#74 Jeff Hunter: Embracing Confusion
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我们四处走动，对自身持有某种未经检验的信念。A，我们准确地感知现实。B，我们的感知不仅准确，而且有效。C，如果对我们来说显而易见，对其他人也一定显而易见。只需要片刻的反思就能意识到这些都不正确。大家好，欢迎收听。我是 Shane Parrish，您正在收听《知识项目》播客，该播客致力于掌握其他人已经弄清楚的最佳知识。

我将通过探讨一些世界上最杰出人物的想法、方法和思维模型，帮助您更好地了解自己和周围的世界。我们将一起从他们最大的成功和艰难时期中提取永恒的教训。《知识项目》是 Farnham Street 的一部分，Farnham Street 是一个致力于帮助您更好地思考和更好地生活的网站。

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这是一次富有洞察力和深刻的谈话。我们将讨论在 Bridgewater 工作的经验教训、如何教人们思考、我们作为个人和管理者可以做些什么来释放我们自身的潜力以及他人的潜力、为什么招聘如此有缺陷以及我们可以做些什么，等等。是时候倾听和学习了。♪

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组织释放人类潜能。这是什么意思？嗯，

我只是对人类潜能的概念有点着迷，我们大多数人在一生中都没有发现自己的潜能。因此，世界上存在着巨大的未开发的潜在优秀资源。大部分优秀人才可以在公司内部、企业内部找到和培养。因此，我们认为企业有……

有很大的动力去做这件事。与许多其他机构不同，营利性机构有很大的动力去发现潜能并释放潜能。因此，在潜能方面，这就是我们思考的方式。这就是我们思考或与公司合作的原因。

但在系统方面，我们认为大多数公司无法释放员工、管理层和领导者的潜能的原因，并不是因为人们没有合适的技能或知识。这是因为我们思考人和潜能的信念是错误的。

这是一个系统性失败。因此，我们既讨论了无法释放潜能的系统，又与我们的客户合作，在其组织中实际实施一些东西，在其组织中实施不同的方法等，以便他们能够释放这种潜能，他们已经在为此付费的潜能，但他们只是没有得到。

这种痴迷是从哪里来的？我想深入了解一些关于我们的信念在哪里失败或与现实不符的细节。但是，您对这个领域的痴迷是从哪里来的呢？我认为，就像大多数对某事有终生强迫症或痴迷的人一样，它很早就开始了。我当时没有合适的词语来形容它，但可能在

初中时，开始痴迷于帮助我母亲竞选公职。这是她一直想做的事情。我曾听她谈论过这件事。它只是变成了对我来说非常非常重要和有意义的事情。

从那时起，我试图将我生命中相当一部分时间花在帮助其他人找到自己的伟大之处上。所以，我认为，如果您想进入这个领域，或者如果您想进入帮助他人变得伟大的领域，您必须从一个基本假设开始，即人们内心都有伟大之处。对此没有证据。这不是科学证据。

这只是您必须理解和坚持的信念。我认为我在很小的时候就持有这种信念。然后随着时间的推移，您在如何帮助其他人做到这一点方面会变得更有经验，并有望变得更熟练。但就我们思考事物的方式而言，我们谈论的是将意义作为目标的一部分。

我们对意义的描述是，当您做某事、取得成就、获得结果时，您会对该结果、您帮助该结果实现和改变的方式感到自豪和自我认同。

对我来说，当我感到自豪时，在我生命的大部分时间里，当我感到自豪时，就是当我看到另一个人在我某种程度上帮助他们发现自己没有意识到的东西时。很难理解为什么这种心理学会在任何特定的人身上存在，但我从小就有这种感觉。

我们对释放自身潜能以及在组织内部更广泛地释放潜能的一些错误信念是什么？是的，这是一个非常好的问题。所以，我认为，我们可以回到启蒙运动和人类是理性生物的理论。当达尔文提出他的进化论时，英国社会中的精英们感到愤怒，因为他们

他说，基本上我们与猿类非常相似。我认为这表明人们实际上是如何看待自己的。我们认为自己是某种独特、理性的行为者，做出理性的决定，并且

理性而周到，正如丹尼尔·卡尼曼所说的那样，缓慢的思维过程。然后我们选择我们想要做什么的目标，然后我们培养技能，然后我们去实现那件事。它非常有序。它非常合乎逻辑。

我认为我们对教育的看法以及我们对工作和管理领导方式的看法，都有一些潜在的信念，即我们都是独特的、理性的行为者，做出理性的决定。

但我认为，在经济学领域，他们正在摆脱经典经济模型的不足之处，这些模型无法描述实际发生的事情，尤其是在微观经济层面，我认为在潜能领域和人才领域也需要发生同样的事情。

我们不是理性的行为者。我们没有做出理性的决定。我们并没有根据现有信息为自己选择目标，并以某种公正的方式权衡这些信息。这根本不是现实。但这深深地根植于我们对自身以及对其他人的看法。

因此，其结果之一是，当我们看到其他人失败时，例如未能实现目标等，我们倾向于用智力、性格或动机方面的失败来描述这种失败。

但从我的角度来看，以及几十年来与商业环境和企业中的其他人一起工作，试图创造伟大的事物并将伟大的事物推向市场，这实际上并不是发生的事情。人们并不懒惰，他们并不愚蠢，他们也不坏。我的意思是，当然有一些人是这样的，但大多数情况下，当人们失败时，这是一个不准确的描述或诊断

。因此，这种潜在的信念，即我们是有理性的，我们正在做这些事情，就像在经济学中一样，它实际上并没有描述我们的动机、我们如何理解事物等等。回到达尔文的例子，我认为我们实际上是猿类。我们基本上是灵长类动物。

具有强大的直觉、本能、快速处理、习惯导向的思维和行为。然后我们拥有这种逻辑上的超能力，我们可以像我们的灵长类表亲一样使用它。这当然使我们与众不同。

但我们生活的大部分方式都在非逻辑、非理性的领域。我们正在做出迅速的判断。我们有直觉。我们一直在吸收数据并过滤数据，甚至没有意识到这一点。所有这些事情我认为都是人类思维方式的科学验证的现实。

因此，如果您正在考虑这种物种的潜力和这种动物的潜力，那么我认为您不会关注理性过程。您将专注于尝试发现大脑中哪些东西无法通过理性反思和纯粹的反思来利用。因此，我认为这就是我们所持有的主要潜在信念。我们四处走动

其结果是，例如，我们四处走动，对自身持有某种未经检验的信念。A，我们准确地感知现实。B，我们的感知不仅准确，而且有效。C，如果对我们来说显而易见，对其他人也一定显而易见。只需要片刻的反思就能意识到这些都不正确。而且这些都没有得到科学或批判性思维的支持。

那么，当这些事情不正确时，您将如何释放潜能呢？这就是我将如何描述我认为不足以帮助我们了解如何做到最好的潜在信念。

因此，如果不是智力、性格或动机，而我们倾向于默认我们的直觉行为，那么我们可以采取哪些过程、步骤或措施来不仅提前识别这种直觉行为，而且在之后识别并纠正或调试它呢？

是的。所以我并不认为这是好的纠正或调试。我认为这只是一个持续的学习过程。所以我们有这些思维模型，我们正在过滤世界，我们正在无意识地做出决定，然后我们正在将它们付诸行动。然后我们对这些进行事后合理化。因此，如果您想

打破这种局面，并且您想，您想，您知道，思考一下我如何才能了解我的模型是什么，以及我如何看待世界，以及如何尝试更新或改进它或扩展它。那么，我认为您必须，您必须超越合理化，进入身体体验。我的意思是

当我们与世界互动时，我们正在与这种互动进行某种全身体验。我们感受事物。因此，当有人对我们大喊大叫时，这不仅仅是我们有一个想法，嘿，真是个混蛋。我们也感到紧张。我们胃里可能会有蝴蝶。我们的肌肉可能会收紧。某些激素会释放到我们的系统中。通常发生的事情是我们的直觉发生了变化。

与这种身体体验直接相关，远多于对正在发生的事情的理性、逻辑感知。因此，当您有经验时，您想要做的是检查一下您对这些经验的感受。

您是否感到投入？您是否感到不安？您是否感到受到威胁？您是否感到好奇？这些是感觉。这些是感觉的表达。这些不仅仅是想法。因此，这些感觉会成为您的指示。它们几乎就像您可以用来破译大脑难题的线索和证据。

您可以有意识地将自己置于不同的情境中，看看感觉如何。这样，您可以开始破译您的模型是什么。例如，

在我去过的许多地方，我们都聘请了在例如美国武装部队特种部队中表现出令人难以置信的勇气的人。他们不仅尽职尽责，而且非常勇敢。

您带走这个拥有毋庸置疑的勇气的人，将他置于陌生的环境中，例如向董事会做演示，这可能会非常令人迷茫。

一个我可能感觉非常舒适的地方，但他们却感到迷茫的地方。现在，如果您改变这种情境，并将我置于他们经常不得不生活其中的实弹射击环境中，我会一团糟，而他们会英勇而杰出。

