No.193 产品设计之外，为什么还需要产品经营？
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欢迎大家收听三五环,我是刘飞今天邀请到的是潘农飞老师,跟大家打声招呼吧大家好,三五环的听众朋友们,大家好今天跟潘老师交流感觉很有趣我是第一次碰见嘉宾,因为我们现在是远程对话用视频对话的时候能看到潘老师还穿着是班达铁的 T 恤对吧

对那个打破玉龙飞彩缝顿断金锁走蛟龙拿铁的这个周边特别喜欢感觉确实应该我穿这个衣服然后背景墙那个三五环应该我来贴感觉应该向潘老师学习那潘老师先跟大家简单介绍一下自己

我是 2002 年研究生毕业到了深圳然后先在 IBM 的一个控股公司工作中间的时候被选到美国去培训和工作然后到了 05 年的时候就加入微软的研究院做移动研发这个是我第一次做产品经理

当时是微软跟诺基亚的第一个比较大型的合作就是在 feature phone 上把 MSN 的组件预装进去那 10 年的时候我就加入了腾讯先是在国际业务部然后主要是做的是腾讯对外投资的这些公司的产品方法的输入最后一年是加入了微信团队做了一个微信的硬件平台

等硬件平台发布之后慢慢的硬件平台后来就变成了微信运动就是微信运动的前身当时就是可穿戴怎么 PK 步数然后我就加入了一个加入了大疆在大疆里面做生态的副总裁

从大疆出来的时候是一个就是当时一个广东的一个制造型企业想做 IPO 然后就加入他们那一年之后做了 IPO 之后我就到美国去做他的美国的分公司然后就是也是单枪匹马过去在美国就开始开拓客户开拓市场

然后到 19 年那个口罩期的时候就回来就全面负责经营到最后几年其实就等于是读了一个香港理工大学的管理学博士到 23 年出来就在一个美元基金做叫事业合伙人给一些投资的公司做讲课呀什么

然后也翻译了 4 本书中间有一本就是讲产品经营的今年吉利汽车研究院这些公司也就因为看到这本书就邀请我去做了他们的经营顾问大致是这样的一个

对就听潘老师这个整个履历感觉还是很穿越周期的尤其是提到一些可能对于现在年轻的朋友比较陌生的词 MSN Messenger 像前几天应该是那个 Scaf 刚停止运营对就感觉都是一些很久之前的一些产品了经历过这么多其实之前跟潘老师也讲过我们要不要找一个

话题其实可以聊的话题很多但是既然我们第一期聊那就还是聊一个我们都最近比较感兴趣的一个话题就是

产品经营或者说产品到底应该怎么去把它做商业化或者说把它实现更好的商业价值等等这个话题我们可以围绕他来聊一聊对这个话题其实是我自己到就是工作的后期特别感兴趣的一个话题

就是我们在大厂腾讯微软这些我就简称叫大厂后来到了创业版的企业我就简称叫小厂大厂的我们就研究产品的管理方法研究的特别多就产品管理产品怎么做 featuredon't make me think 不要让我思考

这些东西然后包括微信然后大家就去研究怎么做一个精品快速迭代啊这些东西就说到了小厂之后我就突然发现就是赚钱这件事情就压力就非常大中间因为种种原因吧就是有几年的这个员工的年终奖就没有发是因为产品背景还是会看产品啊但是我在看产品包括定金战略我的这个目的就非常单纯啊

就是我要今年把这个年终奖给发出来我要保证这个财报更好看一些所以在这个过程中我就很多这个以前的思路就开始慢慢的变化后来我在这个中国商业评论我就写了一篇文章那篇文章去年还在这个平台是这个阅读量第一名就是我叫业绩平静就突破业绩平静首先在于经营而不是管理

就是我发现就是我们在每次看到这个业绩平静的时候遇到这个就是收入啊这个利润的遇到天花板的时候我们的习惯动作可能会从管理上下手那事实上可能要去就是我的亲身经历是说你可能要去分析你的产品的经营结构

后来我就总结了一个经营结构的一个模型也比较简单哈就是产品模式乘以盈利模式乘以扩张模式啊我至今发现好像基本上所有的呃产品型公司这个模型都是适用的首先提一个问题就是该怎么理解产品经营和管理的区别就很多人理解的说哎我经营一个公司不就是通过管理来经营吗

那经营和管理的区别是什么就我就还是从我这个模型开始讲哈就是产品模式乘以这个盈利模式乘以这个扩张模式前两个要素啊就是产品模式和这个盈利模式

其实就是所谓的 PMF 就是产品市场匹配度这个是无论是创业公司还是你经营一家规模稍微大一点的企业的一个事业部或者新开一个产品唯一重要的事情可能做很多事情都会有用户价值但是也许我做其中的一两件事情才会有用户价值和商业价值就是我既能做出来我的客户喜欢的产品

也能为我的公司创造效益然后这一步验证完了之后再怎么把它扩张怎么把它规模化我觉得简单的说就是这个产品经营用户价值和商业价值并重其实说到这个我觉得也是我做产品经理工作一些年份之后会挺深刻的一个认知因为我们说做产品体验做用户体验创造用户价值这是一个天然正义的事情

很多朋友不管是在大厂在中厂可能考虑的都是说我要做对用户有价值的事我要满足用户的需求这个没什么问题但是做到后面之后你依然会发现要面临一个问题就是这个世界上的所有的事物它不是那种很天然的你只要创造了价值它就在商业上也是形式可笑的

