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欢迎来到企业故事会这里是北京读天下主播吴和我们继续讨论台积电的企业案例在前几期音频中我们介绍了专业经营员代工商业模式的验证和它的边界那么台积电在运用专业经营员代工商业模式的过程中逐渐形成了一些精英理念比如说他提出了
专业经员代工商业模式需要有三大支柱第一大支柱是技术领先第二是制造卓越第三是客户信任在台积电的早期基本上只有一项制造卓越那么单凭制造卓越也能够支持专业经员代工的理论本期节目我们会着重谈一谈它的第二项客户信任那么这三大支柱有的时候也比较
有的时候也表达为三大经营原则或者是台积电竞争优势的来源在讨论张忠谋的管理艺术之前可以从一个职务话题谈起台积电的 CEO 这个职位的设置今天台积电的领导人是董事长兼 CEO 魏哲嘉这样的一个职位设置和普遍的全球大型企业是一样的
但是在台积电的早期我们会看到张忠谋在很大的时间里张忠谋在很长一段时间里担任的是董事长而不是 CEO 当然后来他会解释说从台积电创立那天开始他就是董事长兼 CEO 但是外界至少没有得到这样的一个信号一般的看法认为台积电的前三位美籍总经理
Dex 魏某和 Brooks 他们大致上承担的是 CEO 的角色到了 1997 年 Brooks 离职那我们看这一年的年报上张忠谋的落款是董事长兼总经理 2001 年蔡立行任总经理原总经理曾帆成任副执行长 Deputy CEO 我们在年报的落款上看到的是三个人的落款
张忠谋排第一曾宽成排第二蔡立行排第三那么到这个时候其实才知道台积电已经有了 CEO 的设置并且张忠谋是董事长兼 CEO 那么为什么他长期兼任董事长而没有同时担任 CEO 的职务呢张忠谋有一个解释他说 1987 年台积电成立的时候他是工研院的院长
正在轰轰烈烈的开展三大改革那这个时候他当然没有精力去做这种执行性的工作可是这个解释只能解释很短的一段时间因为在一年之后 1988 年的秋天他就已经辞去工研院院长担任了工研院的董事长工研院董事长据他自己来说算是一个相对来说属于虚职
当时他从院长转任董事长的时候经济部的次长来找他谈话说现在你做董事长了薪水就没有院长那么多了那个时候张忠谋正好满腹牢骚所以他就说算了吧给政府省点钱我当工研院的董事长但是我不拿工资那么这也反映了工研院董事长这个职位他的工作性质
所以在这个时候他为什么没有去转任台积电的 CEO 呢大致上应该说他是到了 1997 年 Brooks 离职之后才以董事长兼总经理的身份出现在年报上那么这个时候我们就可以说他算是当上了 CEO 那理解这样一个问题我们可以从内地的一家企业来得到参考这就是联想集团 2003 年
联想收购了 IBM 的 PC 业务这个当时在行业内是一个很大的新闻那么大部分人其实都不看好这场收购的结果柳川志说他曾经在北大光华 EMBA 里上课然后他就问底下听课的学生对这个有信心的请举手结果只有几个学生举手举手的几个学生都是联想派来上学的在这种情况下
柳传志他们就做了一项特殊的安排让当时联想集团的 CEO 杨元庆担任合并之后的联想集团的董事长而原 IBM PC 负责人 Word 担任联想集团 CEO2006 年 Word 辞职之后又聘请了原戴尔高管 Amelio 担任 CEO 直到 2009 年金融危机导致联想业绩下滑
这个时候柳传志复出担任董事长杨元庆从董事长改任 CEO 那这个故事其实还有一个背景表面上看好像是柳传志他们提前就做了布局让杨元庆当董事长实际上杨元庆当董事长是联想和 IBM 谈判过程中的一个结果
IBM 在出售 PCA 业务的时候有一个先决条件说新合并的这家公司它的 CEO 必须是由 IBM 方面的人来担任对这项条件联想方面还做了很多的争执因为觉得如果没有 CEO 这个职位那我们还算不算是并购方呢但是 IBM 始终没有放弃
但是他们为什么要这样做柳传志说实际上中方是完全不了解他们只能猜想是跨国企业内部的一种组织机制使得 IBM 强硬的要求由他们派人出任 CEO 但是中方在做了妥协接受了这个结果之后却很快的发现了这样的安排其实对联想是非常有利的因为如果杨元庆直接去当 CEO
那么有两种可能一种可能是双方的合并很顺利这个就没问题但是也有另一种可能如果企业业绩遇到挫折那么 CEO 是要承担直接责任在这种情况下杨元庆只能下岗他不可能说 CEO 做得不好反而可以去作为大股东的代表担任董事长这个是完全没有合法性的那么如果出现这种情况就意味着联想将失去一位非常重要的高管
而且不光会失去杨元庆这样一位高管对整个中方团队也会产生不确定的影响当然可以从其他的人里面再提拔一位但是他们相互之间的关系并不好相处相反杨元庆作为董事长他的灵活性就很高了如果企业经营很顺畅那没有问题他继续当他的董事长还有很多年的时间因为他很年轻如果经营发生问题了以董事长的身份
可以在董事会里主持会议替换 CEO 在必要的时候也可以自己出任 CEO 那么从合并初期双方的交往来看如果那个时候杨元庆直接担任 CEO 几乎肯定会导致中美双方管理层的一些冲突和不适应
有一个小的细节在双方合并之后美方高管开始访问北京的联想集团总部和联想的这些企业相关企业工厂等等那么美方高管到中国来联想中国从接机到最后送机每个人都制定了一个专案这是联想当时比较自豪的规范化管理等到袁元庆以董事长的身份访问美国 IBM 的时候