因此，我们的思想只是试图无意识地理解它所处的环境。它向我们发送关于我们的舒适程度以及我们如何处理这种情况、我们对这种情况的感受的信号。然后我们在这种感觉中运作。因此，您想，您想实际将自己置于不同的情境中，看看您对它的感受。

然后开始解码您真正体验的证据，完全拥有它，然后才开始走上您想要改变或改进事物的道路。这样做的主要障碍是什么？正如您所说，这可能不是动机问题。我的意思是，对许多人来说这可能是直觉的，听起来是对的，听起来像是常识。但话又说回来，我们开始工作，我们每天的生活都很忙碌。而且

我们如何摆脱这种困境？

所以，再次，让我们用那个工作的例子。我认为这太好了。所以我们去上班，假设我们早上开车去上班，我们只是，我们很兴奋地要处理一个项目或其他什么。我们上班后，我们日常生活的现实突然降临到我们身上。我们的收件箱中有 100 封电子邮件。我们有三个来电，有人在我们办公室外面等着，无论是什么。很快，那一天的目标就会消失。

因此，我们相信，与其采用新的时间，你知道，我打算考虑在早上做我的创造性工作，或者其他什么，所有这些都是人们想出的为了试图改进你在工作中思考方式的好例子，等等，

我们实际上认为你应该在设计层面运作。我们的意思是，首先，如果你的目标是变得更好，所以如果你想释放你的潜能，你的目标必须是变得更好。根据定义，潜能是未实现的。因此，如果您想体验或实现未实现的东西，您实际上必须改进某些东西才能实现。

为了做到这一点并释放您的潜能，您必须将主要目标设定为：您想让自己有效地置身于各种情境中，并弄清楚，正如我们刚才所描述的那样，这与您的才能、目标和那些事情有什么关系。因此，您将您的工作日设计成一系列实验，对吧？

这是一个有意识的决定。你知道，你通常应该在办公室外面做这件事，但这是一个有意识的决定。您可以与教练一起工作，或者其他什么，但您正在尝试进行一系列实验，以找出您的伟大之处以及如何释放它。

如果您将您的工作日视为一系列实验，而不是一系列任务或一系列项目或必须做的事情或其他什么，那么您就会意识到您会因为“实验”这个词本身的含义而定向。您会意识到您在那里是为了学习。

并且您面临的问题，坐在您对面看起来非常令人生畏和棘手的事情，实际上是一个很好的学习机会。这是一个很好的学习机会，可以找出，例如，您看到了什么？您认为您错过了什么？你知道，处理这个问题的好方法是什么？您是如何处理这个问题的？这些事情之间有什么差距？

在每个工作日中，我们都可以从中学到很多关于我们真正是什么样的人以及我们在不同环境中是什么样的人的信息，这对于我们来说是一件非常重要的事情，我们思考事物的方式是……

我在家是这样，但在工作中面对非常相似的情况时，我又是另一种方式。好吧，我们对事物的看法非常依赖于环境。所以，吉尔，参加不同的会议，尝试不同的会议，尝试不同的方法，尝试不同的沟通风格，但这并不是一种像，嘿，我只是要散布一些东西的方式，而更像是一种尝试实验的方式。就像任何好的实验一样，您会带着一个假设进入，并且

您会看到发生了什么，然后您会理解另一边发生了什么。因此，如果您参加会议并说，你知道，我认为如果我最后发言，这次会议将会进行得更好。最后发言，看看会议是否进行得更好。如果会议进行得更好，那就说，哦，这是一个有趣的数据。所以现在，这种方法所做的是让您在当下保持清醒。我们大多数人整天都在自动驾驶状态。

我们只是从一件事到另一件事。我们的直觉、我们的习惯确实可以帮助我们在一天中实现任何我们想要的东西。所以这就像你早上爬进车里，开车去上班，然后你上班后意识到，哦，我的天哪，我在这期间没有任何存在感。就像我记得上车，我记得到达工作地点，但介于两者之间的一切都像是一片模糊。这是因为你的大脑非常有效地处理复杂的任务，而无需你关注。

所以我正在谈论的关于假设以及将您的一天视为一系列实验的事情，会促使您专注并关注您正在经历的体验，而不是仅仅自动驾驶以完成一堆事情然后离开。

我们应该在会议结束后问自己的问题类型是什么，以反思会议和我们的实验？我们应该对实验进行多深入的思考？这是我的假设。这是我想从中获得的结果。然后反思一下，是否发生了？我是否需要更新我对世界的模型？因为我假设我们的行为在某种程度上来自我们的

我们的应用理论，甚至我们的习惯，我想也只是我们对我们认为世界如何运作的应用理解的重复。是的，完全正确。是的。嗯，我们有这些无意识的思维模型，它构成了我们对世界是什么样的以及世界应该为我们做什么的信念。对。所以只要我们的经验基本上与之相符，嗯，

我们什么也没有注意到，就像我们只是继续前进一样。因此，在我看来，如果您关心学习，并且再次释放潜能，那么最好的事情就是您会感到困惑。困惑表明您正在经历与您预期不同的体验。

这种困惑对于开始理解世界、你自己以及两者之间的联系是必要的。所以我们经常谈论困惑。我们认为困惑既可以杀死你，也可以推动你走向伟大。这取决于你如何处理它。但首先，参加会议。你有了你的假设。

您参加了会议，您出来后，首先要做的是检查您在会议中感受到的情绪，以及您感到紧张受到威胁的情绪。您明白了，也许是您嘴里那种钢铁或花生酱的味道，无论是什么，您都正在经历这些消极的身体反应。这些表明威胁。这些表明您期望发生一件事，而另一件事却发生了。

而且，如果您再次关心这种潜能的释放，那么当您看到这一点时，当您体验到这一点时，这是一个美好的时刻，因为它告诉您您的模型的不足之处。它并没有告诉您事情有多糟糕，其他人有多糟糕等等。它告诉您您的模型、您的应用信念的不足之处。

因此，从这一点出发，您可以说，这很有趣。我想知道我实际上期望的是什么，因为这些信念是无意识的，对吧？您必须，您必须访问它们。所以您就像，您可以说，我想知道我期望的是什么。通过这种方式，您可以了解诸如盲点之类的知识，我们每个人都有。

我们每个人都有，它们会杀死我们，对吧？所以我们坐在会议上。我们认为一件事正在发生，而另一件事实际上正在发生。我们离开会议。我们都，你知道，对它感到高兴。突然之间，我们认为，在这个我正在描述的虚拟会议中，我们相信我们刚刚与某人同步或与某人就某事达成一致。

然后突然之间，一天后，这个人做的事情不同了，我们完全困惑了。你怎么可能认为我的意思是 A，而我的意思是 B？你为什么那样做？现在我们有很多返工等等。这并不是因为另一个人不好。这是因为您对房间里实际发生的事情视而不见。因此，拥有，对您自己的体验有深刻的责任感是

寻找迹象，那些困惑的身体迹象，并通过说我期望一件事，而我得到了另一件事来理解它们。我想知道我的模型中期望这件事的是什么。这对我如何看待世界意味着什么，以及我该如何更新它？对我来说，这就是您如何在学习过程中保持清醒的方式。

关于最重要的事情，那就是你的大脑以及你的大脑在不同环境中的运作方式，因为这是你用来释放潜能的工具。我喜欢思考这个问题的方式是，这可能不是你的错，但你有责任为此做些什么。是的，太棒了。是的。是的，我喜欢这个。是的。而错误的整个概念，它并没有什么效果。

是的，人们会失败，人们会挣扎，所有这些事情。但是，当我们感到困惑时，我们所做的许多事情都是给自己讲故事来让自己感觉更好。这是我们能做的最糟糕的事情之一，但我们都会这样做。这些故事就像运气不好，世界不公平，我本来可以尝试，但我没有，你知道。

或者我们责怪其他人没有得到晋升。没错。所以如果你坐在那里，我们谈论的是所谓的 BSL 故事，坏的、愚蠢的、懒惰的。

我们与大多数合作的人，包括一些令人难以置信的领导者，你知道，他们非常公开，并且正在做大事。我知道成千上万的人看着他们说，哦，他们太棒了。但是，你知道，在我们与他们的合作中，他们就像其他人一样，只是普通人。他们会做这种叫做 BSL 故事的事情。他们会感到困惑。

要么是关于其他人正在做的事情，要么是他们正在做的事情或未能做的事情。然后他们讲述关于其他人有多坏、多愚蠢或多懒惰，或者他们有多坏、多愚蠢或多懒惰的故事。而 BSL 故事是，它很糟糕。它掩盖了真正发生的事情。

它基于这个理论，例如，如果我更努力尝试，如果我更坚定，或者如果那个人更聪明，那么事情就会变得更好。这通常是一个糟糕的诊断，并非一直如此，但通常是对真正发生的事情的糟糕诊断，即两个人都视而不见，并且不了解他们的盲点，进行了一次糟糕的沟通或糟糕的互动。他们没有花时间。他们没有对事情进展不顺利的信号敏感。

他们未能及时纠正并处理它。他们带着对刚刚发生的事情完全不同的假设离开了。他们激活了这些假设，突然之间一切都乱套了。这与愚蠢、缺乏动力、决心或性格缺陷无关。这就像人类试图在公司内部做大事一样。

