程”，诸如此类。我最终凭直觉划掉了教学大纲的第一行，并将其替换为：“这将是一门关于如何将新兴企业或小型企业转变为持久伟大公司的课程，仅此而已。”并且

我看着它，心想，哇，我对此并不太了解，但这就是我想挑战我的学生的框架。这实际上是我30年来一直从事的工作的开始，直到今天。

所以，当我开始教授这门课程并准备它时，这让我开始了一段研究历程，我相信我们很快就会谈到。但在早期，我认为，“我需要为这门课程增加一些分量，因为我不一定真的知道如何将一家初创公司转变为一家持久伟大的公司。”所以我拿起电话，给史蒂夫·乔布斯打了电话。

我说，嘿，你不知道我是谁。我在斯坦福商学院教授这门关于创建伟大公司的课程。我告诉了他这个框架。我需要一个比我更了解这方面的人。你是苹果的联合创始人。你为什么不下来呢？史蒂夫在我看来总是非常和蔼可亲。但这并不是我们今天所认识的史蒂夫。这就像……

当时的史蒂夫·乔布斯，只是为了说明情况。是的，我认为这实际上是一个开始谈话的好地方，因为我认为它真正体现了人们是如何成长的。我认为他的故事中包含着一套精彩的教训。所以你必须理解，这是1988年。

1988年，如果我的记忆没错的话，距离他被解雇出他创立的苹果公司，或者说是被迫离开，但实际上失去了自己的公司，只有三年时间。他去创办了下一家公司，叫做NeXT。

它还没有成为下一个大事件。他处于困境之中。我生命中的一大幸事就是遇到了史蒂夫·乔布斯，而不是我们今天所认识的史蒂夫·乔布斯。我们都知道他回到了苹果公司，然后从中诞生了iPod、iPhone和iPad，以及人类历史上最伟大的财富创造机器等等。但在1988年，

他一败涂地。

那时你才想了解一个人。那时你才能了解某人是谁以及是什么，就是当你看到他们那时的情况。那时我有幸遇到了他。所以他开玩笑说，你知道吗，我失去了我的公司。即使在那次与我学生的会议上，他也只是简单地说，嘿，我被赶出了我的上一家公司。只是有点，他本可以非常痛苦和愤怒。我相信他感到受伤。我知道这一点。

但他把这一切都转化了。所以当他来到课堂时，他盘腿坐在教室前面，他说，你想谈些什么？我们进行了近两个小时关于生活、创建公司、创造力、接下来是什么以及计算的未来以及如何考虑组建团队等等的研讨会，但那是当他处于困境的时候。对我来说真正清楚的是

这是一个永不停止的人。他完全被工作的实际追求所驱使，而不是工作会带来什么。他不知道自己是否会最终回到之前的声望。当有一次聚集了我想大约500位硅谷顶级领导人的会议时，我相信是与总统会面还是什么，但他没有收到邀请。

好的，这就是困境。他处于困境之中。然而，如果你只是听听那天的那次谈话，你不会有这种感觉。一切都指向未来，但他也在经历进化和变化。我认为史蒂夫·乔布斯人生的一个伟大信息是，如果你观察他的轨迹，那就是存在史蒂夫·乔布斯1.0和史蒂夫·乔布斯2.0。

大多数人只知道1.0，因为当他还是年轻企业家时，所有不成熟的行为都是史蒂夫·乔布斯1.0。但随后被解雇，然后不得不从中学到东西，然后向皮克斯的埃德·卡特穆尔这样的人学习，然后如何作为经验丰富的人回归，在许多方面不那么有趣，因为它并不奇怪。作为史蒂夫·乔布斯2.0回归，后来重新领导苹果公司，这非常有效。

而真正关键的是，从1.0到2.0的旅程，1.0无法做到2.0所做的事情。我正是在他开始这段旅程的时候遇到他的。这是一件令人惊叹的事情，因为它非常纯粹。它不受未来事件的影响。这是一个令人难以置信的故事。你从史蒂夫·乔布斯的这段经历中还吸取了哪些教训？

我们经常被问到，我也被问到很多次，一个人能否成长为五级领导者？五级领导者是一个来自《从优秀到卓越》研究的理念，它基本上提出了一个问题，一家好公司能否成为一家伟大的公司？如果是的话，怎么做？它与对比公司有何不同？我们对我们所做的一切都有研究方法。

但这项研究中一个真正令人惊讶的发现是，当一家公司从平庸到持续至少15年的杰出业绩时，也就是从优秀到卓越的拐点，

我们发现，实现这一飞跃的公司拥有我们所说的五级领导者，而与之直接比较的公司呢？同样的时间、同样的行业、同样的机会、同样的资源或控制组拥有我们最终称之为四级领导者的领导者。而《从优秀到卓越》中的一个关键见解是，五级领导者与四级领导者的力量以及五级领导者的本质

是个人谦逊和坚韧不拔的意志的奇特融合

其抱负导向比你更大的事业，对吧？这就是重点。这与伟大领导者与对比领导者的不同之处在于。人们经常会反驳说，史蒂夫·乔布斯呢？或者有人能成长为五级领导者吗？或者如果你是一个杰出的人物呢？因为许多五级领导者都不具有魅力。他们有魅力旁路等等。他们通常是谦逊和害羞的等等。

那么，史蒂夫·乔布斯的轨迹真正有趣的地方在于，我相信在他完成之前，他已经迁移到了完全的五级领导者。实际上，在他晚年，他几次打电话给我，谈论苹果的未来。很明显的是，首先，经历困境实际上确实产生了一种以前可能不存在的谦逊。

坚韧不拔的意志从未动摇，对吧？所以你加上这一点。但最终对史蒂夫·乔布斯来说是什么？这不是关于史蒂夫·乔布斯的。他希望苹果成为一家伟大而持久的公司，其最终的证明是它不需要他。而努力将投入到如何使这家公司成为一家持久伟大的公司，然后随着时间的推移，它将继续为人们提供真正伟大的“思维自行车”，这将

真正释放数千、数百万甚至数十亿人的创造力。而这种抱负，这就是重点。当你走到最后的时候，他仍在努力实现这一点，对吧？他仍然希望发生这种情况。所以我认为这是一个旅程轨迹的明确例子。史蒂夫·乔布斯不是一个成功的故事。史蒂夫·乔布斯是一个成长故事。

它还表明，如果你仔细观察，你经常会看到这样一种观点，即存在企业家类型和公司建设者类型。一旦你用尽了你的创业能力，你就需要把它交给公司建设者类型。然后他们从那里接手，好像他们是不同的物种一样。

但你在研究中真正发现的是，最伟大的公司建设者通常是从企业家开始的。我们可以列举出一长串这样的例子。他们逐渐具备了这种能力，以便他们真正成为伟大的公司建设者。企业家和公司建设者是不同动物的这种说法是错误的。这仅仅是一个选择问题，你是否决定成为那样的人？如果有一个明显的例子，

那就是史蒂夫·乔布斯1.0到史蒂夫·乔布斯2.0。我很好奇，其他一些人是否经历了类似的陷阱或类似的失败。首先，让我们从什么是五级领导者开始，让大家都在同一页上。然后我很好奇，根据研究，有多少首席执行官有这种失败的经历？

这要么导致他们完全消失，要么导致他们如果适应和改变，成为你研究中使用的例子？首先，五级领导者。我之前提到过。五级的本质是对这个问题的回答：你抱负的真相是什么？然后你基本上谦卑地对待你的抱负。你为这个抱负服务。

并以坚定的意志去做任何需要做的事情来实现这个抱负。所以，当你把它剥离后，显然不可能爬进某人的内心去衡量它。但如果你观察人们的决定和行为，你就可以看到对这个问题的答案，最终，这真的是关于你试图完成和贡献什么以及你想如何影响世界吗？

或者建造一些精美的东西，或者创作一幅美丽的画作或一首精彩的音乐，或者你正在从事的事情。是关于这个吗？还是最终真正最重要的是你，你得到什么，你看起来如何，你获得了什么，人们如何看待你，对吧？你的抱负导向自我。

五级的本质是他们可能比大多数人更有抱负，对吧？但抱负不是关于他们的。这就是它的本质。抱负，燃烧的、驱使的、令人筋疲力尽的、不知疲倦的，就像我们永远不会停止抱负一样。

都导向公司或比他们更大的目标，或者导向伟大的写作，或者创造一个持久的想法，但不是关于他们的。然后他们知道，为了做到这一点，他们必须为这个抱负服务，而不是这个抱负为他们服务。

然后，其下是个人谦逊的概念。我必须从中学到东西。也许埃德·卡特穆尔可以帮助我成长为一名领导者，对吧？这就是谦逊。以及意志，那就是我永远不会停止。无论如何，在基本原则上，我们永远不会妥协。这就是谦逊和意志与你真正渴望什么抱负的美妙之处。所以现在如果我们回顾一下，你问的是，这里有一些伟大的想法。

历史上的一些企业家。你拥有西南航空公司的赫伯·凯勒赫。你拥有安进公司的乔治·拉思曼。你拥有英特尔的戈登·摩尔和罗伯特·诺伊斯。你拥有沃尔玛的萨姆·沃尔顿。万豪高级的杰伊·威拉德·万豪。耐克的菲尔·奈特。联邦快递的弗雷德·史密斯。惠普的比尔·休利特和戴夫·帕卡德。我们谈到了史蒂夫·乔布斯、沃尔特·迪斯尼，对吧？我认为是历史上最伟大的企业家之一，他在社会领域取得了成就，那就是创立了“为美国而教”的温迪·科普。

而所有这些人共同的特点是他们都是企业家。他们每个人都是企业家。但看看他们建造了什么。

他们每个人都创建了一家公司。所以他们从初创企业家转变为伟大的公司建设者。如果我去看那份名单，我也可以把这份名单列得更长，但他们中的大多数人并没有经历过那种令人崩溃的困境。他们大多数人没有。赫伯·凯勒赫、乔治·拉思曼、20世纪80年代的戈登·摩尔，半导体市场崩溃，萨姆·沃尔顿花了很长时间才……

拥有他的前几家商店。但我不会说这是一个主要的模式。也许我们只是想抓住这个叙事，对吧？为了我们自己的安慰，如果我们正在经历一些事情，并且我们正在努力知道在这另一边有光，并且有希望。是的。我认为这再次回到了这个关于坚韧不拔的意志导向公司需要什么以及

以及事业需要什么的概念。所以让我谈谈一个人，我认为她在生活中经历了一些非常戏剧性的事情，也是一位伟大的五级领导者。那就是《华盛顿邮报》的凯瑟琳·格雷厄姆，我认为她是过去50年来最伟大的首席执行官之一。

所以，你知道，凯瑟琳·格雷厄姆从未想过要经营或建设《邮报》，对吧？这不是她的目标。顺便说一句，这是一本很棒的书，《个人历史》，如果人们对五级领导者的内部发展感兴趣，我认为《个人历史》是伟大的回忆录之一，而且读起来非常诚实。凯瑟琳·格雷厄姆的丈夫菲尔·格雷厄姆经营着《邮报》，这是她家族的公司，他自杀了。

突然之间，她的整个生活，我甚至不想尝试描述她在自己的书中所描述的内容。她应该只阅读她自己书中关于那一刻发生的事情的文字。但与此同时，当她处理自己的个人悲伤时，还有一个问题是《邮报》会发生什么？那时，有些人说，凯瑟琳，你要请谁来经营它？意思是，你要请哪个男人来经营它？

以一种奇妙的、几乎像艾丽莎·弗兰克林的方式，就像，谢谢，我想我会自己做这件事。她抓住了它，并成长为一位伟大的首席执行官。但有趣的是，她觉得《邮报》在世界上扮演着崇高的角色。她必须挺身而出，守护、保护和领导。然后会发生什么？五角大楼文件、劳工罢工、大量艰难的决定发生了。

她对《邮报》事业的坚韧不拔的意志，即使她从未想过自己会担任这个角色，也让她展现出了五级领导者的抱负。

她将自己确立为过去50年来最伟大的首席执行官之一。她确实带领《邮报》度过了那些动荡的岁月。典型的五级领导者。你认为专注于使命，就像对使命的这种不懈追求，会让你摆脱自我吗？我把它看作是结果重于自我。

如果我专注于使命而不是专注于自己是对的，那么与一位专家交谈，了解一些我不了解的东西会容易得多。是的。我认为实际上有两件事在这里起作用。一个是专注于企业的使命或目标。

顺便说一句，我认为这并不总是必须那么宏伟和崇高。它可以很简单，比如，好吧，让人们有一种自由地廉价、可靠地飞遍全国的感觉，并创造一种人们真正喜欢成为其中一部分的伟大文化。这就是西南航空公司，对吧？但它仍然……

最终，它是关于西南航空公司及其在世界上的作为。然后你可以有一些公司，比如安进公司，乔治·拉思曼从雅培公司招聘来做最早的生物技术公司初创公司之一。顺便说一句，这是一个非常有趣的案例，如果人们正在考虑他们自己的轨迹。这里有一位50多岁的人，他有过公司职业生涯。他

他曾在3M公司工作，从事粘合剂工作，并在研发方面工作。然后转到雅培公司，负责雅培公司部分医疗用品的工作。然后在他50多岁的时候，他被招聘到这个新兴行业的诞生中，

那就是生物技术。它成为新进入者爆炸式增长的原因，非凡的投资者看到了他并把他带了进来。所以这里有一位拥有公司职业生涯的人，他进入了一个伟大的“狂野西部”环境，

作为一名企业家，最终建立了可能到目前为止，你知道，最早成立的、仍然存在、今天仍然伟大的独立生物技术公司。还有一些其他的伟大的公司，但它非常早。它是在76年成立的。拉思曼是，