情况是跟他想象的完全不一样他到了机场没有人来接他那么当然他很生气了因为在联想来说这算是一个工作失误当然后来他们知道了其实 IBM 就是这样的可是需要到美国出差的高管不只袁文庆一个有的高管可以理解这个有的高管可能就不一定接受这种有的高管可能就不一定接受这种做法那就只会把矛盾放大
所以后来是没有办法联想中国就自己出钱在美国设立了一个机构这个机构的任务是专门接待从国内到美国去的这些联想高管那么在双方合并的过程中本来就已经存在着文化冲突其实任何一个小的没有预期到的问题都可能会导致不可控的结果所以后来柳生之总结为什么没有让杨元庆直接当 CEO
实际上是一个逐渐认识的过程即使在 2009 年杨元庆出任 CEO 之后公司的总裁和首席营运官仍然是由来自 IBM 的 Lori Reid 由她来出任从这方面来看 IBM 的经验其实还是比较丰富的那么在这种企业合并的过程中原有的优势的企业他们对员工
对供应商对包括监管机构发布的这些信号由一个美国的高管来担任是更加合适当然这是 2003 年了台积电是 1987 年成立所以肯定是台积电那个时候遇到的情况更加早一些但是这个经验其实是差不多的因为台积电在成立之后和联想并购 IBM 是一样的甚至它的风险要更加
甚至他的风险会更高一些因为他根本就没有订单那个是已经有了订单了只是怎么样来整合好所以如果张忠谋直接担任 CEO 的话那么一旦出现经营上的波动需要问责的时候他也就只能辞职了可是当时在台湾方面其实没有准备合适的人选好不容易把他从美国聘请到台湾来他是台积电台湾这部分最后的人选也是唯一的人选
所以谁都不愿意承担损失张忠谋的这种结果所以在这个意义上设置一位外籍总经理其实就是一个很好的缓冲给张忠谋也好给台湾的投资人都提供了一些灵活性还有一个考虑因素是台积电的管理团队的主体就是由曾帆成所率领的原工业院示范工厂的这个管理团队
那么他们是不是能够跟张忠谋有一个很好的合作这个也是一个问题如果他们和外聘的美国总经理发生矛盾张忠谋可以居间调解但是如果他们和张忠谋本身发生了矛盾这个就比较麻烦了因为张忠谋当然是有李国鼎有政府高层作为后盾但是曾帆成这个团队他们和工业院甚至他们和经济部也有很深入的关系
所以那个时候工业院和上级政府就会很为难当然在聘请了外籍总经理之后就会发现从一开始就聘用美国总经理有一些好处比如说工资张忠谋在回忆他跟王永庆谈话的时候他认为王永庆也包括当时台湾政府的官员他们对于美国半导体行业的这些顶尖专家他的薪酬其实是没有概念那么如果他请来了
通用电器半导体业务部的负责人给他一个很高的大家觉得很难想象的薪酬大家不会说什么相反如果他自己去做 CEO 的话那他要拿那么高的收入恐怕就会有人批评第二是移植美国半导体公司的企业文化管理制度这些由美籍总经理来执行都比由张忠谋自己出来做这种事情更合适
比如说最简单的一条台积电要求工作语言是英语那么如果张忠谋来提这种要求显然就不如 Dex、魏某、Brooks 他们提这种要求来得更加合心合理此外对于企业中常见的一些腐败现象的控制外籍总经理也有更好的条件现任的
台积电高级副总裁秦永沛他曾经有一个回忆他说那个时候台湾政府跟企业之间特别是像台积电这样是由政府投资的企业往往会有界限不清的情况比如说当时有公家单位曾经暗示要索要台积电的股份或者一些吃拿卡要这些事情那么如果一个中国团队面对权力机构
相对说底气就要弱一些而美籍总经理来管理这样他们就可以理直气壮的拒绝在台积电成立初期张忠武本人还面临着建立合法性的挑战因为那时候看起来到底他对台积电做了什么样的贡献并不是很清楚他的贡献主要是提出了专业经营代工这样一个商业模式另外他组建了一支全球化的团队但是这两条
对于一般的外部人员来说是看的不是很清楚的因为商业模式到底能不能成功没有人知道然后他招来的这些高管其实不是普通的高管是代表世界半导体经营前沿的并且能够接受专业经营员代工理论的这样的一批高管其实是很不容易的但是在一般的员工或者股东看来那无非是只要有钱我就能够请到
这些非常有名的高管所以这两条对张忠谋的合法性帮助不是很大那么技术呢他也没有带来技术本身他不可能去窃取别人的技术而台积电的技术核心部分是来自工业院来自政府的投资工厂管理这个时候工厂管理他也委托给魏谋和曾帆成来做并且他们当时的工厂管理距离世界级企业的确还差得很远
那么工厂团队这些人未必跟张忠谋是能够配合的很好销售方面他做了很好的安排但是第一年从美国市场上一张订单都没有来结果他的订单依靠谁呢依靠菲利普变成了菲利普的一个代工商还有就是台湾本地的一些订单那这些订单也不能说是张忠谋的功劳另一个重大的不确定因素当然是大股东菲利普
直到 2008 年菲利普出清全部股份这个威胁才算是彻底的消除到 1997 年的时候菲利普还有大约 28%的股份在菲利普持有大量股份的前提下张忠谋其实是不适宜担任 CEO 的职务所以虽然这个时候博克斯已经走了他完全可以是董事长兼 CEO 但他仍然选择的是
董事长兼总经理所以总的来说不担任公司 CEO 和当时公司的股权情况公司治理以及专业经营代工模式的验证都有关系那么接下来我们来谈一谈他的专业经营代工的三大支柱中的第二条客户信任本来应该是第三条因为是技术领先制造卓越客户信任
但是我们讨论的客户信任这个时间段还没有技术领先这一条所以一共就两条制造作业客户信任客户信任并不是所有企业都把它作为一个特别重要的经营原则或者作为一个竞争优势它的来源因为理论上讲所有的 B2B 企业都很重视客户关系都需要获得客户的信任但是专业电工模式
它为客户信任创造了一种新的含义也就是在专业经营代工模式之下客户信任跟企业的整体战略是高度一致的它是直接支持专业代工这种模式但是客户信任并不是一个表面化的口号它需要企业内部有一套机制来向它的市场客户解释为什么我们能够做到客户信任在上世纪 90 年代
