#388 Jeff Bezos's Shareholder Letters: All of Them!
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我将于5月27日前往纽约市。我将进行一场现场演出。我将由我的朋友帕特里克·奥肖纳西在Ramp总部接受采访。此次活动免费参加。如果您想注册，我会在下面留下链接。链接将在节目说明中显示。在接下来的12到24个月里，我将在Ramp总部举办几场现场活动。所以即使您不能参加这次活动，也请务必注册，以便您能收到下次活动的通知。这次活动并非仅限于Ramp客户，但未来的活动将是如此，因为空间有限。因此，如果您尚未在Ramp上运营您的业务，我强烈建议您这样做。我在Ramp上运营我的业务，大多数我认识的顶级创始人及首席执行官也是如此。实际上，有一个想法

我认为与Jeff Bezos的股东信有关，对任何商界人士来说都是很好的建议。那就是Jeff关于大力投资新客户介绍的重要性。正如您即将听到的，Jeff从第一天起就非常坚定、非常明确地表示，他将建立一个持久、长久的企业。他根本不感兴趣

建立一个没有差异化的商品业务。他想建立一个比世界上任何其他公司都为客户提供更多价值的企业。他相信自己比任何人都能更好地实现这个目标。您将在本集中听到，如果您相信Jeff所相信的，那么您就会做Jeff正在做的事情。因为Jeff相信他正在建立一个成功的系统。这就是我思考的方式。如果您这样做，那么说这很有意义。这是Jeff在他的股东信中写的一段话。我们

我们将继续大力投资新客户的引进。这些是类别形成的早期阶段，许多客户正在第一次建立关系。我们必须努力增加在我们这里购物的客户数量。Jeff看到的是，开始使用亚马逊的人往往会继续使用，因为他们从亚马逊获得了价值。我就是他试图向其介绍亚马逊的人之一，我已经连续21年成为他的客户了。

这里的教训是，如果您相信自己拥有最好的产品，那么您应该尽一切努力让更多人进入您的成功系统。Ramp今天也在做同样的事情。我有一个令人震惊的数据，将证明他们有理由相信，他们已经开发出比世界上任何其他公司都能为客户提供更多价值的产品。就像Jeff对亚马逊所做的那样。去年，有12059家企业注册使用Ramp公司卡。好的。只有八家。

这12059家企业中的企业认为Ramp不适合他们。成功率为99.9334%。如果您尚未开始在Ramp上运营您的业务，请立即访问ramp.com，了解他们如何帮助您的企业节省时间和金钱。我希望在纽约见到您，也希望您喜欢这一集。

所以我这是第四或第五次阅读Jeff Bezos的股东信了。每次阅读它们，它们都充满了如此伟大的想法、如此清晰的思维、如此伟大的战略。我总是想，嘿，我可能应该每年重读这些信，并制作另一集关于它们的节目。如果您还没有阅读它们，这是最好的事情，我听过的关于它们为什么如此重要的最佳描述。它说：“阅读Bezos的股东信，就相当于从一个在任何策略手册编写之前就已掌握这项技能的人那里学习如何经营一家高速增长的互联网企业。”所以我想做的是，我将按年份顺序进行。

我只是要列举一些我认为最好的想法。我认为从Bezos及其股东信中可以学到的一大主要思想是，如果您想成为您所做工作的佼佼者，如果那些生存和繁荣了几十年的企业，通常您会发现，您在传记中也会看到这一点，那就是他们只确定少数几个原则。他们年复一年地重复这些原则，并以此来组织整个公司。

并围绕这些原则来调整公司和使命。关于Jeff的一件事从第一天起就非常坚定，那就是他第一封股东信的标题。这个标题是，一切都是关于长期的。这封信是Jeff写过的最重要的一封信。他之所以告诉你这一点，是因为他将1997年的股东信附在了他未来23年将要写的每一封股东信上。

所以它说，

Amazon.com利用互联网为客户创造真正的价值，并以此希望创建一个持久的特许经营权。记住这个词，“持久”。他经常使用它。从第一天起，他就要建立一个持久、长久的企业。我刚刚听到他与Aaron Ross Sorkin进行的一次精彩采访，他在采访中说，从第一天起，他就想建立一家能够比他活得更久的公司，一家能够延续他生命之后的公司。

因此，我们创建了一个持久的特许经营权，即使是在已经建立的和大型市场中。零售业是一个古老的行业。这就是他正在涉足的领域。他认为，好吧，互联网是一项技术，我们实际上将利用这种现象，以便我们能够通过互联网为我们的客户增加差异化价值并创造差异化价值。

在我们更大的参与者集中资源追求在线机会以及新接触在线购物的客户乐于建立新关系之际，我们拥有一个机会窗口。我们的目标是迅速巩固和扩展我们目前的市场地位，同时开始追求其他领域的在线商务机会。我们看到我们在目标的大型市场中存在大量机会。这种策略并非没有风险。

它需要大量的投资和对既定领导者的精准执行。然后他继续下一部分。因此，整封信的标题是“一切都是关于长期的”。然后在每一封信中，他都会有不同的类别、不同的部分。这部分，信中的第一部分，叫做“一切都是关于长期的”。他在这里阐述了他的整个战略，这真是令人难以置信，他竟然在1997年就写下了这些内容。

我们相信，衡量我们成功的根本标准是我们长期创造的股东价值。他用斜体字写着“长期”。

所以在第一封股东信中，他设定了基调，说我们将专注于长期，我们将专注于现金流。这就是为什么有人曾经问我，

在所有我读过的人中，你认为谁是最好的战略家？毫不犹豫地，我想到了两个名字：洛克菲勒和贝佐斯。我认为，贝佐斯战略最清晰的体现实际上就在他的股东信中。你就会看到他是如何理解一切事物之间的联系的。他所做的一切都可以与其他事物联系起来。这非常引人入胜。我们已经投资并将继续积极投资以扩大和利用我们的客户群、品牌，

以及基础设施，因为我们要建立一个持久的特许经营权。那个词又出现了。我们已经写了五段，也许是六段了。他已经两次使用了“持久”这个词。由于我们强调长期，我们将比其他一些公司以不同的方式做出决策和权衡取舍。

我们希望确保与您分享我们的基本管理和决策方法，也就是我们的战略，以便您，我们的股东，可以确认它与您的投资理念一致。我们将继续坚持不懈地关注我们的客户。所以我想在这里停下来，关于Jeff有两点非常有趣。第一，他之前曾考虑过

将亚马逊命名为Relentless（不懈）。而不是Amazon.com，它将是Relentless.com。事实上，直到今天，当您输入Relentless.com时，它会转发，他仍然拥有该域名，它会转发到Amazon.com。然后是这个想法，我们将坚持不懈地关注我们的客户，他反复描述的方式是，我们将痴迷。我们将痴迷于我们的客户。

亚马逊我认为有14项领导力原则，他们在网上发布并在公司内部分享。我的一位朋友曾经说过一个我认为非常精辟的观察。他们实际上并没有14个原则。他们只有一个。一切都可以追溯到我们将痴迷于客户。他在股东信中这样说过。几周前，当我制作了关于索尼创始人盛田昭夫的播客时，我分享了这一点。Jeff Bezos学习了Akio。如果您还没有收听那一集，您可能应该收听。

史蒂夫·乔布斯也学习了Akio。为什么所有这些伟大的企业家都在学习这个人？为什么他们要从他那里汲取灵感？Jeff后来在一次采访中说，他学习Akio并用来建立亚马逊的一件事是，拥有比自己和公司更大的使命的重要性。在Akio的情况下，他在1946年在日本创办了一家公司。它以廉价、劣质、模仿的产品而闻名。他说，我们将让日本以质量而闻名，而不是索尼。我们将让日本以优质产品而闻名。Jeff的版本是

我们将建立地球上最以客户为中心的公司。

他想影响其他人如何建立他们的业务，以及他相信您的业务应该围绕着痴迷于客户而展开。他将反复谈论这一点，尤其是在他写这些信的时候，这几乎是，人们认为这是一种悖论。Jeff指出，客户的长期利益与股东的长期利益完全一致。这是他将要经常谈论的事情。但同样，

我们将继续坚持不懈地关注我们的客户。在看到获得市场领导优势的可能性足够大的地方，我们将做出大胆而非胆怯的投资决策。其中一些投资将获得回报。另一些则不会。无论哪种情况，我们都会吸取另一个宝贵的教训。这也是我钦佩Jeff的另一件事。