当然，对生物技术能做什么有令人难以置信的理解。这个故事有一个非常有趣的循环。他会捍卫安进公司的专利。我的意思是，他就像那里的格兰特将军一样。只是，我们将前进，我们将不惜一切代价捍卫这些专利。他非常像尤里西斯·格兰特。但最终，他知道他们正在做的事情会影响人们的生活。在他自己生命的最后阶段，他最终成为

他们所制造的关键产品EPO的患者。他会坐在那里做血液检查，那里还有其他病人。他会说，是的，我对此做了一点贡献。所以当然，你可以做一些不那么拯救世界和生命的事情，比如航空公司，或者他可以在安进公司，或者他可以做iPod，或者他可以做《邮报》的崇高事业。

或者可以在迪士尼让大家开心。有很多不同的版本。关键是你真的对这个充满抱负。这就是五级领导者真正开始的地方。我们生活在一个时代，就像以往一样，存在分裂，对吧？那些想要建造以快速获利为目的的公司的人，以及那些想要建造持久公司的人。我一直站在那些想要建造持久公司的人一边。

如何……哦，对不起，请继续。所以我要说，无论如何，好吧，我有一些问题要问你。哦，是的，请继续。我的意思是，我可以花几个小时问你问题。让我们稍微聊一下，因为我……顺便说一句，我真的很喜欢你与人们的谈话。而我真正喜欢的是他们渴望创造一种对话环境，在这种环境中，人们可以从中受益的真正见解会发生。

这很有趣。有一些事情。我的意思是，我只是，例如，我喜欢你对芭芭拉·奥克利的采访。我的意思是，它实际上改变了我进行自己学习的一些方式。当然，我永远不会不想向霍华德·马克斯学习。我的意思是，他思考不同部分、周期、运气等等的方式真是令人着迷。是的。

但是，当你进行这些采访时，我注意到你回到了关于决策的难题，无论是通过行为经济学的视角，还是如何通过模型的视角思考，或者如何思考复杂系统，就像你与斯科特·佩奇所做的那样。但你回到了

这个关于变得越来越擅长决策的框架，对吧？我注意到这是一个贯穿始终的主题，它就像一条贯穿始终的线索。我很好奇，从进行了所有这些谈话之后，你现在知道什么以前不知道的事情？你对决策非常有信心，关于如何做出更好的决策？好吧，感谢你慷慨地从我们所做的一些工作中获益。我认为关于决策，

我们都会做出决策。我认为我开始做这个，不是《知识项目》，而是更广泛的Farnam Street，认为决策有一个答案，或者有一种技能我可以学习。这是大约10年前的事了。对。

如果我只是学习这件东西，我就会突然知道如何做出更好的决定。我认为我已经离开了，没有一种叫做决策的技能。没有一种叫做解决问题的技能。这一切都是有其背景的。这听起来不太有用，但如果你把生活想象成，好吧，我能用这些信息做什么？好吧，现在我可以明智地准备，对吧？所以我可以……

尝试预测我将做出的决策类型，并尝试预测哪些内容将是相关的。所以如果你看看Farnam Street创建的全部作品，我的意思是，我们试图创造永恒的知识，而这种永恒的知识会不断积累，这样当我们学习更多或深入研究某个主题时，我们实际上是在建立在我们已经拥有的东西之上，或者将其与我们已经了解或谈论的东西联系起来。然后从这个意义上说，我们加强了我们所处的基础。我认为我还有另一件事

我没有像决策那样重视的是，如果我们不关注我们的过程，

我们就无法变得更好，因为过程是我们进行修正的地方，对吧？我开始做这个的时候，我的想法很天真，那就是，哦，我只需要创建一个包含所有这些认知偏差的大清单。你知道，当我做决定时，我会浏览这个清单。我发现认知偏差非常适合解释我们为什么犯错。对。

事后看来，但它们不一定真的有助于预防或预测未来的错误。因为任何一个智力正常的人都会坐在这个清单前，然后在脑子里编造出一堆故事，解释为什么过度自信在这种情况下并不适用，或者，你知道，为什么这个有限的数据集实际上比我应该给予它的可信度更重要。我认为我并没有意识到这一点

如果我们强调我们在犯错时的决策过程，而我们会犯错，我们可以因为好的决定而犯错，也可以因为坏的决定而犯错。区分这两点非常重要。但要回顾一下，我哪里总是错的，我该如何改进，我该如何将它融入我的流程、我的结构、我的环境中？这样，如果我正在做出重复类型的决定，我就能做得更好。另一件事是真正突出你的想法。我们与人们一起使用决策日记的概念，并且

通常发生的情况是，人们会开始写下他们的决定，他们会提前写，然后他们会回去评估它们，他们会发现，这对于人们来说真的很令人谦卑，那就是他们是正确的。但当他们阅读原因时，他们在结果上是正确的。但当他们阅读他们认为它会正确的原因时，

他们并没有像他们希望的那样正确。然后你就会有这种精神上的自我辩护，对吧？好吧，我知道这将会有不同的结果，或者这将会发生。我们有点……

说服自己我们是正确的，即使面对这些证据我们也是不正确的。我认为在做出更好决定的过程中，一部分是，你知道，揭示这种关于，你知道，我们并不像我们认为的那样聪明，我们可以做得更好。我们如何在这样一个世界中做到这一点，我认为其基准是

如果你想保持现状，你必须在做决定方面做得更好。如果你想进步，你必须比平均水平进步得更快。对。

你对这个答案有什么想法或反应？我很想听听你的看法。是的，决策很有趣。这可能是霍华德·马克斯说的，但我发现试图帮助人们理解并记住我自己的一件基本的事情是这个想法：不要混淆

过程和结果。如果我能去所有高中，只说，

在数学和科学领域，每个人毕业前都应该上的唯一一门课程是什么，那就是统计学。这将是概率和统计，因为我们生活在一个概率世界中，而我们的大脑并没有为它做好准备。即使是接受过统计和概率训练的人也会经常犯概率错误，因为无论出于什么进化原因，我们天生就不会那样思考。

所以你可以做出正确的决定，但仍然会有不好的结果。所以，

所以你想想，比如，医疗决策。就像如果你经历过个人经历，就像我们所有人一样，在我们生命中的某个地方，我们自己或我们所爱的人，你将不得不做出关于治疗、药物和副作用或手术等的决定，无论它是什么。这些都是概率性的。如果你得到一个不利的结局，并不意味着你做出了错误的决定。这仅仅意味着概率是

你正在考虑的概率在决策树的关键节点上与你背道而驰。我不得不围绕我生命中一个非常亲近的人的癌症情况做一个决策树。顺便说一句，我学到的一件事是，当我读研究生时，我曾经嘲笑过，谁会画决策树呢？

好吧，实际上，我最终画了决策树，真实的、实际的决策树。它们非常有用。它们确实非常有用。好的，你有，你是否对活检做些什么？淋巴水肿的风险是什么？然后你画一个决策树。这是一个完美的东西。但在决策树中，你有选择节点和概率节点。当你回滚时，你可能做出了绝对正确的决策树选择

但这些概率节点仍然是概率节点。所以我认为，接受这些概率的现实，然后将好的决策、不良结果与坏的决策过程、好的结果区分开来，是一种比坏的决策过程、好的结果更好的方法。因为坏的决策过程加上好的结果会强化坏的过程，这

当你谈到复合时，最终会产生错误方向的复合。对。最终，你会归零。是的，或者更糟。还有一件事是关于决定的，尽管我们之前谈到过人们，我们谈到的领导者如何让自己专注于重要的事情，而不是仅仅是，比如说，正确的事情。

我们在《从优秀到卓越》中学到的关键内容之一是，你不会从愿景开始。你首先要面对残酷的事实。这种能力，这种非常坚忍的能力，只是简单地说，让我们从我们所能做到的对残酷事实的最佳解释开始，并且

这增强了你更清晰地看待事物的能力。如果你仅仅从你想要发生的事情或你希望发生的事情开始，任何这些事情，这些事情也许是好的事情。

但第一步是，残酷的事实是什么？我们花了太多时间只想让世界变得与现在不同，或者想要创造我们认为应该发生的结果，即使这与事物的自然秩序背道而驰。没错。否认残酷事实的能力是巨大的。我们总是在比较。让我就此花点时间，因为

我的研究导师杰里·波拉斯，我生命中另一个幸运的打击，对吧？当我第一次开始研究这个问题时，你如何才能从一家初创公司发展成为一家持久卓越的公司？我的方法是进行历史研究，因为我相信回顾会给你带来偏见。所以你想做的是历史学家所做的。历史学家，

如果你真的想了解美国内战是如何发生的，你就不会进行回顾性的描述。你会试图去看看，比如，1863年格兰特的观点和1863年林肯的观点是什么样的，而不是，你知道，不是1983年回顾1863年。

所以我认为，我们需要以这种方式进行历史分析，并随着时间的推移而发展。因此，如果你在20世纪70年代初是英特尔的格罗夫和摩尔以及英特尔的鲍勃·诺伊斯，并且你正在做决定，那么当时的这个世界对他们来说是什么样的？这就是你必须做的事情，对吧？这就是为什么我们进行历史分析的原因。但杰里又补充了第二部分。他说，但你必须问，

他们是如何看待它的，他们做了什么决定，以及他们是如何思考这些决定与另一家公司（例如AMD）不同的？因此，当你这样做时，比如说，你总是必须有一个对照比较。这是一项艰巨的工作，因为你必须进行历史切片，并且你必须选择一个好的比较对象，并始终进行比较分析。这就是为什么我的工作让我待在山洞里，我喜欢山洞，但它让我待在山洞里这么久，因为

这只是一项残酷而艰巨的工作。但这是我所知道的唯一能够对这些见解产生一些信心的方法。现在，在这个过程中出现了一个非常有趣的问题。当你经历，随着时间的推移时，是否有任何证据表明

在行业的关键时刻或战略决策或拐点时，人们拥有比他们的比较对象更好的信息，对吧？他们是否对行业有更好的了解，更好的洞察力，更好的数据，更好的任何东西？答案是我们找不到任何证据表明他们拥有这些，或者他们甚至不一定有更好的分析。

所以你必须退后一步说，这并不一定是因为他们有更好的信息。这并不一定是因为他们有更好的数据。这并不一定是因为他们看到了其他人没有看到的行业情况。比较公司经常看到相同的事情。但有趣的是，在那一刻的历史中，一群人能够从本质上看清每个人都能在桌子上看到的事实，并且

选择关注那些真正丑陋的事实，而不是忽略那些丑陋的事实。以连锁超市行业为例。让我们用一个例子来说明这一点。所以在60年代末、70年代初，我知道我经常回顾历史，但我天生就是个历史学家。你有两家连锁超市。你有克罗格和A&P。它们拥有重要的市场份额。A&P理应是今天的克罗格。

杂货店行业开始发生变化，转向更大的门店，使用某些类型的技术，如扫描设备等等。这是一个关于事物如何展开的熟悉的故事。现在，如果你看看当时发生的事情，有什么不同？如果你去看看A&P的人，你会看到很多辩护

为什么他们的模式应该继续以目前的方式运作，尽管他们可以看到自己面前的事实。它会解释掉丑陋的事实。所以他们得到了相互矛盾的证据，并且他们正在忽略它。没错。他们会忽略负面因素。

你去看看克罗格的人，他们看着它说，伙计，这真的很可怕。我们真的很害怕。好吧，让我们看看岩石，看看下面的所有丑陋的东西。他们的本能是直接面对丑陋的事实，然后与它们可能意味着什么作斗争。相同的环境，相同的时间，相同的历史时刻，相同的业务类型。一切都完全相同，事实也是相同的。

一个倾向于沉迷于残酷的丑陋事实，另一个选择忽略它们。这就是主要区别。现在，为什么？我对此没有任何答案。我不理解忽略丑陋事实的心理，与那些非常乐于沉迷于丑陋事实的人相比，即使这些丑陋的事实是关于你自己的，对吧？伙计，我们的商店不再是合适的尺寸了。这是一个事实。

为什么有些人比其他人做得更好？我对此没有答案。我可以问你一个我一开始就想到的问题吗？因为我们正在谈论决策，多年来你和我一直在思考这个问题。但你处于一个非常快乐的境地，能够向许多非常杰出的人提问。

你的问题有主题，然后根据这个人围绕这些主题有很多变化。但我很好奇你一直在问什么问题。无论你问多少次，你仍然非常不满意。

你对答案和你的理解？我认为，你知道，在采访的格式中，我希望看到人们做到的是，你知道，更多地暴露他们的最黑暗时刻或最黑暗的时期。我们被这种奇怪的社交媒体文化所包围，对吧？每个人都在做一切事情，而且一直都很棒。我们没有很多

我们在个人生活中有一些小问题，但我的意思是，我们没有在其他人的生活中看到它们。过去就像你住在街上，你知道，你看到你的邻居，你的邻居买了一辆新车，这偶尔会发生，你会看到它，你会有点

是的。

我们跌倒了，对吧？就像我们忘记了什么是重要的。我们经历了离婚。我们有重大的生活问题。我希望找到一种方法，让像你所说的那样杰出的人……

有一个平台不仅可以公开他们从生活中学到了什么，还可以公开探索他们从自己身上学到了什么。我发现让人们做到这一点真的很困难，我的意思是，你有点得到了30000英尺的视野，但我想深入细节，我想谈谈，你知道，那是什么感觉。当你坐在沙发上哭泣时，你会有什么感觉，因为你