Fabulous 设计公司越来越多这对代工企业提出了一个新的要求首先是差异化程度越来越强因为每一家设计公司都有它自己的工艺要求那么这种现象出来之后对于像台积电这样的专业代工和对于像德一这样的垂直整合代工它的影响是不一样的专业代工企业它没有自己的独特要求
所以从他一开始像台积电从他成立一开始他就是为顾客的差异化要求服务的他自己没有任何立场但是纯粹整个半导体企业不一样他们有一个内部的核心业务那个核心业务是他们企业独有的这些公益能力那这也就意味着当他在接受外部订单给别人做代工的时候他有一个适应差异化的要求这种要求会导致成本上的不适应
会导致服务上的不适应那么按照颠覆性创新理论市场领先者会不断的将无利可图的业务转让给低成本低技术的新企业他们自己保留利润水平更高的先进制造业务可是随着低成本生产商的技术不断提升领先企业最终会失去原来他所主导的高利润业务在半导体行业
出现的就是这样一种情况垂直整合企业在竞争中有两个面向它既要和 Fabless 设计公司竞争也要和专业代工企业竞争那么一开始他们的确在先进工艺上是有明显优势的但是接下来当 Fabless 的订单在市场上大量出现之后垂直整合企业出现了一个缺乏生态支持的现象因为这些 Fabless 厂商在和专业代工企业合作的时候
他们愿意帮助专业代工企业帮助他们在成熟工艺上提高技术但是他们没有这个热情来帮助垂直整合企业因为垂直整合企业和他们之间是有竞争关系的这就导致专业代工厂商相对于垂直整合厂商的优点越来越多那么随着越来越多的 Fabulous 企业将订单交给专业代工厂商
他们就进一步获得了生产集中度提高带来的规模优势也就是说专业代工的市场它受两项增长因素的驱动第一项是上游的 Fabric 订单增加第二项是垂直整合厂商退出代工业务的让出来的这些市场那么让出来的市场会在新崛起的专业代工企业之间分配如果分配这个时候就取决于企业的制造技术
和客户关系如果你拥有先进的制造技术你的客户关系更好你就有可能获得更大的份额就有条件投入更多的资金用于提高技术最后超越垂直整个企业这也是后来为什么像英特尔都不得不委托台积电代工最先进工艺的芯片它能设计但是它生产不出来了
在台积电成立后的第一个十年是晶圆代工模式的验证阶段在这个阶段台积电一直盯着垂直整合企业他们对新建晶圆厂的投资结果发现像摩托罗拉像德仪他们都明显的减缓了新一代晶圆厂的建厂速度一方面
是因为投资越来越大也意味着风险高另一方面市场竞争激烈到底这个厂子能不能回收而且他们本身似乎不具有特别的优势所以这就是出现了垂直整合厂商让出代工市场的趋势这是破坏性创新的一个成果这样在 1998 年台积电就发起了群山计划面向五家垂直整合生产商
用台湾境内的五座高山来命名所谓群山计划就是和那些拥有先进工艺的大型垂直厂商进行生产合作合作的企业包括像易法半导体德仪摩托罗拉等等当时台积电和这几家厂商之间还没有合作关系但是
在没有收到订单的情况下台积电就主动为其中的每一家提前制定专属的生产方案然后备而不用如果这五家厂商出现了产能不足他们可以随时把多出来的订单转交给台积电来完成这就减少了下单之后双方需要的协作时间能够实现高速的响应
对于台积电来说这就相当于把自己的工厂改造为垂直整合厂商的一家内部工厂内部工厂和外部工厂的主要区别就是是否采用相同的工艺那现在虽然还没有订单但台积电愿意付出成本来学习他们的工艺目的是为了给他们提供更好的服务当这些垂直整合厂商逐渐把台积电也看成它内部产能的一个部分的时候可以想象
让他来冒着很大的风险投资很大的金额来建立新的晶圆工厂的动力就会大大的减弱这样台积电一面获得了这些垂直整合厂的订单另一方面又逼迫他们放弃新的晶圆工厂这是一个比较高明的竞争战略果然在那之后全山计划实际上加速了这些
垂直整个厂商退出代工市场的这个节奏像易法半导体英飞灵恩智普菲斯卡这是第一批退出的然后就是美国的厂商日本的厂商那么作为市场领导者台积电享受了在这些半导体厂商退出晶圆代工之后的市场集中度市场集中度市场集中度也就是规模的优势
到了第二个十年大家都知道了所以这个时候台积电面临了很多竞争对手模仿者为了超越竞争对手三大精英支柱的权重开始发生改变这个时候你光有制造卓越已经不行了甚至连客户信任都不够因为他们都是跟客户不竞争的所以你必须要有技术领先才能够建立起一个比较高的竞争壁垒 1997 年 3 月张忠谋出任台积电总经理
担任总经理之后他都一向忠心主张是改变台积电的经营意识从单纯的晶圆制造转向制造服务他就反复强调说制造只是一个过程服务才是终点只有服务才能够赶走我们的竞争对手那这里面也有一个小的故事在这之前张忠谋和总经理 Brooks 有一次争议因为随着厂子越来越多 Brooks
决定采用当时比较流行的事业布置把那些成熟工艺的工厂化为一个事业部把先进工艺的工厂化为一个事业部针对不同的市场和客户来进行服务张忠谋反对他说一定要用职能部门制那么两个人互相都不能说服对方张忠谋就提议说我们找麦肯锡我们请他来做一个咨询结果麦肯锡来了之后站在张忠谋这一边
说台积电不应该采用事业布置而应该坚持职能部门制那事后张忠谋说说职能部门制啊它的确是给 CEO 增加了很大的工作负担但这是你们内部的事情如果采用事业布置就会导致内部沟通成本上升虽然 CEO 好像好管理虽然 CEO 的工作好做一些但是内部沟通的成本会极大的上升那么