因此，对我来说，正如你所说，你不能陷入这些关于，哦，我太糟糕了，或者那个人很糟糕等等的叙述中。我的意思是，很明显，我们都会陷入其中，但它们并没有什么效果。它们没有教给我们任何东西。我们需要抓住自己，并认识到正在发生的事情，然后超越它。我们有责任在工作中向我们的同事指出这一点吗？你认为呢？

嘿，你正在参与这种行为，这并没有什么，它不会让你到达你想要去的地方。好吧，你知道，我认为首先，有一个，有一个文化问题，对吧？因此，每个文化在如何看待我们如何帮助他人以及我们如何承担自身责任等方面都不同。这，你知道，是公司内部的文化，是社区的文化，对吧？

但我认为，无论您身处何种文化，更有效的方法是，首先您必须拥有您自己的体验。我认为做到这一点的一个简单方法是史蒂芬·柯维多年前写了一本书《高效人士的七个习惯》。但他的七个习惯之一是先寻求理解，然后再被理解。

所以它的运作方式是这样的，就像你感觉到自己很困惑，你对此很敏感。你就像，嗯，我很困惑。然后，与其说，嘿，听着，你的行为是这样的，你在做这个。也许他们是这样，也许他们不是。也许你只是感到困惑。所以你要做的就是提问，获得清晰度。

你说你拥有你的经验。你说我正在经历你这样做。并不意味着你就是这样。就像这对我来说感觉就是这样。这就是我所看到或所感受到的。你能帮我理解一下吗？

这样，你就不会提出指控。再次，这是整个像外向的 BSL 之类的东西。你并没有指责另一个人。你正在做的是实际上试图对你自己的体验进行反省，并帮助你在你的意义创造中变得有效率，这样你就可以获得你可能错过的信息。所以我认为这是一种更有效的方式来参与这种类型的对话。

这种互动。而它的推论是，当有人指责你时，可能重要的是要理解他们正处于困惑之中，对吧？大多数指控都不是清晰的行为。大多数指控都是困惑的行为。所以如果有人说，你知道，你在会议上总是这样，好吧，等等，让我们弄清楚这一点。你在说什么？你能帮我理解吗？你能给我一些数据吗？

通过这种方式，我们实际上可以摆脱指责，无论是自我指责还是指责他人，而是获得我们需要改进的信息。那么，管理者和员工可以做些什么来促进这一点呢？我的意思是，我们到目前为止讨论的很多内容都是你可以为自己做的事情。我认为这其中很大一部分是责任，而这种责任永远无法真正落在别人身上。

然而，如果你是一个管理人员，除了你自己之外，你还能做些什么呢？因为你现在关心的是其他人，而且你至少在一定程度上设定了一个团队的文化。你能做些什么能够积极地为人们创造一个环境，让他们能够发挥自己的潜力？

是的，这是一个非常好的问题。太棒了。是的，我完全同意你刚才所说的一切。最终，无论我们是经理、高管，还是只是在组织内部工作的某个人，无论我们在做什么，我们都必须拥有自己的经验。但是

拥有自己的经验和对某事承担责任之间是有区别的。管理者，最终，我们思考管理或描述管理的方式是，管理是通过他人的工作来实现目标的行为。

管理者并不是真正应该去做事的人。他们应该是设计师，他们应该是澄清者。所以再次回到这一点，就像在一个理性的，如果人类是理性的，那么当他们失败时，他们就是懒惰或愚蠢的。有一整套管理思想可以追溯到大约一百年前，当时人们将管理称为“科学”。他们说，嘿，听着，

你知道，你必须找到那些坏人。你必须把他们清除掉。管理是一种控制功能。它是一种资源和信息分配功能。你的工作是确保所有这些愚蠢、懒惰的人不会给你带来很多风险。所以这就是你的工作。总的来说，这种信念体系仍然存在于管理中。你知道，这是关于控制的。这是关于风险的。

这是关于保护自己免受你正在与之合作的人的伤害。但我们现在知道，类似于它从经典经济学到行为经济学的进步，我们现在知道，这根本不是真的，对吧？所以人类通常都想做好工作。他们想感到有价值。他们想，正如丹尼尔·平克所说，拥有目标感和自主性。他们想掌握技能。

那么，作为一名管理者，你该如何做到这一点呢？你如何做到通过他人的工作来实现目标这一实际目标呢？因为目标，实现目标对组织很重要。对你管理的个人来说也很重要。同时也要认识到，你处理的不是一群做出理性决策的理性行为者。你身处许多复杂之中，而复杂会导致混乱。那么你该如何管理呢？作为一名管理者，首先你要理解

你的工作是，他们的第一份工作也是最重要的工作是关注清晰度，而不是控制。

因为当人类清晰明了时，当他们对目标和衡量标准、文化或那些事情有理解时，他们往往会想要实现这些目标。他们往往想擅长这些事情。当你作为一名管理者未能明确你的期望以及这些事情的含义和重要性时，你就会失败。

当你未能明确这一点时，你就会造成混乱的局面。你实际上阻止了自己履行责任，而作为一名管理者，你的责任是通过他人的工作来实现目标。

因此，如果你花时间创造一个环境，让人们，让组织的设计，事情如何运作，什么是好的样子，我们的文化是什么，我们应该如何与彼此相处，结果的标准是什么，这些事情。如果你能花时间不仅让自己对这些事情清晰明了，这非常困难，我们没有培训管理者如何思考这些事情，我们只是把他们放在前线，告诉他们去做。

但首先，要明确这些事情本身，然后积极主动、有目的地、持续地花时间为为他们工作的人们进行澄清。

如果你这样做，你将释放他们的潜力。现在，并非每个人在每种情况下都会很棒，对吧？我们说你必须找到你的家。所以有些管理者对某些人不好，而对其他人却很好。有些文化对某些人不好，但对其他人却很好。所以作为个人，你必须找到一个能够释放你伟大之处并拥有那段旅程和拥有你正在经历的体验的地方。

但作为一名管理者，你有责任不断改进，变得更好，让这群人清晰高效。所以他们对自己的经历感觉很好。这并不意味着他们喜欢每一分钟。有挑战，有挣扎。

但他们看到他们可以有效地理解事情，并且可以做好工作。而且标准不断提高，因为竞争格局越来越激烈。这是一个他们喜欢的挑战，他们期待着。而这一切都是因为你首先投资于你作为管理者的清晰度，然后以机器般的方式持续地为为你工作的人创造这种清晰度。

这种清晰度是什么样的？你能举个例子吗？例如，是角色和责任以及激励措施吗？是我们如何彼此交谈和互动以及我们何时这样做吗？那是什么样的？是的。所以我们有这个我们称之为企业清晰度模型的东西。我们的意思是，为了让企业内部、商业环境内部的个人能够最大限度地提高生产力

你需要对这些要素有清晰的认识。首先是目标。

我们主要与我们所说的“大变革公司”合作，这些公司发展速度惊人。他们本身正处于巨大的变革之中，或者取决于市场上的变革。他们既是变革的受害者，也是变革的实施者。他们一直处于这种混乱的运动之中，试图争夺市场份额，制造更好的产品，或者

你知道，雇佣更多的人，或者任何事情。而在这过程中，我们发现，人们对自己的目标不明确是很常见的。

高管们对自己的目标不明确是很常见的。管理者们也是如此。每个人都只是出现并从事眼前的事情，从事他们面前的事情。他们不会退后一步去思考，选择他们要去的地平线上的一点，所有这些工作都会加起来。所以这是第一件事。你必须非常清楚你的目标在哪里。然后第二件事是你必须清楚你如何衡量到达那里。

因为人类不仅仅需要地平线上的一个点。他们需要知道他们是否真的在取得进展。

很多时候，当我们选择目标时，需要一段时间才能实现这些目标。我们需要一段时间才能真正到达目的地。在此期间，你必须衡量你是否正在到达那里。你必须知道事情是否有效。因此，明确如何衡量进展以及这些衡量标准的含义是下一件事。另一件事是我们所说的诊断循环反馈。

大多数组织并没有明确说明员工可以期待的反馈质量和频率以及如何交付。然而，如果你没有反馈循环，你就无法改进。

你不能。我们之前谈论的事情，这是一个内部反馈循环，你正在理解你的经验和你的困惑，并且你正在试图更新你的思维模型。

但组织也需要一个外部反馈循环，因为企业不仅仅是一个人，而是很多人，他们对现实有不同的体验，对彼此有不同的体验。因此，你必须有一个良好的反馈循环，以便让人们获得他们需要的信息，以便理解他们在这些目标方面的现状，以及他们在与他人同步方面的现状。

然后是文化中的一个数字，例如具体而明确地说明组织内部可接受和惩罚的行为。

大多数组织都提出了这些文化声明，我认为它们实际上是营销声明，就像他们更关心它在招聘中的作用，而不是实际将其用作管理公司的方式一样。因此，他们提出了这些模棱两可的高调声明，例如我们关心质量，没有人真正关心这意味着什么。然后他们看到了很多决定