或者说它本身是能创造一个平衡你只要提供供给别人就愿意给你付这个钱不一定的它不见得的用户价值和商业价值的这种结合本身确实也是一个很有意思的一个课题上个月参加了一个产品力领行者峰会苏吉老师组织的我在里面就做了一个工作坊其实也是讲这个话题在课间的时候我跟苏吉老师我们就在聊这个事情我后来我感觉我聊的时候我就聊出来一点东西啊

我说互联网啊就是最早的时候互联网是从美国传进来的那美国人传进来第一个就是当时很洋气的一个词叫商业模式后来我们就发现商业模式其实这个事儿就是当时互联网各种各样的形态都有你就很模糊有的比如做风险投资的人说我能不能看懂这个东西后来我们在这个行业待久了我们就发现其实这个商业模式其实是两个东西组成的一个就是产品模式一个是盈利模式

就互联网的盈利模式就产品模式可以是各式各样的产品模式预报天气也好这个交友也好这个搜索也好盈利模式就三种第一个就是广告模式就主要是百度的这种第二个叫增值模式游戏啊这些增值的模式第三个我说就叫卖货模式就是比较传统的低价进高价出这个京东的这种模式会发现就是

到现在为止我觉得好像互联网的盈利模式也就这么三种那你当你把这个事情想通了之后你差不多就知道这个商业模式是怎么回事美国人传进来的时候我就说为什么中国一直在讨论这个产品怎么样做到用户喜欢但是很少去讨论怎么挣钱这件事呢是因为美国人传进来的时候美国这个国家它是一个资本主义已经高度发达它发展了 200 多年

他的小孩子从小时候就在家门口卖报纸啊什么就咱们看巴菲特的这个他这个赚钱的这件事情就盈利模式这件事情是已经在他的血液里边了他是不太需要去好像再教育这件事情的所以他就他所有的创业公司都在 focus 说我要把产品做到极致

当然现在也不一样他们也在说赚钱但是他至少那个时候他们主要的更多的给员工的宣导是说我要把这个产品做到极致那这个文化传到中国之后我们就也学过来了但是中国当时不一样中国是这个当时还刚刚从计划经济转向这个混合制的这个经济模式就是我们的这个同行学了这个怎么把产品做到极致之后那你那个学里面没有把这个东西变成钱的这个基因

所以你会发现中国很长时间在这个行业里面就会发现好像有些企业做的这个产品也挺有意思慢慢这个企业就没了你就会发现好像中国不应该好像只强调那个用户价值其实商业价值是非常重要的那一直到后来我是看那个何小鹏 UC 浏览器当时被阿里合并了之后有一次何小鹏在这个一个机构做演讲

他当时演讲中间有一段就突然抓住我的眼球别人就问他说你这个 UC 被阿里合并了之后你的感触是什么他说你看我们原来在华南 UC 是广州的公司我们就很强调这个用户价值怎么做迭代用户体验怎么样让用户用的爽啊

但是他说我发现阿里产品的商业体验特别好那个是我第一次听到产品有商业体验这个词商业体验我就特别感兴趣我就看啊小海宝怎么讲这个商业体验的就他说比如阿里怎么定战略呀他说我们 UC 原来独立发展的时候一年挣 20 多个亿我都觉得很牛了就被阿里的这个商业体验这么熏陶了一下啊

他说我同样的团队同样的产品在阿里体系内能赚到差不多 100 个亿他说这个就是阿里的商业体验后来那天我就跟苏星老师我就聊我说我好像想明白了他想的可能不精确我大致说一下就是为什么腾讯的产品做的就是用户体验可能会更好一些也更强调用户体验我觉得是腾讯很早的时候或者整间公司它的盈利模式

就相对清晰我用非常好的体验的基础产品获取流量然后再导到各种增值服务里边比如说像游戏游戏的赚钱这件事情或者游戏的体验和赚钱这件事情有游戏部门的护育在负责其他做基础产品的这个团队你只需要想你怎么把这个基础体验用户体验做好

在最高层或者在更高层是很清晰这个盈利模式的所以腾讯的产品团队更强调基础体验但是在阿里好像它没有一个大一统的这个盈利模式的一个出口所以它每一个这个业务单元吧产品部门它都要闭环的去考虑这个获取流量一直到变现这件事情

所以可能在这种不断的锤炼当中阿里的这个商业体验就做得更好我这是我自我因为我没有在阿里工作过这是我的一个猜想这个视角挺有意思的我觉得用另外一种表述方式就是腾讯的成本部门和这个商业部门它其实是相对比较分离的因为它的盈利可以有专门的部门去负责所以大家可以更

更多就只关注我怎么把用户留在平台上就可以了但是对于阿里来说可能本身他做一个电商平台我觉得反而是你从这个视角说他的盈利方式也挺清晰的就是要把货卖出去让订单更多发声所以他更多的是以一种

相对比较传统的在做销售或者说我就是一个生意确实是在做生意的一种方式起家的包括做到后面可能他面临的问题就是大家的思维方式或者价值观企业文化里面总是有那种保持那种说我一定要尽量让交易促成

而且我就要能看到他是有赚钱机会我才去做相对来说做一些 2C 的尤其是长周期和那种很间接慢节奏的哎我需要积累几年才开始赚钱的事儿

它就很难做了其实长周期的我觉得可能就是包括腾讯在内可能都相对难做一些甚至像 Google 这些海外的企业我事实上发现大家留给所谓的这个孵化的业务时间都不长可能都不会超过三年左右吧这是我个人的感觉这也本身也是为什么我们看每个时代

都还是新的公司他能够更

更能跑出来这也是很很明显的嘛就 AI 按理说 AI 已经是一个呃你投入大的资源投入财力投入人才你就能最后把把这个事做出来的这么一个业务但实际上你看不管是国外的 OpenAI 还是国内的 DeepSick 其实当然它不能算小公司但是它肯定是一个中型公司给做出来的这个可能就是嗯就是像那个克里斯坦森说的这个