需要为此承担代价的谁呢是外部的客户但是他这个想法大概没有公开的说过所以后来 2005 年蔡立行在接任 CEO 之后他又再次启动了事业布置这也是他后来被撤换的理由之一那么这是一个方面但是麦肯锡的这一次咨询活动产生了一个意外的结果那像这种咨询公司他们在做服务的时候通常都会买一送一为了
提升客户价值吗所以麦肯锡就跟张忠谋说我们有一个意外的发现说你们的客户关系好像不是很好具体怎么说的不清楚有的版本说是客户对你们不太好那么这个现象当然就让张忠谋非常警惕了他回来之后特别强调服务结果人家麦肯锡的结果是结果人家麦肯锡调查告诉他客户服务不好而且这个和组织结构其实没什么关系也和高管的
认识好像关系不大因为他们整个高研团队其实都是很清楚的专业代工要和垂直整合竞争必须要靠良好的客户服务可是即使有这么多的保障这么透明的沟通他们仍然发现出现了台积电营销方面和客户之间的问题这说明光靠内部的控制和内部的反馈其实是不够的需要第三方
来进行监测所以从此开始台积电每年做一次第三方的独立的客户满意度调查用张忠谋的话来说叫做专业性的找出客户不满意的地方然后他们在组织内部设立了单独的机构来承担追踪改进的责任这个是和责任人的绩效挂钩的在很多方面他们是做的很细的比如说假如一个客户除了价格之外别的都满意那也不行
就说明你没有向顾客传达台积电定价的合理性把制造卓越和客户信任两项结合起来这就是张忠谋所说的制造服务它的要求是在价格以外的所有服务指标上都要大幅度超越竞争对手所谓价格以外的所有指标一共有十项技术速度灵活性质量和可靠设计技术客户沟通
一站式服务随时随地的提供协助保密和客户之间的伙伴友好但是你不能空口向员工要求提升服务同时在经营中必须做出调整其实就是取舍比如说服务指标的提升和产能管理之间就有一个取舍关系在台积电的早期它要解决生存问题所以那个时候它对产能的要求是填满
100%甚至 120%这是超卖现在不一样了如果你要客户的服务指标提升上来要做到制造服务那么产能的应用的理想值就不能是 100%后来他们就逐渐把产能的理想值下调到 85%到 90%要建立一个产能的缓冲产能的缓冲不是浪费因为它是专门用于紧急订单或者需要修改工艺的订单
这样就在充分利用产能和向市场提供服务的灵活性之间达成了一个有利的趋势这个当然是一个有明确含义的战略层面的设计用一个很简单的数字指标表达出来因为如果你是追求 100%的产能利用销售部门就很难去签署那些深度定制化的订单再早期这个没有问题但是到了 1997 年竞争对手已经开始上来的时候这就有问题了
现在的战略不是早期验证专业经营代工而是如何提高竞争壁垒特别是在还没有技术领先这项资本的情况下来提高你的竞争壁垒那么他就要考虑竞争对手有什么弱点怎么样来打击竞争对手竞争对手的弱点在哪里比如说当时的联电转型成为专业代工那么这批新的竞争对手他们往往是一些新投产的企业需要快速填满产能
这就意味着大家都在去抢那些标准化的订单深度定制订单的服务在市场上出现了空缺所以同样是产能产能和产能是不一样的产能的饱和度的含义也是不一样这样就通过一种对产能的结构性的理解获得一种竞争优势表面上看是一个产能数字的分配实际上是体现了一个经营理念的重大变化
那么台积电是领先企业,它有一些先发优势,主要的一个先发优势就是产能,它的建厂速度在当时屡屡创下纪录,彩礼星在这里面有很大的贡献,而且每间新的工厂,他们都故意使它保留一些不同的技术能力,可以为顾客提供深度的定制,包括适应客户的需要来修改工艺。
到 1997 年负责运营的副总蔡立行已经可以有把握的说说过去我们台积电是一种自助餐品种多但是只能是这些品种现在不一样现在我们已经开始提供点餐服务而且不光可以而且不光可以点大餐也可以点小菜这就是灵活性的一个上升背后是企业能力然后为了
巩固他们和 Fabulous 的上游企业的关系他们还在专利权方面提供了一些客户价值一开始他们把台积电自己的专利开放给自己的合作伙伴后来他们发现这还不够他们需要替 Fabulous 考虑到市场上去购买一些专利然后再向这些合作商来开放这个原理就跟当年 Philip 提供专利保护伞性质是一样的一些新创立的半导体设计公司
他们实际上是非常需要这种专利保护伞而他们自己建立这种保护伞的成本会很高台积电作为一个平台那么给所有的这些企业建立保护伞这就非常合理在产能方面他们是通过新竹台中和台南然后每个地方都有对应着不同的技术节点的工厂有的是先进制造的有的是成熟工艺的
每一个公益水平至少都有一个双重备份当然现在在厂区之间还可以通过云端系统来相互支持比如说产能不足的地区他可以很快的了解其他厂区能够提供什么样的基台设备和服务支持来提高客户的享用速度那这样集群式的厂商它的结果就是降低成本提高毛利这也是为什么张忠谋反复批评说台积电不能到美国去建厂
据美国专家的测算台积电在台湾的工厂和美国的工厂他们的毛利水平的差距至少是 10 个百分点甚至可能更高那么这里面的一些能力或者控制毛利的这个能力实际上是跟台积电在台湾的这个布局是有关系的这个是没有办法搬走那张忠谋经常讲的一个故事是他作为总经理就是他 1997 年的时候
亲自和黄仁勋接触谈下英伟达的订单那么在这之前黄仁勋其实已经和台积电在美国的销售人员有过接触了为什么这些销售人员没有谈下来订单呢肯定不是他们不愿意接单这是一个台积电当时缺乏系统性支持的这种能力因为后台没有提供接单所需要的判断的工具
比如说对于这类服务成本比较高的新客户总部是否愿意用服务作为订单诱因销售人员的激励设计能否动员他们在这类客户身上花费精力这个是张忠谋作为总经理他考虑的问题那么我们看黄荣勋方面他对台积电的客户信任原则有一个很高的认同有一次在颁奖典礼上他说都说大象会跳舞但是 Morris 养的大象