让他们感到困惑，因为有很多只是为了赶上最后期限而试图把垃圾扔出去。这怎么能算质量呢？这简直令人困惑。因此，当你描述规范时，你需要的不像我们希望成为的那样。就像，我们是什么？我们在这里如何行动？我们需要向人们明确说明，如果你……

把垃圾扔出去，但你达到了你的目标，那就好了。我们可能不喜欢它，但这很好。这将让你在这里获胜。如果你花额外的时间去做一些漂亮的事情而错过了最后期限，那就糟糕了。这将让你在这里失败。这些事情，明确这些事情，还有其他的，但这些是我们看到的创造组织内部清晰度的关键要素。

很多时候，我认为公司有两种文化，对吧？有一种是公开的文化。这就是我们重视和代表的东西。然后是应用文化。我认为，很少有这些事情重叠。这也是你的经验吗？还是有抱负的？就像，这是我们渴望的价值观，而我们的文化却不同？或者这是如何发生的？是的，这是真的。是的。

好吧，组织只是一群人一起工作以实现共同目标，对吧？那么人是什么样的呢？他们在教堂里是善良的，在酒吧里是罪人。人们对情境非常敏感。所以你要做的就是退后一步，说，好吧，首先，

一个组织是一个等级制度。大多数组织都是，对吧？有一个首席执行官，然后是高级副总裁，它就是一个等级制度。等级制度有其问题和优势。但有一点可以肯定的是，你了解等级制度，那就是等级制度中隐含着更高的解雇权力，对吧？

当某人对另一个人或一组人拥有更高的解雇权力或晋升降职权力时，他们实际上掌握着这个人的心理王国的钥匙。

这意味着作为人类，我们非常社会化，我们非常部落化，我们与周围的人紧密相连。我们花了很多时间来理解，即使是无意识地理解周围发生的事情，然后讲述为什么发生这些事情的故事。如果一个日复一日都感到困惑的领导者做了某事，并且没有明确说明他们为什么要做某事，

那么它将被解释，并且可能会根据对该领导者的信任程度进行解释，无论是公开的积极还是公开的消极。就像会有一个叙述被应用到对这件事的意义制造中。所以一个领导者决定收购一家公司。这说明了什么，他们是否不相信我们会自然增长，或者不，这是正确的策略。每个人都在讲述自己的故事。

因此，领导者，就像所有人类一样，他们有抱负，他们想要成为他们想要成为的人，然后在情境中，他们就是他们。所以有时他们很棒，有时他们很挣扎，这是可以预料的。但如果不回答人们关于你为什么做这件事、为什么那样做、为什么产生那个结果的问题，代价是很高的。

因此，关于你的问题，是的，我们发现存在着理想的文化和现实的文化，而这两者之间的联系充其量也只是微弱的。但这仅仅是因为顶部有一个领导者拥有更高的解雇权力，然后是一群领导者在他们下面

既有他们的抱负，也有他们的现实，而这两者之间的联系在他们内部往往是微弱的。他们有他们渴望成为的人，以及他们在情境中的人，有时他们在教堂，有时他们在酒吧。失败不是因为他们作为人类并不完美。我认为我们不应期望任何人类做到这一点，尤其是领导者。

但他们的失败在于帮助理解他们为什么这样做，并将这种意义传递给他人，并对他人关于它如何让他们感到困惑或降低他们做好工作或发挥潜力的能力的反馈持开放态度，组织的潜力。

因此，由于这种失败在大多数组织中都很普遍，领导者对他们为什么这样做并不清楚。他们不帮助他人理解它。他们行动迅速。他们在行动。他们假设，你知道，再说一次，我说，就像，我们清楚地看到现实。这是有效的。如果它对我们有意义，它就必须对其他人有意义。我们所有人都有这些经典的认知盲点。

当领导者拥有这些时，他们只是在行动，他们在做事，他们认为他们为什么这样做是很明显的。对他们来说很明显，对其他人来说也很明显。这些都不是真的。然后事情开始失控。人们以不同的方式解释他们的行为和信号。突然之间，你有了这种现实文化，这是你在这里输赢的最低共同点。就像这里是你永远不会输的行为，而不是这里是你获胜的行为。

然后你有了顶部的领导者说，不，不，我们重视这些东西。但信号很清楚，他们并不重视。你最终得到了你所说的这种分歧。所以我完全同意这是一种普遍现象，但我认为这不仅仅是因为，你

你知道，我们没有达到我们的愿望。这是因为领导者对他们所担任的职位所产生的影响感到困惑。反馈的概念不断出现在你的回答中。好的反馈是什么样的？我们如何接受它以及如何给予它？是的。让我们从如何给予它开始。我们都有这些期望。大多数时候，这些期望对我们来说是未知的。我们没有意识到它们。它们存在。我们只是没有意识到我们拥有它们。

事情发生了，我们感知它们，我们感到困惑。这种困惑导致了这些内部叙述。所以那个人不擅长他们的工作，或者其他什么。然后反馈要么被隐瞒，因为，你知道，我们不喜欢伤害他人。人类作为一个物种相对来说是厌恶冲突的。

或者我们喜欢脱口而出这些东西，比如，你知道，你搞砸了，你很糟糕。所以这两种说法都很糟糕。这两种说法都不是，这两种都不是反馈循环。这两种说法都会导致混乱，无法真正解决你的困惑。所以这样做的方法与我们之前所说的相一致，你必须首先解决你的困惑。所以你这样做的方法是说，

听着，我想明确说明我认为好的样子是什么。我现在不想谈论结果。我只想明确说明我认为，你知道，目标是什么，或者这应该如何运作？所以你进行了那次谈话。你与另一个人同步。再次强调，你并不是在和他们谈论他们有多糟糕或有多好，或者其他什么。你只是在就标准达成一致。

然后你完成了谈话的这一部分。你转到谈话的下一部分，说，现在我想谈谈我的经历。再次强调，你没有责备。你甚至没有诊断。你只是说，我的经历是，你知道，项目没有按时交付，或者我对为什么我们等待这么久才向客户交付感到困惑，或者其他什么。

你并没有试图与之同步。你所要做的只是让他们了解你的困惑。然后你要做的就是弄清楚他们的经历。好吧，是的，我迟到了客户，但是，你知道，这没什么大不了的。哦，好吧。所以你实际上知道你交付迟了，但你只是降低了它的优先级。

现在你要做的下一阶段是看看你所依据的标准、它是什么样子以及实际发生的事情之间的差异。

这两者之间的差距就是绩效差距。这就是你试图提供的反馈，但你提供反馈的方式是，首先理解标准是什么，而不是假设我们都对此达成一致，另一个人知道你所知道的事情。其次，你正在就现实是什么达成一致。

然后第三点是，你正在查看这两者之间的差距，并一起查看它，对吧？我们在这里不是对手。我没有指责你。我假设你对面坐着的人已经签署了这份基本的隐含合同，是的，我想发挥我的潜力。我想变得伟大。顺便说一句，并非每个人都签署了这份合同。

很多人就像，是的，我并不关心。你必须知道这一点。你必须知道你确实关心发挥潜力，并且你想与其他关心的人一起相处。然后你实际上必须在招聘过程中明确说明这种期望，等等。所以你坐在对面，你正在与这个人进行谈话，你想要帮助他们。所以你真的并排看着这个现实，说，好吧，我们同步了吗？就像这是一个糟糕的结果。

我的意思是，你在这里并没有责备，或者其他什么。你只是说，我们同步了吗？这是一个糟糕的结果。现在让我们弄清楚为什么会出现这个糟糕的结果。所以这是一个我们已经教给很多人反馈方法。当你这样做并且你倾向于明确说明标准规范时，无论你与什么进行比较。

看看你对这种期望的困惑，并弄清楚对方正在经历什么，然后转向绩效差距，然后一起弄清楚为什么会发生这种情况，那么我认为你实际上做了几件事。第一，你非常明确地说明了你认为其他人需要知道的事情。第二，你对可能遗漏的东西持开放态度。

第三，你以一种让对方感到参与其中方式进行反馈，因为它不是指责。这是一种试图发现真相的尝试。这太棒了。我很喜欢。我们经常谈论，只是稍微改变一下话题，我们经常在组织中谈论

无论如何，关于不同世代的期望以及我们对其他世代的工作道德和信仰的预测，在你与组织合作的过程中，你是否看到了代际差异？如果是这样，这些代际差异是什么？我的祖父母在大萧条时期长大，他们经历了挣扎，而且，嗯，

即使在他们相当富有的时候，我的祖母也不会扔掉任何东西。所以我们会去他们家，她会有陈旧的麦片和其他东西。对我来说，作为一个孩子，这有点令人困惑，就像，

你住在这个大房子里，我们却在节省陈旧的麦片。但他们非常受这种经历、这种苦难的影响。他们非常受在生存真的是一个问题的情况下长大的影响。这不仅仅是关于你是否会拥有更大的房子或更快的汽车，而是关于你是否能够排上正确的面包队伍。当然，这会塑造一个人，对吧？这些经历塑造了人们。