创新者的窘境啊但是现在有资本的渠道可能像 OpenAI 像微软就就直接进入啊投资可能可能这些都是一些方法吧我觉得我稍微展开一下吧就是比如像产品模式啊它不光是说产品的这个用户体验

他还有就是你产品的所谓的我叫用户模型吧就是你怎么定义你的市场你怎么定义你的客户我在讲课的时候有的时候会跟学员会讲一个案例就是可口可乐的这个当年的这个董事长郭斯达他当时刚进入这个可口可乐的时候可口可乐在所有碳酸饮料的这个市场占有率是 35%了已经

那大家就可能觉得我们第一我们是老大第二我们其实也没啥增长空间了那后来这个董事长就说那不对那其实每个人他说你看全球就平均每个人每天要喝一点八成饮料水啊这些东西平均喝可乐喝口可乐的

只有 60 毫升我们的占有率其实只有 3%所以我们在客户位里的占有率只有 3%所以他们要进军所以他这个重新定义了这个客户和这个市场之后市场占有率的这个关系对他就开始你看他就开始收购各种这个茶饮料呀咖啡饮料啊这样来继续增长

所以我觉得这个就是你的产品是什么市场是什么客户是什么这个综合的就构成了你的所谓的产品模式盈利模式我有的时候会就是所谓叫第一性原理我会跟大家讲尤其是硬件公司我会跟大家讲你要首先脑子里面有一张图就是你的收入在图的最上边

然后减去你的料工费,料工费就是你的物料的成本,工费制造的这个费用就是你的毛利,然后你把毛利再减去我叫管销盐,就管理费用销售费用和研发费用就是你的营业利润,然后再减去一些非盈利的这些费用发生就是你的净利润。

那我说你脑子里面有这张图你的产品的竞争力很大程度上取决于你的毛利率是不是够高对吧你检查你的这个经营团队的这个核心能力

可能是看你的营业利润然后你的这个整个的收入是有多高就是看你就是在哪个行业举例子比如像日本人日本说匠人他就做这条街的这个无脑无动面天花板就是最高就是这条街的这个大家天天就吃这个就是这么多那你入哪个行你做什么样的产品决定了你上面的天花板这样来看下来这个这个盈利模式

这个和产品又是非常相关的就是我就当时是怎么发现这个东西呢就是我发现我当时的这个公司不同的业务部门做不一样的产品居然这个效益会发生这么大的变化那个有一个无论如何都超不过去一个天花板的这个业务部门他们做了 500 多个 SQ 每个产品只挣 160 万另外一个增量做得很好的这个其实只做了三个产品

那每个产品就单产品收入就是 8000 万那我后来就发现哦原来可能我们以前无法突破一个这个收入的天花板可能不是我管理的精细度有多细而是我本身这个经营结构两边就不太一样后来我就发现好像对于这个一般的公司如果我想在就是经营业绩上有所突破的话可能你第一件事情是要检查你的

呃产品模式还有盈利模式最后当然有一个我叫扩张模式就是有的产品他就比较难扩张有的经营结构他比较难扩张有的经营结构非常容易扩张比如像当年光盘时代的这个微软这个就他的这个编辑成本几乎为零他就只要做好产品市场找对了盈利模式清晰他扩张起来是非常好的那你比如说像咨询行业像咱们说这个播客行业

其实就属于你的扩张模式是你基本上就是我觉得是比较难去扩张我叫手艺火好的咨询好的顾问好的这个播客都是手艺人他的这个产品模式和盈利模式都很清晰他的扩张模式几乎就没有啥扩张所以你就打磨就是打磨前面两个东西

虽然好的波克它的扩张模式好像已经被限制住了但是它产品做的质量其实会非常影响它的盈利性比如说我给您看这个这是双芯这个我只是拿了一部分我可能买了几千块钱的但是在听你们这个节目之前我根本就不知道这个品牌我后来也在想这个其实它这个都是印的德文还不容易看明白

就是我觉得可能半拿铁啊包括刘飞老师啊夏蕾老师他这个就是给我的这个品牌的定位我就觉得好像是精选这个合作的商这个广告商的

包括它的这个产品的定位所以我觉得这个就是你的产品做的这个程度如何会非常影响你的这个盈利模式的这个高和低吧我觉得是这样子对然后有一些这种怎么说就你的产品模式和商业模式之间的有一些很隐晦的关联其实是有有很多时候是很难量化的就是所谓我们讲品牌品牌的溢价或者说你创造的这个价值到底值多少钱在正因为它很难

快速的通过一个什么公式算出来可能很多时候它是很模糊的甚至是很难讲清楚的它有的时候是一个所谓叫价值信条就是有一个理论它是这么说的就每个公司核心的价值信条基本上都分为三个

第一个叫产品领先第二个叫卓越的运营第三个叫贴近客户我基本上看到我接触的公司就是无论大厂中厂小厂只要能做就是还做的还可以的

确实就是在这个三个方面其实都有一个方面是他真正愿意在里面投钱的但是在我们这个咱们国家这个行业里面有一个好玩的地方就是其实很多公司是运营的好或者是就是贴近客户但是他都不愿意承认

自己是运营的好或者挺他都说我是产品领先他觉得说那两个就挺没技术含量的对这是一个挺有意思的地方就是好像说我最后产品是因为广告做出来的就好像不是那么好听但其实就过去是因为供应不足改革开放之后很长时间其实很多品牌在产品上打磨感觉也是远远不够的