不光会跳舞还会跳火圈 1997 年台积电和英伟达达成交易的时候台积电的年收入是 13 亿美元英伟达只有 2700 万美元到了 2001 年英伟达就已经成为台积电收入占比超过 10%的客户这是台积电历史上菲利普之后第二家营收占比超过 10%的客户当然随着英伟达的上升菲利普后来就掉出去了
不再是他的前 15 大客户当然张忠谋亲自出面谈下的客户可能不止这一家但是这一家可以说对于张忠谋作为 CEO 的合法性是一个特别好的证明那我们再来看研发部门他们对于客户信任这项台积电竞争来源的看法台积电前任研发主管杨光磊就是台积电的研发六骑士之一他有一个观察他说
B2B 企业成功的关键当然是客户关系那客户关系的重点是你要有一个服务的心态和利他主义的态度帮助客户降低成本按时获得产品这也就是制造服务那么当时台积电盯的是英特尔英特尔的技术人员在知识和能力方面都比台积电要来得更高明条件也更好但是他们有一个问题他们不需要面对客户
他们不在工厂所以就没有办法唤起他们的这种客户的同理心台积电不一样台积电在 2023 年之前它所有的研发部门都在工厂里头所以杨光磊还特别强调他说台积电的团队精神和奴性文化都是美国企业所不具备那么本来市场上对英特尔那种傲慢的态度就不太满意有了台积电这样的服务精神之后
大家可能对英特尔的这种态度就不光是不满意了而是不能接受了刚才我们讲的客户信任属于战略层面接下来我们再来谈一谈运营层面的客户信任这里面的一个主要的因素是定价因为定价是可以跟战略相比定价是一个随时变动的这样一个要素台积电在定价能力方面在行业里面有很高的声誉
因为好像看起来会做制造工艺的人很多但是能够像台积电那样做到定价艺术的人就更少了本身张忠谋在得意期间就在定价和促销上下过很大功夫甚至一些弯弯斜道的功夫比如当时他负责的一个部门生产的是一种相对冷门的半导体产品那么销售部门当然主要的精力是用来销售那些热销产品所以对于销售他这个部门的产品积极性不大
他又没有自己的销售队伍只能跟其他部门共享公司的销售部门张忠谋就想了一个办法他在市场上买了一批当时美国大商店的购物券发给那些能够带来订单的销售人员作为激励这个购物券的券面是几十美元不多可是别的部门没有这个东西所以后来效果很好
很多销售部门的人因此认识了张忠谋和张忠谋他所在的这个部门那么这样的话有了更多的注意力他们的销售就会更好一些然后他这样做就引发了别的部门的抗议大家说我们都守规矩只有他这个打破我们的这种默契凭什么给销售人员额外的增加这种福利呢然后他也准备好了一套说辞领导来问他他就说我们这个部门销售不多
但是我们有我们的好处,我们的毛利很高,所以我多拿一点回扣,多拿一点佣金给销售人员,一点问题都没有。那么在销售政策上,后来他负责半导体业务部的时候,他制定了一个尽可能的清晰的销售政策。他把产品分为两类,一类是标准化产品,一类是定制化产品。对于标准化产品,他跟销售人员说,你们就去大胆的抓住一切可能的销售机会。
我保证只要你拿回来的订单我一定能够履行承诺哪怕是亏钱的我们也会为了市场声誉把它完成这样就简化了销售的谈判同时维护良好的声誉但是定制化产品不一样定制化产品它作为总经理就会亲自出面因为定制化产品的定价涉及成本、产能、毛利这个需要有一个全面的信息和商业经验
一线的销售人员其实是比较难以掌握的另外销售人员的利益和企业的利益不一定完全一致所以在定制化产品的时候需要总经理出面因为他知道什么样的定价模式在当时的情况下对于企业是最有利的这个在制度上要想做一个改进其实也不容易所以是为什么是高管要亲自出面的原因因为销售人员其实他并不知道公司的优先级是什么
哪怕是公司的高管已经把这个事情说得很清楚了但是因为销售人员他不是做这个工作的他还是不能够理解企业的利益所在比如说定制化产品它的成本何算这就是销售人员的一个难题顾客的溢价并不一定能够带来毛利的上升负责定制产品的定价的部门必须要有足够的研发知识和生产知识一方面他们要保证通过差异化定制
对顾客实现价值然后索取溢价另一方面他们又要知道这种溢价给企业带来的成本上的干扰到底能不能对我们的毛利有所贡献到了台积电的时候到了台积电之后张忠谋曾经介绍过他为台积电制定的定价原则他说定价要在两个方面来支持客户信任战略一方面是提升客户价值提高定价保护毛利
另一方面是通过定价技巧来管理竞争他给肖志云的原则是在不失去客户的前提下追求溢价那么怎么判断什么时候会失去客户呢所以他又说我们要有具体的溢价的目标也就是溢价 10%而让顾客仍然觉得价格低廉这就是差异化定价了那么溢价当然要顾客能接受了必须是和顾客的利益联系在一起
所以为了保证这个原则就要把客户关系提升到销售的重要优先级如何考核这一点他提出了一个标准就是顾客是否让台积电看第一眼以及让台积电看最后一眼叫做 first and last look 第一眼就是指第一个报价的对象是台积电这意味着台积电有市场上的定价标准这样的一个能力和声誉
如果顺利的话就可以展开订单谈判最后一眼是指台积电应当是整个行业中最后一个有机会婉拒订单的供应商只有看到最后一眼才有机会进行一次性交易来避免丢失订单所谓一次性交易就是杀价用他的说法叫做提供弹性定价空间
但是他也强调一旦我们提供了弹性定价空间之后就要有个普惠原则同类的客户在此之后都要享受这样的一个定价标准了这当然对销售人员是一个压力因为所有的价格都下降了那他们的报酬也会减少所以在台积电定价是很复杂的那么定价的水平在很大程度上取决于定价业务人员的能力
