Episode 32: Business Impact of Strategic Design with Ruby Pryor
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Ruby 的职业生涯致力于使组织更加以客户为中心。在新加坡，她的经验包括在Grab担任首席用户体验研究员和在波士顿咨询集团担任战略设计师。 此前，她在澳大利亚的Nous集团担任管理顾问。Ruby 的职业生涯专注于在公共、私营和非营利部门的不同环境中使用以人为本的设计技术，为产品和服务设计、战略和政策提供建议。 Ruby 曾多次在国际会议上发言，并在LinkedIn上定期分享设计思想领导力。 加入我们，听我们讨论： - 我们如何量化用户体验设计或研究的业务影响 - 战略设计师的角色 - 大多数组织在数字战略和设计战略方面做错了什么 </context> <raw_text>0 大家好，我是Dalen，Curious Core的创始人兼设计教育家。欢迎收听我们的“用户体验设计工作”播客系列，我们将采访业内一位用户体验设计领导者，了解他们在这一新兴领域的经验。我们之前曾邀请过来自Grab、亚航、谷歌等公司的用户体验专业人士，今年我们将带来更多精彩的访谈。

敬请期待本周与我们特邀嘉宾的访谈，她从事用户体验设计工作。好的。晚上好，各位。我是Dalen，来自Curious Core，我是Curious Core的创始人兼总经理，我们很高兴能邀请你们作为我们的参与者和嘉宾。今天，我们实际上有一位非常特别的嘉宾。

特邀嘉宾。她的名字是Ruby。Ruby曾为一些非常著名的公司工作，包括波士顿咨询集团和Grab。我们将让她更多地谈谈战略设计的业务影响。你会意识到她是谈论这个问题的最佳人选，因为她已经涉足

两方面，一方面是顾问，她与一线公司的业务管理顾问有很多接触；另一方面是Grab，这是东南亚一家非常著名的区域超级应用。我们还将讨论一下Ruby未来的发展方向。我们将分享一些不同的内容，但今天我们将重点讨论用户体验设计和研究的业务影响。所以，如果你对此感兴趣，

请继续收听，以及战略设计师究竟做什么，以及大多数组织在数字战略和设计战略方面做错了什么。

Ruby实际上来自澳大利亚。她之前曾在澳大利亚的NOS集团担任管理顾问。她的职业生涯专注于在公共、私营和非营利部门的不同环境中使用以人为本的设计技术，为产品和服务设计、战略和政策提供建议。欢迎Ruby来到节目。非常感谢。我很高兴来到这里。

我只是想问一下，比如加入波士顿咨询集团的事情。我总是听说，是的，加入BCG是一个非常艰难的过程。我听说他们有很多测试，很多评估，而且那里的人可能相当令人望而生畏。这是真的吗？你有什么要说的吗？是的，我认为这是一个相当令人望而生畏的过程。而且我认为

你越想要这份工作，它就越可能变得令人望而生畏，对吧？因为你真的会在脑海中把它夸大。我真的很想要这份工作。就像我刚到新加坡，我不认识任何人。我正努力寻找一个新的角色，让自己在一个新的国家安顿下来。所以，我……

我真的很想要这份工作。至于流程本身，它有点不同，因为我担任的是更专业的职位。所以我申请的是战略设计职位，而不是标准的咨询职位。因此，与顾问面试中最臭名昭著的部分是案例研究。

你可以在互联网上阅读相关信息，或者观看数百万个关于它们的YouTube视频。或者，如果你有MBA学位，你可能参加过专门学习如何进行这些案例研究的俱乐部。幸运的是，对我来说，这个方面有点不同，因为这是一个更专业的职位。所以我仍然进行了一次口头案例研究，但我认为它并不像那些经典顾问必须经历的案例研究那样激烈。