这也是为什么今天我们消费市场里面还是流行着大量的白牌那就说明本身供给还是没有那么足因为供给足了之后跟用户连接的方式包括产品品牌它的理念一定还是会发生很大的变化的大家会更关注跟用户的连接的我觉得产品领先就不能肤浅的去理解这个东西它其实是个长期投入的事情而且它是固定投入

就是你看一个公司到底它是这三种核心竞争力是哪一种在支撑它的就是核心的支撑首先它三种都要比较强它不能有短板但是你会发现在艰难的时刻它还愿意在哪个地方花钱你就知道它其实是依靠那个核心竞争力的我经常举一个例子就是说美的公司 2010 年的时候好像是现在方董事长开始接任了当时的美的据说是大量的产品

就是很多比如说看到国外有这样的产品就国内就快速复制啊就是在美的集团有大量的各种各样的产品方鸿波董事长他就当时提出来一个三大战略第一个叫产品领先第二个叫效率驱动

第三个叫全球经营那他这个三个战略呢一直保护或者说帮助美的从 2010 年的 1000 亿做到了 2020 年的这个 3000 亿

到后来又升级为科技领先用户直达 18 年的时候方鸿波就在有一次内部会上就讲他说我们这个三大战略其实如果只选一个战略的话就是产品领先其他两个都是绿叶产品领先是红化我后来自己仔细想我认为方鸿波当时要解决的主要问题是产品不够领先的问题

因为我觉得那个时候美帝的效率应该也挺高的他可能也全球经营但是他可能用这两个东西陪衬一下就显得不那么单一啊

那到后来他这个科技领先因为我在大疆工作过一段时间我对这个事情还有一些理解啊因为有的有传言啊在市场说大疆的这个最终的产品都要保证对同行的要做到半代领先我记得我在大疆的时候内部的这个创始人的这个提法说我们要保证这个科技方面啊就是里边用的科技啊要领先五年我们可以保证

这个产品领先同行两年他这个我当时你看我是 14 年 15 年在大疆那个时候就说四大科技是源源跑赢同行的就是叫云台飞控图传还有这个相机现在还有视觉还有各种各样其他的这些横向的这些科技就是你要真的就是比如说大家都不愿意承认自己不是产品领先那你就问我的产品里面到底有哪些科技

领先了同行有那么四到五年的时间这个一下子你就能感觉出来就为什么好像大疆在这个市场上就所向披靡其他的无人机厂商都是在找市场的这个细分进入就避免跟大疆进行直接的这个 PK

有一点我觉得很有意思就是我们作为消费者或者很多时候做一个观察者没有从内部看的时候也很容易以为这些公司确实就是只是营销做的好尤其是我们这一代可能潘老师还要再那个精力多一点啊就是我们当时接触的这些品牌大部分因为都是

做了大量的广告的我们知道的品牌一定是做广告的所以我们就总会感觉它其实是广告费用很高导致这个品牌被人记住了大家都在用包括现在我们用的这些产品也都是因为在日常生活中机场车站或者我们平时刷手机的时候会看到他们的广告看到他的赞助官名等等所以会对这些品牌产生印象所以就会制造一个这些企业的成功这些产品的成功

是不是都是因为他们渠道做的好他们运营做的好其实有一些产品技术上的东西它不是那种很显性的能体现出来的我觉得像大疆这种本身是一个数码产品或者科技产品还相对好体现出来其实有很多我们日常用的消费品刚拿到的时候很多时候就很容易会觉得好像也就那样但实际上你看背后

如果能够长期做下去能够有自己的立足之本的这些企业往往还是花了挺长时间去把自己的技术做好的就可能最后呈现的产品差不多但是它的成本更低或者效率更高

不然的话它是很难持久在竞争环境里生存下来的我觉得产品领先的企业它有很多表现方式比如像有的我记得是麦克波特还是谁说这个企业的这个竞争力有几种产品成本领先我们国家有很多企业它只要是卖低价它都说自己是成本领先的策略我后来觉得不对这样是不对的我有的时候就跟他们举一个例子我说也许啊 iPhone 是成本领先策略

我当然对 iPhone 不了解但是我听说假设 iPhone 把它的所有的东西就是你拿同样的东西来做一台 iPhone 也让全世界这么多人去买你让他们知道你的成本会远远超出他的这个他现在的运营那我后来认识一些投资的这个总经理他们投过一些无人机的厂商他说这个大疆的成本我们是无法去比的但是他又不是以那种低价低质的那种方式他们做了一个无人机

中间有实现某一个功能他们用了三个芯片他们买回来大疆的无人机发现一个芯片就完成了这三个功能在这个芯片上的成本就是他的三分之一至少是三分之一你从一种一个角度来看他是成本领先另外一个角度他大疆的那个芯片是他自研的所以

它既是科技领先它又是成本领先它是一个打配套的就是成本领就是我刚才说成本领先它不一定是用价格去 PK 你这样就解释了为什么 iPhone 拿掉了整个手机市场 90%的利润大疆也差不多就是你看它的利润占有率而且这也是一个很常见的误解就是我们说一个好产品它一定是物美价廉很多时候会甚至大家讨论的时候会把价廉放得更

更重要的位置就觉得好像只要便宜就行包括前几年其实大家也会讨论一个问题说拼多多的崛起是不是代表着整体大盘的消费降级其实并不是你会发现拼多多的这些用户他们实际上是在做消费的升级就他们买的这些白牌的产品和他们以前就我们对标的还是

同一个用户他需求的切换或者他使用产品的切换他过去买的是假冒伪劣产品然后后来他能买到一些品质还不错的但是他可能是白牌可能是一些小品牌的产品这本身是一个升级并不代表着说原来在买这个很好的牌子的这些用户