你离婚了，这是我做过的事情，以及我如何避免这种情况，就像我开始经常旅行一样。你如何从这种情况中恢复过来？你如何重新开始？在这种类型的谈话中，这并不一定是技能。这是一种人生意义。你不是一个人。对。你不是跌倒了。而是你重新站了起来。是的。

我们都会跌倒，我们都会犯错，错误是人性的一部分。但当我们面对这个错误时，类似于你对这些公司所说的，当我们面对这些事实，面对这种情况时，

我们该如何处理？在我们掌控范围内，我们该如何处理？我对此并不是完全坚忍的，你知道，生活会发生，你只是穿上盔甲，然后经历它。我是一个人，我有感情。我认为这，我们也倾向于过度——

对理性行为的过度努力。我认为在情绪和理性之间存在一个范围。在这个范围的某些点上，当我们做出决定或做出选择时，我们面临着生活中的情况

我们需要知道什么时候理性会对我们有益，什么时候会对我们有害。我认为我们应该在我们所做的一切事情中都完全理性，这种想法是不健康的。坐在沙发上哭泣是可以的，因为你离婚了，你见不到你的孩子。你知道，我回到我的导师，我的研究导师。我一生中有很多导师，但我回到杰里·波拉斯。

你会在你的生活中遇到一些人，他们不仅拥有智慧，还拥有生活智慧，对我来说，这是深刻的。以及随之而来的优雅和谦逊。例如，我仍然回想起杰里，他是一位院长。

斯坦福商学院，拥有大量的终身教职，资深，即将退休。我们开始构建持久的研究，他同意以同行的身份与我合作。当我们写这本书时，我们按字母顺序排列我们的名字。我的名字按字母顺序排在前面，尽管我们在年龄和经验上相差近30年，25年。我对这一点感到惊叹。

杰里的一件事，这只是各种品质的人，但他开设了一门斯坦福的课程，每个人最终都觉得需要学习，或者他们真的，我不知道现在其他研究生院是否也有。它被称为商业374，但被称为人际动力学。

但我们都称之为“感性”。这门课程背后的理念是，你基本上是在这些小组中，这些小组中你唯一允许讨论的事情，现在想象一下，斯坦福MBA和研究生，你唯一允许谈论的事情是10周内你在小组中的感受。

你只能在感受的层面上谈论。与另外11名研究生和几名辅导员一起，有点像，好吧，我认为这不是交易的一部分。你必须关注你的感受。对我来说，有两件事真的很有影响。一个是杰里的基本观点。我尽量多地教给年轻人这一点。

人们首先不是在思想的层面上运作的。他们是在感受的层面上运作的。

你进入讨论、谈判或课堂，你是在智力层面上进行的，但人们真正处于的层面是感受。这就是这门课程的重点，那就是如果你戴上这副眼镜，对吧？你戴上这副眼镜进行任何谈话，都会有好的感受，也会有坏的感受。我们是在感受的层面上运作的。杰里的观点是，我们是感觉生物。我上了这门课，我父亲说，

我不想详细谈论我的父亲。随着时间的推移，你知道，我真正地……他23岁时去世了。在我成长的过程中，他基本上缺席了。我与父亲最后一次真正的互动是，他住在圣达菲郊外的一间土坯小屋里，并且

我带给他一只感恩节火鸡。无论如何，那进展得不太顺利。它有一个泥土地板，整个事情。我意识到我的父亲非常以自我为中心，根本没有能力做一个父亲。那一定很难。这实际上非常困难。我记得在公共汽车上开车，

那是一辆我从博尔德到圣达菲的灰狗巴士。你知道，我必须说，我要用我的大脑下车。所以我正在学习，我坐在灰狗巴士上，在去圣达菲的路上强调柏拉图。我仍然记得非常清楚。我可能仍然有这本书。但无论如何，我从那里回来，我只是做出了一个我认为非常坚忍的决定。我只是继续我的生活，对吧？我不会试图

做很多事情。我认为这是非常自我保护的，因为我的父亲真的没有能力专注于做一个父亲。所以我不想再详细谈论我的父亲了。但我认为我已经完全处理好了这件事。然后在这门课程，商业374中，我的研究导师杰里多年后，当我第一次遇到他时，我只是一个研究生，因为整门课程都是围绕感受展开的，

我仍然记得那一刻，就像海啸一样席卷了我，我的大部分动力实际上都来自于此，而我真正认为这只是，哦，我已经处理好了。但我没有。

对我来说，你知道，杰里给了我生命中第一次的伟大礼物，当他创造了这门课程时，这种情况就发生了。当然，后来，通过研究等等，我们成为了非常亲密的朋友。但我认为这种观念，我们倾向于认为决策，我们倾向于认为对待生活的方式，我们倾向于认为我们是理性的，因为我们很聪明。但内心深处，感受获胜。这是杰里的观点。

吉姆，感谢你与我们分享这个故事。这是故事的一部分。是的。我不需要详细说明，但我相信每个人在生活中都有类似的事情。对。我认为这就是我想说的重点。对。就像我们，我们都有这样的故事。只是很少听到那些达到很高成就的杰出人士，

在这一点上公开诚实地谈论他们的挣扎，因为他们，无论出于什么原因，把这些东西放在世界上似乎变得越来越困难。嗯，是的。或者也许我只是完全，你知道，没有根据。是的。是的，我认为，我的意思是，我，嗯，我，我发现，对我来说，现在我61岁了，嗯，

推动我的东西发生了变化，因为当我年轻的时候，推动我的很多东西我认为是，你知道，来自这样的经历等等，对吧，你创造了一种动力，随着年龄的增长，我

我真正发现的是，我不需要这种燃料，因为工作本身，对工作的热爱就是它自身自我延续的燃料。而旅程的一部分是从我所认为的那种青春期的动力，转变为这种持续的感受，你知道，

我真的很喜欢我所做的工作以及它能做什么。当你拥有它时，那么它是一种不同的情绪。这是一种创造性的情绪，对吧？最终是非常快乐的。然后一旦你跨越到这一点，那么它就像一个永久的飞轮。

哦，让我们谈谈飞轮。这是一个很好的过渡。我想谈谈运气，但让我们深入探讨……让我们先谈谈飞轮，然后谈谈运气。是的，让我们先谈谈飞轮，然后谈谈运气。你能解释一下飞轮的概念吗？是的。让我先在这里放大一下。我只是，我之前在谈话中提到过，有一种方法，这种方法的基础的功劳可以追溯到杰里·波拉斯。

然后是我们的历史方法论，以及其中的控制和对比。

为什么有些团队，有些公司取得了优异的成绩，而其他公司在相同的情况下，尽我们所能控制，却没有取得优异的成绩。然后以一种流行病学风格，从本质上试图弄清楚这一点。在我们对四个主要研究进行了6000年的公司历史综合研究之后，通过不同的视角审视这个问题，即关于是什么让一家伟大的公司运转起来这个总体的大问题，通过这种严格的研究方法，

你放大后会得到一个原则框架。我只想快速地强调一下这个框架的几个方面，因为花了近30年的时间才得到一个可以放在一页纸上的东西。我认为，从大量工作中获得越小的东西，你就会越好。我会把飞轮放在这个背景下。所以让我们先退一步。让我们坚持下去，让我们来看看。想象一下，如果你在问这个问题，是什么让一家伟大的公司运转起来？

首先，你必须问，什么是伟大的公司？这就是产出。所以把它想象成输入和输出。输出是，你怎么知道你已经成为一家伟大的公司？我会说，你必须具备三个输出。一个是优异的结果。如果你没有赢得你所玩的游戏，你就不会擅长它，对吧？这意味着对于一家企业来说，投资资本的回报率更高，或者对于一个团队来说，体育成绩更好，教育成绩更好，健康成绩更好，无论什么结果都是。

第二是独特的影响，这意味着你实际上可以回答这个问题，如果我们的大公司或小公司，如果我们所做的事情消失了，它是否会留下一个无法填补的空缺，或者一个无法被地球上其他任何东西轻易填补的空缺，无论是由于我们所做事情的卓越性，还是独特性，或者两者兼而有之？就像它很重要一样。有人会想念我们。第三是持久耐用。你能够在很长一段时间内做到这一点。

如果你拥有这三点，优异的结果、独特的影响、持久耐用，那就是产出。然后问题就变成了，产生这些产出的投入是什么？我们有，把它想象成四个阶段导致这些输出。第一阶段是关于自律的人。

第二阶段是关于自律的思想，顺便说一句，我认为你在你的采访中花了大量时间讨论自律的思想问题。第三阶段是关于自律的行动。第四阶段是关于构建持久性。然后最后有一个乘数，这与运气和运气回报有关，这是一个巨大的放大变量，这就是为什么我们需要在我们的谈话中谈到这一点的原因。现在如果我们回到那个框架，

在框架和自律的人中，你有五级领导者。我们已经谈到过这个了。在你决定做什么之前，你有纪律来获得合适的人。先有其二的原则。关于决策，很快回到这一点，我们一直在谈论决策。我对我们关于决策的研究的一个重要收获是，尝试将每个“做什么”的决定改为“谁”的决定。

不是我们应该如何处理这个网络安全威胁，而是我们应该让谁参与其中？不是我们应该如何处理这个投资决定，而是我们应该让谁参与其中，对吧？尽可能地将每个“做什么”改为“谁”。所以是自律的人。自律的思想。

有一种东西叫做“与”的天才与“或”的暴政。我们不需要花太多时间在这个上面。残酷的事实，关于残酷事实的纪律，我们已经谈到过这个了。然后是真正找到你的刺猬概念的纪律，这就是你所热衷的，你可以在世界上做到最好的，以及什么驱动你的经济引擎。以一种非常深刻和简单的方式理解这一点，这样你就可以做出与之相符的一系列自律的决定，这些决定开始积累动力。然后这将我们引向自律的行动。

自律的行动就是飞轮启动的地方。

所以如果你把它想象成你开始做出一些自律的决定，并非所有决定都有完美的结果，对吧？自律的决定并不一定导致绝对完美的结果，但它们是自律的。然后你开始执行它们，你开始积累动力。这是一个复合效应。所以这将我们引向飞轮。所以在自律的行动中，我们有飞轮、20英里行军、发射子弹和食人族。让我们关注飞轮。

在这里放大一下，你学到的一件事是，一些真正伟大的事情，一家伟大的公司，向伟大结果的转变，通常看起来像是一项即时行动，因为你们突然从外部意识到它。但在内部，可能需要数年时间才能到达那里。让我们以约翰·伍登执教下的加州大学洛杉矶分校伟大的篮球队为例。突破到

从我认为是1962年到1974年，在12年内开始了10次NCAA冠军的连胜，诸如此类。那是那个时代，对吧？你会认为在1962年，这是一个瞬间的突破，砰的一声，伍登的球队跳进了每个人的意识中，哇，对吧？但如果你真的仔细观察，这个故事一直在进行中，为了

一位认真刻苦的学生和一位充满力量的老师，畅销书作家吉姆·柯林斯深入探讨了所有持久性公司共同的特点。我们讨论了运气、领导力和商业长寿。    成为高级会员：会员可抢先体验、收听无广告剧集、获得人工编辑的文字稿、可搜索的文字稿、独家会员剧集等等。立即注册：https://fs.blog/membership/   每周日，我们的新闻通讯都会分享您可以工作和生活中使用的永恒见解和理念。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/   在 Twitter 上关注 Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish   </context> <raw_text>0 十多年来，伍登一直在做的事情，为了在他管理团队的方法、成功的金字塔、他带来的球员类型、快速突破的发展以及所有这些方面都做得越来越好，一年又一年，每一场比赛，它都开始积累动力。一开始，就像推动一个巨大的沉重的飞轮，没有人注意，因为它只是一个巨大的、缓慢的、吱吱作响的转动。

但你继续推动，你改进快速突破，你开始得到不同类型的球员，你开始改进系统，你让训练更好，你从每一场比赛中学习，然后，飞轮转了四圈。然后你开始提高你的成绩，飞轮转了八圈，然后是16圈，32圈，

100圈，1000圈，飞轮正在积累动力，一个接一个地累积。然后在某个时刻，砰的一声，它突破了。他们赢得了一场NCAA锦标赛。飞轮转了一百万圈。看起来它像是突然出现的。但实际上，这是一个漫长的累积过程，是建立飞轮动力的过程。然后你继续建设它。飞轮转了十亿圈，然后是一百亿圈。事情是这样的。

人们认为可以通过跳过飞轮来获得伟大的成果。我们发现，最持久的结果是一系列良好的决策累积的结果，这些决策在很长一段时间内一个接一个地积累，从而产生巨大的复合效应。就像投资一样，你应该购买你认为可以永远持有的优质资产，然后基本上这样做，让它们复利，

这就是你获得一件非常好的东西，并在很长一段时间内建立战略性复合效应的理念。然后你最终会得到这个惊人的结果。

这就是飞轮原理。现在，让我在这里停一下，因为自从我们写了《从优秀到卓越》之后，我们所做的事情，是从《从优秀到卓越》中得出的，我们做了很多工作，好吧，那么，你如何真正利用你自己的特定飞轮呢？这就是我们最近用飞轮专著所做的事情，也是我一直想带给世界的事情。但我先停一下，看看你对整个飞轮原理是否有任何想法或问题。

我有几个问题。是的，当然。我想首先要问的是，是什么导致飞轮失效？最常见的原因是什么？

当我阅读和准备这次谈话时，你谈到了这一点。我读过你很多书，是在商学院的时候。我在想，是不是环境的变化使得现有的飞轮效率降低，随着时间的推移，它变得无关紧要，你忽略了它，就像你前面提到的AMP故事一样？还是说你的自我膨胀，你参与其中，