它为你提供了一套关于世界如何运作以及存在哪些风险等的思维模型。所以当我讲述这个故事时，大多数人都会说，好吧，是的，当然。

但是，好吧，很好。是的，当然。但这意味着对每个人来说都是一样的。换句话说，就像千禧一代在一个特定的时间点长大，在这个时间点，有，你知道，不同的技术和更多的相对财富，但更多的困惑和相对的不安全感。他们在一个塑造了他们对世界如何运作的许多信念的时代长大。所以，你知道，

所以那些说没有代际，你知道，这是编造的，这对我来说没有意义的人。我经历了不同类型的思维方式，这些思维方式按年龄组进行分类。话虽如此，我认为大多数管理者在做好工作方面都非常努力。成为一名优秀的清晰度管理者非常困难，尤其是在许多不可预测的变化之中。

所以当事情开始变得古怪时，你会抓住任何方便的叙述来，你知道，来理解为什么事情会发生。我认为很多人只是相信这种说法，你知道，如果一个千禧一代不努力工作，那是因为他们不在乎，或者，你知道，他们没有我们以前的工作道德。

坦率地说，每一代人都对其他每一代人这样做。每一代人都认为他们之后的那一代人，没有他们的工作道德或动力，或者其他什么。这是一个方便的叙述，我们告诉自己，试图理解为什么人们的行为方式是他们那样。所以我总是怀疑任何管理者给我关于千禧一代不努力工作的叙述。

也许吧，或者也许你不是一个好经理。因为如果你是一个好经理，如果你把这件事设计得很好，并且招聘得很好，那么这些人可能会做令人难以置信的工作。我一生中雇佣过许多年轻人，他们都非常出色。我还雇佣过一些人，你知道，他们是属于最伟大的一代人，但他们并没有像……那样成功。

所以我认为，虽然你可以说有一个总体概括可能有助于你理解，就像人们在一个特定的时间长大并分享共同的经历，这会塑造他们。我认为根据任何特征对任何类型的群体进行概括可能是不明智的，而是要处理个人，并试图弄清楚如何创建一个系统，

识别哪些人在该系统中会做得很好，并释放他们的潜力。我认为这是一个很好的过渡到招聘。你已经说过，在招聘时，五分之一的人会成功，五分之二的人会做得不错，五分之二的人你需要做些什么。为什么会这样呢？

是的。所以如果你看看这个，各种研究，很难对此进行科学研究，但作为一名管理过大型招聘组织并雇佣过成千上万人的某个人，是的，我会说你找到一个在某个职位上非常出色的人的机会大约是五分之一。这是一个非常糟糕的几率。

那么为什么，所以这是一个很好的问题。为什么会这样呢？好吧，原因有几个。首先，我们作为物种并不擅长弄清楚我们要解决什么问题。我们非常擅长弄清楚我们一直在努力解决什么问题。这意味着我们总是通过回顾后视镜来开车。

所以当你雇佣某人时，你通常会雇佣某人，因为你需要填补某个职位，或者你以某种方式感到痛苦，比如工作太多，这项责任是意料之外的。

而且，你知道，我们之前谈论的事情，那种身体上的不适，就像这种焦虑，我必须让某人担任这份工作，开始真正影响你的思维以及你如何完成招聘过程。所以你真的在为过去制定规范。你真的根据正在发生的事情来创建你工作中需要的东西的规范。

人类很少退后一步去思考，你知道，雇佣某人需要三个月的时间。一旦我雇佣了某人，他们至少需要三个月的时间才能入职。他们还需要三个月的时间才能真正进入工作状态。那么九个月后的工作是什么呢？

然后一年后呢？再过一年呢？我设想我们公司正在经历什么样的情况？我们的增长速度有多快？这件事会变得多大？因为所有这些都是背景。所有这些都是影响绩效的背景。

所以第一个问题是我们真的不擅长想象未来。我们甚至不必对这种想象特别准确。仅仅是想象的行为就会导致我们的认知进入这种面向未来的状态，而不是被过去束缚，而是想象未来。这就是一个。第二，大多数人在申请工作时，实际上并不知道自己擅长什么。

他们知道自己有什么技能，或者至少人们告诉他们他们有什么技能。他们知道自己担任过什么职位。

但他们实际上并不知道自己擅长什么。再次强调，人类作为一个物种通常是困惑的。如果你曾经看过美国偶像或任何类似的节目，你会看到一群人出现，然后你可以把这些人分成三类，对吧？那些认为自己是不可思议的歌手但实际上很糟糕的人，那些认为自己是糟糕的歌手但实际上很出色的人，以及那些认为自己是伟大的歌手并且确实很伟大的人。最后一类人非常少，而其他两类人非常多。

因为我们不太擅长理解自己擅长什么，因为不同的情境等等。所以，即使你有一个很棒的规范，你在和人们交谈并试图评估他们时，他们往往无法提供你需要的信息来判断他们是否符合该规范。然后，第三个问题是，我们实际上非常不擅长评估人类的工作能力。

实际上，在许多情况下，比随机还要糟糕。我认为有很多非常酷的东西已经写到了这一点。如果你读过《眨眼之间》，以及当他们开始在屏幕后面试听女性时，他们是如何开始在交响乐团中看到更多女性的，我们评估另一个女性时所拥有的所有众多且可怕的无意识偏见和有意识偏见。

你知道，有一段时间，你必须招聘符合企业文化的人。现在有一种趋势是，你不能招聘符合企业文化的人，因为人类实际上是在谈论，当他们招聘符合企业文化的人时，他们实际上是在给自己找一个借口，去雇佣一个他们想一起喝啤酒的人。是的。

- 好吧，我不认为这是真的。我认为文化契合非常重要，但我同意大多数人实际上只是在面试他们觉得有吸引力或值得信赖的人。在一小时的面试中，这两者都不是衡量某人是否胜任工作的很好标准。

因此，我们充斥着偏见，超过 100 种命名的偏见、近期偏见以及所有这些东西。当我们在面试中与另一个人交谈时，我们就是这样做的。面试是一个试图了解某人的糟糕环境。每个人都在进行歌舞伎剧院式的面试。

因此，这三件事加在一起，这是一个非常糟糕的系统，它注定会产生非常糟糕的结果。然而，每个人都加倍努力，并说，如果我们有更多候选人，我们会得到更好的招聘结果。当然，这是不正确的。但无论如何，这就是为什么我们最终会有这么多糟糕的招聘结果的原因。那么，评估某人

和评估人才以及匹配的理想流程是什么？我们应该更关注寻找那五分之一将成为杰出人才的人，还是试图避免那五分之二需要你采取措施的人？从统计学上讲，你无法避免五分之二。换句话说，没有完美的办法做到这一点。

我不再做很多电脑方面的工作了。有一段时间我做了一点编码工作，等等。像大多数人一样，我懂的刚好够危险。但在我的其中一家联合创办的公司里，我和一个非常聪明的人一起创办的。他告诉我：“杰夫，很多事情只是一个数据问题。”

你可以说，我想要一个完美的人选，但如果你想要一个完美的人选，你必须知道你正在将许多其他非常优秀的人排除在你的分析之外；或者我想要所有优秀的人，在这种情况下，你也会得到很多不合格的人。但这些只是两种结果。你不能定义一个集合并说，这是完美的集合，我将得到其中的每一个。所以我们一直在处理这个问题，比如，

作为一名经理，我认为你必须有效地确定你愿意承担什么风险。你愿意承担的风险范围将从“找到一个可能是璞玉的人值得我的时间和精力”开始。

但我应该做好准备并设定预期，这个人，他们的简历将与其他人不同。他们会做不同的事情。他们会有某种，你知道，横向或正交的技能、经验。但这是一个我愿意承担的赌注，因为如果这个赌注成功了，回报将是巨大的。一个人在一个领域真正优秀，就是一个组织内部的变革倍增器。

但这始终是一个赌注。你不能看任何更高的职位并肯定地说这个人会非凡。你只能陈述你认为他们会非凡的信念。因此，首先，你必须明确这一点。然后你只需按照这个信念执行你的流程。

你喜欢，你想找到一个属于五分之二的人吗？嗯，他们不会完美，但随着时间的推移，他们可能会变得很棒，嗯，但你不知道，或者你想找到那五分之一的人，在这种情况下，你可能会在冒险。

但这个过程是什么样的？比如面试、模拟、在职测试、数据筛选，你如何评估一个人的工作能力？我认为这些都是可用的主要工具，但有些是更成功的预测指标，而另一些我们在过程中哪里做错了？是的，这是一个很好的问题，有

很多年来，我们有很多不同的工具可以用来尝试进行预测。人们使用迈尔斯-布里格斯类型指标、工作场所清单、预测指数或霍根评估。我们可以使用许多不同的评估方法。并且这些评估方法都会声称它们具有多大的预测性，能够告诉你这个人会工作还是不会工作。我认为这些类型的评估可以产生大量非常有趣的数据。

但我见过的唯一两件事真正能大幅提高你招聘信心的两件事是：第一，花更多时间与

经理一起真正理解规范，就像我们之前讨论的那样。大量的，这真的值得付出额外的努力去想象那件事，并想象它在未来的样子，而不是仅仅停留在同样的旧职位描述上。通过这样做，你可以在招聘成功方面取得很大的进展。