全部都转移去买拼多多了再反过来说对于每一个产品来说大家并不是说在我赚钱少的时候或者环境不好或者说大家已经抛开了消费主义陷阱的这种理念之后反正我就被灌输的概念就是

最理想的情况就是以成本价买一个产品你像你刚才提到 iPhone 之前很流传甚广的一个说法就是 iPhone 的成本只有它售价的 20%对吧那你就不应该花 1 万块钱买 iPhone 你就应该花 2000 块钱买 iPhone 它那些广告都是白花的你就不应该有这些广告对吧它就不应该有这么大的集团你就应该 2000 块钱买手机苹果公司就是消费主义先进所以其实这种我觉得很多人到现在都也秉持着这种理念的

但实际上就像你前面说的真正 iPhone 做出来之后它这个一万块钱的价格其实已经相对来说是低价了我觉得这个里边有一个误区吧就是咱们经常把物料的成本当做一个产品的完全成本就是我刚才不是说料工费吗其实就是我说你如果没有毛利的话你等于就是做了一个大自然的搬运工就是你把这些存吧存吧然后就卖给下一家

但是你真正的完全成本是有料工费加上你的管销盐就是你还有你的管理费用你的销售费用和研发费用就是我相信他说的那个 iPhone 的成本是 2000 块钱应该说的是无聊而且也只有在 iPhone 这么大的产量下

他这样的品牌他才能够拿到这样的这个物料成本因为你想我们如果 2000 块钱把这物料买到手我们自己能把它拼起来吗那估计也是不可能的嘛有一段时间我就我就说我在给吉利做这个辅导的时候

因为吉利它有的车型就卖得很好但是可能内部结算的时候发现新车利润可能没有想象中那么高我后来就觉得我就建议他们要做一个用户的全生命周期的经济模型当你进入一个智能的时代的时候无论车也好手机也好

其实你不是卖完一次车就结束了当他对你的这个车满意的时候尤其是比如说智能化的产品数字化的产品他还有自己的这个在里边的沉淀

他如果你做的产品足够好他大概率下一次他还会买你的东西买你的新款那这个时候你其实在下一代你做第一代你所有的投入可能你的真正的拿回来这个回报可能是在第二代第三代所以我说你不能再用传统的就是像卖水一样这个卖一代喝完就没了一次性的一个活动来算你的这个收入和利润模型你至少应该把这个用户按十年周期比如换两次车

来算你的第一代的投入你要建立这样的一个模型对这里面有很多数字其实你拉长周期看或者说用不同的模型看差异是很大的你说的时候我就想到你可能比如说让一个其他品牌的车主接受你这个品牌本身第一次的成本一定是会很高但他使用了之后他接下来再去换的你的转化成本

相对来说就会低很多那你拉长看它就不一样了这个计算模式这就是交易成本的概念或者还有一种就是我发现真正做到顶级产品公司因为我翻译的这个书叫转型启示录它就是研究的这 20 年在全世界或者在美国吧他们亲自做咨询的这个它叫 the best 最好的 all the rest 和其他的

他说他研究了最好的顶级的产品公司他们都有一些特点他把这个特点总结出来当我在看中国或者全球的这些顶级的产品公司的时候我发现他们的可能内部的金算财务模型可能还真不一样比如我说 iPhone 我当时有一个朋友就说他每年都买新的 iPhone 但是他的旧的 iPhone 因为在二手市场非常的保值率非常高

我们假设一个 7000 块钱的 iPhone 新的 iPhone 第二年新的 iPhone 出来之后它可能 6000 块钱就能二手市场就被买走了他说其实我每年只花 1000 块钱我就能用到最新的 iPhone 我后来就在想可能顶级产品公司它的财务模型是像一个运营商一样

就是 iPhone 向运营它所有用 iPhone 的这个用户的运营商的计算模型是用 up 值就每客户贡献的收入那你看它卖一个它每年它有现在 iPhone 好像有 14.6 亿的用户如果假设我们假设每年每人每年都在换一部新的 iPhone

他其实每个人每年他如果按 UP 值这种模型来算就是给他贡献了这个 7000 块钱的这个收入他像一个运营商一样收收入而他去充积那些低价的产品其实是用他的二手的这个低价的产品在充因为别人也敢买他的东西因为你的二手保值率非常高我后来发现就很多可能顶级的这些车

也有这种特点所有的顶级的产品公司也许他在看待自己的这个我的收入的时候他用的不是一次性的这个模型来计算

他可能是用运营商的这种思路在算我怎么样让我的用户永远的在我的池子里面每年都有一笔钱我要保证给他们最好的产品最好的服务好像是这样的一个模型而且你用这个模型你能其实区分出来哪些公司其实不是顶级的产品公司之前您做的西木园的我就听了两遍我就觉得很有意思我就觉得好像

如果他有他说他这个营销费用啊他花的比较少他赚到的钱可能还是会固定的往研发里面放假我假设他可能有比如说 100 万的用户那他如果真的想做一个产品领先的公司其实他他是可以用这个模型来计算的就是我怎么样不断的投入研发让他们保持在我就是这个敏感机的人群保持在我的这个用户基数里边然后每年他都会有比如说两个月用一瓶两个月用一瓶

那这样的思路他就可以把他的这个产品用做好产品的方式把他的商业价值体现出来你刚才提到顶级产品公司会有一些自己的模式嘛因为正好潘老师也翻译了这本转型启示录嘛转型启示录和之前这个经典的启示录对它是有一些有一定的关联的那对于现在来说我理解也是不管是对于大厂还是说对于新时代里面我们