公司就要保障培训并且在职级和收入方面把定价产品把定制化产品和标准产品的业务人员之间做出区分张忠谋在定价方面讲了比较啰嗦在他的自传中不惜拿出宝贵的篇幅来介绍他的想法比如他说为了支持销售人员的谈判地位台积电在 90 年代利用产能缺乏的机会
向客户收取定金 deposit 这个政策一提出来美国销售人员就鼓掌欢迎因为他们从来没听说过说这工厂还能够向客户来索取定金的不管这个定金是多是少不管这个定金最后能不能拿到听起来就让人高兴那么后来他们坚持了这项做法也有一个考验的时候 2000 年网络泡沫破灭所有的客户都削减了订单相当于大家都违约了
那么大量的定金就留在了台积电手上这个时候台积电并没有像他原来所说的那样去没收这些定金虽然他有这个合理性台积电决定把这些定金冻结起来然后作为未来订单的诱导据张忠谋说大概到 2003 年这些定金才消化完毕客户违约而不没收定金让台积电获得了客户关系和优先订单的
双重利益近年来因为台积电形成了垄断地位所以每隔一段时间就会出现涨价的这种传闻那每次媒体问台积电会不会涨价的时候他们的回答永远是我们采用的是策略性定价而非投机性定价这个说法在 1988 年这个说法在 1988 年他们的第一任总经理 Dex 跟券商交流的时候就已经讲过一直到现在
也就是说他们不会为了供求关系而改变定价要考虑台积电和客户的双方利益 2000 年之后台积电实现了技术领先在这之后技术生命周期开始成为定价的另一个重要影响因素有一个研究者他是追踪台积电的他模拟了台积电不同工艺节点定价的这样一个起伏得出了一个观察
他说台积电在新工艺推出的前期定价是比较低的因为这个时候他需要吸引客户来改进工艺而在工艺成熟之后价格会保持平稳到了技术后期价格反而会大幅度上升这只是一个观察我们不知道比如说在工艺后期它的价格上升的原因是什么是因为产能紧缺还是因为鼓励顾客转向新一代的工艺
但总体来说台积电会尽量的保持价格稳定那么因为现在特别是成熟工艺价格的竞争越来越厉害台积电的目标是价格折扣不超过一位数也就是前面说了它溢价追求是 10%那么现在看起来在成熟工艺上它的价格折扣也是不超过 10%
当然这里面还有一个跟客户之间的结算的这种公平性比如说他是按经援来收费的他的报价是按经援来报价那么这里面有个良率的因素在里头所以他会给客户一个保证说如果我们给你的良率没达到比如说低于 10%那我就会对你提供一个补偿或者我给你在价格上打个折扣
前面我们花了很大的力气来解释它的形形色色的对价格这方面的要求但是看起来在台积电内部能够很好的掌握这种定价原则的可能不是很多这也是为什么在 2005 年蔡立行接手 CEO 之后其实台积电在定价方面受到了不少批评说明这个事情是一个
说明这个事情要求的知识和能力水平还是很高的也很困难 2009 年张忠谋回任 CEO 他当时的一项主要的工作就是控制降价的幅度因为那个时候台积电是每年定一次价格那么每年定价格的时候都会有一个降价这个降价实际上要有一个预测一方面是产能的预测另一方面也是成本的预测如果你要降价假如说产能不变
那么就意味着每一次降价其实都要对应着一定程度的成本的降价每一次降价都要对应着成本的下降可是在 2009 年他们大概就在这方面出了问题降价速度超过了成本下降的水平那么这就会影响毛利率最后因为预期的成本降低没有发生张忠谋只好用定价管理来调整毛利率这当然是一般性的原则也有一些特殊的情况
客户的需求发生改变或者一些重大的生产事故研发事故导致了台积电和客户之间的这种纠纷那个时候 CEO 就要直接面对客户来谈判了在张忠谋的自传下册里面他详细的回忆了一次他和黄仁勋的私人会议这个是在 2008 年 2008 年工艺节点是 40 纳米结果在 40 纳米这个工艺节点上出了问题
台积电的工艺不过关他们做出来了但是他们的良率始终达不到标准这就影响到了当时为英伟达所做的晶圆加工那么英伟达自己也不是只有他和台积电两家的关系他也有很多客户这样当他不能够按照约定提供足够多的芯片的时候那么他也要被他的客户索赔索赔了之后他就来找台积电说我们之间要算账你要赔偿给我们
这个时候是蔡立行任 CEO 双方迟迟无法达成赔偿金额差不多过了一年的时间还在那吵架最后英伟达说没办法黄仁勋说那我们仲裁吧但是蔡立行也没有告诉他是不是接受仲裁就拖在那里头当然仲裁看起来不是一个好的方法因为仲裁就代表谈判失败而且仲裁要花多长时间也很难说最重要的是你和你的客户
到了需要去仲裁的这个阶段那么双方的关系肯定会受到很大的打击很难恢复所以这个事情大概张忠谋在一边观察的时候就已经很不耐烦了回到 CEO 岗位上他就给黄仁勋打电话说我现在负责这个事情了你给我两个星期的时间我来研究一下 6 月 11 号张忠谋回任 CEO7 月 15 号张忠谋就到硅谷去出差咳咳咳
那么去之前他就跟黄仁勋商量说我们要见个面他说的是我到你家里去吃披萨黄仁勋当然很奇怪了你这个披萨可以吃但是我们什么时候谈生意呢张忠谋说我 6 点半到你们家开始吃披萨我们 8 点钟开始谈生意到了他们家之后因为张忠谋跟黄仁勋的夫人也很熟悉所以大家就假装什么事都没有吃了一顿友好的晚餐
吃完饭之后,他说黄仁勋把他带到书房里头去然后他们把门关上开始谈生意所谓的谈生意就是张忠谋跟他的幕僚经过反复的核算得出了一个比较公平的数字他把这个数字带到硅谷当面告诉黄仁勋然后他给黄仁勋提了一个条件数字本身他说是 1 亿多美元那么