他是我最喜欢的在世企业家之一。他真的身体力行。他喜欢采纳自己的建议。所以他说，听着，从一开始，我们将进行大量的实验。我们将全力以赴。我们将做出大胆的赌注。我们不会胆怯。我们将建立一些地球上没有人能够做到的事情。我们将比任何人都能为客户提供更多价值。他后来指出，如果你愿意有所作为，并且想发明创造并成为先驱，这对Jeff来说非常重要。Jeff并不把自己描述为企业家。他把自己描述为发明家。

因此，随着您的公司成功发展壮大，您的成功也将扩大，但您的失败也必须扩大。因此，他后来毫不掩饰地说，我们有数十亿美元的失败，我们将继续有100亿美元的失败，因为我们将继续进行他在97年第一封股东信中提出的这些大胆的赌注。当你把所有这些放在一起阅读时，这是非凡的。它们太棒了。它应该成为任何商业教育的必修课。

当被迫在优化我们的会计差距外观和最大化未来现金流的现值之间做出选择时，我们将选择现金流。我们将努力明智地花钱并保持精简的文化。我们了解持续加强成本意识文化的重要性。所以有很多

山姆·沃尔顿式的想法，当你学习贝佐斯时。这不是他隐藏的东西。事实上，他会四处分发山姆·沃尔顿的自传副本，上面有他自己的重点和注释，给亚马逊的早期领导者。而它上面写着，我们努力明智地花钱并保持精简的文化。我们了解持续加强成本意识文化的重要性。这听起来完全像是山姆·沃尔顿会说同样的话。

我们将平衡我们对增长的关注与对长期盈利能力和资本管理的重视。在这个阶段，我们选择优先考虑增长，因为我们相信规模对于实现我们商业模式的潜力至关重要。我把这浓缩成一句格言，当我到其他公司演讲时，我会与其他创始人分享。快速做大。这是贝佐斯理解的优势的一部分战略。他就像，我必须行动，我必须现在就行动。

因为规模对于实现我们商业模式的潜力至关重要。他从第一天起就知道这一点。

我们并不大胆到声称这些想法是正确的投资理念，但这是我们的理念，如果我们对我们已经采取并将会继续采取的方法不够明确，我们将失职。再次，他吸引了合适的股东，吸引了合适的员工，吸引了合适的投资者和合作伙伴，只是说，嘿，这对我很重要，这就是我将如何去做，如果你同意，那就加入这次旅程吧。下一部分，这就是我的意思，下一部分的标题是

痴迷于客户。当我们回顾这23年时，令人惊叹的是，他有多少想法无法做到，他重复这些想法，并谈论他如何持续地应用它们，以及他以许多令人惊讶的方式应用它们，但他非常非常早地确定了这些原则。从一开始，我们的重点就是为客户提供令人信服的价值。我们意识到，网络过去是，现在仍然是全球性的重量。因此，我们着手为客户提供他们根本无法通过其他方式获得的东西，并开始为他们提供书籍。

我们为他们带来了比实体店所能提供的更多选择。所以如果亚马逊在这个时候，当他们只是销售书籍的时候，如果你能把他们的所有库存都放在一家商店里，它将超过六个足球场那么大。

我们以一种有用、易于搜索和易于浏览的格式，在一个全年365天、每天24小时营业的商店中展示了这些库存。我们坚持不懈地专注于改善购物体验。我们大幅降低了价格，进一步提高了客户价值。口碑仍然是我们拥有的最强大的客户获取工具。现在，我想指出另一件事，因为

这就是为什么我痴迷于那些能够生存、繁荣并取得几十年成功的企业。我不感兴趣一年成功。我不感兴趣五年成功。我想永远保持下去。这难以置信地困难。只有极少数企业能够做到这一点。只有极少数人能够做到这一点。这就是为什么您和我每周聚在一起，学习这些异常现象。这些人太不寻常了。

我之所以指出这一点，是因为我们回顾了，嘿，阅读贝佐斯的股东信，从一个在任何策略手册编写之前就已掌握这项技能的人那里学习如何经营一家高速增长的互联网企业。这个家伙在94年创办了一家互联网企业，并且仍然生存和繁荣，比以往任何时候都更成功，这真是了不起。我需要指出这一点，因为即使在他的第一封股东信中，也写着，嘿，我们正在建立长期的关系。那个词又出现了。

我们正在与许多重要的战略合作伙伴建立长期关系。猜猜怎么了？我将列出所有这些战略合作伙伴。他们都不存在了。

这太疯狂了。这两个合作伙伴包括美国在线、雅虎。我想雅虎现在还存在。阿波罗仍然拥有它，但你明白了。Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、At Home和Prodigy，都消失了。亚马逊仍然存在。他立刻设定了基调，在所有我听过的演讲中都这么说。这不会容易。它不应该容易。如果你想做一些伟大而持久的事情，那就是

这应该很容易。要带着这种期望去做。在我们招聘方法中设定高标准一直是，并将继续是亚马逊成功的最重要因素。在这里工作并不容易。我们正在努力建设一些重要的事情，一些对我们的客户很重要的事情，一些我们可以告诉我们孙子孙女的事情。这样的事情并非易事。没有什么是

这就是学习这些故事的魔力。你可以听到只是一句话。你可以读一整本书。你可以读，你知道，400页。有时只是一句话就会触动你。我一直都在思考这个问题。这个想法就像，嘿，我想建立。我认为这对你的生活来说是一个非常好的原则。试着建立一些你可以告诉你的孙子孙女的事情。

你可以自豪地告诉你的孙子孙女，这就是我如何度过我的生活。这就是我所建立的。这就是我所创造的。我认为，如果我们能做到这一点，那将是令人难以置信的令人满意的事情。我们仍然处于学习如何通过互联网为客户带来新价值的早期阶段。我们现在对在线商务的了解比亚马逊成立时要多得多，但我们仍然有很多东西需要学习。

虽然我们很乐观，但我们必须保持警惕，并保持紧迫感。他还有另一句话反复地说，一步一步地，凶猛地。他愿意耐心等待。他愿意专注于长期，但他希望你每天都凶猛地采取行动。我喜欢这个。第二年，这封信的标题是《痴迷》。

再次，重复是有说服力的。我们将一次又一次地看到。他以同样的想法开始所有这些信件。我们正在努力建设一个地方，数千万客户可以来这里找到和发现他们可能想在网上购买的任何东西。对于互联网来说，这确实是第一天。如果我们很好地执行我们的业务计划，那么对于亚马逊来说，这仍然是第一天。我们认为我们面前的机会和风险甚至比我们身后更大。我们将不得不做出许多有意识和深思熟虑的选择，其中一些将是大胆的，但

非常规的。希望其中一些会成为赢家。当然，有些会成为错误。在第一封股东信中说了同样的话，使用了略微不同的语言，说了同样的话。专注于客户，帮助我们取得了实质性进展。我们打算建立世界上最以客户为中心的公司。

这就是比他自己更大、比亚马逊更大的使命。但劳累者没有休息。我不断提醒我们的员工要害怕，每天早上醒来都感到恐惧，不是害怕我们的竞争对手，而是害怕我们的客户。还有另一个想法与山姆·沃尔顿所说的非常相似。

我们的客户使我们的业务成为现在的样子。他们是与我们有关系的人，也是我们欠他们很大义务的人。我们认为他们对我们忠诚，直到其他人为他们提供更好的服务的那一刻。当我读到这句话时，我想起了山姆·沃尔顿在他的自传中所说的话，只有一个老板，那就是客户。他们可以随时解雇我们，方法是把钱花在别的地方。

我们必须致力于在每一个计划中不断改进、试验和创新。我们喜欢成为先驱。Jeff喜欢“先驱”这个词。他反复使用它。这是公司DNA的一部分，这是一件好事，因为我们需要这种开拓精神才能成功。我们为通过持续创新和坚持不懈地关注客户体验而建立的差异化感到自豪。在像互联网这样充满活力的环境中取得成果是不可能的

没有非凡的人，创造一点历史是不应该容易的。重复是有说服力的，一次又一次。我们发现事情本该如此。在我们招聘方法中设定高标准一直是，并将继续是亚马逊成功的最重要因素。我觉得我和你每周都在谈论这个。它几乎在每一本书中都有。

这些人生活在不同的时代。他们彼此不认识。他们在不同的行业工作，生活在世界各地，但他们仍然通过反复试验、通过经验得出相似的结论。他们都得出的结论之一是，嘿，人才是最重要的，你必须与你能找到的最聪明、最有才华的人一起工作。为人才支付过高的薪水，因为人才，真的很难为人才支付过高的薪水，对吧？