再重新去看互联网产品也好或者说看我们做什么样的事情也好可能都在面临一个转型的问题到底应该怎么去看待转型这个事情以及说这些顶级的产品公司他们在做产品的时候你像刚才你也讲了我们不管是提高 up 值还是说做更多的产品面向更多的用户赚更多的钱你总得有一些方法你肯定不能

什么都做因为我们也看到有些企业就是不断的铺张最后就变得结局也很糟糕那这方面有什么可以分享的就是我先说启示录这本书应该是 11 年吧当时那个时候中国就是小米也是刚出来中国可能第一波这个产品经理的这个就是那个时候出来的所以大家其实不清楚什么是产品经理

正好这本书出来了大家就好像很多企业啊这个 OPPO 啊这些都会把这本书买回去看啊我当时刚从那个微软加入到腾讯这本书当时给我的那个震动其实还挺大的因为在微软做这个产品经理他叫 program manager 项目管理和产品管理他都看的我刚进腾讯的时候因为腾讯都是年轻人特别多嘛我就跟我的那个产品团队我就跟他们说咱们要两个都看呵呵

腾讯有那种 PK 文化小伙伴就说不对腾讯不是这样子的腾讯的产品经理不看项目管理我就跟他们争论我说你如果不看这个项目管理的话你怎么有这个 ownership 呢你怎么有这个掌控的这种感觉对你提了需求就扔出去了对吧两边谁都说服不了谁后来有一天晚上我就在看这个启示录他有一章就专门讲了就是说好的产品经理或者好的产品公司的产品经理

不应该看项目管理他又讲了原因是什么后来那天晚上就等于是至少我的这个头脑就被转型了他基本上就是说你当你一个人坐在两张椅子的时候你要保证他输出你交付出去你要保证他的这个产品的竞争力你是没有那么多时间的而且通常你会为了把它交付出去你会牺牲很多的

产品的功能和竞争力的东西我后来想想真的是这样我在微软做产品的时候我为了交付出去很多地方我其实是第一我没有太多的时间去研究其他的产品或者研究用户第二就是我太想就是它一个本身微软的那个迭代是相对慢一些的我太想把这个产品交付出去了就是发布出去

那有的时候就确实是要做妥协所以我就觉得腾讯是这样腾讯的项目管理至少我在的时候是由开发经理兼职的就开发的 leader

他来兼顾看这个项目的周期产品经理就只看产品产品探索所以这个是很就是起书录当时就讲了怎么做一个好的产品就是或者怎么样做一个好的产品经理这本书也过了十年就不断的有人给他们反馈就说好我现在我自己作为一个产品经理我知道怎么样做一个好的产品了

但是呢这个公司的体系呢或者这个公司的这个整个的结构呢或者文化呢他不支持其他人像我这样做事情这个反馈越来越多了之后这个作者呢他们就决定去研究他们咨询过的最好的所谓的顶级产品公司他们在企业的经营模式上有没有一些跟其他公司不一样的地方

后来他们发现在这些顶级的产品公司他们是有很强的共性的他就把这些共性总结出来然后包括有所谓的三大维度的不同与众不同有五个方面的这个原则还有 20 条经营原则他说这些东西其实跟每个公司用的流程可能都不一样但是顶级的产品公司这些原则是一样的他就把这些原则总结出来就写成了这本《转型启示录》

然后我去年就其实是跟美国同步的就是翻译出来之后后来这个作者去年年底的时候就也来了中国我和战路文化的小伙伴就陪他做了这个中国的大实行去了蚂蚁金服去了这个 OPPO 还去了其他的几个企业做交流做培训

很有意思我们展开说一说比如说你在翻译这本书的时候你觉得最让你印象深刻的观点是什么呢我先说他说顶级的产品公司有哪三个高维度的就是与众不同哈

第一个就比较简单他说产品交付的方法不一样或者叫构建产品的方法不一样比如像快速迭代一个团队在持续的在一个产品上打磨这样他说一个公司做一个产品有两个收获第一个是我交付的产品第二个是我收获的知识我后来觉得像快速迭代小步快跑快速迭代这套东西在中国其实可能过去十年已经被教育了大家觉得这个都是比较正常的

但是呢我后来经历了一些其他的公司之后我发现在前面这两个字反而大家接触的不多就是产品交付很多公司是按做项目的方式在做就是有点像做一个项目就扔了做一个项目就扔了而没有把它持续下去它不是一个经营的心态对

好像还大多数公司都是这样我就发现就是因为我们在大厂比如说做微信可能就一直往下做一直往下做但是你如果去一些中厂小厂你会发现他好多好多项目他产品真正变成那个持续做下去的产品不多所以我后来就在想他所谓的快速迭代是基于你是真的在一个产品上做快速迭代你不仅迭代了你的这个功能这些东西更主要的是你迭代了你的知识你做产品的这个知识

所以说他说第一个这个高维度的与众不同是这个产产品交付的构建产品的方式不一样第二个他叫产品探索的方式与众不同就他叫解决问题的方式与众不同他最强调的就是说你应该是做产品的这个团队来直接做产品探索来解决问题而不是由其他的相关部门来帮你做比如有的公司是

和客户就销售部门帮你做然后给到产品部门说你应该做这个一二三四有的是比如说老板想很多情况上是老板会想说你应该做一二三四我们媒体也喜欢宣传这个老板就是

就是一拍桌子就说这个我要坚持做然后呢可能 99 个挂掉了有一个活下来了媒体就集中报道说你看这老板决断明快有深度的这个洞察但是他说顶级的产品公司其实这个产品的探索这件事情最核心的是要由做产品的团队来做