你开始认为你比别人更了解，或者你可以做一些不同的事情，然后这就会误导你。或者人们开始为了获得荣誉而内斗，你们在内部变得部落化，

也许是政治性的，然后它开始破坏文化，尽管你有一个持续运转的飞轮，它在一个与创造它时相似的环境中运行，这些只是两个例子，我相信还有更多，但我对听到你的想法很感兴趣和好奇，这与飞轮相反，被称为厄运循环

在《从优秀到卓越》一书中，我们写了这一章时，有一件有趣的事情，我只是想在这里拿点东西。等一下。让我拿一下这个。

拿到了。所以在《从优秀到卓越》中，这一章实际上并没有被称为飞轮。它被称为“飞轮和厄运循环”。原因是，当我们观察对比公司时，因为我们总是进行对比，对吧？你总是观察处于相同境地的公司。他们俩本都可以从优秀走向卓越。其中一个没有。为什么？发生了什么？

所以，如果你把飞轮想象成一个循环，伟大的成果开始复合，因为你理解这些伟大的成果是如何创造出来的。厄运循环正好相反。发生的事情是这样的，让我来描述一下飞轮的反面，也就是厄运循环。

发生了一些事情导致令人失望的结果。可能是随机事件，或者只是发生了你无法控制的事情，或者你犯了一个错误，或者你搞砸了一些事情，无论如何。但你得到了令人失望的结果。但不像真正理解为什么会发生这种情况，以便你可以纠正某些事情

发生的事情是公司在没有理解的情况下做出反应。哦，我的天哪，我们得到了令人失望的结果。通常发生的事情是他们恐慌。他们寻找新的方向、新的计划、新的领导者、新的收购、新的技术或其他什么东西。因为这永远不会产生伟大的结果，会产生一种虚假的希望，但这就像喝糖饮料而不是回到你的核心训练一样，你

它不会给你任何积累的动力，这就会产生另一个负面拐点，更多令人失望的结果，然后是更多没有理解的反应，然后是另一个新的方向、新的时尚、新的计划、新的等等，然后是另一个未能建立动力的失败，更多令人失望的结果，然后你就陷入了厄运循环。所以真正有趣的是，当你再次观察时，这就是比较方法的力量，是

那些建立飞轮的公司，他们真的理解了是什么驱动了他们的飞轮，理解了它，对吧？这是关于智力洞察力和理解。因此，即使他们得到令人失望的结果，他们也可以用冷静的眼光来看待它，并说，不，飞轮仍然有效。我们将继续改进它的执行。

如果你不理解它，你就会开始反应。你最终会抓住救星，然后从另一边掉下去。这就是我们在对比公司中看到的，与那些拥有持续建设飞轮的公司的对比。

我喜欢这个。下一个问题，对不起，我有三个不同的问题，它们之间并不一定有联系。第二个问题是，你能从外部识别那些拥有令人惊叹的飞轮的公司吗？如果你能做到这一点，为什么你不建立一个对冲基金来投资基于此的资金呢？是的。

如果你能提前识别这些积极的飞轮和五级领导者，而不是实时识别，这似乎就像一台永动机一样。这就是我对此的思考方式。首先，我对自己的刺猬模型有非常深入的理解。我认为个人和公司都有刺猬模型。所以回到刺猬模型和理解刺猬模型的理念。

你真正热衷的事情。在个人刺猬模型的情况下，你真正基因编码的东西。然后第三，你可以为世界做出贡献的地方，社会会重视的地方。然后你可以以此谋生，或者拥有某种资源来追求你想要追求的目标。对我来说，我认为如果我没有走上我现在的道路，我会走上一条金融道路。

我本科是数学专业。我本科学习的是数学科学，还有计算机科学。我看到你也学习了计算机。计算机科学、数学、统计学、运筹学。我喜欢，如果我能用数字量化或简化事物，我就喜欢这样做。我喜欢思考市场和类似的事情。那可能是我，可能是我另一条道路。但我幸运地找到了

我真正热衷于什么，这就是我到目前为止所做的。所以我更感兴趣的是你如何理解是什么让一家伟大的公司运转起来。从61年到90年，我正在转向新的问题。但30年来，这个问题占据了我的思想。

而且一直以来，都有这样一个问题，我应该做一个基金吗？我应该做一个从优秀到卓越的基金吗？也许我应该学习如何玩。现实情况是，这根本不是我的刺猬模型。我根本不热衷于此。我不确定我是否会像霍华德·马克斯或沃伦·巴菲特那样被编码，他们非常坚定。

当它来临时。他们能够以一种非常非凡的平静来度过难关。我不确定这是否在我的编码中。话虽如此，这里有一件事。这不是投资建议。我想非常清楚，因为我在这方面会很无能。但我认为你不想只在飞轮转了十圈的时候找到它。这是一个伟大的飞轮。所以也许我们过一会儿可以谈谈亚马逊的飞轮，因为这刺激了我进一步思考亚马逊的飞轮。

如果在飞轮已经转了一百万圈的时候捡起来，但你可以理解它是否正在走向一百亿圈，这会很糟糕吗？你不一定非要在飞轮真正转动之前或早期找到它。你可能只需要在它足够成熟的时候找到它，你就能真正理解它，并说，这是一个飞轮。

我理解这个是怎么运作的。最重要的是，那些正在建造飞轮的人理解它是如何运作的。那么，如果你错过了从一到一百万圈呢？如果你捡起了从一百万到一百亿圈呢？

在我看来，这比试图预测自由要好得多。让我们谈谈亚马逊，因为他们邀请你去了，对吧？我认为是杰夫在2000年或2001年邀请你去了亚马逊。告诉我关于那次谈话的事情，因为你当时正在和他们谈论飞轮。是的，发生的事情是，我想尽可能清楚地说明，我几乎不能为亚马逊所做的任何出色工作承担任何功劳，我不想暗示我能做到。我内心深处是一位老师，喜欢理解事物并分享它们，以便人们能够以一种永久和持久的方式改变他们的想法，并获得新的理念。这些理念的广泛范围一直围绕着这个问题：是什么让伟大的公司运转起来。

所以它构建了与杰里一起持续发展的公司，我们观察了那些从初创公司发展到这种有远见、标志性、持久地位的公司，与那些本可以做到但没有做到的是对比。然后我们进行了从优秀到卓越的研究，它只关注那些表现平庸的公司，然后一家公司突破并实现了从优秀到卓越的飞跃，而对比公司则没有。我们询问了有什么不同，并从中得出了这些想法，我之前在我们的谈话中已经部分介绍了这些框架，直到飞轮部分。

所以《从优秀到卓越》出版后，我被邀请到亚马逊。我甚至不记得是谁具体邀请我去了那里。但我去了那里，我与执行团队会面，我相信还有董事会等等。但我所做的只是教学。没有告诉他们该做什么，没有给他们方向，没有与他们协商。这些人非常聪明。他们比我聪明得多。如果我教得好，他们就能接受这些想法。但我强调的一件事是，2001年是一个黑暗的时代。

那是2001年的秋天。所以世界感觉很黑暗，首先。第二是互联网泡沫破裂后。人们对各种公司，包括亚马逊，将会发生什么感到疑问。

我教授了飞轮原理以及，你知道，五级领导、前两点、残酷的事实、刺猬模型、飞轮，所有这些。并提出了这样一个挑战性的想法：你通过理解和加倍努力建设飞轮来应对这个困难时期。你不要惊慌。为了他们的巨大功劳，而且真的是他们的全部功劳，

他们接受了飞轮的理念，就像我在这里向你描述的那样，累积复合的理念，然后他们说，让我们为自己做飞轮，并问，我们的飞轮是什么？这是他们所做的关键事情，我从中学习到了。所以我偶然发现了飞轮原理的研究，教授了它。然后他们更进一步，改变了我看待它的方式。

所以他们做了这些。我想和你分享一下。他们所做的是，他们说，如果你真的想利用飞轮，你需要明确你的特定飞轮是如何转动的。让我们花一点时间讨论这个，因为它真正说明了飞轮的力量，飞轮是什么。

这是一个草图。所以想象一下它在一个圆圈中旋转，对吧？它从顶部开始，我们将降低更多产品的价格。好的，这就是飞轮顶部的开始。现在，如果我们这样做，这将增加客户访问量，对吧？

如果我们增加了客户访问量，那么这将吸引第三方卖家，然后，作为下一步，扩大商店并扩展我们的分销。如果我们这样做，我们将增加每固定成本的收入。如果我们增加了每固定成本的收入，那么，这将把我们带回到飞轮的顶部。我们可以再次降低更多产品的价格。

这将增加客户访问量，这将吸引第三方卖家，这将扩大商店并扩展分销，这将增加每固定成本的收入，然后回到顶部，再次降低价格。注意飞轮的某些方面。首先，它是具体的，但关键在于，飞轮不是……

只是简单地画成一个圆圈的一组愿望或行动步骤，这样你就可以说你有一个飞轮。飞轮是对驱动这种动力机器的不可避免的潜在逻辑的理解。你必须能够为飞轮的每个部分说明，为什么它几乎不可避免地会驱动下一个部分？

如果你降低更多产品的价格，你几乎不可避免地会获得更多客户访问量。如果你获得了更多客户访问量，你几乎不可避免地会获得更多第三方卖家。如果你得到，对吧，所以你可以看到它有一个不可避免的潜在逻辑来驱动它。所以它不是静态的东西。它是一个动态的东西，它捕获数据

在你的特定情况下真正驱动动力的东西。所以亚马逊所做的是，他们采用了飞轮原理，然后使其成为他们自己的。这就是他们的天才，对吧？他们做到了。这引起了我的注意，我开始挑战其他组织去做同样的事情。所以我将教你飞轮原理，但你应该为自己做亚马逊为自己所做的事情。

然后人们才能真正开始利用它。但这里是最关键的事情。会阻止飞轮的事情是，如果你在任何一个组件上失败了。因为一方面，虽然它是一个复合机器，每一部分都驱动着下一部分绕来绕去。但另一方面是，如果你在任何一个部分失败了，整个飞轮就会减速或停止。

所以如果你给自己在飞轮的一个点上打分，对吧，你会说在每个组件上执行分数从1到10。而这些分数，比如说，五个或六个组件，就像9、8、9、10、3、9、10。会发生什么？由于整个飞轮的联系和相互依赖性，整个飞轮都会停止。五到六的执行力为零动量。

就像乘以零一样。完全正确。完全正确。所以挑战在于理解它，然后确保你在绕来绕去的时候执行每个部分。飞轮中有一些关键问题，但这就是它的本质。现在，让我们再回到过去。假设你坐在那里，你在想，飞轮能走多远？好吧，在2003年，那个飞轮能走多远？非常远。

人们低估了一个真正伟大的飞轮能走多远。这是一个非常好的观点。我认为即使它正在运行，识别它也可能是投资者的一项很好的见解。再次声明，这不是对任何听众的投资建议。飞轮也适用于个人吗？你有一个个人飞轮吗？它是什么样的？

我确实有一个个人飞轮。这很有趣，因为我们最近发布了关于飞轮的专著，以扩展《从优秀到卓越》，这样人们就不必再买另一本书了。如果我把它放在后面的一章，我会把它作为关于飞轮原理的专著发布。然后当我开始思考它，并展示许多不同类型飞轮的例子时，我开始思考，我自己的飞轮是什么？它的本质是：它始于

好奇心。我对真正有趣和重大的问题很感兴趣。我非常好奇。如果我有一个真正伟大而重大的问题，那么我就不禁想要把它转化为严格的研究，因为我觉得我不能直接走向智慧。我需要一种方法。

如果我和我的研究团队进行良好的严格研究，那么我就不禁会在某个时候对概念有真正的洞察力。因为如果方法正确，方法就会必然导致这一点。然后，如果你真的得到了一些很好的见解，比如五级领导或飞轮或刺猬模型或整个框架，无论这些见解是什么，并且它们以一种令人非常满意且符合数据的方式组合在一起，那么你就不禁想要写下这些见解

并进行教学，这就是我们现在正在做的。我喜欢分享这些想法。这就是我喜欢做的。我希望你能理解这一点。让我写下来。让我分享它。让我教它。让我把它组合成一种人们可以消化的方式。然后如果你这样做，你就会

能够对世界产生影响，无论是通过书籍销售，还是通过一些互动。随着时间的推移，我现在已经达到了不需要创造收入的地步。所以我可以在某种程度上拥有一个自给自足的职位。但这会产生资源，这让你可以把它重新投入到你真正好奇的下一个重大问题中。为了以非常具体的形式表达这一点，在《基业长青》之后，我有贝丝

我的整个职业生涯，我和杰里一起完成了《基业长青》。我离开了斯坦福大学，看看我是否可以走这条路，成为一种自雇的教授，为我自己提供资金并获得终身教职。《基业长青》这本书，我很幸运它很成功。我转向乔安妮，我们已经结婚39年了。我说，好吧，我要把我们从这本书中赚到的所有钱都投入到另一个重大问题中。

它变成了《从优秀到卓越》。我投入了所有资源。所以这是投资，飞轮结束时的再投资是将从《基业长青》的成功中获得的资源加倍投入，

并将其投入到成为《从优秀到卓越》的研究项目中。我还记得我为研究人员和数据开出这些支票，所有这些钱都花出去了。我们可能只有一个成功的产品，但所有这些钱都花出去了。我写着这些支票。它们只是从我们的账户中支出。我还记得乔安妮有一天看着我说，