然而，每个人都知道这一点。是的，与最好的人一起工作。把标准定得尽可能高。这是你能做的最重要的事情。想想看，在《巨人公司》这本书中有一次采访，我认为我在第208集左右做过。1997年，这两名斯坦福大学MBA学生正在采访大约16家科技公司首席执行官。迈克尔·戴尔在里面，比尔·盖茨，史蒂夫·乔布斯。史蒂夫·乔布斯指出

因为其中一名MBA学生说，嘿，你知道，你没有时间招聘。你忙着建立公司。史蒂夫说，不，我花了大量时间招聘，这是我做的最重要的事情，因为公司会自动成功、繁荣或消亡。

在我们拥有的才能水平上。他指出，他说，尤其是在你刚开始的时候，你选择一个联合创始人。那是你公司的一半。你应该花很多时间认真考虑一下。他说，你到了第10个人。那仍然是你公司10%。他的重点是，如果你没有花大量时间尽你所能去做所有事情，你就没有尽职尽责。这就是吉姆·西蒙上周在文艺复兴科技公司所说的。一旦你确定了最聪明的人，你就尽你所能说服他们加入你。

现在，每个人都知道我为什么这么说，我在这里有点离题了，因为每个人都知道这个建议。几乎没有人这样做。

几乎没有人这样做，因为它太难了。很容易理解，非常不可能，因为最好的人很难找到。他们不多，而且很难说服和招聘。这就是为什么你必须花这么多时间去做。但Jeff给了我们一些实际的想法，比如，好吧，你如何才能真正弄清楚你的招聘标准是否很高，以及这些人是否真的会提升你现有的员工？

所以他只是这样阐述。他说，在我们的招聘会议上，我们要求人们在做出决定之前考虑三个问题。第一，你会钦佩这个人吗？我一直努力只与我钦佩的人一起工作。生活绝对太短了，不能做其他事情。第二件事他说，这个人会提高他们进入的团队的平均效率水平吗？他有一个非常清晰的思考方式。我们要对抗熵。标准必须不断提高。第三个非常引人入胜。

他说，这个人可能在哪些方面成为超级明星？我思考这个问题的方式是，我和你过去几周一直在谈论的这个想法，那就是招聘尖子人才的想法。人才很可能存在于非conformist异议者和叛逆者中。史蒂夫·乔布斯也谈到了这一点。史蒂夫·乔布斯本人就是一个例子，人们是打包交易。你必须取其精华，去其糟粕。

非常有才华的人通常有这些奇怪的事情。让我举个例子。雅达利创始人、史蒂夫·乔布斯的导师诺兰·布什内尔聘请了19岁的史蒂夫·乔布斯。他认为他非常有才华，还聘请了沃兹尼亚克，也就是苹果的创始团队，我的天哪。

他愿意处理尖子人才，他们非常有创造力，他们非常擅长自己的工作。诺兰·布什内尔组织中有些人抱怨说，史蒂夫闻起来很臭，因为他那时不穿除臭剂。他光着脚到处走，他坚持要在办公室睡觉。诺兰写了一本书，叫做《寻找下一个史蒂夫·乔布斯》。

他说，我想要，他说，我理解了天赋，我理解天赋伴随着你可能不喜欢的东西。我处理了体臭、脏脚，我让他在办公室睡觉。这个人可能在哪些方面成为超级明星？展望未来，我们相信整体电子商务机会巨大。虽然亚马逊已经确立了强大的领导地位，但可以肯定的是，竞争将进一步加剧。

我们计划积极投资，为一家拥有数十亿美元收入、为数千万客户提供卓越运营和高效率的服务公司奠定基础。再次，Jeff在那里重复了很多东西。

这封信中我能说的最重要的事情是在去年的信中说的，那封信详细介绍了我们的长期投资方法。因为我们有很多新的股东，所以我们把去年的信附在这封信的后面。我邀请您请阅读标题为“一切都是关于长期的”部分。您可能需要阅读两次，以确保我们是您想要投资的公司。正如上面所说，我们并不声称这是正确的理念。我们只是声称这是我们的理念。下一封信的标题是《为长期建设》。

由于我们可以独特地定位自己，最好地为新客户服务并因此受益，我们将继续坚持不懈地关注客户。

然后他将向我们描述他如何看待自己的公司。在斯坦福大学最近的一次活动中，一位年轻女子走到麦克风前，问我一个很好的问题。我有100股亚马逊股票。我拥有的是什么？Jeff的回答是，你拥有领先的电子商务平台的一部分。我们相信我们已经达到了一个临界点，在这个临界点上，这个平台使我们能够更快地推出新的电子商务业务。请注意他说，

更快地推出新业务，而不是更快地推出新产品。随着时间的推移，越来越明显的是

我被告知，他比任何其他人更早地理解了这一点，真的应该停下来思考一下。亚马逊是一家建立其他公司的公司。这非常引人入胜。1999年，他说，好吧，我们达到了一个临界点。该平台使我们能够以比任何其他公司更高的客户体验质量、更低的增量成本、更高的成功机会以及更快的规模和盈利路径来更快地推出新的电子商务业务。我们的愿景是利用这个平台来建立公司

你已经知道他接下来要说什么了。他已经重复过多少次了？我们的愿景是利用这个平台来打造地球上最以客户为中心的公司。我求你了，如果你从这个播客、从这些书中学到任何东西，那就是停止跳来跳去，专注起来。为你的生活和工作确定几个原则。作为公司的领导者，不要偏离这些原则。一遍又一遍地重复它们。这甚至不是我的建议。只需阅读杰夫·贝佐斯的股东信。

这太明显了。我之所以提到这一点，是因为在股东信中很明显。在传记中也很明显。我认为，当你环顾四周，看到纯粹的企业家的行为时，这并不明显。他们只是从一件事跳到另一件事。他们还没有找到他们的使命。他们还没有找到他们一生的工作。当我手里拿着这本书，阅读这些股东信时，这是显而易见的。杰夫找到了所有的一切。

他一生的工作。他知道。这是我们稍后将讨论的内容，他从一位年长的企业家那里得到了很好的建议。我认为好市多的创始人吉姆·西尼格比杰夫大二十多岁。在他37岁的时候与杰夫会面。将他们联系在一起的事情之一是，他们都有收购要约。他们甚至一秒钟都没有考虑过。他们正在建立一家持久耐用的公司。

我们的愿景是利用这个平台来打造地球上最以客户为中心的公司。正如你可能清楚的那样，这个平台提供了一个异常大规模的机会，如果我们能够充分利用它，它将证明对客户和股东都非常有价值。尽管存在许多风险和复杂性，但我们对此深信不疑。

这样做，你就会意识到，好吧，如果你有一个成功的系统，杰夫已经在头三年告诉我们了，我将建立更多，我将为客户创造比地球上任何其他公司都更大的价值，好吧，这就是我们将要做的事情，如果你仔细阅读，你会发现他相信自己拥有成功的系统，如果你相信你拥有更好的产品，更好的产品领域服务，那么最合理的事情是什么

让更多的人进入这个成功的系统。这正是他在这里所说的。我们将继续大力投资于为新客户介绍产品。尽管过去五年发生的一切有时难以想象，但这对于电子商务来说仍然是第一天。而这些都是类别形成的早期阶段，许多客户正在第一次建立关系。我们必须努力增加与我们购物的客户数量。我就是其中之一。

杰夫的目标是。这是他2000年的目标。我认为几年后，可能是2004年，我认为是我创建我的亚马逊账户的时候。我已经做了21年的杰夫的客户了。广告或

或客户体验，或者我如何被介绍到他的成功系统？那有什么价值？这就是我所说的这个伟大的战略。就像，我知道我可以比任何人都能提供更多价值。我知道我这样做是为了长期发展。如果我大力投资客户，那么从现在起二十年后，我仍然会这样做。那么，你获得的每一个客户，你提供的每一次良好的体验的价值是多少？这就是口碑。这就是为什么，你知道，如果

我花了很多时间，你知道，我显然收到了很多信息，而且我没有助手。所以我喜欢，我喜欢回答它们。我回复电子邮件和私信。我显然无法回复所有邮件，但我自己写邮件，我也和其他人这样交谈。他们就像，我就像，你如何处理你所有的私信和信息？什么也没有。我说，对我来说，这太疯狂了。我之所以想到这一点，是因为我从雅诗兰黛那里学到了这一点。我在想