期限是 48 小时你还可以上班之后回去跟你的同事商量一下但是如果你 48 小时不答复那么我们这个承诺就算是过期了我们就只好走仲裁程序了两天之后黄仁勋回复同意这样一件持续时间超过一年的头等大客户的复杂争议在一个月的时间里得到解决这个当然张忠谋会觉得非常自豪
而且消除了双方未来合作的一大隐患在这个案例中张忠谋在提升客户信任方面他充分的运用了作为 CEO 的权利而之前蔡立行其实在使用 CEO 的权利方面有一些犹豫不够果断其实这个金额只要是不太偏离双方的感受就是可以发挥作用的
那么除了刚才表面上所讲的那些花里护照的安排之外好像有点故弄玄虚但实际上张忠谕采用的是黄仁勋的原则据蔡立行回忆他和黄仁勋因为在英伟达的订单进入台积电之后就是蔡立行和黄仁勋对接那么他们两个人当然有很多的争吵后来黄仁勋有一次就跟他解释说其实我要的只是一个 rough justice
因为我们当然签了合同了但是在设计和制造过程中总会有很多合同以外的因素跳出来那么怎么办我们追求的是一个 rough justice 只要大家觉得粗略的正义我们就可以继续合作因为其实最重要的不是在这些金额上的人你多一点还是我多一点而是大家能够抓住这个市场的机会
在整个自传下册其中特别的我觉得有精华部分的是他对 90 年代战略的一个总结他说我们 90 年代做对了什么事情我们就是运用台积电的核心优势也就是工程技术和制造能力让公司成为一家服务企业以优质服务为导向
以为客户创造最大整体利益为卖点毫不犹豫的要求溢价而且 10%溢价绝非上限张忠谋很自豪他说这样大胆的战略不光在台湾没有听说过在全世界也是很少见的可是就是这样一个简单的战略制造卓越加客户信任等于制造服务却取得了意外的成功
成功的意思是不光在 90 年代取得成功到他退休以后到现在 2025 年仍然成功当然后来他们把技术领先加进去了但是技术领先作为三大支柱中的一个是在 1999 年才敢对外说因为在那之前那就是笑话然后再把台积电从一个传统的制造卓越的企业转向
制造服务作业这样一个企业的过程中那 CEO 董事长也好总经理也好他自己为自己争得了一个合法性他说我作为总经理我也要负责客户关系我和前 15 名客户的 CEO 之间要保持一个热线的联系要达到熟悉的程度什么是熟悉的程度呢也是有一个指标就是
如果有事如果我们在合作中间发生了事情不是通过别人来传话而是直接给对方打电话并且我打电话给对方对方会接对方打电话给我我也会接那么当然客户的信任并不完全取决于台积电自己还取决于市场环境和竞争对手在和苹果的合作中比如说英特尔就曾经威胁到台积电和苹果之间的合作
2007 年苹果第一代 iPhone 没有找台积电代工张忠谋说我们没有去找苹果因为找也没有用我们只能等待机会机会很快就来了因为三星要生产手机了所以苹果和三星的合作立刻就受到了非常大的威胁 2010 年 11 月这时候已经快要年底了苹果突然接触台积电要求台积电为他代工下一代手机芯片而且苹果方面也很傲慢说
我们给你们 40%的毛利他觉得这是已经对于代工商来说是非常好了但是张忠谋并不满意因为他当时的目标是 50%的毛利谁来负责这个客户呢就是现任的台积电董事长兼 CEO 魏哲嘉他们在 12 月在圣诞节来临之前展开了紧密的联系那么台积电方面就要动员整个整个台积电方面当然就要动员整个企业的研发力量
来应对这种突然而然的大订单结果到了 2011 年 3 月 3 日苹果供应链管理负责人 Jeff Williams 他打电话给张忠谋说有一个意外当时英特尔的 CEO 欧瑞德他向苹果的 CEOCook 提出我们也要竞争我们也要投标 Cook 同意了那么这个信息就让台积电方面非常紧张一方面他们做了
技术和成本的方案另一方面张忠谋积极的约见苹果的官员 4 月 5 号张忠谋到美国出差到苹果总部去拜访带了他的那些幕僚给他准备的技术和成本的资料结果他打电话给 Jeff Williams 的时候对方说我现在不在办公室但是我知道你要来我已经跟我的上司 Tim Cook 说好了你可以跟他见个面谈一谈张忠谋对这个印象
张忠谋对这个细节印象是非常深的他在不同的场合讲过这个故事我们很少看到张忠谋对其他的企业里面的组织关系表示羡慕这是一个例外他说很难想象像苹果这样一个公司 Williams 就可以放心地走出去把张忠谋交给他的老板那么他就见了这个 Cook 那么张忠谋就见到了 CookCook 跟张忠谋见面时候第一句话就跟他说
我知道你的来意你完全不用担心这件事情因为英特尔不擅长代工然后他请张忠谋在他们的自助餐厅里面拿了这个餐食回到他的办公室一边吃饭一边聊天在他俩的谈话中完全没有讨论成本和技术的细节这个让张忠谋准备的那些材料其实都没用这个谈判这次拜访对于台积电来说当然非常重要了
所以张忠伯写的也很详细那么当然谈判很复杂了还有一个重要的情节没有在这个里面出现是关于产能因为台积电跟苹果合作首先当然是迁就苹果了那么你们需要多少芯片在什么时候要交付苹果给了一个预测值根据这个预测值台积电需要投资 200 亿美元来扩建产能那么别的客户台积电可以要定金
苹果可能就不太合适但是台积电也有经验在多数情况下客户给出的预测都是过于乐观的唯一的一次就是后来高通对 28 纳米芯片的预测预测低了那么在这次的时候台积电方面有自己的计算因为产能是需要现金投入的苹果并不承担风险当初
专业晶圆代工打败垂直整合厂商代工的一个原因就是因为那些垂直整合厂商他们希望在非核心业务上节省资本而不是跟台积电这样的去比拼资本消耗所以才把市场逐渐让给他结果现在他们吃到苦头了因为生产的集中度越来越高