第二件事是你必须了解招聘经理有多好。招聘经理，如果你是一名招聘经理，你以前从未招聘过任何人，你从未招聘过具有特定责任或角色类型的人，你将无法做好。

你做不到。你会对各种事情视而不见。你对什么是好什么是坏没有任何有效的直觉。你没有足够的信息来做出决定。因此，理解这一点并依靠擅长此方面的人来帮助你，是我们作为招聘经理可以采取的另一个重要步骤，以试图克服这一点。大多数招聘经理都不理解这一点。他们没有看到自己身上的这一点。

是的。比如我遇到某人，我喜欢他们。这就足够了。我无法告诉你我与多少位首席执行官共事过，他们招聘了。他们告诉我他们刚刚招聘了他们下一个优秀的人，因为他们在健身房遇到了他们。你知道，当然，你知道，三个月后，他们就像，“哦，这个人太糟糕了。”我说，

也许，你知道，健身房并不是一个完美的环境，让你在试图让他们成为你的首席财务官时去了解某人。所以，首先，就像花额外的精力在规范上做得非常好，未来可视化它。其次，是了解你是否擅长这一点。然后在评估中，我认为你必须做的是收集关于人们在先前情况下所做出的和表现出的决策和行为的证据，这些情况与你认为他们将在你的工作中进入的情况相似。而且，你知道，这很难做到，但有一些方法可以做到。所以你不要问意见，你不要问问题，你不要在面试中问人们对事情的看法。

因为意见往往源于困惑。它在当时听起来可能很棒或很性感，但它与他们日常工作方式无关。我认为你想要关注的是，当一个人，问一个人，他们最大的成功是什么？他们会给你一个答案。他们给你的答案会很有趣，因为很多人有很多成功。那么为什么他们选择那个呢？

然后你就把自己想象成一个侦探，而不是一个面试官。侦探不会坐在那里说，“嗯，你知道，在犯罪现场是什么感觉吗？”他们会说，“好吧，这个人穿什么衣服？几点钟？”他们试图获得事实，对吧？因此，同样地，在面试中，你所做的是说，“好吧，比如，

小组有多大？你开始时小组有多大？你结束时小组有多大？你的经理是什么样的？描述一下你与经理发生冲突的情况。你只是问一些关于你做了什么、如何做的、为什么做的非常基本的问题。

这样你就可以将它与你在第一步中编写的规范进行模式匹配。最好不要关于正在做的工作，而是关于你知道未来需要的那个工作。没错。

你有什么证据表明他们以前确实做过这件事，或者至少可以合理地认为他们将来可以胜任这项工作？一旦我们雇佣了某人，我们就让他们入职。当我们让某人入职以帮助他们取得成功时，我们通常会做错哪些事情或者我们可以做得更好？因为我想象经常……

最初的几个月将对该人在组织中的职业生涯和职位、他们的幸福感产生巨大影响。是的。所以你看到大量的时间是经理很痛苦。他们仓促招聘。一旦这个人到位，就松了一口气。就像痛苦消失了。有人在做这项工作，经理消失了。

所以这是你在快速增长环境中最常看到的行为模式。因此，就在一个人进入新的环境、新的文化、新的环境、与新的人一起工作的那一刻，引导他们穿越那片新地形、穿越那片新领地的最重要的人离开了。

所以我无法告诉你我见过多少次这种情况。这是一种常见现象。因此，关于入职，我的第一条建议是不要这样做。如果你雇佣了某人，你必须在一段时间内陪伴在他们身边。在我身边的意思是，你必须注意。你必须像，你必须明确你期望什么。

你必须观察他们犯错，然后以我们刚才讨论的方式给他们反馈。你必须帮助他们理解他们的环境。你必须帮助他们获得清晰的认识。你必须安排好工作，以便他们以一种不会让你用消防水龙带淹没他们，然后又惊讶于他们无法处理的方式进入工作。

所以我的第一条建议是，人类在新环境中会感到困惑。你的新员工会感到困惑。这几乎是肯定的。作为经理，你有责任让他们获得清晰的认识。如果你相信你自己的困惑，你就无法做到这一点。工作完成了，因为你雇佣了某人。工作才刚刚开始。

如果你考虑管理的整个范围，那么实际上，雇佣这个人是最容易的部分。管理比招聘难得多。它应该是这样的，因为它是一天又一天的事情，致力于他人的伟大和他人的潜力。这不是一笔交易。这是一段持续的关系。因此，入职必须从陪伴在他们身边开始，

当你看到他们犯错时，提出好的问题，明确你的标准，明确你对良好表现的愿景以及事情应该如何运作。过度关注反馈和沟通的质量，花额外的时间进行良好的对话，不要认为快速检查就足够了。你们彼此了解。所以你必须这样做。就像，你知道，在任何关系的开始，

你必须花额外的时间来确保你们步调一致，并确保你们在谈论同一件事。因此，对于入职，这一切都始于一种，不要屈服于你作为经理的那种渴望，即相信工作已经完成，因为你刚刚雇佣了某人。工作才刚刚开始。

也应该有意识地进行文化入职吗？还是应该让员工学习或获得？文化是我认为你必须明确说明的那些要素之一。当我，当我，所以明确性有两个方面。一个是真正带人们了解文化声明，

根据我们之前的谈话，我认为文化声明必须真实地反映这里真正发生的事情。不是一个，你知道，不是一个愿望或营销文件。比这更重要的是，这很重要，但比这更重要的是，你，你让某人做这份工作，你看着他们做事，对吧？

他们去做他们的工作，你希望他们去做他们的工作。你希望他们真正开始体验事情。就像我说的，你希望他们参与其中并开始思考，这感觉如何？当发生错误时，无论这个所谓的错误是什么，就像你期望一件事而得到另一件事，我们谈到的那种困惑，你必须使用文化作为诊断或理解这种情况的镜头之一。

所以假设一个人进来，他们在华尔街有终生的经验，他们在华尔街是一名交易员。所以他们决定想从事治疗性按摩。

所以这就是工作。所以他们从事治疗性按摩。当某人第一次躺在桌子上时，华尔街交易员说，“你知道，听着，我不会给你按摩，因为你很恶心。”这是一种文化。这是一个文化问题。

这是一种行为，不是你在这种环境中所期望的。因此，你必须明确地观察将不良结果与文化联系起来的结果。这就是真正的学习发生的地方。这不仅仅是给他们声明。绝对不是等到年底绩效评估时才说，“哦，顺便说一句，你并不真正符合企业文化。”这是一个每周都会发生的事情，你将人们联系起来

困惑、错误和不良结果与文化声明以及你对将被奖励、惩罚和接受的行为和结果的信念联系起来。我曾在组织中目睹的另一件事，以及在我生命中的不同时期也为此而挣扎的事情是缺乏积极的反馈。

只是假设人们在走偏时只需要纠正，你如何帮助人们给予积极的反馈？杰出的积极反馈是什么样的？是的。大多数组织要么不提供反馈，要么提供负面反馈。在提供负面反馈时，他们会像我之前描述的那样做得不好。要使用我之前使用的美国偶像的例子，

有一群人，有一群人认为自己是糟糕的歌手，而他们实际上是伟大的歌手。他们很困惑，对吧？他们期望，他们相信自己不擅长他们实际上擅长的事情。我认为大多数经理都忽略了这样一个事实，即我们很多人都在那个群体中。我们很多人相信自己不擅长自己实际上擅长的事情。

我们作为经理，依赖于这个人去发现这种伟大并将其用于实现我们共同的目标。因此，它成为管理中一种流行的盲点，我们认为，因为有人做得很好，他们首先知道什么是好的，其次，或者超过什么是好的，其次，这个人知道他们擅长它。

嗯，这是一个可怕的，可怕的盲点。人们实际上往往不知道自己擅长什么，也不知道自己有多么优秀。因此，如果你将你的工作视为一名经理，实际上是通过清晰度和为实现我们共同的目标服务来发现和释放一个人的潜力，那么你将花费大量时间来弄清楚人们擅长什么并指出这一点。

现在，你如何做到这一点？我相信你做到这一点的方式与你提供所谓的负面反馈的方式非常相似。你所要做的就是将困惑转化为清晰。在我们之前举的例子中，假设有人做了一些非常棒的事情。大多数经理都会忽略它。这太糟糕了。有些经理会说，“嘿，这是一份非常好的工作。”这比忽略它要好得多。但这仍然不是很好。

伟大的样子是你会和一个人坐下来说，“你知道，这是我的期望。这是我的标准。这是我的想法。这有道理吗？是的，有道理。这是我的经验。我刚刚经历了你以以下方式做得比这好得多的东西。

我认为，你知道，这份报告应该在星期二到这里，而你星期一就给了我们，这给了我们整整一天的额外时间。像那样具体，提前 24 小时的交付对我们来说意义重大。所以你正在向他们解释你的经验。

这显然更容易，因为它是积极的而不是消极的，但你正在明确说明标准，你正在将这种经验展示给他们，你正在帮助他们理解他们所做的不仅是伟大的事情，而且为什么它是伟大的以及为什么它很重要。在那方面，积极的反馈开始帮助人们变得清晰