呃，她在她公司早期会做什么，你知道，她会在公共汽车或火车上，她会去每一个商店开业。当她在乘坐公共汽车或火车时，她会看到一个年轻女子在那里。她会走过去，自我介绍，说，嗨，我是雅诗兰黛。我对美丽有着真正的热情。我有所有这些，你介意我给你做一个免费的快速化妆吗？

而且，你知道，她和那个人一起度过了20或30分钟，25年后她会收到那个人的来信，那个人仍然是她的顾客。那个顾客的价值是多少？这并不是因为这不仅仅是一个顾客，在25年里，有多少其他顾客是

那个人带来了？谈谈这些产品有多好。人们，当他们，这只是人性，当他们找到他们喜欢的东西时，我们不会自己保留它，无论是电影、播客还是产品，我们都会告诉其他人。我从她的自传中读到的一件事是，哦，她不是一对一地做。这就像一对一千，但这只适用于，为了将这一切都与杰夫·贝佐斯联系起来，只有当你长期坚持下去时，它才有效。所以当贝佐斯在他的99年股东信中说，嘿，我们明年的一个大

想法是我们将在大力投资于为新客户介绍产品，因为我们认为我们在这里有一个成功的系统，并且这些事情将会复合。四年后，我成为了这些人中的一员。21年后，我仍然是亚马逊的客户。这真是了不起。在这本书中多次谈到卓越运营。他不谈论保险持有者，但我后来听过采访。

我们谈到，你知道，在一开始，你有一些技能和想法带到你的公司，而有些则需要你在前进的道路上学到。他需要学习的其中一个，他并不理解，因为在亚马逊之前没有人发明过亚马逊，那就是卓越运营的真正含义。他只知道他想在运营上做到卓越，将此设定为原则，然后学习如何做到这一点。这就是我回到战略时所说的意思。他真的做到了。当我读给你听的时候。

杰夫看到了所有事物如何连接并融入他对亚马逊的总体规划。然后，我也喜欢这部分的原因是他毫不掩饰地极端。听听他使用的词语。他一遍又一遍地使用这些词语。我们将设定一个非常高的标准。我们将创造世界一流的体验。我们将高度专注。我们将坚定不移。他并没有隐藏对他来说重要的事情。如果你只是阅读他使用的语言，他就会向我们展示这一点。

对我们来说，卓越运营意味着两件事：持续改进客户体验和提高所有业务的生产力、利润率、效率和资产周转率。通常，推动其中一项的最佳方法是交付另一项。

他举了一个例子。例如，更高效的配送会带来更快的送货时间，这反过来又会降低每个订单的联系次数和客户服务成本。这些反过来又会改善客户体验并建立品牌，这反过来又会降低客户获取和留存成本。我们的整个公司都高度关注

在推动我们每个业务领域的卓越运营。在客户体验和运营方面都达到世界一流水平，将使我们能够更快地发展并提供更高的服务水平。考虑最重要的一点：当前的在线购物体验将永远是最糟糕的。它今天足以吸引1700万客户，但它会变得更好得多。

我们得到了双重祝福。我们在一个基础技术每天都在改进的领域拥有一个市场规模不受限制的机会。这并不正常。

他理解他面前的机会，并且他正在以他的热情追求它，这可能是任何人都无法比拟的。就在第一个互联网泡沫破裂的时候，他做到了这一点。所以他用一个词的句子开始了下一封股东信，哎哟。

对于许多资本市场参与者来说，当然也包括亚马逊的股东来说，这是一年艰难的一年。在撰写本文时，我们的股价比我去年给你们写信时下跌了80%以上。然而，几乎从任何角度衡量，亚马逊公司现在都比过去任何时候都处于更有利的地位。所以书中经常出现这样的想法。

你只需要关注可控因素。他无法控制整体市场，无法控制宏观经济环境中发生的一切。但令人着迷的是，我在这段时间里听到杰夫这样描述的，

这样描述，当其他人，而这是他被媒体猛烈抨击的时候，他们认为亚马逊将会消亡。其他人关注的是股价，而杰夫关注的是业务的内部指标。他后来在采访中也谈到了这一点，他说，是的，股价下跌了80%，但每一个指标都在起作用。它正在改进。我只需要坚持下去。所以他将谈论他犯的一些错误和一些失败。他谈到，嘿，告诉过你我会做一些大胆的赌注。

我告诉过你，它们不会成功。好吧，其中一些确实没有成功。

你们很多人听到我谈论我们公司已经做出并将继续做出的大胆赌注。我们决定投资于living.com和pets.com等较小的电子商务公司，这两家公司都在2000年停止运营，给我们带来了巨大的资金损失。我们进行了这些投资，因为我们知道我们自己不会很快进入这些特定类别。我们热烈地相信互联网的淘金热比喻。所以，他又一次谈到了坚持不懈和持续学习的重要性。

对于我们做的前六七年，这可能是有道理的，是的，现在有一种淘金热比喻，他意识到那不再是一个有用的比喻，他谈到了一个更有用的比喻，你可以找到一个YouTube上的视频，你只需要输入杰夫·贝佐斯电力比喻，这是一个大约17年前的TED演讲，我认为它绝对出色，他阐述了他如何看待这些薄薄的水平……

支持层。所以他认为互联网是一个，电力是另一个。他谈到人工智能是另一个。所以他就像，事实上，这个比喻在几年里是一个非凡的有用的决策辅助工具。但现在我们认为它的效用在过去几年里已经很大程度上消失了。回想起来，我们大大低估了进入这些类别所需的时间。他还，他学到的，这就是为什么他不断强调要快速发展壮大，

如果你在这个时候只是一个单一类别的电子商务公司，你就不会达到你成功所需的规模。他一遍又一遍地说，互联网摧毁了中间地带。在互联网上，你可以非常非常大，或者非常非常小。而这些只是在这个混乱的中间地带。在线销售是一个规模化业务，其特点是固定成本高，可变成本相对较低。这使得成为一家中等规模的电子商务公司变得困难。

然后他谈到，但你应该对亚马逊无比乐观，因为我们不是那样，你为什么应该对亚马逊的未来充满乐观呢？未来几年的行业增长和新客户采用将由在线购物客户体验的持续改进所驱动，记住他说过我们得到了双重祝福

我们在一个基础技术每天都在改进的领域拥有一个市场规模不受限制的机会。他在下一封信中继续这个主题。他说，这些客户体验的改进将由可用带宽、磁盘空间和处理能力的急剧增加所带来的创新驱动，所有这些都在快速变便宜。

亚马逊五年后将能够为每个客户使用60倍的带宽，同时保持我们的带宽成本不变。这种处理能力将使我们能够对我们的网站进行更多和更好的实时个性化。换句话说，技术的成本节约是出色和伟大的，我们将利用它们。但更重要的是，技术允许我们代表客户发明什么，为他们提供更多价值。这样一个

好主意。在现实世界中，零售商将继续使用技术来降低成本，但不会改变客户体验。我们也将使用技术来降低成本，但更大的影响将是使用技术来推动采用和收入。换句话说，创造和发明更多让客户生活更美好的产品。

今天的亚马逊是一项独特的资产。我们拥有品牌、客户关系、技术、履行基础设施、财务实力、人员和决心，可以在这个婴儿产业中扩展我们的领导地位，并建立一家重要而持久的公司。我们将通过将客户放在首位来做到这一点。

在下一封股东信的开头写道：关注成本改进使我们能够负担得起更低的价格，这推动了增长。然后，增长将固定成本分摊到更多销售中，降低单位成本，这使得进一步降价成为可能。客户喜欢这样，这对股东也有好处。请期待我们重复这个循环。

杰夫说这是最重要的事情，这可能是他在信中重复最多的事情。他说，我们始终如一地关注客户。然后他在同一封信中还有另一部分。痴迷于客户。重复是有说服力的。直到7月，亚马逊主要建立在客户体验、选择和便利这两个支柱之上。7月，我们增加了第三个支柱，客户定制。

客户体验支柱，持续降低价格。所以我需要，这真的是我遇到的关于，嘿，我们有两个支柱，我们在选择便利性方面获胜。现在我们将赢得第三个，我们将使我们的整体产品更具价值。我们将始终如一地专注于降低价格。这是杰夫与吉姆·塞内加尔会面后的结果。请记住，杰夫在发生这件事时37岁，也许38岁，大约30多岁。

我需要把这整个部分读给你听。所以我拥有我之前告诉过你的个人AI，叫做Sage。它只是非常狭隘地训练在我的所有笔记、所有重点和所有成绩单上。我一直用它来制作播客，并且永远不会忘记我在播客中学到的任何教训。我想指出这一点，因为。