但我的意思是，那里的人非常聪明，反应迅速，会问你一些棘手的问题，因为最终你的客户也会这样做。经过多少轮面试后结果如何？你对生存下来的经历感觉如何？

我试图回忆有多少轮面试。我认为大约有四轮，相当多的轮数，对吧？不多不少。我认为到最后感觉这是一个相当不错的数字。当我得到这份工作机会时，我欣喜若狂。我简直在房间里跳了起来，简直不敢相信。所以，非常高兴能被录用

被这样一个享有盛誉且评价很高的组织录取。而且在不是我祖国的国家做到这一点，感觉意义重大。所以我认为，当我接到那个电话，说我将成为团队的一员时，经历面试过程的所有压力和所有准备工作都完全值得了。

这是一个很好的过渡到这个问题，战略设计师每天究竟做什么？是的，我认为这是一个非常好的问题。

对我来说，在我的大部分职业生涯中，战略设计都是我所知道的。所以我认为我的背景在进入设计的途径方面有点非传统，因为我来自更偏向管理咨询的背景。而我真正进入这个行业是在我之前的职位。所以我当时是这家名为Nass Group的澳大利亚咨询公司的顾问，而且

我的职业生涯还很新。在此之前，我在市场研究方面只有一份工作。当我加入这家管理咨询公司时，我真的很想成为一名全职管理顾问。我想做财务建模，我想做公共政策，以及所有真正好的事情。

我以为我只会把市场研究抛在脑后，真正做一个180度的大转变，专注于一个全新的职业。但是当我进入公司后，以人为本的设计作为一种方法论在澳大利亚真正开始兴起。我一起工作的一些优秀人士说，嘿，你从市场研究领域带来了客户理解和客户洞察的技能。

这实际上是进入设计的绝佳途径。当我从事以人为本的设计工作时，我的第一个项目，我真正凭借市场研究的背景获得了立足之地。而且我在那家公司和BCG所做的工作大部分都在更战略性的

领域。我并没有通过学习UI UX、学习原型设计工具、学习Sketch或我们在Figma出现之前的任何东西来开始学习设计。那不是我进入设计的途径。老实说，我一直觉得很难称自己为设计师，因为那不是我的途径，因为我从战略的角度进入的。所以，嗯，

当我在BCG时，我所做的工作通常意味着我与经典人士一起工作。与管理顾问一起，我们都会在客户现场，或者在大流行期间在Zoom上。当我们一起进行某种转型项目时，我会真正专注于客户工作流程，而他们可能会专注于技术实施或运营工作流程。

所以，如果你真的想改变一个组织的工作方式，你可以尝试拉动很多不同的杠杆。对我来说，我是在那里努力确保我们真正关注目标，即客户需要什么？他们想要什么？他们现在的痛点是什么？我们如何将这段旅程带入未来？但我认为这项工作之所以如此有效，是因为它得到了其他人的支持，他们说，好的，从运营角度来看，它可以是这样的。从技术角度来看，它可以是这样的。

所以，当每个人都将他们的学科结合在一起时，效果最好。你可以通过战略设计获得客户工作流程，你可以让技术人员带来他们的角度，你可以让业务人员带来他们自己的角度，以真正推动某种战略转型。所以从我听到你说的来看，这听起来更高级，也听起来更跨团队，你实际上必须与业务部门合作。你实际上必须处理，处理，

不同的部分，并且你必须像你说的那样，保护客户关注的内容，但你也必须考虑业务方面的机遇和选择。这意味着你必须阅读很多关于商人或MBA毕业生会考虑什么的资料吗？我的意思是，是也不是，因为你肯定可以通过倾听来吸收它

亲身经历，因为他们会告诉你。他们不会在表达自己的观点时犹豫不决。对于很多人来说，当他们制定战略时，当他们考虑转型时，默认的是MBA式的思维方式。默认的是朝着那个方向前进。

数字引领的方向。这只是制定战略或进行转型的一种方式。而我却说，让我们尝试以这种以人为本的方式来做，并试图找到一种中间立场，即业务人员可能提倡的内容与我可能提倡的内容之间的中间立场。我认为，是的，尝试这种协调并找到这种妥协是其中的挑战和乐趣。