这样他能保证这个产品能做就是他会是一个好的经营结构所以他要求这个产品团队是一个他所谓的叫负权型和自主型的就是管理层要把这个权利给到这个产品团队而且他要能自主第三个他说与众不同是决定解决什么问题的方式和其他公司不一样就是我最终我要解决哪些问题

这个地方就跟其他的不不太一样那我后来我还写了一个有声课啊他讲顶级产品公司的这个团产品团队是有用愿景用自己的战略还有他的领导层是富有远见的他们来决定解决哪些问题我当时举的例子我也是听了一个课上讲的说比如他举举当时滴滴好像做外卖其实是因为美团做了这个打车业务美团打车

那滴滴是为了去还击但是他跟他的愿景是不搭嘎的就是他说你看滴滴的愿景其实是没有去解决人出行的这个事情的所以他当时做这个业务其实跟他愿景已经跑偏了真正他说顶级的产品公司在决定解决哪些问题或者说做哪些产品是非常不一样的这个是我是自己就觉得好像这个是非常有

深度的一些表达看起来大家都是在做一些新产品或者在做一些新尝试我们单纯从资本的视角看或者从经营的视角看那公司总归要越做越大那你到底是顺着哪个视角去越做越大

就像前面提到的你比如说对于可口可乐来说他为什么收购这么多包括百事百事也收购了大量的企业那最后他甚至有一个巨大的百胜公司在管理着肯德基啊毕生克这些但是你会发现他有很多根本的方向或者说就像刚才说的战略也好愿景也好它是一致的这种一致它

它本身就会让整个组织它也更有相信力也让整个这个企业在经营过程当中其实确实更像经营一个产品就是它是一个更大的产品就更大的产品可能是可能是比如说出行那对于滴滴来说最合理的一个战略选择应该就是去

去关注无人驾驶和造车或者说跟车企去怎么协作我最终解决一个更终极的出行的问题特斯拉现在自己也在做特斯拉的那个出租车出租平台然后再研究它的 AI 怎么运用到出行领域的各种方面它其实会有一个一以贯之的一个视角书里边说最后一点与众不同啊就是决定解决什么问题的这个

方式吧我这个有的时候可能叫知道什么什么知道比较好确实它里边说了一个要素是领导层要富有远见我自己的亲身经历其实就是比如说像大疆现在有这个自动驾驶的子公司了叫大疆卓裕但是大疆投入视觉研发是从 2014 年开始的就 2014 年根本那个无人机都还没有上视觉呢

你看他这个到现在都十几年了提早了就是大家现在认识到这个自动驾驶的视觉啊激光雷达其实在 14 年就已经在组建很多视觉的团队在做这个事情我觉得是需要领导人真的有眼睛比如像滴滴你说做外卖那个时候其实你选的这个赛道足够好的话他会衍生非常多的增值的东西比如像自动驾驶提早去布局或者投入这个东西你其实你是你再多钱你可能都投入不完这个东西

根本就不需要去分心做其他的其他的事情我觉得这个也能关联上为什么做产品需要有所谓的愿景就愿景这个词听起来呢好像有点虚但是它本身你不管说是具象到创始人一把手他自己的执念上还是说整个企业大家

比如说你吸引的人你像 DeepSick 他们团队就吸引了很多我就想做一些新的东西我做这种新的东西很开心你吸引的这帮人最后想做什么这个事也很重要为什么呢因为它不是一个很虚的东西它代表的是这些人的精神状态就我来这个公司我到底是干啥的我觉得我真的能

为初心行业做一些贡献我特别喜欢做初心还是说我是来赚这份工资的你给我这个值级我算一算月薪合理啊对吧就是这这其实会吸引不同的人会呈现不同的企业状态我参加过一次领教工坊的一个培训啊就是叫高管培训当时是阿里巴巴的黄旭老师

做人力资源的黄旭老师给我们讲的他叫十三加一他中间就讲了这个愿景使命愿景他说一般公司啊就是这个东西都很虚啊但是呢其实它是很实际的而且很实用的他说为什么实用呢它就可以帮助你做招聘使命是我这个公司或者我这个创始人一辈子要干的事这个公司吧一辈子要做的事求职者咱们是双向选择这件事对你有没有意义

你愿不愿意在这个公司也做这件事咱们说清楚然后愿景是我大致我想象中十年这个公司能做成什么样子你觉得这个事对你有没有吸引力我后来就觉得这个讲的很有道理我就想起了 2010 年的时候我当时刚加入腾讯那个时候腾讯还没有微信还没有微信支付这些东西我就觉得这行不行这好像挺赚钱的公司这靠不靠谱当时我居然会这么想

我当时做的我记得我当时做的一件事我就是上了腾讯的网站我去搜他的愿景是什么后来搜出来他叫用互联网技术提升人类生活品质我当时看完之后我就心里面就踏实好多我说他的愿景不是说将来要做一个就是偷菜游戏的这样的一个公司

他是用互联网技术互联网产品提升人类生活品质后来你看像这个微信买电影票啊去医院挂号啊这打车呀支付啊他确实做到了他以前说的愿景的事他是沿着他的这个愿景在做的我再分享一个小的经历吧就是我当时在腾讯这个国际业务部呃

我负责的是越南的这个腾讯投资的公司叫越南现在最大的互联网公司叫 BNG 微信当时刚刚出来我有一次陪腾讯的这个总裁 Martin 去那边做出差考察跟他的 CEO 对谈中午吃饭的时候这个 CEO 呢