我问Sage，我说，好吧，你能为我总结一下杰夫学到了什么吗？杰夫·贝佐斯从吉姆·塞内加尔那里学到了什么？我认为答案非常好。我想指出他到底在股东信中谈论了什么？

最重要的教训之一来自贝佐斯访问塞内加尔以了解好市多模式时。在他们的会面中，塞内加尔解释说，好市多的整个业务都是围绕客户忠诚度建立的。他告诉贝佐斯，会员费是一次性的痛苦，但每次客户走进来看到比其他任何地方便宜200美元的47英寸电视时，价值都会得到加强。这个概念后来启发了亚马逊Prime。塞内加尔强调贝佐斯必须始终将价值放在首位。

声明，引用，“我的方法一直是价值胜过一切”。他解释了Costco如何保持极低的加价，在所有产品中标准化约14%的加价，好吗？

在所有产品中，从未偏离这一原则，即使他们可以收取更多费用。亚马逊没有这样做。他们利用了一些他们实际上可以收取更多费用的产品。但随后它说，不，好市多不这样做，因为价值胜过一切。长期的客户忠诚度是我们建立持久耐用特许经营权的基础基石。我喜欢这一切是如何脱节的。

从未偏离这一原则，即使他们可以收取更多费用。对持续价值的承诺给贝佐斯留下了深刻的印象。这次谈话的影响是立即而深刻的。与塞内加尔会面后的星期一，贝佐斯召开了一次S团队会议，宣布亚马逊的定价策略不连贯。他宣布亚马逊应该采用每天低价的方法，

就像沃尔玛一样，就像好市多一样。那年7月，亚马逊将书籍、音乐和视频的价格下调了20%到30%以上。贝佐斯宣称，零售商有两种。有些人努力想办法收取更多费用，而有些公司则努力想办法收取更少费用。我们将成为第二个句号

特别有趣的是，塞内加尔并不后悔教育一位后来成为竞争对手的企业家。两人拥有相似的价值观。多年来，两人都拒绝了收购要约，并专注于长期建设，而不是短期利润。这种交流展示了商业理念如何在伟大的企业家之间转移。如果你考虑一下，转移商业

伟大的想法。来自一位伟大的企业家到另一位伟大的企业家的伟大的商业理念，正是Founders存在的原因。正是你和我现在正在做的事情。我非常喜欢这一点。回到杰夫·贝佐斯的股东信。我只会指出，我们为改善客户的便利性和体验所做的最重要的事情之一，恰好也是可变成本生产力的巨大驱动力。从根本上消除错误。

消除错误的根本原因可以为我们节省资金并节省客户的时间。我们的消费者特许经营权是我们最宝贵的资产，我们将通过创新和辛勤工作来培养它。

跳到前面，另一封股东信的标题。对客户有利的事情对股东也有利。我想知道这现在是否被广泛理解。我认为这很明显。也许这只是因为我的怪癖，我度过一天的方式是与所有这些伟大的企业家进行单方面对话。当时肯定不明显，因为他花了大量时间谈论它。所以他说，我们最令人兴奋的特性之一被人们误解了。

人们看到我们决心提供世界领先的客户体验和尽可能低的价格。但对一些人来说，这个双重目标似乎是一个悖论。所以当我阅读，你知道，我读到的或我看到的一切时，我只是把它通过所有。我不把它看作它是什么。我把它看作它与我们在过去八年中学习的所有其他内容的关系。我意识到，哦，这就像亨利·福特。是的。

从技术上讲，杰夫是在2002年写这封信的，但我真的认为这就像亨利·福特，你知道，大约在1919年。在那时，福特买断了他的所有股东，拥有世界上最有价值的公司之一的100%股份。你可以总结亨利·福特当时在做什么。他说，我不想制造低质量、廉价的产品。我想制造高质量、廉价的产品。亨利·福特只有一个想法，一个单一的想法。

弄清楚如何大规模生产，这是地球上没有人知道如何做到的，一辆面向普通人的汽车。这是他的话。你可以用五个词来总结亨利·福特的整个商业理念。那就是以最低的成本提供最大的服务。这与贝佐斯在这里所说的非常相似。他在这封信中告诉我们的是，如果我实现了这一点，如果我以最低的成本提供最大的服务，那么这对客户来说更好，从长远来看，

它将创造大量的股东价值。所以它说我们的定价目标不是对少量产品进行有限时间的折扣，而是每天提供低价，并将其广泛应用于我们的整个产品系列。这让我心花怒放。我反复注意到的一件事是，学习不是记忆信息。学习是改变你的行为。

他与吉姆·西内戈会面。他不仅仅是随便喝杯咖啡，浪费彼此的时间。他就像，哦，糟糕，这位更明智、非常成功的企业家有一些东西要教我。我将利用这些信息并改变我的行为。第二年，他就写到了他采纳了建议并改变了行为的事实。

我们不会对少量产品进行有限时间的折扣。我们将每天提供低价，并将其广泛应用于我们的整个产品系列。那不是什么，这正是好市多所做的。这正是他从塞内加尔那里得到的建议。为了说明这一点，我们最近与一家知名的连锁书店进行了价格比较。所以，这家知名的连锁店，它没有命名它。不过在我看来，这听起来像是巴诺书店。他们在这里出版。这是我们今年做的100本畅销书。杰夫说，太好了，太好了。

很棒的清单。让我看看这个清单。我想看看，如果我想从你那里买100本书，

或者在亚马逊上买100本书，有什么区别？他提到，嘿，我们花了六个小时来处理这个清单，我们必须去两家不同的商店才能买到所有100本书，好吗？所以甚至不包括需要六个小时的时间，你知道，在亚马逊上可能需要30分钟。这100本书的成本为1561美元。我们在亚马逊上做了这件事。它们只有11.95美元。所以我们为客户节省了23%，不包括所有时间。所以，我再次喜欢这个想法。

他说，我们将专注于为客户创造价值。我们将长期这样做。如果你长期与我们合作，你作为我们的股东将从中受益。在下一年反复谈到，以客户的长期利益为出发点设计您的客户体验。在设计客户体验时，我们以长期所有者的身份来做。我们授权客户审查产品。

这非常引人入胜。杰夫在其他采访中也谈到了这一点。如果你想做任何特别的事情，你必须愿意被误解。他非常非常乐意被误解。有时他的员工和股东会误解他。他举了一个例子。任何人都可以在同一个页面上审查产品，你必须在同一个页面上购买产品。人们认为这很疯狂。

我们看到一些供应商的投诉，基本上想知道我们是否了解我们的业务。当你销售东西时，你就能赚钱。你为什么要在你的网站上允许负面评价？作为只有一个焦点小组的人来说，我知道我曾经因为负面或不温不火的客户评价而改变了在亚马逊上购物的想法。尽管负面评价在短期内会降低销量，但帮助客户做出更好的购买决定最终会为公司带来长期回报。

然后几封信之后，这部分令人难以置信。我认为这是我最喜欢的部分。我认为这真的非常好。这是关于对良好判断的需求以及为什么数据可能会导致你做出错误的决定。他说，并非我们所有重要的决定都可以用数学方法做出。有时我们几乎没有或根本没有历史数据来指导我们，并且不可能进行主动实验。

这些决定的主要成分是判断。正如你所知，我们已经决定年复一年地持续大幅降低客户价格，因为我们的效率和规模使之成为可能。这是一个非常重要的决定，无法用数学方法做出。事实上，当我们降低价格时，我们违背了数学。我将在这里暂停一下。他补充道

本节的脚注。不多，他不，这很不常见。他的股东信中没有很多脚注。他教导，这非常引人入胜。他当时正在阅读一篇论文，名为《非结构化决策过程的结构》。这是脚注中的一段引用。

杰夫写道，在这篇论文中，你会发现其他珍宝，其中包括：现在他引用了这篇论文。管理科学家对运营决策的过度关注很可能会导致组织更有效地采取不适当的行动。你走错了方向，速度更快。所以你必须非常小心这一点。

所以回到这一点。这是一个非常重要的决定，无法用数学方法做出。事实上，当我们降低价格时，我们违背了数学，数学表明明智的做法是提高价格。我们有大量与价格弹性相关的数据。除了少数例外情况外，短期内的销量增长