太好了。我绝对提倡在做事时采用更以人为本的方法。这对业务领导者有什么影响？他们是否开放？他们是否愿意接受？或者他们会说，Ruby，给我看看数字，你知道吗？看，我的意思是……

结果可能各不相同，对吧？我认为有时它可能非常有效，但你通常必须在进行改变的同时进行大量教育。我认为这是可能有点困难的事情之一。因为设计不是一种通用的语言，而且我认为我们这些

在这个领域花费大量时间的人会忘记这一点。你试图同时使用工具和教授工具。所以我经常会在尝试完成工作以展示影响的同时，对客户或我的项目团队进行技能提升。所以你是在同时教学和运行，这可能相当具有挑战性。但如果你不做教学工作，并且没有获得对方法论和学科的认同，那么你实际上是在给自己制造一个非常艰难的局面。

是的，我认为这是一个非常好的观点，因为我认为很多设计师都喜欢做他们所做的事情，那就是设计，但有时他们会忘记谈论他们所做的工作同样重要。因此，对于那些真正试图推广设计或试图展示设计业务影响的团队来说，

根据你多年的经验，你有什么快速技巧可以帮助管理层参与进来吗？是的，我的意思是，这是一个难题。但我的意思是，如果你想要一个非常快速的技巧，那就是让人们参与你的主要研究。你希望人们能够在房间里，或者在Zoom电话会议上进行观察，并亲眼看到并亲耳听到客户所说的话，首先。然后其次，还要看到你的专业知识在行动中。

因为我认为人们并不总是理解，尤其是在研究方面，它不仅仅是与用户进行对话。多年以来的专业知识才能进行富有成效的对话，以获得我们真正需要的见解。有时只有当人们真正看到你在行动时，他们才会说，

哦，我现在明白了。就像我理解为什么必须是你，为什么不能只是随便找一个人和客户一起进入房间就能得到同样的结果。我觉得在我的职业生涯中，我经历过那些时刻，当人们看到它在行动中，看到它正在发生时，他们会有那种顿悟的时刻。所以我认为作为一个快速的技巧，让大家进入房间，让他们观察你的会议，这样他们就可以实时看到魔法的发生。

我认为这是一个非常好的技巧。我也绝对提倡这样做。当人们听到他们的客户所说的话时，他们的眼睛确实会发光。出于好奇，我想知道是否有人曾经对你说过，Ruby，你能帮我做一个电子表格，并为我证明一下……

设计的业务影响是什么？实际的切实影响是什么？我只是出于好奇，无论是在BCG还是……简短的回答是否定的，我从未有人说过让我坐下来计算设计的投资回报率，但这正是我一直在思考的事情，最近……

我在LinkedIn上写了关于这个的文章，并试图对我认为一项单一研究能够创造的价值进行量化。我认为这相当重要。但我真的鼓励团队在考虑评估研究的影响时，制定一种框架。我认为这个框架可以经历四个不同的层次。但在你到达那里之前，我会说很多这些框架都是从衡量团队的产出来开始的。

比如研究数量、用户数量等等，我认为这只是基本要求。我认为你需要衡量这一点来管理你自己的团队，但这并不是真正的影响。所以我认为像

对我来说，影响金字塔的底部是利益相关者听到并理解你的见解，利益相关者或客户。这可能是他们来参加会议并进行观察，他们来参加你的分享会或反馈会。你甚至可以检查或跟踪阅读你文档的人数。你可以通过以下方式做到这一点：如果你使用Google Docs，有时你可以看到有多少人正在阅读你的文档，甚至有多少人在评论和参与内容。或者你可以进行某种调查，你

询问人们他们陈述的行为，作为研究人员，我们知道这并不那么可靠，但你可以尝试跟踪这类事情或询问满意度。所以我认为这是影响的底层，我的东西是否传播出去了？人们是否真的理解客户？