随着时间的推移，你形成了这些事情的模式，它帮助他们开始清楚地了解他们擅长什么，他们非常擅长什么。在那方面，你实际上正在做你能做的最有价值的事情之一，那就是帮助那个人释放他们的潜力。所以我认为你给予好的反馈的方式与你给予坏的反馈的方式相同，但问题不在于我们不知道如何做到这一点。问题是我们只是避免了它。

我们只是假设人们知道自己擅长什么，而他们往往不知道。这就是你说话的方式吗？你有三个女儿，对吧？这就是你，这是教育孩子和给予孩子反馈的有效方法吗？还是你在家里做一些不同的事情？好吧，我有两个女儿和一个儿子。没关系。但以防万一我的儿子约翰听到这个，我想让他知道我已经澄清了记录。是的。

是的。

看，这对我来说是一种强迫症。显然，看，作为父母，我有三个成年的孩子，他们都是成年人，在世界上留下自己的印记，弄清楚事情。任何经历过将孩子抚养到成年的过程的人都应该适度谦虚，因为这是一项非常艰巨的工作。所以我不能声称自己是

任何关于育儿的专家。我可以告诉你的是，我确实尝试过作为父母去做我对你谈论的事情。当我是一个好父母时，我试图帮助我的孩子，而我并不总是好父母，但当我是一个好父母时，我试图帮助他们理解这个世界。这在他们生活的不同阶段采取不同的形式，对吧？

所以，当他们是蹒跚学步的孩子时，你帮助他们理解世界的方式是让他们活着。不要上街。你并不是试图帮助他们理解物理学以及为什么汽车对他们有害。你只是说，“嘿，你必须待在街上。”但随着他们的长大，你越来越多地扮演着意义制造者的角色，帮助他们拼凑出画面，以便他们自己能够导航、理解它。

但从我的孩子和我的孩子，我的孩子仍然谈论这一点，从很小的时候起，当他们，我不知道，你知道，学龄前，我会告诉他们你不是你的思想。当然，父母对学龄前儿童说这句话，他们用茫然的眼神看着我，但这是我在他们的一生中经常重复的事情。我想告诉他们的是，你可以对自己的现实有一种客观的感觉，对吧？

不要被正在发生的一切所困扰。试着理解它。试着看看，俯视自己，看看你正在经历什么，看看感觉如何，试着理解它，并让其他人帮助你理解它。

所以我会说，你知道，从这个角度来看，从很小的时候起，这就是我作为父母与他们交谈的核心部分。再说一次，当我是一个好父母时，我有很多时候像地球上任何其他人一样，对试图抚养成功的、快乐的、健康的和有生产力的成年人感到困惑和不知所措。

我明白，伙计。有时我让他们上床睡觉，我认为我应该获得当天的奥运金牌，即使房子很乱，而且你知道，没有什么东西是有序的或为明天准备好的，你只能尽力而为。哦，是的。哦，是的。我理解那种感觉。哦，伙计。稍微换个话题。我的意思是，你做过很多招聘工作。我很想知道你会给人们什么建议，让他们如何选择招聘人员或猎头。

我们需要考虑哪些变量？它们如何发挥作用和相互作用？以及我们如何提出正确的问题来获得能够帮助我们的答案？是的，我认为这非常困难。首先，我只想说明，当我担任艺电招聘组织的一部分时，并且

运行，你知道，招聘是我的职责的一部分，在杜比或我在桥水负责招聘。我曾经认为，能够招聘人才是我们应该擅长的事情，我们不应该依赖组织外部的人。所以我处理这个问题的方式与许多人处理这个问题的方式不同。我会建立这些，我们称之为内部采购组织。

但不是每个人都能做到这一点。不是每个人都想这样做。我理解这一点。听着，我认为有些招聘人员喜欢把它想象成招聘。有些人你想与他们建立长期关系，你想投资他们，这样你就可以释放他们的伟大，这样他们就可以了解你。

我认为所有良好的供应商关系，无论它们是什么，都具有这种品质。你正在与那个人建立长期的伙伴关系。随着这种伙伴关系的建立和信任的建立，通过，你知道，

观察，你知道，将工作放入队列并观察发生的事情，提供反馈并做我认为所有良好高质量的关系和伙伴关系所做的事情，那么招聘人员会越来越好。我认为如果你出去只是试图选择一个招聘人员并希望他们能为你提供价值，

- 你会，这再次像招聘一样，五分之一的机会会很棒。五分之二，你会需要努力。五分之二的机会将会是一场灾难。再说一次，我已经招聘过很多招聘人员，并且在外部机构上花费了很多钱，我认为这些几率大致正确。所以这与试图招聘一个人没有什么不同。

因此，许多之前的建议仍然适用，例如，你是否清楚你在招聘什么？你是否清楚这个人成功地招聘过那种人？不仅仅是，我看到经理们犯了很多错误，他们说，“哦，我必须去招聘一名软件工程师。”所以我将去找一个招聘过软件工程师的人。

这太笼统了。比如你正在寻找特定的技能类别，你正在寻找不同范围的经验，你正在寻找比仅仅是软件工程师更具体的东西。我认为值得花额外的时间更深入地可视化它，以及当你与招聘人员交谈时，询问他们是否真的，他们是否有证据证明他们已经完成了这些工作？

他们以及时有效的方式做到了这一点。你可以与招聘人员合作过的招聘经理交谈，看看那些员工，嗯，他们是否停滞不前，他们是五分之一还是五分之二。嗯，所以我认为就是这样。很多时候，再次，这一切都是另一个雷·戴利。我会说，嗯，很多时候，嗯，

我们对想要什么感到困惑。我们匆匆忙忙地选择第一个可用的东西。然后我们对结果感到失望，但无法真正弄清楚我们在哪里失败了。我们只是不断循环。我们对自己的目标不清楚，对衡量标准不清楚，任何这些事情都不清楚。所以我认为我最好的建议是你必须花额外的周期来真正具体说明这些事情，深入细节。

再次，寻找招聘人员成功招聘过那种职位的人的模式和证据。尽可能多地收集关于这方面的证据。进行匹配，然后投资于这种关系，看看你们是否真的可以一起变得优秀。所以你是在说我们不能只是点击谷歌广告的顶部，然后……

它会奏效。- 当然，不，你可以。看，这就是生活的意义。确实存在运气这种东西。它真的把我们搞砸了，因为你去谷歌广告，点击它，找到这个很棒的招聘人员，你就像，“哦，我的天哪。”就像，不，你只是运气好。你战胜了逆境。- 我们今天谈论的大部分内容实际上只是在短期内放慢速度，几乎是一阶负面，二阶正面，以便走得更远、更快。

放慢速度，获得清晰的认识，放慢速度，给予反馈，因为你正在构建一些随着时间的推移会复合的东西。是的，我喜欢你这么说。当我……

是的，我不知道，也许是 80 年代后期还是什么的。我当时正在和某人交谈，在那时，日本汽车公司正在击败美国汽车公司。你还记得 70 年代末到 80 年代吗？那时存在一个问题，即进口汽车在质量和效率方面都非常优越。

我和一位研究过很多这方面内容的教授谈过。他们说，秘诀在于：日本公司发布汽车的速度与美国公司一样快，但成本更低，质量更高。他们做到这一点的方法是在开始时放慢速度，以便在最后能够快速前进。而美国公司一开始就很快，最终总是不得不放慢速度。

我说：“你能告诉我这是什么意思吗？”他说：“当然。”所以日本公司会花很多额外的时间来讨论设计的真正含义，你能想象一下这会出错的各种方式吗？在我们实际投入生产之前，我们能否改进这一点？这个团队如何一起工作？我们将坚持什么样的标准？所有这些事情。

而美国公司则会说，我们必须尽快将金属压入冲压机中，他们就这么做了，当然，就会出现各种各样的生产线质量问题，或者一些不起作用的东西，你知道，人们互相对抗，他们感到困惑，他们没有处理这个问题，所以低质量的汽车就从另一边出去了，作为一个

美国汽车的骄傲车主，我只想说，我认为他们已经解决了这些问题，这里指的是80年代。所以我不会收到福特汽车的愤怒信件。但我们混淆了速度和速度的概念，对吧？速度是一个目的地。而我们只是专注于这种速度，也许更准确地说，是速度的表象。是的。是的。所以我经常跟人们谈论的一件事是，不要混淆任务时间和目标速度。

我的意思是，假设我们在未来选择一个目标，然后立即开始工作。我们在工作，我们在做事。然后我们取得了一些小的胜利。所以我们对此感觉很好。但是，你衡量的标准是达到目标需要多长时间，这需要几周甚至几个月的时间。这并不是达到第一个胜利需要多长时间。

你想要在一开始就真正学好，这样你才能随着时间的推移越来越快。

当人们跳进去开始做事，然后他们取得成功，他们幸运地取得了一些好的结果，或者他们不走运，他们开始惊慌失措，他们开始行动更快，对吧？他们做出轻率的决定。他们开始行动更快。没有学习。没有改进，正如你正确指出的那样。这并没有复合效应。你只是很活跃。然后，如果你最终实现了目标，那也会很晚。