永远不足以支付降价的费用。然而，我认为这是最重要的部分中最重要的一部分。我非常喜欢这一点。然而，我们对弹性的定量理解是短期的。我们可以估计本周和本季度的降价会产生什么影响，但我们无法用数字估计持续降价对我们业务五年或

或十年或更长时间的影响。我们的判断，他用斜体字写着“判断”，我们的判断是，以更低的价格将效率改进和规模经济持续地返还给客户，会创造一个良性循环，从长远来看，这会导致更大的美元金额的自由现金流，从而导致一个更有价值的amazon.com。

基于数学的决策会获得广泛的一致意见。基于判断的决策会得到正确的辩论，并且经常存在争议。我们将从客户开始，然后倒退。在我们看来，这是创造股东价值的最佳方式。

早些时候，我提到亚马逊实际上只是一家构建业务的企业，一家构建新公司的公司。他将在 2006 年深入探讨这个问题，因为他被问到诸如“好吧，你在电子商务方面取得了成功。你为什么不开设实体店？”之类的问题。他在 2006 年对这个问题的回答展示了他如何思考构建新业务。我认为这种视角对我和你都有好处。

他说：“嘿，我经常被问到，你什么时候开设实体店？实体店网络的潜在规模令人兴奋。实体零售业既谨慎又古老，但它已经得到了很好的服务。我们没有任何关于如何构建对客户具有意义差异化的实体店体验的想法。”再次，

他对建立没有差异化的商品业务不感兴趣。当您看到我们进入新业务时，那是因为我们相信上述测试已经通过，即我们可以获得一定的回报，并且我们正在为客户创造一种具有意义差异化的体验。他将为我们提供两个例子，说明他认为现在相对较小的业务可以发展壮大。那就是 FBA（亚马逊物流）和 AWS（亚马逊网络服务）。亚马逊物流……

是一组 API，它们将我们 1200 万平方英尺的配送中心变成了一个巨大而复杂的计算机外围设备。每月支付我们每立方英尺配送中心空间 45 美分，您就可以将您的产品存放在我们的网络中。您可以进行网络服务调用以提醒我们预计库存将到达。您可以告诉我们挑选和包装一件或多件商品，并告诉我们将其运送到哪里。您无需与我们交谈。他多次提到这一点。他对自助服务技术的重视

构建自助服务平台。因此，会有更多想法得到尝试。它表示它具有差异化，可以发展壮大，并且通过了我们的回报标准。这就是 FBA。另一件也符合所有这些标准的是 AWS。

“AWS，我们正在建立一个专注于新客户群（软件开发人员）的新业务。我们的目标是满足开发人员普遍面临的广泛需求，例如存储和计算能力，这些领域是我们过去 12 年扩展亚马逊的深厚专业知识所在。它具有高度差异化。随着时间的推移，它可以成为一项具有重大意义、财务上有吸引力的业务。”反复谈论。他相信 AWS 的市场规模不受限制，我认为他用的是这个词。

在一些大型公司中，由于需要耐心和培育，可能难以从小种子中培育出新的业务。亚马逊的文化对具有巨大潜力的小型企业具有异乎寻常的支持。我相信这是一个竞争优势的来源。这也是我最喜欢的信件部分之一。它确实告诉我们，耐心可以成为竞争优势，而大多数公司都缺乏这一点。我们

我们公司有很多人亲眼目睹了多个价值 1000 万美元的种子变成了数十亿美元的企业。这种第一手的经验以及围绕这些成功而形成的文化，是我们能够从零开始创建业务的重要原因之一。这种文化要求这些新业务具有高潜力，并且具有创新性和差异化，但它不要求它们在诞生之日就很大。

我最喜欢的贝索斯理念之一是，传教士会创造更好的产品。他有一封名为“传教士团队”的信。我自私地把它放在这里，因为我相信书籍是对更短的注意力跨度的解药，而互联网的其余部分则试图像基本上摧毁我们的注意力跨度一样。当我，当我，你知道，花几个小时，只专注于一本书时，我感觉更好。我认为这对你有好处。但他还谈到

他本人和亚马逊公司都是阅读的传教士。他谈到了 Kindle 的发明和发展以及他这样做的原因。

他说：“我们人类与我们的工具共同进化。我们改变我们的工具，然后我们的工具改变我们。几千年前发明的写作是一个了不起的工具。我毫不怀疑它极大地改变了我们。500 年前，古腾堡的发明导致书籍成本发生了重大变化。实体书开创了一种新的协作和学习方式。最近，台式电脑、笔记本电脑和手机等网络工具也改变了我们。”他写于 2007 年。

它们将我们转向更多信息快餐，我认为是转向更短的注意力跨度。如果我们的工具使信息快餐更容易，我们将更多地转向信息快餐，而远离长篇阅读。Kindle 专为长篇阅读而设计。我们希望 Kindle 能够随着时间的推移，逐渐逐步地将我们带入一个注意力跨度更长的世界。

注意力跨度更长，为最近大量涌现的信息快餐工具提供了一种平衡。我意识到我在这里的语气倾向于传教士，我可以向你保证这是发自内心的。我很高兴这一点，因为传教士会创造更好的产品。因此，这封股东信，我们是在 2008 年。

标题为“倒退工作”。我认为他在这里教我们的教训与他两年前关于“嘿，这种信息快餐，这似乎是个坏主意。摧毁我们的注意力跨度，坏主意”的教训有关。他将要，它与他即将要说的话有关，例如，如果你寻求即时满足，你会发现那里有一群人。如果你只是追逐一些需要即时满足的东西，那么建立一个持久且有价值的业务真的很难。

在这个动荡的全球经济中，我们的基本方法保持不变。埋头苦干，专注于长期目标，并痴迷于客户。长期，然后他将告诉我们，如果你真的能够以长远的眼光来看待问题，你将拥有巨大的竞争优势，因为它违背了人的天性。长期思维能够利用我们现有的能力，让我们做一些我们原本无法想象的事情。它支持发明所需的失败和迭代，并使我们能够在未开发的空间中开拓创新。

寻求即时满足，你很可能会发现前面有一群人在那里等着你。长期导向与客户痴迷很好地结合在一起。

长期导向与客户痴迷很好地结合在一起。如果我们能够识别客户的需求，并且如果我们能够进一步确信该需求是有意义且持久的，那么我们的方法允许我们在多年时间里耐心工作以提供解决方案。“倒退工作”方法可以与“技能优先”方法形成对比，“技能优先”方法利用现有技能和能力来推动业务机会。这是他的另一个天才想法。

我从未在其他地方听到过或谈论过其他词语，例如在其他领域。大多数公司，大多数人，例如我拥有一套特定的技能，我可以在哪里运用这些技能？他说，如果你这样做，你将永远无法坚持下去，也无法经历实现真正伟大目标所需的增长。这非常引人入胜。

所以我将再次开始那一部分。“倒退工作”方法可以与“技能优先”方法形成对比，“技能优先”方法利用现有技能和能力来推动业务机会。“技能优先”方法说，嘿，我们非常擅长 X。我们还能用 X 做什么？

如果你只使用它，那么使用它的公司将永远不会被驱动去发展新的技能。最终，现有的技能将过时。“倒退工作”方法通常要求我们获得新的能力并锻炼新的肌肉，无论这些第一步感觉多么不舒服和笨拙。所以他实际上给了我们

本质上，他说的是像从客户需求出发倒退工作一样，你将使自己成为一个更有技能的操作员，并随着时间的推移使你的公司更有价值。因此，他以 Kindle 为例。我以前从未制造过硬件。我当时在销售书籍、CD 和音乐。现在我在做 FBA 或 FBA 和 AWS。Kindle 是我们基本方法的一个很好的例子。四年前，我们开始了一个长期的愿景。任何语言中印刷的每一本书，都在不到 60 秒的时间内提供。

我们设想的客户体验不允许在 Kindle 设备和 Kindle 服务之间有任何严格的界限。两者必须无缝地融合在一起。亚马逊从未设计或制造过硬件设备，但我们并没有改变愿景以适应我们当时现有的技能，而是聘请了许多有才华的传教士硬件工程师，并开始学习一项新的机构技能。

我们需要更好地为未来的读者服务。杰夫的另一个想法将与历史上所有最伟大的企业家非常相似。他们了解消除浪费的好处以及消除浪费的好处会累积的事实。杰夫在这里也说了同样的话。我们选择的客户体验路径，我们

要求我们拥有高效的成本结构。对股东来说，好消息是，我们在这方面看到了很大的改进机会。无论我们走到哪里，我们都会发现经验丰富的日本制造商所说的“muda”，意思是浪费。我觉得这令人难以置信地振奋人心。我认为这是多年来可变和固定生产力增长的潜力，以及更高效、更高速度、更灵活的资本支出。