从那往上，我认为是优化现有的东西，尤其是在UI设计和内容方面。通常，这将是在进行可用性测试之后进行的。然后你可以跟踪，例如，已更改的流程数量、已更改的UI数量、已更改的副本数量。你可以在某种电子表格中跟踪这一点。你还可以跟踪一旦这些更改生效，这对我们的指标（如任务成功率）意味着什么？

这对用户参与度、用户满意度甚至收入或成本降低意味着什么？在这里，我们可以开始为这些事情赋予美元价值。例如，如果你正在处理结账流程，并且转化率提高了，你可以跟踪这一点，对吧，与你的业务分析师一起，询问他们提高了多少，比如转化率提高了2%甚至0.5%或0.25%，

你的公司内部会有人将美元价值归因于此。你可以和他们谈谈，对吧？找出那是什么。然后你的团队可以为此承担部分功劳，因为你的见解有助于实现这种改变。所以我认为金字塔的第二层，我认为这是我们可以开始为我们创造的一些影响赋予美元价值的地方。

从那往上，下一个层次是当我们查看影响产品路线图时。与其优化已经存在的东西，不如帮助组织制定或取消某些功能或某些产品。因此，在产品层面改变组织的优先级。在这里，你应该跟踪诸如我们正在影响多少此类决策之类的指标。例如，我们鼓励一个组织构建产品B而不是A，对吧？

并且你应该跟踪这一点。同样，一旦部署，你可以首先查看我之前谈到的那些相同的指标，并为其赋予美元价值。但这也正是你可以开始查看机会成本的时候。因为如果没有你的研究，他们可能会将构建该功能的时间推迟更长。这实际上正在让组织损失金钱。因此，通过进行研究，你可以提前做好准备，对吧？这意味着我们可以更快地赚到更多钱。

在这个相同的层次上，这是我们阻止组织做出错误的赌注、阻止浪费和降低风险的地方。同样，我们可以为此赋予美元价值，因为构建功能并不便宜。

它需要设计资源、工程资源、产品资源方面的时间。这些人有工资，这需要花钱。因此，你可以计算构建该功能需要花费多少天，这些人每人赚多少钱，将它们相乘，然后，就是这样，这是一个数字，这是一个你可以归因于用户体验研究的节省，一个确切的美元数字。

所以这是金字塔的下一层。然后在金字塔的顶端，我认为是影响战略。这就是你影响公司愿景、公司选择解决的问题、公司选择参与的市场的时候。这些都是非常大的问题和非常大的赌注。

这些很难衡量。就像你不太容易能够为这些事情赋予美元价值，除非以衡量整个战略的方式进行。因为任何战略最终都会有其实施计划，并且每个步骤都会有指标。

作为团队，作为个人，你可以根据你真正参与的程度，为这些最终结果承担一些责任。你可以考虑什么是有意义的，什么是公平的，但最终会有来自该战略的硬性指标。如果你作为研究人员或设计师或作为团队真正参与了该战略的创建和实施，那么你可以为其承担责任并将其纳入团队影响的指标还有很多。

我只是想承认这一点，而且我认为作为设计师，我们经常给自己施加很大的压力，尤其是在今天，比如我们如何区分我们的作品集？我知道你还有另一篇关于作品集的文章，但我们稍后再谈。因此，我们给自己施加了很大的压力，要为组织带来业务影响并证明我们作为用户体验设计师的存在是合理的。

很多这些事情很难跟踪，因为首先，他们可能在开始时没有基线指标来跟踪。因此，很难从指标的角度来看增量改进。但其次，我们的团队甚至没有以如此详细的级别跟踪这些指标，对吧？所以我们感到有压力，要证明增长、收入等等是合理的。而且

我认为你向我解释的方式是，嘿，实际上，我们仍然可以在内部跟踪很多事情，比如机会成本就是其中之一。做蠢事实际上要付出的代价，这也是我们可以跟踪的另一件事。甚至我们从研究中产生的其他一些费用，以及在传播方面以及在参与方面方面的回报