就很好奇就问这个 Martin 说哎你们做微信的这个团队怎么是这个做邮箱的这个团队呢做邮箱的团队应该就是顺理去做一个什么 PC 端的这个文字处理软件呢这些东西啊这个才是他们好像从产品的形态呀好像才更顺的一件事然后那个 Martin 就回答说哦他说那个是旧世界的事情

我们的团队要选择新世界的事情来做我当时坐在旁边我就就人生中有几个那种闪电时刻就被闪电击中的时刻我就觉得这个就真的是我当时就是感觉是被闪电击中的那个时刻就知道原来这个其实真正区分两个团队当然除了交付能力我觉得最根本的或者最前提的

是你决定去解决什么问题我觉得这一点在现在这个环境下尤为重要因为很多时候我们讲现在在讲太多愿景的东西讲太多未来大家的想要做什么事情的东西好像感觉很奢侈但我反而觉得正因为在这种环境之下在一个不确定性很强的这么一个状态中一个历史阶段里面反而

有自己想做的事儿对吧有自己比较定的一个心不管是企业还是个人这可能非常关键的就是要做的事情吧就尤其在转型的时候其实转型也代表了刚才我们说转型好像代表的是我们要分析市场对吧做一些数据就扎一听好像是这样但实际上你看最后我们还是可以归到说我们到底在做什么样的产品我们到底要做什么样的产品

对就是他所谓的转型其实就是我怎么把把自己变成一个产品领先的公司或者叫定级产品公司

就最后你会发现无论什么行业做到真正很牛的可能产品领先都是一个就一定要做到的事情刚才您说这个愿景啊这些东西我当时我还分享了一个小故事啊就是我们做硬件当时做医疗经常会用到一个日本的这个零部件叫村田制作所他的那个东西还挺贵的但是我发现就我就也问研发的同事就还真是有不可取代性

就东西就特别好后来我就去搜这个人的故事我后来就发现他在创业的时候呢这个春田这个他的这个创始人就也曾经想过说是我用低价去冲击我的同行我其实觉得这些同行卖的有点贵他去找他爸要钱去了说我要创业他爸跟他谈说这些同行就是我们的相亲相离啊都是我们一个村子的

你要用低价去冲击他我就没法做人了咱们就说好就是你不允许给同行添麻烦你只能做他们做不出来的东西那我才同意你去创业后来村田制作所就把这个列进了他的这个经营理念就是不给同行添麻烦

我只做同行做不出来的东西所以他的东西咱家都偏贵但是这个也真的就是摆脱了我们现在所谓的内卷红海这些虽然我们这期聊的相对恐惧一些但是放到微观的视角

的确我自己也是这么认为的你像我前阵子刚做了一期讲怎么做播客的我其实讲的也是大家虽然说现在已经是红海了不是蓝海了但是实际上你会发现在任何时代都会有蓝海的只不过我们看到一个成熟的市场你当然会觉得这个市场已经不行了对吧已经挤不进去了

那是因为我们站在这个时间点我们没有往未来看你往未来看你能做哪些不一样的东西这些可能才会变成最后能够创造价值的一个产品他这本书还讲了一些其他的比如像我还有一些印象比较深刻的当然有他所谓的他要如果要做这种产品领先的这种经营模式你需要对这个公司的关键岗位做胜利的重新定义包括这个技术开发

产品设计师他们都要参与到这个产品探索里面中间有一个呃是讲产品经理的但是他用的是比较扎心的产品经理他说这个他说很多公司想转成这个产品公司就把以前的这个公司里面的一些比如说销售啊或者人比较外向啊就给他印个名片叫产品经理然后我就说产品就是每个公司都有所谓这个搭便车的岗位啊

产品经理可能是公司里面最容易去搭便车的一个岗位我经常见到有一些产品经理是这样他可能从老板那边听到了一个指令然后他去跑到设计师那边去传达这个指令再把设计师的反馈再拿到产品开发这边

然后呢他在四个就是几个岗位之间不断的跳跃传话二传手那后来他说你怎么判断你的公司的这个产品经理是不是这样搭便车的这种二传手呢你就观察他在每一个他的产品的决定是他召开了一个有各种各个部门的人啊包括老板啊包括相关部门一起开会他做一个协调者最后把大家的意见总结一下啊

最后他选或者是别人会议的决定他自己把它总结出来就他会变成一个文员性质的一个这个他说这个就都是不合格的产品经理这个就是给我自己就是我感触比较多的一点吧其实聊产品经理我感觉我自己也聊了八九年快十年了当年从苏杰老师的那本书开始到现在还是很感慨的我们都会有各种各样的体验我觉得今天也是聊了一个

我们自己视角的一些体会包括可能从更宏观的视角通过这些

呃一些对企业经营的理解和给出一些不一样的可能对我们有启发的一些答案那今天非常感谢潘老师那最后呃可以给大家推荐一下你之前翻译的书也好或者说给大家有什么作为结尾想想说的吗对这本书是战龙画出的这个转型启示录也欢迎大家可以翻一翻然后呃

如果大家在评论区有什么反馈的话呢我这边也会挑出来五名听友赠送一下这本书还有我三个这个有声客的这个赠礼吧回馈一下这个三五环的听友好的这些信息到时候我们也放到 show notes 里面那我们今天就先聊到这感谢潘老师好谢谢三五环谢谢刘斐老师我们下期再见

欢迎在小宇宙苹果 podcast 订阅和收听三五环也欢迎在评论区留言交流如果喜欢三五环的话也恳请能在苹果 podcastSpotify 或者喜马拉雅留下你的宝贵好评下期再见

像鸟飘从风中一尘啊醒来 醒来 醒来对那失败的人说吧如果 如果 如果总是我那最悲伤的人说吧