有一篇很棒的文章，它出自布拉德·斯通写的一本关于杰夫·贝索斯的书中。他在书中采访了为杰夫工作的人。他说，我不明白。我会告诉杰夫我们业务中的一个问题，他会很兴奋。这是因为这个。就像，我觉得这令人难以置信地振奋人心。所有这些浪费。好。如果我解决了这些浪费，我就能在长期内创造一家更有价值的公司。最近在一个配送中心，我们的一位改进专家问我，我赞成一个干净的配送中心，但你为什么要打扫卫生？你为什么不消除污垢的根源？

我觉得自己像空手道小子。我需要指出贝索斯一直在设定基调的另一件事，并且

亚马逊将发明。我们将领导。我们不会追随。我们将不断尝试，我们将大胆尝试。这就是我前面提到的。贝索斯认为自己是一位发明家。我们面临的许多问题都没有教科书式的解决方案。因此，我们很乐意发明新的方法。如果我们将技术放在一边，放在某种研发部门，那么我们为技术所做的所有努力可能并不重要。但我们不采取这种方法。

技术渗透到我们所有的团队、所有流程、所有决策以及我们在每个业务中的创新方法中。它深深地融入到我们所做的一切中。发明在我们 DNA 中，技术是我们用来发展和改进我们为客户提供的体验的各个方面的基本工具。

我前面提到杰夫更喜欢这些自助服务平台。这是他明确说明原因的地方。我强调这些平台的自助服务性质，因为我认为原因有些不明确。即使是好心的看门人也会减缓创新速度。当平台是自助服务时，即使是不可能的想法也可以尝试，因为没有专家看门人会说那永远不会奏效。你猜怎么着？许多不可能的想法确实奏效了，社会也因此受益于这种多样性。

这是贝索斯清晰思维的一个很好的例子。他将用非常容易理解的术语为我们描述您永远不应该出售的业务特征。梦幻般的业务产品至少具有四个特征。第一，客户喜欢它。第二，它可以发展到非常大的规模。第三，它具有强大的资本回报率。第四，它在时间上是持久的。

具有持续的潜力，再次出现这个词，具有持续数十年的潜力。当你找到其中一个时，就结婚吧。让我们回到这个必须乐于被误解的想法。他将解释。人们说，我不明白。为什么亚马逊电子商务平台会

AWS，这些业务看起来彼此如此不同。它们怎么会由同一个人拥有？贝索斯并非如此看待。贝索斯关注的是它们的相似之处。因此，他实际上以一种同步的方式表达了这一点，就像这实际上一样，它们比从外部看起来更相似。这两个业务之间存在联系。它们共享一种独特的组织文化，这种文化非常关心并坚定地遵循少数原则。

我说的是客户痴迷而不是竞争对手痴迷，渴望发明和开拓，愿意失败，有耐心进行长期思考，以及对卓越运营感到自豪。通过这种视角，AWS 和亚马逊零售确实非常相似。然后在同一页的后面，他谈到了他在亚马逊有意构建的企业文化。这是最重要的想法之一。

巨大的回报通常来自与传统智慧对抗。而传统智慧通常是正确的。鉴于有 10% 的机会获得 100 倍的回报，你应该每次都下注。但你仍然会在十次中有九次出错。我们都知道，如果你全力以赴，你会经常三振出局，但你也会打出一些本垒打。棒球和商业的区别

在于棒球的结果分布是截断的。当你挥杆时，无论你击球多好，你最多只能得到四分。在商业中，每隔一段时间，当你走上球场时，你就可以得到 1000 分。这种长尾回报分布就是为什么大胆很重要。大赢家为许多实验买单。

然后他写了一整封信来抵御“第二天”。所以他痴迷于“第一天”这个想法，并且害怕“第二天”的到来。我认为这是他写过的最重要的一封信之一。杰夫，“第二天”是什么样的？这是我在最近的一次全体员工会议上收到的一个问题。几十年来，我一直提醒人们，现在是“第一天”。我在一栋名为“第一天”的亚马逊大楼里工作。当我搬办公室时，我把名字也带走了。我花时间思考这个话题。“第一天”。

“第二天”是停滞，然后是不相关，然后是痛苦的衰落，然后是死亡。这就是为什么它永远是“第一天”。可以肯定的是，这种衰落会以极慢的速度发生。一家老牌公司可能会在几十年里收获“第二天”，但最终结果仍然会到来。我对这个问题很感兴趣，你如何抵御“第二天”？有哪些技巧和策略？即使在一个大型组织内部，你如何保持“第一天”的活力？

这样的问题不可能有简单的答案。会有许多因素、多种途径和多种陷阱，但我不知道全部答案。我知道其中许多部分。这里有一套“第一天”防御的基本要素。因此，他列出了其中一些策略和原则。第一，客户痴迷。我们已经讨论过了。我想你现在明白了，对吧？第二，对代理的怀疑态度。第三，积极采用外部趋势。第四，高活动性。

高速决策。我将直接跳到第二点。抵制代理。随着公司规模越来越大、越来越复杂，人们倾向于管理代理。这以多种形式出现，而且很危险、很微妙，而且非常“第二天”。一个常见的例子是流程作为代理。良好的流程为你服务，以便你能为客户服务。但如果你不警惕，流程就会成为主要目标。

这在大公司中很容易发生。流程成为你想要的结果的代理。你不再关注结果，只是确保你正在正确地执行流程。听到一位初级领导用类似“好吧，我们遵循了流程”的话来为糟糕的结果辩护的情况并不少见。一位更有经验的领导者会将其作为调查和改进流程的机会。流程不是主要目标。这正说到了我的心坎里。他还有两段话继续

我非常喜欢的这种思维方式。

优秀的发明家和设计师深刻地了解他们的客户。他们投入巨大的精力来培养这种直觉。他们研究并理解许多轶事，而不仅仅是你在调查中发现的平均值。他们与设计一起生活。我不反对测试或调查，但作为产品所有者，你必须了解客户，拥有远见，并热爱产品。非凡的客户体验始于内心，

直觉、好奇心、游戏、胆量、品味。你不会在调查中找到任何这些东西。第三个策略，拥抱外部趋势。

这个很简单。如果你不愿意或无法快速拥抱强大的趋势，外部世界可能会将你推向“第二天”。如果你与它们对抗，你可能是在与未来对抗。拥抱它们，你将会有顺风。他从一开始就拥抱了互联网。这些大趋势并不难发现。人们经常谈论和书写它们，但对于大型组织来说，它们却出奇地难以接受。他写于 2016 年。他说，我们现在正处于一个明显的趋势之中，那就是机器学习和人工智能。

他做对了。最后一个是高速决策。他说“第二天”的公司可以做出高质量的决策。他们只是缓慢地做出高质量的决策。我，这太好了。还有一个，他经常在演讲中也用这个作为例子，他说，你会把优秀的人才赶出你的组织，并且

如果你决策太慢，你必须习惯于用比你想要的更少的信息来做决策，因为如果你决策缓慢，优秀的人才想要创造东西，而决策会减慢他们创造东西的能力，例如，“我喜欢这个使命。我什么也创造不了。所以我走了。”这里有一句很棒的话。Visa 的创始人戴尔·霍克实际上说过一些话，他说，当一个人拥有完整的数据、事实和信息时，做出良好的判断和明智地行动并不是领导力。甚至也不是管理。这是簿记。

所以杰夫在这里会说类似的话。亚马逊决心保持我们的决策速度。速度在商业中很重要。

首先，第一步是不要使用一刀切的决策过程。许多决策是可逆的，是双向门。我认为杰夫是普及这个想法的人，你知道，单向门，一旦你走过那里，你就不能轻易地逆转这个决定。你最好花很多时间来确保你做出了正确的决定。但是你在商业中做出的许多决定并非如此。你走过门，哦，糟糕，我做错了。让我回去吧。

所以这就是他所说的。不要，它不是一刀切的。许多决策是可逆的。所以它们是双向门。其次，大多数决策可能都是在你希望拥有的信息的大约 70% 的情况下做出的。如果你等待 90%，你就太慢了。此外，无论哪种方式，你都必须擅长快速识别和纠正错误的决策。如果你擅长纠正路线，那么出错的代价可能比你想象的要小。而缓慢则肯定会很昂贵。