就这部分本身的参与而言。我认为这些都是非常非常切实的指标，我从未听说过有人像你这样解释过。所以我只想强调并承认这一点。我想知道从你的角度来看，当你

谈论战略设计和进行战略设计时，你认为一个人需要具备什么样的属性或什么样的品质才能成为一名优秀的战略设计师？在战略设计方面，我所做的主要活动之一是真正的生成式研究。因此，在用户体验研究方面，它往往处于从生成式到评估式的范围内。

评估式的是诸如可用性测试之类的东西，其中已经存在某些东西，我们正在评估它是否正在完成其应完成的工作。用户是否能够完成并购买他们应该能够购买的产品？

另一端是生成式研究。这就是我们提出真正的大问题的地方，例如，在这个领域，消费者需要什么？或者用户真正需要什么？他们的工作是什么？是什么在驱动他们？什么对他们有效？什么对他们无效？他们的痛点是什么？这些更大、更开放的问题。所以我认为，要成为一名称职的战略设计师，你必须非常乐意进行这种生成式研究。

并且非常擅长提出这些开放式问题。但在这些问题中，仍然要让利益相关者获得他们可以做些什么的切实可行的见解。因为

每个项目都想看到一些快速的成功。我认为这实际上是任何战略工作中始终存在的真正核心矛盾，其中通常需要发生这种真正的大规模努力或这种大型转型，但付款人希望快速看到一些影响。因此，即使你在进行生成式工作时，能够立即与利益相关者分享一些你可以分享的快速成功，以及一些更具战术性的建议，这也很有帮助。所以，我认为进行生成式研究的能力和舒适度非常重要。我还会说另一个非常重要的技能是促进。所以是研讨会促进。我认为在战略设计中，你最终会进行很多关于诸如

构思、定义问题空间、确定优先级等方面的研讨会。因此，如果你有能力将人们聚集在一起，进行富有成效、引人入胜和包容性的讨论，那么这项技能在战略层面非常宝贵。而且从职业发展的角度来看，它通常可以让你与

非常资深的人士一起进入房间，这对于你自己的知名度和职业发展非常有利。所以我认为研讨会促进技能有时会被忽视，但在我的职业生涯中，我会说这是我真正依靠的技能之一，它加速了我自己的职业发展。最后，我会说，构建框架来帮助构建问题空间或构建的能力

见解。这些事情包括能够进行生态系统映射或旅程映射，如果你真的在用户体验方面，但即使只是根据层次结构构建问题并将其分解成所有组成部分，并了解哪些不同的解决方案将解决这些小部分，然后逐步解决更大的问题。

我经常看到设计师忽略了这项技能。如果我们考虑一下双菱形，发现、定义、设计、交付，这就是定义技能。当人们学习双菱形时，这往往会被忽略。就像，是的，是的。然后你写一些“我们如何才能……”，你对它们进行优先排序，然后你继续进行设计。就像，什么？

哇，等等。如果你真的擅长明确问题空间，确定企业可以并且应该在哪里发挥作用，以及他们不能在哪里发挥作用，以及他们不应该在哪里发挥作用，那么这实际上是你拥有的巨大技能。所以我认为这三件事，即生成式研究、研讨会促进和构建问题空间，对于战略设计师来说都是非常好的技能。

是的，感谢你以这种方式表达。我会说这些都是非常非常相关的技能，而且它们似乎都需要数年时间才能掌握每一个技能。你有什么建议吗？比方说，嘿，我不太擅长生成式研究或生成式设计。如果我的组织也没有提供给我这样的机会，我该怎么做才能做得更好？你有什么建议吗？

是的，我认为这是一个很好的问题。因此，如果你所在的组织正在向其他人提供这些机会，那么你可以做的一件事是，看看你如何能够参与这些项目。所以也许作为另一个团队成员来帮忙，也许只是作为观察者，但看看是否有任何空间让你成为团队的一部分，或者与在你自己的组织内部做更多生成式工作的人一起工作。

