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吴
吴和
吴和: 本期节目回顾台积电案例，结合张忠谋自传新资料，补充之前节目内容，重点探讨海外高管的文化冲突、专业晶圆代工模式的形成、与飞利浦的恩怨以及张忠谋的管理心得和争议话题。
张忠谋: 我在美国工作多年，回台湾后经历了反向文化冲击，在工研院的改革中，由于管理风格与当地文化冲突，导致部分改革方案失败，也得罪了不少人。在与台湾本地投资人的合作中，也因为文化差异和沟通方式问题，遇到不少阻碍，例如与王永庆的合作并不顺利。
在工研院，我推行了三大改革方案：第一，增加企业研究经费；第二，工研院承担创业孵化器职能；第三，绩效考核末尾淘汰制。其中前一项和后一项都失败了。失败的原因在于工研院的研究人员和企业都对我的改革方案有抵触情绪。
我创立了专业晶圆代工模式，这并非一蹴而就，而是基于我在德仪等公司的长期工作经验和行业观察，以及对Fabless模式的理解。在德仪，我亲身经历了业务多元化和垂直整合的弊端，这让我深刻认识到专注核心业务的重要性。
我从德仪的经验中，看到了良率问题和工人流动率对生产效率的影响，也看到了日本工厂在管理和技术上的优势。这些都为我后来创立台积电奠定了基础。
在招募台积电总经理时，我选择了美国通用电器半导体事业部负责人Dex，但五人小组在与Dex的会面中，仅用中文交流，这让我感到不满。
在与王永庆的合作中，他一开始对投资台积电并不看好，三年后就抛售了全部股份，这反映了当时台湾本地投资人对台积电的不信任。
王永庆: 我对半导体行业不熟悉，对张忠谋的代工模式也缺乏信心，因此在投资台积电时犹豫不决，三年后就抛售了全部股份。
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