我希望你能找到一些东西。拜托，拜托。拜托，拜托，没错。但这就是过程，对吧？如果你有一个成功的，

那么你就会将资源投入到更多的好奇心、问题和研究中。酷。我喜欢这个。你提到了乔安妮，所以如果我在谈话的某个时刻没有提到这一点，我会感到很遗憾。现在可能是提到它的最佳时机之一，那就是你与她见面四天后做出了你一生中最重要的决定之一。你能告诉我那个故事吗？好吧，首先……

就是这样，对吧？我不知道你是否会把这放在我们的决策框架中，因为没有……好吧，我想有一个隐含的决策树。你全力以赴。全力以赴。所以，乔安妮和我都在大学里，彼此相差一年。她比我晚一年。

我们都在科罗拉多州博尔德市高中毕业。我们有一个朋友是我的攀岩伙伴，一个名叫罗杰·布里格斯的人，这是我生命中另一个巨大的幸运。他也是她的高中越野教练和物理老师。

他一直鼓励我们。他让我们在乔安妮去上大学之前见了一次面。我们都在斯坦福大学读本科，她在那里跑步，我在那里学习数学，做一些攀岩之类的事情。无论如何，他一直鼓励我们。他说，你们需要在一起。他安排我们见面，但几年来什么也没发生。然后终于，在我大四那年，乔安妮打电话给我。

在那次谈话中，她让我在电话里待了一会儿，我说，你还跑步吗？她说，是的。我说，好吧，我想增加我的里程数。当然，这是真的，因为零加上任何大于零的数字都会增加。她说，你想去跑步吗？我说，当然。所以她说，你为什么不在周日早上八点左右来我的宿舍？

我不是一个跑步者。我根本不是跑步者。但我认为，好吧，我会去做的。这有多难，对吧？结果是。所以我过去了，我见到了她。她看着我，我有点傻乎乎的。我穿着一件橄榄球衫，穿着攀岩短裤。我看起来不像一个跑步者。她说，你需要换衣服吗？我说，不用，我准备好了。她说，好吧。所以她带我跑了八英里。好的。

前三英里都是上坡。我们沿着佩吉维尔路跑到工业园区。我们最终走了八英里的五英里。那是星期天。星期四，我们订婚了。那是五月。基本上是39年前。那是1980年5月。我们全力以赴。我们都看着对方说，

我们在一起，这将是共同的生活。我们俩，凯，我前面提到过，你知道，我在成长过程中遇到了一些挑战。乔安妮在成长过程中也遇到了一些挑战。我们都有这种不可思议的本能。我不知道它从哪里来。我们都有这种不可思议的本能，那就是另一个人可以全力以赴。我不知道你如何处理它，但这只是一个信念的飞跃，那就是另一个人可以

能够像我一样致力于这件事。我们永远不会眨眼。我们永远不会眨眼。我想那是一种令人惊叹的感觉。在这个年龄也是可怕的，也许吧。好吧，我认为对我们每个人来说，这感觉就像有一个锚点。不知何故，凭直觉，我认为我们每个人都能知道，我们可以彼此承诺，并以一种方式承诺婚姻，这种方式

你总能在你很难指望事情的世界里指望另一个人。39年了，我认为我们仍然一样。

太棒了。恭喜。是的。其中可能有一些运气。所以这可能是一个很好的过渡，让我们谈谈一点运气。我的意思是，你有一些运气。你的部分研究基本上是，我们如何分析运气？你如何看待这个问题？然后，你还有运气回报和好运的概念，让我们来探讨一下运气。是的。

我很乐意，因为大多数人都不想谈论它。但我注意到在你的采访中，运气这个概念多次出现。我还被我听到的许多人提到它，或者你在你的播客中提到它所震惊。所以我认为这是一个很好的话题，我们可以花一些时间来讨论，因为我们实际上已经对这个问题进行了一些系统的分析。首先，让我们完成这个框架，因为它引出了运气回报的问题。所以你有

投入和产出，你有纪律严明的人、五级领导、前两点、车上合适的人、纪律严明的思想、最终的天才、面对残酷的事实、刺猬模型、纪律严明的行动、飞轮。我们花了很多时间在飞轮上，并对纪律严明的理解转化为纪律严明的行动，转动飞轮，并坚持飞轮足够长的时间以获得其复合效应。

当世界认为你疯了的时候，你仍然理解你的飞轮。然后还有另外两个部分，我们可能乐意或不愿意再回到这里，20英里行军，我认为这是你战胜破坏的方式，以及公牛和大炮弹，这是你随着时间的推移以纪律严明的方式扩展飞轮的方式。然后你转向构建基业长青，其中有三个组成部分。

有积极的偏执，以及如何避免衰落的五个阶段。我个人认为，理解公司是如何衰落的与理解它们是如何变得伟大的同样重要。我觉得这很有趣。

第二点是，成为一个钟表匠，而不仅仅是一个报时者。所以要基业长青，在某个时候你必须停止成为报时的企业家，而成为一个不再依赖你的人。这就是史蒂夫·乔布斯所做的。最后，原则，深刻的原则，保持核心并刺激进步，这是机构长期更新的秘诀。

一位认真刻苦的学生和一位充满力量的老师，畅销书作家吉姆·柯林斯深入探讨了所有持久公司的共同点。我们讨论了运气、领导力和商业长寿。    成为高级会员：会员可抢先体验、收听无广告剧集、获得人工编辑的文字稿、可搜索的文字稿、独家会员剧集等等。立即注册：https://fs.blog/membership/   每周日，我们的新闻通讯都会分享您可以运用到工作和生活中永恒的见解和理念。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/   在 Twitter 上关注 Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish   </context> <raw_text>0 所以，这些是整个框架中导致伟大公司产出的主要原则。但最后还有一个乘数，我开始把它看作一个乘数，一个巨大的放大变量，它放大了其他所有东西。它被称为“运气回报”。在我们深入探讨之前，让我们先来回讨论一下。你可能读过这一章，但如果你没有读过，让我问问，假设你在研究团队中。

而我会对你说，看，我们有这些公司。这来自于我和我的另一位好朋友莫顿·汉森（一位杰出的方法学家）进行的《卓越的选择》研究。在《卓越的选择》中，我们意识到我们正在研究那些最终从初创公司发展到IPO，业绩比其所在行业好10倍的公司。

在我们能找到的最动荡的行业中。半导体、生物技术、航空公司、医疗器械。我们可以研究软件、计算机等等。与那些在同一寒武纪大爆发中起步，但在那些时代没有取得同样成功的公司相比。我们正在比较它们并询问原因。有什么不同？我们学到了什么？其本质在于，一方面，成功的程度过大，

另一方面，它们是充满巨大、快速变化的力量、活动和变化的高度动荡的行业，这些变化超出了它们的控制范围，这为研究运气问题提供了一个完美的载体，我一直觉得这个问题需要一个答案，因为所有我描述的其他变量，对吧，纪律严明的人，纪律严明的思想，纪律严明的行动，建立持久卓越，以及所有子原则，也许这就像一个巨大的方程式，最后是一个叫做“+L”（运气）的巨大变量。而且

也许+L占100分的80分，对吧？如果你没有解决这个问题，在我看来，你将在框架中留下一个巨大的知识漏洞。所以，我一直很清楚我生活中运气的存在。所以我说道，我们需要研究它。让我们弄清楚如何研究它。所以首先，让我停下来问你一下，如果你在研究团队中，在我们知道答案之前，你必须提出一个假设，这10倍的赢家，

超过10倍，10倍是最小的。相对于它们的比较对象，10倍的赢家，当你随时间推移进行切片时，比它们的比较对象更幸运吗？他们是否获得更多的好运气、更少的坏运气、更大的运气峰值、更好的运气时机？如果你必须假设，假设A是，我赌他们更幸运。或者B，我将把我的假设放在他们并不更幸运这一点上。你会假设什么？

在我回答这个问题之前，我先退一步。等一秒钟。嗯，只是为了框架。因为当我想到运气时，我的意思是该数据集中所有的人，比较组和高绩效者都非常幸运，对吧？从某种意义上说，他们很可能出生在有道路、医疗保健、学校和教育系统的国家。我认为，呃，

我们非常幸运拥有这些。所以我们已经非常幸运了。然后，当你开始关注超越这种“出生运气”的运气时，你就会发现，你无法选择你的父母，对吧？你有一定的社会经济地位或轨迹。但最终，你总会在某个时刻接管你自己的轨迹。

通过你的习惯，你的行为。如果你足够幸运，不必为下一顿饭而挣扎，你就可以开始做一些事情，就像我们之前谈到的那样，进行有智慧的准备。所以我的假设是，一般来说，我们都有相同的运气量

就像运气发生的相同机会一样，在我的假设中，人们对运气的利用方式不同。而如果你有幸有时间进行有智慧的准备，你将有更多的情况可以抓住这种运气。是的。这将是我的倾向。现在你可以告诉我我为什么错了。不，不，我认为这是一个相当不错的倾向。首先，我认为你对

所以我们的分析存在局限性，那就是我们已经从一群人的群体开始，当你在进行比较时，比较分析处于相对较高的水平。如果安迪·格鲁夫出生在撒哈拉以南非洲呢？但安迪·格鲁夫出生在铁幕之后。

是的，不，我的意思是，如果他出生在某个部落，我们永远不会知道他是谁。没错。所以绝对……你是加拿大人，对吗？是的。好的。你可以从那令人惊叹的加拿大口音听出来。我妻子出生在加拿大。但在20世纪出生在一个发达的工业化经济体……

显然是一个我们任何人可能拥有的伟大的起点。这是真的。因此，我们还要承认，你的起点还可能受到你出生的社区、父母以及其他各种因素的影响。

好的，让我们暂时把这些放在一边。然后我真正可以在我们的研究中关注的唯一事情是一个非常简单的问题，那就是说，好的，但是现在我们有了这种起点，起点是相同的，相当高的起点，但结果却大相径庭。其中有多少是运气？所以你首先要做的是问一个问题，

你会如何定义运气？是的。所以你可以研究它。这就是莫顿和我花了两年时间试图弄清楚如何做到这一点的地方。莫顿有以下见解。

运气是一个事件。所以，一旦你可以把事情看作事件，你就可以开始进行事件分析，这允许你进行某些类型的定量分析。所以我的工作是回去看看，说，好的，这是一个很好的见解。什么是运气事件？所以我们定义了一个运气事件，我认为这是一个很好的运气定义。运气事件是满足三个测试的任何事件。第一，你没有造成它。第二，

它具有潜在的重大后果，好坏皆有。所以坏运气是潜在的，你知道，坏的结果。好运气是好的结果，因为你必须同时考虑两者。第三，

它以某种形式令人惊讶，无论是它的时间、形式还是它发生的本身。惊喜可能有许多不同的排列组合，对吧？你无法确定它是否会发生、何时发生或将采取何种形式。所以任何满足这三个测试的事件，你没有造成它，

它具有潜在的重大后果，好坏皆有。并且它在某种意义上令人惊讶，就是一个运气事件。一旦你理解了这一点，你就可以回顾公司的历史。你可以获取所有信息，并开始识别哪些运气事件符合这三个测试。这是非常临床的。它是否满足所有三个测试？如果满足，它就进入运气事件桶。

然后，一旦你有了两个运气事件桶，你有了查看公司的桶，你可以查看公司，然后说，好的，现在让我们看看。10倍的赢家最终是否拥有更好的运气事件桶？他们是否获得了更多的好运气事件、更少的坏运气事件、更大的运气事件峰值或更好的时机？因为这可能是路径依赖。

然后查看所有这些数据，你会发现，我们发现，如果有什么不同的话，比较对象更幸运。但这不足以证明这一点。所以我们称之为平局。基本上，如果你想争辩说那些击败其比较对象的公司更幸运，他们运气更好，你无法用数据来证明这一点。你做不到。

那么，我们退后一步，说，这意味着什么？我们真正开始看到的是，运气有两个关键方面，乘数就体现在这里。你获得可比的运气事件，但运气回报是一个巨大的变量。以个人电脑行业早期的经典历史故事为例。

两家小型公司获得了完全相同的巨大运气事件。IBM正在寻找操作系统。其中一家位于加利福尼亚州太平洋格罗夫的公司是数字研究公司。另一家是位于西雅图的一家小型公司，名为微软，该公司制作计算机语言。IBM正在为IBM PC寻找操作系统。

他们找到了这两家公司，如果有什么不同的话，他们的最初直觉是他们想与数字研究公司合作，因为他们实际上有一个用于个人电脑的操作系统。我认为它被称为Gem或其他什么，我不太记得了。但他们实际上有一个产品。微软当时没有操作系统。他们得到了相同的运气事件。针对这一运气事件，盖茨认识到它的价值

在他们从太平洋格罗夫回来后，仔细研究了它，并说道，好吧，我们没有操作系统，但也许我们可以得到一个。它得到了这个QDOS以及其他各种东西。然后是运气回报，然后在此基础上发展，对吧？Windows的飞轮效应，对吧？这不仅仅是一个时刻。一旦他们让飞轮转动起来，那么它就像一步一步地建立在这个运气事件之上，对吧？这里面有很多东西。所以你不会说这不是一个巨大的运气事件。是的，但关键是两家公司都经历了相同的运气事件。

一家公司浪费了它，而另一家公司充分利用了它。我们一次又一次地看到这种确切的模式。硬币的另一面是坏运气。这里关于运气有趣的事情是。对我来说，运气作为原因是不对称的。我们无法证明

运气是我们研究中任何伟大公司的成因。它更像是随着时间的推移而产生的飞轮效应和运气回报，对事情进行资本化和累积，对吧？所以好运气不会造就一家伟大的公司，但坏运气可能是公司死亡的原因。