像台积电它的份额达到 50%以上这就意味着整个芯片生产的资本开支都落在他一家公司的头上这个风险非常大一旦订单发生改变那些产能产能的背后就是设备这些设备都没用了就算收取了定金这个是远远不能弥补损失的所以张忠谋他们团队经过计算之后只同意投资 100 亿美元的产能只同意投资 100 亿美元的产能
那这也就意味着他们只能满足苹果订单预测的一半谁也不敢去说这个话因为要告诉苹果对不起我们不能投资那么多这个任务是谁来承担呢是魏哲嘉所以每一个要当最高领导人的高管在他这个过程中都要经过很多考验神经的环节他去跟苹果方面说当然苹果方面很不满意对吧给你们订单你们居然还拒绝一半
后来这个事情还是张忠谋和 Williams 两个人当面谈了张忠谋就是哭穷他说我们没那么多钱我们能借出来凑出来 100 亿美元就很不错了那 Williams 说你们可以减少一点股利吗这个钱不就可以用来扩大产能了张忠谋说我们的客户有一些是小客户张忠谋说我们的股东有一些是小股东他们特别看重稳定的股利我不敢去削减股利万一股利削减了
借贷成本上升了更加没有钱来扩张产能了后来苹果方面也就认可他没有说最后产能到底够不够就是这 100 亿美元他们台积电新建的产能到最后是不是够但是这中间又发生了一些新的对于台积电来说风险更高的事情 2013 年苹果要求台积电为 16 纳米芯片投标这个 16 纳米
可能在三星里面就是 14 纳米那台积电的 16 纳米基础是落后于三星的这当然台积电是知道的所以他们对这次投标结果有一种不太好的预感他们就想尽量的知道苹果方面的态度苹果官方当然一直不说结果台积电通过和他们交往的苹果的基层员工获得了一个惊人的消息说苹果已经决定把 16 纳米芯片订单交给三星
这个消息传递在之后这个消息传出来之后可以想象对台积电的高层是一个震撼性的消息张忠博说他马上就联系苹果方面他说你看我们已经花了 100 亿美元我们幸亏没花 200 亿美元现在你们说生产了一代产品之后就不用了那我们的生产线干嘛用呢其实这个质问是比较软弱的如果苹果真的不愿意改变他们的决定的话他们也就没有办法
所以想必这个时候台积电应该已经有了紧急的预案但是苹果方面他们的高管像 Jeff Williams 他大概也没有想到应该提前跟台积电方面打招呼或者他不知道怎么讲才好结果弄得很被动他说你们不要担心我会当面来给你们解释所以他也是很抱歉这样他就专门飞到台湾到了新竹去跟台积电团队做解释说现在
因为你们没有 16 纳米的工艺那么我们只能请三星去生产我们所需要的芯片但是我知道你们现在在做而且对你们有信心一旦你们做好了我们马上就把订单转到台积电这边来这才算是让台积电的这批高管团队放心后来的确苹果也承诺了他们的诺言所以像客户关系中类似的重大风险并不是常有的
但是你技术不行你就要承担这样大的风险所以台积电在这之后就想了一个对策一方面还要增加研发的开支不光是要下一代产品而且要下一代半的产品都要有研发上的保证所谓的客户关系并不是一种人情它还是建立在一些客观的指标的基础上这是竞争影响还有一个是市场环境影响客户信任
再好的客户信任也不足以超越环境的压力这是客户信任的边界那我们前面提到 28 纳米芯片 28 纳米芯片的主要的下单的人是高通当时高通出了一个问题他对于市场需求的估计过于保守然后就不断的追加订单马上把台积电的产能就填满了填满了之后还不够然后高通的高管就
到台积电来拜访说我们确实需要这些产能你们能够给我们扩大产能的话我们愿意提高价格这个时候台积电又把他那一套说辞搬出来了我们是策略性的定价我们不是机会性的定价现在是供求扰动你就算提高价格我也没有那么多产能给你高通当然就很生气了
那他们在会议结束的时候他们说那这样的话我们就会寻求第二供应商了张忠谋就说说其实没有必要找第二供应商我们现在正在扩建产能当你找到第二供应商了等他的产能上来了我们的产能也上来了其实他的意思就是说其实没有必要对吧如果你们相信我们那么到了你所预计的第二供应商的时间
我们仍然能够给你提供你所需要的产能而我们的客户关系却可以保持下去但是高通那个时候有很大的压力他不可能再信任台积电了所以高通就转过头去找了格罗方德就是这两天新闻里面说要和联电合并的这家格罗方德他是 AMD 出来的他是 AMD 的制造工厂独立出来的现在格罗方德有了 28 纳米订单了
结果是什么结果就是全行业的 28 纳米芯片订单不够了产能过剩了产能过剩之后那怎么办只能进行价格战格罗方德就好就只好降价然后格罗方德降价结果又引发了裁锡店的另一家客户先是跑了高通接着又跑了另一家不知道是具体是哪一家张忠谋说只是过去非常信任的这么一家他跑到格罗方德给下订单
然后莎士比亚然后张忠谋就跟这个就是第二家客户来说说你怎么也这样做呢那家客户振振有词说你看这个产能过剩不是我干的这是高通干的然后高通干了之后现在出现了产能过剩人家价格又比你便宜说你总不能怪我把订单转给别人吧这里面他说了一句话张忠谋在跟这个第二家
弃他而去的或者第二家背叛他的客户交流的时候说了一句话说你也那么这句话出自莎士比亚作品凯撒就是当时很多人不是在元朗院里刺杀凯撒吗也有包括跟他亲中父子关系的那个布鲁克斯布鲁克斯递上去一刀的时候凯撒说的话就是你也那么在自传里面他没有说这句话是从哪儿援引来的所以后来有人说他的自传里面
几次援引莎士比亚的话都拿到了依据但这句话张忠谋说大家都没注意到其实我用的就是凯撒在元老院里被刺身亡之前所说的最后一句话那用这个这样的一个悲剧来提示台积电在长期的经营中对客户信任作为竞争力来源作为专业经营代工三大支柱的这种戒慎恐惧的心情
好今天的企业护士会就介绍到这里下期我们再见谢谢大家