所以他实际上有一种方法可以做到这一点，他也很普及。这是这个想法，作为你公司的领导者，你必须不同意并承诺。我一直不同意并承诺。我们最近批准了一部亚马逊工作室的原创作品。我告诉团队我的观点。它是否足够有趣是值得商榷的。制作起来非常复杂。商业条款甚至不太好。我们还有许多其他机会可以追求。

但团队有完全不同的意见，并希望继续进行。我立即回信说，我不同意并承诺，希望它能成为我们制作过的最受关注的作品。考虑一下，如果团队必须说服我而不是仅仅得到我的承诺，这个决策周期会慢多少。因此，如果你不同意并承诺，你实际上可以更快地做出决策并更快地构建。他在这里还有一个很棒的想法。高标准具有传染性，以及如何解决这个问题的想法。

无法坚持高标准，只需教授范围即可。我不知道我是否听到过其他人这样描述这个想法，所以我认为它非常引人入胜。我相信高标准是可以教的。人们只需通过接触就能很好地学习高标准。高标准具有传染性。如果你将一个新人带到一个高标准的团队中，他们会很快适应。反之亦然。我相信高标准是特定领域的，你必须在每一个感兴趣的领域分别学习高标准。理解这一点很重要

因为它让你保持谦逊。你可以认为自己是一个总体上具有高标准的人，但仍然有严重的盲点。可能存在整个努力领域，你甚至可能不知道你的标准是低或不存在的，当然也不是世界一流的。对这种可能性持开放态度至关重要。他有一种有趣的方式来讲述这个故事，他说他的一位密友想学习如何做一个完美的倒立。你知道，那是

没有帮助。你不能靠在墙上。你只是在房间中间做一个倒立。根本没有帮助。你可以长时间这样做。学习起来非常困难。困难到实际上有人以指导人们如何做一个完美的倒立为生。杰夫认为这实际上有点好笑，竟然有这样的教练。但后来他说教练说了一些非常聪明的话，他实际上将其应用于亚马逊。

因此，教练说，大多数人认为，如果他们努力工作，他们应该能够在大约两周内掌握倒立。现实情况是，这需要大约六个月的每日练习。如果你认为你应该能够在两周内做到这一点，你最终只会放弃。现在这是杰夫对这句话的解释。这真的，真的非常聪明。不切实际的范围信念。

它们通常是隐藏的和未讨论的，会扼杀高标准。因此，他举了这个例子。每个人都知道亚马逊，我们不做 PowerPoint。你将写一篇六页的叙事。我们将阅读会议前的六页备忘录，然后我们将讨论它。他意识到亚马逊内部所有这些备忘录的质量存在巨大差异。他说，这是怎么回事？他意识到，哦，我们有不切实际的，我没有教，我没有做好教 PowerPoint 的工作。

备忘录需要非常长的时间。你一天做不到。你几小时也做不到。我让这些人对范围抱有不切实际的信念，我必须教他们这一点。

如果备忘录不好，那不是作者无法识别高标准，而是对范围的错误期望。他们错误地认为，一篇高标准的六页备忘录可以在一两天甚至几小时内写完，而实际上可能需要一周甚至更长时间。他们试图在短短两周内就掌握倒立，而我们没有正确地指导他们。

优秀的备忘录是反复修改的，与被要求改进工作的同事分享，搁置几天，然后用新的思路再次编辑。它们根本不可能在一两天内完成。关键在于，你可以通过简单的教授范围的行为来改进结果。一篇优秀的备忘录可能需要一周甚至更长时间。

贝索斯的另一个好主意。事实上，这是他最重要的想法之一。所以你可以阅读，我想我应该告诉你，我正在使用一本名为《发明与漫游：杰夫·贝索斯的文集》的书。强烈推荐购买这本书。它很棒。包含了他所有的股东信，除了最后一封，以及他一些最重要演讲的记录。

你可以在书中阅读股东信，或者你可以阅读它们，显然，你知道，它们可以在网上免费获得。但你知道这很重要，因为他们将这本书命名为《发明与漫游》，并且他反复谈到漫游在他职业生涯中的重要性。他将解释为什么这实际上是一件如此强大的事情。它可以引导你取得这些巨大的突破，这些非线性的回报。有时，实际上在商业中，你确实知道你要去哪里。

当你这样做时，你可以高效地工作。制定计划并执行它。相反，在商业中漫游效率不高，但它也不是随机的。它是由直觉、本能、直觉、好奇心引导的，并由对客户的奖励足够大的坚定信念所驱动，以至于值得有点混乱和切线来找到到达那里的方法。漫游是效率的必要平衡。你需要同时运用两者。

巨大的发现，非线性的发现，很可能需要洗钱。AWS就是一个例子。没有人要求 AWS。没有人。事实证明，世界实际上已经准备好并渴望像 AWS 这样的产品，但并不知道。我们有一种直觉，遵循我们的好奇心，承担必要的财务风险，并开始构建 AWS。

在我们前进的过程中，反复修改、试验和迭代。

最后，我们来到了我前面提到的他相信你的失败也需要扩展的部分。在这里，我们看到杰夫确实身体力行。随着公司的发展，一切都需要扩展，包括我们失败实验的规模。如果你的失败规模没有增长，你就不会以能够真正改变局面的规模进行发明。如果我们偶尔会发生数十亿美元的失败，那么亚马逊将以适合我们公司规模的规模进行试验。

这种大规模的冒险是作为一家大公司，我们可以为我们的客户和社会提供的服务的一部分。对股东来说，好消息是，一次大的成功赌注

可以弥补许多失败的成本。Fire Phone 和 Echo 的开发大约在同一时间开始。虽然 Fire Phone 失败了，但我们能够吸取教训，并加快我们构建 Echo 和 Alexa 的努力。没有客户要求 Echo。这绝对是我们漫游的结果。市场调查没有帮助。

如果你在2013年问一位顾客，你想要一个放在厨房里，像普林格薯片罐大小，总是亮着的黑色圆柱体，你可以跟它说话、问问题，它还能帮你开灯放音乐吗？我保证他们会奇怪地看着我们说，不，谢谢。而他的观点是，从那时起，亚马逊，我看到的最后的数据是，亚马逊已经售出了大约5亿台Echo和Alexa驱动的设备。

然后，他在最后一封致股东信中写道，我认为这是他过去23年来给我们最重要的一些建议和教诲。那就是差异化才能生存，而宇宙希望你变得平凡。不要让它得逞。所以他说，这是我作为亚马逊首席执行官的最后一封年度致股东信。我还有最后一件事至关重要。我觉得有必要教导大家。

因此，他将用这本书《盲眼制表匠》中的摘录来打个比方。因为他在这里引用了整段摘录，大约一段话。我想把整段摘录读给你们听，因为这样就能理解他为什么要谈论这个，以及他是如何将这一点与你需要拥抱你的独特性，以及你的环境会试图磨平你的棱角联系起来的。你绝对不能让这种情况发生。所以让我读一下《盲眼制表匠》中的这段摘录。

避免死亡是你必须努力去做的事情。如果任其发展，身体往往会恢复到与其环境平衡的状态。如果你测量活体的一些量，例如温度，你会发现它通常与周围环境的相应测量值明显不同。我们的身体通常比周围环境更热，在寒冷的气候中，他们必须努力维持这种差异。当我们死去时，工作就停止了。

并非所有动物都如此努力地避免与周围环境温度达到平衡，但所有动物都会做一些类似的工作。例如，在干旱地区，动植物努力维持细胞内的水分含量，努力对抗水从它们流向干燥外部世界这种自然趋势。

如果他们失败了，他们就会死去。然后杰夫说，虽然这段话并非意在作比喻，但它仍然是一个极好的比喻，并且与亚马逊非常相关。世界是如何拉扯你，试图让你变得普通的？你需要付出多少努力才能保持你的独特性，才能保持让你与众不同的东西？

我们都知道，独特性，也就是原创性，是有价值的。我们被教导要做自己。我真正想让你做的是，去拥抱并现实地看待保持这种独特性需要多少能量。世界以一千种方式想要你变得平凡。它在拉扯你。不要让它得逞。

你必须为你的独特性付出代价，而这是值得的。做自己的童话版本是，一旦你允许你的独特性闪耀，所有的痛苦都会停止。这个版本具有误导性。做自己值得，但不要指望它很容易或免费。

你必须不断地投入能量。对你们所有人，他以极好的建议结束，对你们所有人，要善良，要独创，要创造比你消费的更多，永远、永远、永远不要让宇宙把你磨平到你的周围环境中。这仍然是第一天。

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