所以运气对负面影响是不对称的。坏运气会杀死你，但好运气不会让你变得伟大。霍华德·马克斯在他的采访中谈到了这一点，对吧？他一直做的一件事是，在他整个职业生涯中，正如我在你的播客中听到的那样。这是一个精彩的采访，因为他谈到，你必须时刻为失败做好准备。

当坏运气与你作对时，你就在游戏中。然后你就能利用每个人都在遭受痛苦，但你却活了下来。你确保不对称的负面坏运气永远不会让你退出游戏，永远不会杀死你。这对运气回报非常重要。人们认为运气管理与上行方面有很多关系，但它在保护下行方面甚至更为重要。哦，这真有趣。是的。

我还没有从这个角度考虑过这个问题。我很喜欢这一点。那么我们如何利用运气呢？我们可以做些什么来更好地利用我们的运气回报呢？首先，我们将回到飞轮原则。让我们再次以微软的建立为例。毫无疑问，这是一个运气事件。然后他们获得了非常高的回报

另一家公司也可能拥有这个运气事件，但没有抓住它。但是，资本化是什么呢？一旦你抓住这个运气事件，你就会开始建立它。这不像，“哦，太好了，达阵，我们赢了，我们成功了。”接下来20年会发生什么？

是认识到存在一个与标准等相关的飞轮效应，并真正地建立它，并真正地加倍努力，坚持不懈。早期，早期版本的Windows，早期对飞轮的转向，

有些人甚至嘲笑他们，但他们坚持了下来。他们不断地建设，不断地建设，不断地建设。然后是Windows 95，你只需不断地建设，不断地建设，最终将互联网与之结合起来，不断地建设，不断地建设。巨大的飞轮效应。所以你获得运气回报的方式是，你必须在某个时刻将运气事件转化为飞轮，而不是将其视为意外之财。

哦，这是非常好的建议。你实际上提出的其中一件事是两件事。我想谈谈“20英里行军”和“子弹与炮弹”。是的。让我们先谈谈“20英里行军”，然后我们再谈谈“子弹与炮弹”。什么是“20英里行军”？好的。

如果可以的话，我想用一个简单的投资小测验来引出这个话题。让我们从我们的研究中选取两家公司。我们暂时称它们为A公司和B公司。这些都是真实的公司。让我们假设你必须对这两家公司中的一家进行大额投资。当然，请记住

最有效的投资策略是高度非分散化的投资组合，你才是对的。所以，这显然有点滑稽，因为这几乎是不可能的。让我们暂时假设你将对A公司或B公司进行巨额集中投资。现在，我要告诉你，在20年的时间里，

关于这两家公司业绩的一些信息。它们规模较小，技术驱动，未来增长巨大。A公司将在20年的时间里实现平均每年25%的净利润增长。所以增长迅速。平均每年25%的净利润增长，持续20年。B公司从相同的基数、相同类型的产品、相同类型的技术、相同的客户、相同的未来潜力出发，其平均每年净利润增长率为

在接下来的20年里，每年增长45%。现在，如果你在这里停顿片刻，只是简单地说，嘿，你知道，鉴于，谢恩，只是没有进一步的信息，如果你必须下注，

你会把它放在哪里？A，25%或B，45%？哦，天哪，我不知道。大多数人会，是的，大多数人会，我会选择45%。没有进一步的信息，对吧？只是根据几率来，对吧？但我只想添加一些额外信息。我将告诉你该增长率的标准差。所以A公司的标准差为正负15个点。所以它是25正负15个点。

B公司将是115个点。所以它是45正负115。现在，A公司在两年内几乎不会超过30%，但一次也不会低于20%。对。B公司，同样是相同的行业，相同的公司类型，相同技术，在这些年份中有三分之二的时间将超过30%，但其范围将从+300到-200。

现在，如果你必须下注，你会选择25%还是45%？你会选择25%，对吧？因为你计算了数字，并且所有收听你播客的人都知道他们的数字等等。所以他们做得非常好。但令人惊奇的是，它甚至不相上下。它是290比1。它在《卓越的选择》的第3章中。这就是重点。这是一家进行“20英里行军”的公司。它的“20英里行军”是每年20%的净利润增长

连续每一年。现在，我想明确一点，“20英里行军”不一定是关于增长率。这只是碰巧是那个。有一家名为Stryker的公司，在约翰·布朗的领导下，于20世纪70年代上市，并进行了这次行军。其理念是连续每一年。现在，如果你考虑一下，把它想象成穿越美国，你有两种方法。一种是每天我都会起床走20英里，无论如何。

条件好坏，逆风，炎热，寒冷，无论如何。我正在进行我的“20英里行军”。另一种是，根据情况而定。我可能会进行大规模的行动，也可能会躲在帐篷里等待条件改善。我没有进行“20英里行军”。我根据周围的环境而变化无常。B公司是非“20英里行军”者。A公司是“20英里行军”者。我们发现，环境越动荡，

坚持“20英里行军”并保持一致性的人所获得的结果就越大。现在，这可能是，没错，环境越动荡，“20英里行军”的价值就越大。现在，让我们思考一下，谢恩，为什么是这样。因为有时，这里有一件对我来说很有趣的事情。当我……

第一次看到一个想法，或者在这种情况下，是莫顿和我一起在《卓越的选择》中，当我们看到“20英里行军”这个想法时，即使我们在最终的书中写到了它，我可能还没有完全理解它，即使它是正确的，对吧？我可能仍在处理我的理解。

我认为我们出版《卓越的选择》时，我不理解为什么“20英里行军”有效。所以让我们，让我们思考一下。任何收听这个节目的人，为什么“20英里行军”者会获胜？它不必是增长率。所以不要被“这只是复合增长”的想法所困扰。它可能是，无论如何，我每年都会盈利，就像西南航空公司一样。

它可能是摩尔定律在技术方面的体现。英特尔的收益变化很大，但以可承受的成本使组件数量翻倍，每18到24个月，就像时钟一样，无论如何，无论如何，无论如何，无论如何。这就是我们的行军。在我们达到量子力学，量子的极限之前，我们不会偏离这条行军路线。所以行军可以采取不同的形式。我有一个“20英里行军”。有不同类型的行军。这是一个难题。

为什么“20英里行军”者会获胜？我们知道他们会获胜，但为什么？

所以让我在这里停顿一下。你的听众可能正在思考这个问题。你会想到什么？这不是一个测试，对错，但你会想到什么？我会答错的。我的最初假设将有效地是，他们会坚持专注于他们擅长的事情，而不是认为其他地方的草更绿，并在其他业务线或部门中迷失方向，或者用你的术语来说，也许是专注于他们的飞轮。

是的，这绝对是其中一部分。但是等等，如果你真的专注于你的行军，这不会变得非常危险吗？因为如果世界发生了变化，而你专注于行军，你不会被消灭吗？所以我开始思考行军是如何进行的，在高度颠覆性、高度动荡、高度技术驱动的行业中，通常情况下，

不知何故，这些行军者获胜了，但在表面上你会说，等等，但是“20英里行军”者是那些被变化所打击的人。这是怎么回事？他们不会被颠覆到灭亡吗？所以现在让我们退后一步。进行“20英里行军”的关键在于“连续”这个词。现在让我们思考一下。假设你是西南航空公司，你说，

我们有一个行军计划，我们希望在40年内连续盈利，一次也不错过。好的。那么，这将如何改变你的决策过程呢？看，这是市场的关键。我们之前谈到了决策。假设你的决定是你必须连续达到某个目标20年、30年或40年，一次也不错过。

那么，这意味着如果你开始做出，不要进行投资或考虑你今天必须在未来做的事情，你可能会最大化你今天的短期成果，但你将在7个或12个周期后错过目标。而承诺永不放弃会迫使你今天做各种事情，

这会改变你的时间框架，让你领先于这些颠覆。所以，具有讽刺意味的是，我们今天不能错过，但我们未来20个周期、20年、30年、40年都不能错过，这种短期关注意味着你必须不断地为未来投资，否则你将在未来某个时刻错过目标。这就是力量，所以对我来说，“20英里行军”的力量不仅仅是今年。

这是对连续绩效的承诺，这将迫使你在颠覆之前进行创新。我喜欢这一点。这真有趣。让我们谈谈“子弹与炮弹”。对。所以，这再次回到了框架的概念，对吧？纪律严明的人，纪律严明的思想，纪律严明的行动，然后建立持久性。这是纪律严明行动的最后一部分。我们有飞轮，“20英里行军”，以及子弹和炮弹。

所以我们认为，比其他人更具创新性与成为真正的赢家之间存在很强的相关性。我认为这符合我们刚才谈到的内容，对吧？就持续投资而言。没错。我们发现，正如Tellus和Golder所做的那样，他们精彩的工作，《意志与愿景》，几乎没有……

证据表明，开拓性创新者会获胜。我们发现，重要的不是创新本身，而是扩展正确创新的能力。让我们暂时退后一步，思考一下这个问题。

所以想象一下，有一艘船正向你驶来，你有一定的火药。你把所有的火药都装进一个大炮弹里，然后向那艘船发射。它航行到那里，然后偏离了目标。船来了，你遇到了麻烦。你没有火药了。但假设你做的是，你取一点火药，把它装进一颗子弹里，你

你向那艘船发射子弹。它偏离了目标，但你还有足够的时间进行校准，因为你偏离了30度。再次发射，你偏离了10度。再次校准。砰！你击中了船的侧面。现在你取你的火药。现在你把它装进一个炮弹里，然后沿着校准的视线发射。

我们发现，这是莫顿与我们在《卓越的选择》中合作时的一个真正见解，我想为此给予莫顿很大的赞誉。莫顿说，看，能够扩展正确的创新是区分的关键，而不是创新本身。我们研究得越多，就越发现这是真的。但是，什么是正确的创新呢？正确的创新是那些经过校准的子弹。

然后是随后对炮弹的大规模投资。在你的播客中，很多人多次谈到大型赌注。大型赌注要么很危险，要么是飞轮上非常有效的加速器。我们发现，如果你通过首先发射子弹来进行经验验证进行校准，然后你进行校准，然后你转换为炮弹，这与随着时间的推移而表现最佳的企业相关。

相比之下，比较公司要么A，没有发射足够的子弹，B，在进行大型赌注的时候未能将子弹转换为炮弹，他们不会这样做，或者C，这是他们最大的持续错误，就是发射大型未校准的炮弹，未校准的大型赌注。这与最终走向厄运循环相关。

当你回顾历史时，“子弹与炮弹”就成为你扩展飞轮的方式。发射那些大型未校准的赌注与领导者的激励之间是否存在相关性？你是否开始挖掘发生这种情况的一些原因？是的。

我认为这很有趣，这是一个更大的问题。我最初的倾向是人们会更不厌恶风险。他们不想发射任何一个，而不是说他们会发射未校准的。我非常好奇是什么导致了这种情况。

这真有趣。因为看起来，我只是在映射，传统的失败会更好。你可以通过不理解某些事情发生了变化，并且你没有足够的信息，所以你不想做出这些改变而失败。你可以对自己这样合理化。然而，

你知道，在体育运动中，我可以看到这种大型未校准的炮弹可能是可行的，因为存在巨大的获胜和立即获胜的激励。如果你不这样做，你知道你会被淘汰。如果你是一名职业教练，平庸的表现不是一个选择。我的意思是，在某些情况下可能是这样，但一般来说，不是这样。所以你必须采用一种快速让你处于获胜地位的策略。

所以我在这里停顿一下，是因为衰退的模式实际上是发射大型未校准的炮弹。我正在思考为什么心理学是这样的？但我不是心理学家，所以我不能，我只是在观察事情。

一位认真的学生和强大的老师，超级畅销书作家吉姆·柯林斯深入探讨了所有持久性公司共同的特点。我们讨论了运气、领导力和商业长寿。    成为高级会员：会员可抢先体验、收听无广告剧集、获得人工编辑的文字稿、可搜索的文字稿、独家会员剧集等等。立即注册：https://fs.blog/membership/   每周日，我们的新闻通讯都会分享您可以工作和生活中使用的永恒见解和理念。将其添加到您的收件箱：https://fs.blog/newsletter/   在 Twitter 上关注 Shane：https://twitter.com/ShaneAParrish   </context> <raw_text>0 经验模式。所以让我们，实际上，你知道我想做什么吗？因为我认为这与框架的下一阶段真正相关，那就是伟大的公司是如何衰落的。因为这很有趣，这与公司如何导致自身灭亡的阶段直接相关。让我先跳到前面，然后再回来。让我们跳到框架的第四阶段。

到构建它以持续到最后阶段。而这部分的开篇是积极的偏执。但这实际上意味着避免衰落的五个阶段。

积极的偏执并不意味着不做大胆的事情。这是积极的偏执。这是担心世界可能真正对你做的事情，并保护自己免受这些事情的影响，以便你生存下来。正如我们之前所讨论的，你正在管理这些下行风险。你唯一可以从中吸取教训的错误是你幸存下来的错误。我们真的试图理解伟大的公司是如何衰落的？因为构建持久的第一步就是不要死。

在《从优秀到卓越》中，我们的一些优秀到卓越的公司后来真的跌倒了。

例如，其中一家是Circuit City。而我对此的回应不是，“哦，我的天哪，我们的研究错了。”我们的研究是对的。因为我们的研究从来都不是，“哦，这些公司永远都是伟大的公司”，对吧？我们的研究是关于研究历史上的时代和事件，从中我们可以得出与最佳结果相关的原则。如果公司不再遵循这些原则，它们就会失败，对吧？所以不能保证人们会保持他们的纪律，就像运动员一样，对吧？