因为这只是浪费，大量的浪费努力。随着事情的发展，浪费和混乱会加剧并累积。你想要做的就是真正地学习。

你总是要处于一个能够理解你困惑的地方，弄清楚你的模型中哪些地方不足。你正在学习哪些方面可以做得更好，重新设计并不断地循环这个过程。如果你做得很好，并且积累了这些知识，你就能在创纪录的时间内实现宏伟的目标。如果你不这样做，而是直接跳进去开始乱挥舞，

你要么无法实现目标，要么需要比你想象的更多的时间、金钱和精力。你在桥水工作中学到了哪些经验教训？是的，桥水是一次令人难以置信的经历，我对此非常感激。首先，可能不出所料，这与我一直在说的内容一致，我在那种环境中了解了很多关于自己的事情。

你已经听到我在我们的谈话中无数次地使用“困惑”这个词了。在我桥水工作期间，这真的让我印象深刻，因为我对很多事情都感到困惑。当我意识到这是我的困惑，以及我的模型和我的思维方式的不足时，这对我来说是一个非常大的突破。我认为如果没有经历过这段经历，我可能无法

不同的人在那里有非常不同的经历。但对我来说，我认为如果没有经历过这段经历，我可能无法做到这一点。另一件事是，我认为桥水是一个学习如何思考的好地方。我们大多数人并没有很好地思考。学校并没有教我们如何思考。

学校教我们如何参加考试。大多数时候，我们面临的是错误的数据或过多的数据，或者我们不知道如何整理事情。我们不知道如何描述事物，所有这些认知思维或批判性思维问题。

而桥水则投入了大量的时间来帮助我在这方面做得更好。所以这是我学到的两件大事，我对这两件事都心存感激。如果我要给你一些时间，让你教别人如何思考，你会从哪里开始？我认为学校教我们的问题在于问题存在于外部，而问题并不存在于外部。

它在你内心。就我所知，认知的基本机制是：世界极其复杂，而我们的思维一直在过滤大量的信息。部分原因仅仅是字面上的感知系统设计方式。部分原因是，嗯，

你每秒钟必须吸收千兆字节的信息，而你只能处理兆字节的信息。所以很多信息都会去某个地方，但它不会进入批判性思维。所以你首先要做的就是从你自己的这个现实开始。你遗漏了一些东西。每次你前进并尝试承担一些事情时，你都会遗漏一些东西。绝对的，肯定的。

你遗漏的东西是否对实现你的目标或发挥你的潜力很重要，这是一个好问题。但你确实遗漏了一些东西。所以，如果你不从这个角度出发，

我感知世界的方式是我思维方式的产物。这不是现实。我没有感知现实。我感知的是我的思维让我感知的东西，或者说是我思维的感知过滤器所允许通过的东西。所以，我越能建立对自己的认知，

以及为什么我在某些情况下会以某种方式反应，过去我错过了哪些信息，错过这些信息将如何适用于这种情况，所有这些都是我广泛称之为个人掌握的要素。

我认为这在许多文化和许多学科中都得到了赞扬，包括武术和其他方面，关于理解你的思维是你必须部署的最终工具，磨练这个工具，不是从技能的角度，而是从了解工具和理解它的长处和短处，以及它遗漏了什么，以及它不足以做什么和足够做什么的角度。

这是一种，你知道的，实验性的好奇心。嗯，对我来说，这是所有良好批判性思维的根源。嗯，然后第二步是如何处理这种固有的偏见，你知道的，最近的偏见是我们一直都在处理的。我们辅导很多人，很多高管，呃，

我们随着时间的推移，收集了大量关于这方面的数据，发现我们的客户在辅导会议中向我们提出的问题往往完全受到最近事件的影响。在他们进入房间之前发生了一些事情，然后这就是他们想要谈论的事情。这是一个真实的问题。这是他们正在处理的真实的事情，但通常它并不是最重要的事情。

所以，同样，如果你想参与发挥你的潜力，良好的批判性判断，良好的批判性思维，你必须意识到诸如什么才是带到这种情况中最重要的事情？因为它不能仅仅是像在我走进房间的两三个小时前发生的事情。

如果辅导会议之间有一周时间，那么就有一整周的经历。发生的最重要的事情是什么？我可以利用这次辅导会议和这位教练的专业知识来帮助我将这种困惑转化为富有成效的学习和清晰度？这对我来说非常有趣，因为我们非常热衷于解决眼前的问题，而不是解决造成眼前问题的那个问题。是的。是的。

是的。所以这是另一个，这是一个很好的过渡到更深层次的东西，而这又是让我感激桥水的地方，因为它深深地融入到他们的思维中，那就是很多事情只是一个不断出现的模式。是同一件事一次又一次地发生，只是采取了不同的形式。

所以你真正想要达到的目标是找到导致这些不同不良结果的根本原因。有很多不同的例子，但如果你处于这样的境地，你知道，我一直跟我的员工谈话，他们一直不明白我的意思，他们一直搞砸，没有按时完成任务。

A，这不是关于他们，而是关于你。B，这不像是一堆不同的事件。这是一个事件以许多不同的方式重复出现。所以要找到根本原因，我的沟通方式有什么无效之处？

那是什么？我们并不是在建议你学习有效的沟通技巧，或者你必须这样做。我们只是说，这是一个现实。鉴于你的目标，你做得不好。那么现在我们能做什么，才能找到你拥有的优势，我们可以利用这些优势，让你以不同的方式实现目标？

但是忽略这种持续功能障碍或持续问题的根本原因，我认为是一条……这是一条无法变得更好，无法发挥潜力的道路。你只是不断地以不同的形式体验相同的现实，并对同样的事情不断发生在你身上感到惊讶。好吧，这是一个对处于停滞状态的非常明确的定义。

我的一位同事总是想起这一点，他过去总是很疯狂，到处跑来跑去纠正事情。

我曾经指出，你知道，他说，这件事总是发生在我身上。我说，我认为你只是试图解决眼前的问题，而不是真正解决根本问题，那就是你的沟通很糟糕。人们不明白你在寻找什么。你没有付出努力在一开始就做出更好的决定。所以你来了，你知道，所有这些糟糕的初始决定和糟糕的沟通的副产品都回来了。

来咬你，但它们不会在几天或几周内来咬你。所以你看不到你决定的直接反馈。是的。是的。这是一个非常酷的观点。这另一个认知，它与最近的事情有点相关，但是因果关系之间的距离越大，我们就越难以思考它。

你可以在气候变化等大事中看到这一点，对吧？一点点事情加起来，很多小事情加起来就会造成巨大的灾难性变化，或者我今天买了我的SUV，直到15年后它污染到足以让我担心。

当人们试图理解事情时，你总是会看到这一点，如果他们在做某事和他们得到反馈或结果之间存在差距，他们的思维就会为事情发生的原因找借口。因为它无法理解，好吧，让我们回到几周前我们做了那件事的时候。这才是真正发生的事情。我们的思维在这方面很糟糕。

它在当下非常好。它非常好。就像，哦，我正在经历这件事。你知道，这肯定就是原因。所以我认为你提出的一个非常好的观点是，因果关系之间的时间差距越大，人类就越难以诊断它。

在我们结束之前，还有一个最后的问题。我们有很多投资者在听。我想知道你是否学到了一些工具、技巧、技术，或者你从外部观察到的沟通或任何其他方面了解到的关于评估领导团队的方法？是的，如果我从外部查看数据，例如不与人交谈，我会寻找的是领导力的模式，A 是对正在发生的事情负责，

B 是阐明并利用不良结果来推动未来的改进。我相信，显然我在至少一家世界一流的金融机构工作过。我们现在有很多客户是投资者，私募股权、风险投资、另类投资和合作伙伴。

而我说的是，比我见过的任何其他企业都更甚，你们试图战胜自己的思维，因为是你们的思维导致你们做出糟糕的投资，你们自己的偏见等等。那么我们如何利用这一点来改进，更好地注意到我们的盲点，

并有效地设计，以便我们可以做出更好的投资决策。所以实际上，你会看到领导者发出的沟通。你会看到一个

在组织内部受到尊敬的人，他正在帮助，并没有回避错误，而是将它们暴露出来，正在以我谈到的方式参与反馈，并正在帮助人们理解这意味着什么，以及他们如何在未来的投资和投资组合管理决策中做得更好。一个参与这项工作的团队只会随着时间的推移而不断改进。

我认为很多人，举个例子，看看桥水，然后带走很多东西。但我绝对可以证实的一件事是，当瑞·达利奥出来谈论文化对他们成功的重要性时，我相信这是真的。我相信这种文化

认识到问题并利用它们，利用这些柠檬来制作柠檬水，帮助人们获得清晰度，并不断学习和积累学习成果。这主要是一个文化属性。这是一种由领导者展示的文化，由人们实践的文化。而如果没有这种文化，你，你知道，我认为你基本上是在赌运气。

我认为这是一个结束这次谈话的好地方。非常感谢你，杰夫，感谢你这么棒的时间。是的，这真的是我的荣幸，谢恩。我非常感激。非常感谢你。谢谢。

感谢您的收听。