或者一个运动队，如果他们失去了纪律，即使他们曾经是一个伟大的冠军，他们也可能在后来失去它。所以，我们研究中曾经伟大的公司失败了，这根本没有让我困扰。但这确实成为一个极大的好奇心的来源，因为那些失败的公司并非不伟大。真正可怕的是，它们曾经伟大，然后失去了它。

最终，你试图理解事情。正如你之前提到的，你对这些对话的热爱之处在于，随着时间的推移，你会获得一些持久的见解，对吧？它们具有一定的永恒品质，你可以依赖它们，对吧？这就是追求，这就是渴望。你和我一样渴望得到它，追求它，这种需要到达那里，如果我们能做到的话，对吧？

所以对我来说，Circuit City的衰落成为理解某些事情的一个绝佳机会。我们需要了解关于这件事的什么？所以我们做了一项研究，最终写成了一本小书，名为《巨头是如何衰落的》。

所以我们做了《基业长青》，然后是《从优秀到卓越》，然后我做了《巨头是如何衰落的》。因为我开始思考，如果它崩溃了，我需要了解它是如何崩溃的。首先，作为一个题外话，这里有一个从智力角度来看很有趣的事情，那就是更难理解的是上升还是下降。上升更容易，因为它就像熵。

想象一下一个带有球的台球桌。有多少种方法可以将它们排列在中间？只有少数几种方法可以将它们完美地排列成三角形，并放在桌子上的特定位置。这就像构建伟大之物的路径。这是一条狭窄的道路。有一些事情你必须做，而且你必须在很长一段时间内做得很好。这就是将球排列在桌子中间。这可能很难，但在我们完成所有研究后，这些事情是什么就相当清楚了。

现在看看另一面。有多少种方法可以使所有球在桌面上无序排列？嗯，几乎是无限的，对吧？有太多可能的变体了。嗯，这就像解体。这就像熵。事物的自然状态是走向无序。所以，如果有一条相当狭窄的道路通向上升，那么就会有很多道路通向衰落。因此，为衰落制定一个框架比为上升制定框架要困难得多。

所以我们对此感到困惑。我和我的研究团队的一些成员，我们采用了相同的方法，只是我们选择了那些持续上升的公司，与那些在某个特定点出现负拐点的公司形成对比。他们失去了它。我们开始问为什么。当你失去它时会发生什么？我们发现公司衰落的五个阶段。首先，这里真正可怕的是，你经历了前三个或五个阶段，从外部看，

你看起来仍然很健康，但你已经生病了，就像癌症一样。直到五个阶段中的第四个阶段，你才明显生病到没有人可以否认的地步。第五个阶段是你永远无法恢复的阶段，那就是屈服于无关紧要或死亡。所以你实际上可能处于第一、二或三个阶段，并且认为你很好，每个人都认为你仍然很棒。这很可怕，因为如果在第一阶段就非常明显，你就可以尽早发现它。

所以这些阶段，第一阶段不是成功，而是源于成功的傲慢。这是成功转化为傲慢的时候。这就会导致第二阶段，这与你之前的问题有关。你会认为公司之所以失败，是因为傲慢导致他们自满。这是一种第二类病理。这里真正有趣的是，我们研究过的几乎所有伟大的公司都失败了

失败的原因不是自满。他们失败是因为过度扩张。第二阶段是无序地追求更多。

他们变得过于激进，增长过多，发射未校准的炮弹，扩展到他们没有业务运营的领域。其中包含巨大风险的大赌注，对吧？实际上，第二阶段是无序地追求更多。你会认为，哦，他们只是变得自满。当然，如果你这样做，你就会失败。但这并不是历史的主要模式。

伟大的公司则走向另一条路。所以他们过于自信。他们正在承担他们没有充分意识到的风险，由于他们的过度自信而承担的风险，而这种过度自信源于成功。正确。会发生某种敌意，即我们非常成功。现在我们只需要更多，我们需要更大，让我们进行更大的收购。如果我们将我们中的两个人放在一起，我们将变得更加强大，无论发生什么。或者我们可以……

现在开始每年增长40%，或者我们将吞噬没有盈利的东西，无论发生什么。我们可以行动。我是一名新任首席执行官，我需要通过做一些真正大胆的事情来展示我的勇气。这正是那种往往会发生的事情。再说一次，如果我们回到，比如说，金融危机，

是自满还是无序地追求更多？然后我们进入第三阶段，即无序地追求更多会导致问题，风险迟来，越来越多的证据表明王国并非一切安好，也许是应该担心的潜在迹象。第三阶段是随着风险和事实开始累积，

第三阶段是否认。否认风险和危险。当你否认风险和危险时，傲慢会更多地导致成功，从而导致第二阶段。无序地追求更多会导致第三阶段。否认风险和危险。如果你坚持足够长的时间，最终它会追上你，然后进入第四阶段。第四阶段是你失败并且每个人都能看到的时候。在第四阶段，你失败并不是重点，第四阶段是你如何反应。

如果你以寻求拯救来回应，对吧，这就是你陷入我们之前讨论过的厄运循环的地方。你开始做出突然的举动，恐慌的举动，令人失望的结果，没有理解的反应，你就在这个厄运循环中。而且人们经常会在他们寻求拯救时发射更多未校准的炮弹。

因为他们从未回到重建飞轮，你会看到一些小的向上拐点，然后是另一个向下冲刺。另一个向上，然后向下冲刺。就像赌徒试图赢回他们的钱一样。完全正确。然后，如果你的资产负债表用完了，这是交叉点，你就会从第四阶段进入第五阶段，那就是屈服于无关紧要和死亡。你之前问过一个问题，

关于未校准的炮弹和人们想要稳妥行事。我跳过了。我这么做的原因是，有趣的是，伟大的公司失败的主要模式是无序地追求更多，而不是固守现状并且过于保守。

你认为发射子弹并校准更难，还是发射炮弹更难？如果你将这些视为组织内部的流程，你会如何按投入的精力比例来关注它们？是50-50吗？是75%的发射子弹与25%的校准后改进发射炮弹吗？你会如何考虑这个问题？

所以有时我喜欢通过特定案例的视角来描述事物。让我们以iPod进入iPhone等等为例。这是一个经典的从子弹到炮弹的转变。我可以通过我们的研究来介绍很多这样的例子。英特尔的微处理器对英特尔来说是一个从子弹到炮弹的过程。我们可以说Nucor在钢铁制造中转向小型轧钢厂是一个从子弹到炮弹的过程，对吧？我们可以介绍各种各样的案例。

只是为了说明这是如何运作的。然而，苹果公司有其最初的活动，即在Macintosh计算机方面。史蒂夫·乔布斯在1997年回归。他做的第一件事基本上是试图重新引入一些纪律，控制成本，止血，让Macintosh产品线恢复到非常好的状态，然后从幕后拉出那些仍然相信最初创立苹果公司的真正梦想的人。其中一些人仍然在那里，并成为他可以开始构建苹果公司下一阶段的人。所以从97年到2002年，2003年是确保我们关注我们所拥有的东西，确保我们理解的飞轮

实际上正在转动。不要偏离这一点。我们必须充分利用Macintosh计算机，对吧？所以他们这么做了。在他们这么做的同时，他们也在发射一些子弹。其中一颗子弹围绕着MP3播放器。他们看到了MP3的兴起。他们不太确定该如何处理它。他们有点晚于游戏。他们在这件被称为iPod的东西上发射了一颗子弹。

今天我们看看iPod，我们会说哇，你知道它变成了iPhone、iPad以及其他所有东西，对吧？它实际上是苹果公司现在整个生态系统的一部分，他们一定知道，他们一定知道他们将发射这个大型未校准的炮弹或这个大型炮弹来做到这一点，但在当时他们不知道那将是什么，这是历史研究的重要之处。

如果你只是回顾过去，它看起来像是他们知道那是要走的路。但他们不知道那是要走的路。他们正在做的是，他们在各种事情上发射子弹，但其中一件事情就是这个小iPod。如果你回到我认为是2002年或2003年的苹果10K报告，并在当时阅读它，

他们描述，他们用三句话来描述iPod，作为我们数字中心战略的自然延伸，或者类似的东西。他们当时仍然认为它就像，“爸爸，Macintosh是世界的中心。”

我们有这个iPod的扩展功能。这就是他们所说的全部内容。我的意思是，这真的很吸引人。所以我想说的第一件事，真正重要的是要理解，当你发射子弹时，你不能假定你知道哪些子弹会真正成为你未来的大炮弹。如果你回顾英特尔的过去……

你正在发射一些子弹，后来你甚至不会听到一些事情，比如他们尝试过的电子手表和许多其他事情，因为这些子弹从未成为大炮弹。

因此，当你发射子弹时，意识到有些子弹永远不会产生任何结果非常重要。这不像我们发射的每一颗子弹都会变成炮弹。重点在于不确定性。你不知道哪些子弹会成为炮弹，所以你会发射足够的子弹来进行一些发现。但iPod开始显示出一些前景。

它有它自己的一点小飞轮。它开始积聚动力，苹果公司内部的人们对此非常兴奋。然后到了一个关键点，他们说，好吧，但它只能在Macintosh计算机上运行。那么，如果我们采取下一步的逻辑步骤，将我们必须使用的iTunes软件放在Windows机器上会发生什么？好的。所以这是一个下一个有机步骤，对吧？他们这么做了，把它放在Windows机器上，

砰，突然之间，他们发现世界上所有不是最初的Macintosh用户的人都想使用iTunes，它把他们带到了这个叫做iPod的东西。突然之间，你有了这个校准。哇。这不是一个理论。它是一系列步骤，导致了经验验证。还有一件关键的事情。

如果你要发射一颗子弹，你必须像史蒂夫·乔布斯那样去做，或者像英特尔的微处理器那样去做。你必须把它做好，这意味着如果你要进行测试，你不能事后发现自己说如果子弹没有击中，那是因为子弹永远不会击中，还是因为我们做得不好？

如果你要发射一颗子弹，把它做得出色。这样你就知道，如果它没有击中，那就说明它行不通。而不是说，如果你做得好的话，它可能会有用。所以如果这是一颗子弹，你仍然必须把它做得出色，才能得到一个干净的测试。这就是他们所做的。iPod是一件非常好的东西，即使它是一件小东西。

然后你得到校准。然后到了这样一个点，哇，这得到了验证。然后出现了巨大的炮弹。当然，这成为了苹果公司今天更出名的东西。但这里有一个非常关键的点。这是一个不同的飞轮吗？不，它仍然是这些伟大产品架构的相同底层飞轮。

子弹到炮弹变成了飞轮的延伸，这样你仍然可以建立整体动量，但有了这个子弹到炮弹的延伸。历史表明，通常是第二个炮弹

从现有飞轮上的子弹到炮弹的过程成为公司中最大的一部分。万豪酒店最初是做餐饮的，从子弹到炮弹的酒店。苹果公司最初是做个人电脑的，从子弹到炮弹的智能手持设备。英特尔最初是做内存芯片的，从子弹到炮弹的微处理器，以及其他。这就是你拥有飞轮的概念，你正在进行20英里的行军，

但随后你从子弹到炮弹，通常，并非总是如此，但通常是迪士尼的主题公园与电影。飞轮的第二个延伸，即从子弹到炮弹，通常会成为公司真正巨大的动力，通常持续几十年。

我非常喜欢这一点。我知道我们快没时间了，所以在我结束之前，我还想问两个问题。所以这看起来像是一个不相干的话题，但我想知道，你听到过关于《从优秀到卓越》最好的反驳是什么？我将从两个方面来回答这个问题。一，正如我之前提到的，说像Circuit City这样的公司倒闭了，在我看来，这并不是一个反驳。

我可以回顾过去，并且总是可以看到，你正在关注王朝时代的业绩。是的，你并没有试图做出预测，对吧？没有做预测，就是这样。而且，基本上，如果你可以回顾过去，看看公司何时倒闭，如果与原则存在偏差，那么实际上，如果有什么的话，它会加强原则，而不是质疑它们。所以对我来说，这始终是更多的好奇心的来源，是学习的东西。

我可以实际浏览我们的每一本书，并说，如果我是批评者，我会批评什么？根据其他人的说法以及我自己的想法，《从优秀到卓越》中，我认为我们唯一选择的模式是股票回报，相对于市场的股票回报模式。我仍然认为从临床角度来看，这是进行研究的正确方法。

与此同时，我也相信，如果我退后一步，看看《基业长青》中的公司，这是我和杰里·波拉斯在90年代初期完成的，如果我看看《从优秀到卓越》中的公司，并做到了这一点，这种从某种平庸到远远超过市场持续至少15年的惊人转变。但是，如果你放大视角，并询问哪组公司是

具有更强的持久力。现在，《基业长青》是关于《基业长青》的，但《基业长青》中的公司做到了。我必须问自己为什么。因为我们正在通过不同的视角来看待，所以你仍然只是试图构建一个整体框架。我认为所有这些原则都是完全合理的。但《基业长青》研究中有一点。它强调了基于目标的重要性

远远超出了赚钱。这个概念，就像比尔·休利特和大卫·帕卡德创立惠普一样，后来它通过收购等方式发展得太快了。但部分允许他们近50年运行的原因是他们理解惠普的存在是为了做出贡献。

不仅仅是为了赚钱。看看乔治·默克，你知道，医药是为病人服务的，而不是为利润服务的。利润会随之而来。罗伯特·伍德·约翰逊和强生公司以及最初的强生信条，这是在20世纪20年代初写成的。对于当时的时代来说，这是一个有远见的信条。你必须在当时的背景下理解它。这个想法，你知道，沃尔特·迪士尼从来不是仅仅为了，哦，我只是试图最大化利润。他真的试图做一些具有非常特殊感觉的事情

再说一次，然后我会去，我们已经讨论过苹果公司了。我不认为苹果公司只是为了赚钱。所以我认为，如果我退后一步，我说，《基业长青》中的有远见的公司拥有而并非所有优秀到卓越的公司都拥有的东西是什么？我认为这是对世界的极其深刻的责任感，对吧？

以及他们眼中所做的事情，这帮助他们在很长一段时间内指导他们。我不相信任何东西最终都是永久的。我的意思是，看，在45亿年后，地球，你知道，太阳会变成一颗红巨星。这些都不重要，对吧？所以你必须有一个足够大的时间框架。等等，你说你不会永远活着？不。但是，你知道，但是我的意思是……

但在一个非常大的背景下，但我认为在商业或企业界，如果你能获得五十年卓越的运行，那真的，真的很好。你认为卓越的运行时间现在正在缩短吗？我不知道数字。在我对此发表意见之前，我必须实际查看统计数据才能说明。我可以说的是，我们曾经研究过的伟大的首席执行官们管理了四分之一世纪。

如果你没有做出决定来实现四分之一世纪的20英里行军，如果你没有建立一家公司，如果你只是试图在你的任期内建立一个翻转或赚钱，如果你没有考虑为公司奠定基础，以便公司在未来十年、二十年、三十年后仍然领先，你就不配领导。如果潜力缩短了

我认为这与决策时间框架的缩短有关。所以如果你问这个问题，为什么有些公司会被颠覆？问自己一个简单的问题。这么多聪明人是如何被颠覆的？DEC的肯·奥尔森很愚蠢吗？不。问题是，你做决定的时间框架是什么？如果你说我们必须连续20年保持领先地位，那么你做出的决定将与未来两年的决定不同。

如果它确实在缩短，那么一个潜在的促成因素就是你的员工做出决定的时间框架。

我想知道这是否有点循环往复。当你这么说的时候，我有点像是在试图倾听你，同时我也发现自己回到了我们之前的谈话，人们倾向于发射炮弹，而不是坐着等待，只是继续发射子弹，然后不冒险。我想知道绩效衡量的时间框架，这个人所处的时间框架是否会对此产生影响。会的。是的。

你今天的子弹相对于它未来可能成为的样子仍然相对较小。历史上有很多案例，当炮弹到来时，那是在当时的一场豪赌，但它可能需要一段时间才能获得回报。它可能会获得回报，因为它经过了校准。但是，如果你只是试图在未来两年内最大化回报，

那么你永远不会发射一个真正属于飞轮延伸炮弹的巨大炮弹。你必须考虑20年。对。

长期思维肯定起作用，我的意思是，决策中几乎存在套利，如果你考虑更长远，你可以做其他人做不到的事情，比如做一些一阶负面、二阶正面的事情，特别是如果你有竞争对手，他们面临着做一些一阶正面但可能在二阶和后续阶层负面的事情的压力。我今天想结束的最后一个问题，我非常感谢你与我们和我们的听众一起度过的时间，是

鉴于你对领导力和人们的研究，这将是一个非常模糊的开放式问题，但你花更多时间思考这个问题，你与领导者相处的时间比我认识的任何人都多，并且深入研究。我们如何培养不仅是年轻领导者，而且如何培养领导者？

首先，我已经了解了很多关于如何完全有可能培养领导者的知识。让我直接谈谈我的经验，这段经历深刻地影响了我对这个问题的思考。在2012年和2013年，我很荣幸能担任美国西点军校领导力研究的1951届主席。

我最初并非来自军事背景，但我一直相信我应该为我的国家做些什么。在我年轻的时候我没有服役。

当机会来临时，他们有这个主席职位，每两年轮换一次。有时他们会让一位前将军担任主席。有时他们会让像我这样来自非军事领域的人担任两年。你可以用这个主席职位做任何你想做的事情，包括与西点军校的学员和教员进行大量互动。

我在西点军校的经历中学到了很多东西。例如，我得出的结论是，我的西点军校学员总体上比我教过的斯坦福MBA学生更快乐。哦，这很有趣。这真的很有趣。我认为这与这样一个事实有关，那就是他们在一个巨大的服务伦理中，这是一个共同的成功。你永远不会独自成功，他们知道这一点，你通过互相帮助而成功。

而且整个想法是，成功的反面不是失败，而是成长。你会在西点军校失败。这是设计的，你会失败。所以你学习如何通过互相帮助来克服困难，你学习如何从你的失败中成长，你很早就学会了这一点。当你年满22岁、23岁、24岁时，你会承担巨大的责任。西点军校的经历让我学到了很多东西。

经验。但我学到的最重要的事情之一是，这个机构已经存在了200多年，它认为自己在世界上的角色是培养有品格的领导者，对吧？这就像你让年轻男女进入西点军校，这就像一个工厂。从另一边出来的是

是领导者。这就是他们所做的。当然，也许你像在生活的任何领域一样，在他们22岁毕业时，作为领导者的能力分布范围很广。但这种分布比你从一群其他22岁青年的随机样本中获得的分布要偏右得多，这就是你必须考虑的方式。

所以首先，作为一个经验点，通过有意识的关注，完全有可能培养领导者，并系统地做到这一点，并在年轻时做到这一点。培养领导者的一部分，我在西点军校看到了这一点，后来在我对教育进行了一项研究时也看到了这一点，我当时正在研究那些经历了拐点以产生更好结果的学校，为孩子们在最……

你能找到最糟糕的环境。你经常会发现一位老师变成了校长，不得不从教学转向领导。他们会逐渐适应这个领导角色。所以你可以看到他们会去成为学校的领导。然后作为学校的领导，他们会创造一个环境，让孩子们的成绩提高，你会看到这些惊人的结果。在

我们之前谈到的《飞轮》专著中，我举了一个飞轮的例子，它是一所位于堪萨斯州军事基地上的小学，一所公立学校，由一位名叫黛布·古斯塔夫森的女士领导，她创造了一个飞轮，将孩子的阅读率从33%提高到近100%，并且一直保持这个水平。她从领导角色入手，逐渐承担起这项责任。所以

所以如果我退后一步，看看这些，看看我们研究过的那些优秀的学校校长和教育总监，看看西点军校的做法，看看我的一些斯坦福大学的学生如何成长为真正的领导者，我不知道别人能否让某人成为领导者。我不知道你能不能教领导力，但我非常确定你可以学习它。我认为这种区别是关键。我认为说你、我或其他人可以带一个人，然后我会教你领导力，这是非常傲慢的。

但我看到人们学习它。我认为学习它需要很大一部分，有两件事，嗯，让我暂时强调一点。接受看到必须做的事情的想法，然后运用技巧让人们愿意加入你一起完成它。但这始于对某些事情必须完成的清晰认识，而我不会袖手旁观。

所以当我看到，例如，我研究过的学校校长，我知道一位教育总监，让我告诉你这个故事，他逐渐成长为一名领导者，接管了一个学区，看到在他负责之前几年的学区，并非真正负责，而是教育总监，那里的毕业率很低。很多孩子没有高中毕业。

他看了一眼，说，这完全不对。

有人必须做点什么。所以你会想，好吧，太好了。这个人将领导人们去做必要的事情来提高毕业率。但是当你意识到某些事情完全不对时，这里还有额外的领导步骤。有些事情必须做。有人必须站出来。我不能袖手旁观，对吧？他看着它，他说，在我们任职教育总监之前，我们必须对那些没有毕业的孩子负责。我们将找到他们

我们将创建一个项目，把他们带回学校。我们将确保他们获得高中毕业证书。我将承担责任，确保在我担任教育总监之前就在这里的孩子们也能做到这一点。我要走到这个镇上的一栋楼里。我要说，我们需要这个空间。你的建筑里还有一层楼。你需要帮助这些孩子，因为有人必须做点什么。你会加入我，给我们提供空间，让我们把他们带回来，让他们获得学位吗？

那么什么是领导力呢？艾森豪威尔将其定义为领导力是让人们愿意去做必须做的事情的艺术。这是一种艺术形式，每个人都是不同类型的艺术家。有些是画家，有些是雕塑家，有些是演说家，有些擅长把合适的人聚集在一起。有些擅长告诫，有些擅长提出正确的问题，对吧？有不同种类的艺术，但这是一种艺术。

你向他人学习，而不是模仿他们。你获得自己独特的艺术才能，让人们愿意加入你，而不是对必须做的事情袖手旁观。那些人正越过山丘走来。有人必须做点什么。那些孩子没有接受教育。有人必须做点什么。这个产品潜力巨大。有人必须做点什么。

你把这种精神灌输给人们，让他们能够做到这一点。我认为，这就是领导力真正开始的地方。嘿，我们有这台电脑。我们为自己制造了它。有人必须做点什么，把它带给很多人，因为它太酷了。我们可以坐在这里认为它很酷，或者我们可以做点什么。我认为这是领导力真正开始的温床。第二，

其中一个人，我想我实际上已经问过他是否可以写这个，所以我认为我可以分享这个故事。一位伟大的四星上将，一位名叫奥斯丁将军的人，当我冒险前往西点军校时，他对我产生了深远的影响。在我之后，他两次担任主席。他实际上是51届毕业生的最新主席。

他是他那个时代，他在西点军校的班级中，唯一几位四星上将之一。他可能是唯一一个，但肯定也是唯一几个之一。最终拥有非常辉煌的职业生涯，是一位杰出的领导者。他告诉我这个故事，在他职业生涯的中期，他有点担心晋升。他的晋升速度够快吗？他的职业生涯，对吧？有一天，他醒来就改变了。他说，我不再关心我的职业生涯了。我要照顾我的下属。

当我这么做的那一刻，一切都变了，因为他们不会让我失败。当年轻人来找我寻求建议时，我想得到一些职业建议，我的第一反应是，让我们停止问这个问题。你为别人做了什么？我怎样才能有用？我怎样才能有用？我怎样才能照顾我的下属？照顾你的下属，而不是你的职业生涯。

然后奥斯丁将军最终成为了一位杰出的领导者。我认为这两件事，如果你正在考虑如何帮助年轻人成长为我们世界在各行各业都迫切需要的领导者，那就是第一，不要袖手旁观。看看必须做的事情。有人必须做点什么。如果你觉得有人必须做点什么，那么你可以运用技巧让人们愿意和你一起做你认为必须做的事情。第二，

停止关心你的职业生涯，开始关心你的下属。如果你这样做，他们就不会让你失败。所以我不知道外部实体，我当然不能让某人成为领导者，但我认为人们可以学习它。我认为这是根据我所看到的，面包的催化剂和发酵剂。我真的很乐观。我的意思是，我认为

如果我退后一步，看看正在涌现的年轻领导者，我在西点军校遇到的那些人，我研究团队中的许多人，我在生活中遇到的年轻人，我们生活在一个人们很容易感到悲观的世界。我绝对拒绝。我非常乐观。我乐观的原因是我看到新一代的领导能力，我认为他们将掌握在非常好的手中。

关于领导力的最后一个问题，因为我情不自禁。但是，你认为领导力有多少是取决于情境的？或者，我们认为在某种情况下是杰出领导者的人，在另一种情况下会平庸或低于平均水平？所以显然，一切都有情境因素。我认为这是你之前谈到的，甚至包括决策。有一种想法是

不存在一种孤立的、完美的宇宙。我们不生活在欧几里得网格上。存在情境，当然也存在社会情境。我们从社会心理学中知道，几乎所有的事情都受到社会情境的影响。你永远不知道你将在任何特定情况下如何表现，如何反应，直到你身处其中。这就是为什么我们应该始终对自己的行为非常谦逊。

对自己的感觉，知道我们总是会以某种方式行事，因为你实际上不知道在某些压力下会如何。所以你应该对此非常谦逊。

所以情境很重要。也就是说，我认为证据非常清楚地表明，我可以看到领导者学习如何在非常不同的情境中有效地发挥作用。例如，让我们以艾森豪威尔为例，一个非凡的例子。你是盟军最高司令。在此之前，你是一位相对默默无闻的少校。你被马歇尔将军提拔等等。

但是成为五星上将，我相信在美国军事历史上只有五位五星上将，但是成为五星上将与在政治体制中担任总统是一个非常不同的领导情境。

现在有趣的是，在此期间，他还担任过大学校长，并且在那里非常挣扎。所以艾森豪威尔的案例说明了什么？它表明，首先，在两种非常不同的情境中，他都取得了巨大的成功。他在军事和总统职位上都取得了成功。

但在大学环境中，他不太成功。我可以列举跨越公司规模的多个案例。我可以看看那些跨行业流动的人。我认为比尔·盖茨从领导微软到与妻子梅琳达一起领导世界卫生基金会所做的转变，这些都是非常不同的情境。我的意思是，非常不同的情境，两者都非常成功。所以要点A，你可以在不同的行业取得成功。

不同类型的情境，你必须学习如何去做。但这可能不是无限的，对吧？你可能是一位好总统，但你可能不是一位好大学校长。因此，作为一个个人，这就像是在你前进的过程中，

你非常适合你让人们愿意去做必须做的事情的能力。谢谢你，吉姆。这是一个结束这次谈话的好地方。我很高兴今天和你聊天，非常感谢你抽出时间给我们深入、详细的见解。非常欢迎。这是一个非常荣幸的时刻。我期待从你进行的所有对话中学习更多。谢谢。谢谢。

谢谢。

感谢收听。