另一个选择，也是我在Grab经常做的事情是，例如，如果我进行了一次可用性测试，通常你会与参与者预订大约一个小时的时间，对吧？这在研究中相当标准，至少一个小时。如果我知道我与设计师一起处理的内容实际上只需要45分钟，那么我会考虑，在剩下的15分钟里我能做什么？

有时这将是另一项非常战术性的工作，我知道这已经在我项目的经理或也许是我自己的脑海中，就像我想验证或来自另一项研究的东西。但是看看也许然后如果你能利用这15分钟做一些更开放的事情，做一些更具生成性的事情。

例如，如果你正在处理电子商务，并且一直在进行关于产品发现的非常具体的可用性测试，那么也许在最后15分钟或开始时，如果更有意义的话，看看你是否可以进行一些放大。看看你是否可以更多地了解该人的背景以及他们在做什么以及他们如何做出决策以及所有这些类型的事情。你与用户相处的时间是一份绝对的礼物。

如果你知道你的目标不会占用整整一个小时，那么请认真考虑一下你还能用剩下的时间做什么。每个人都会对此感到高兴，因为你没有让公司花费更多钱。这不像你请求了90分钟然后添加你自己的目标。你只是在非常负责任地管理你所拥有的资源。而且我认为你可以通过做这种事情结交很多朋友。

这是一个非常好的建议。比方说，如果我很害羞，作为一名初级人员，我没有很多机会进行促进，而且总是我的老板在进行促进。你会给那些想要更多的人提供什么样的建议？

积极主动地寻找此类机会，无论是在内部还是外部？好问题。我的工作坊主持之路花了很长时间才达到我现在能够主持数小时或数天活动的程度。但一开始，我只是观察者。我会跟着去，学习，

回到疫情前，对吧？那时都是面对面的。所以我负责剪贴纸条，给大家倒水，做笔记，那些不太光鲜的工作。但这让你有机会与你学习的对象——主持工作坊的人——待在同一个房间里。所以，我认为第一步就是确保你身处其中。

我旅程的下一步是负责一个小组。房间里可能有五张桌子，另一位主持人负责四张，而我可能只负责一个小组，带领他们完成练习。之后，我可能会带领整个房间完成一个练习。然后，最终负责主持工作坊本身。

所以，我认为你可以去找你的经理或你知道正在主持工作坊的人，说：“嘿，这里有一些我可以参与的方式。我可以做一个观察者和记录员，或者我很乐意主持一个分组讨论或一张桌子，或者只是一个练习。”给他们提供一个你可以帮忙的方式菜单，这样主持工作坊的人很容易说：“哦，

哦，当然。我很乐意让你来主持我工作坊中的创意练习。”因为你已经为他们减轻了心理负担，他们不必考虑如何支持这位初级人员的成长。你主动出击。然后我认为另一种选择是，如果你可以接管整个论坛或会议，例如你的团队会议，你可以要求端到端地主持它吗？你可以在如何进行团队会议方面尝试一些有创意的不同方法吗？

我认为经理们通常对此持非常开放的态度，因为大多数经理都不喜欢主持团队会议。如果你说：“把目标告诉我，让我试试看”，我认为很多经理都会说：“当然，很好。”这就是主持工作坊。非常、非常棒的职业建议，我在职业生涯早期就听过。

最后，你提到了分析和正确地构建问题。有没有什么好方法可以做更多这样的事情？因为正如你所说，很多人

在学校学习UX或通过工作学习UX的人，他们会说：“嘿，让我们起草一个‘我们如何才能’的陈述，然后就结束了。”我们能做些什么来更好地做到这一点呢？我认为这就是我向我的朋友们——咨询师们——学习的地方，因为他们在这方面做得最好。这就是他们真正强调的地方，管理咨询的技巧在于构建问题。

所以我认为有很多资源，例如《金字塔原理》是每个初级咨询师都被告知要阅读的关键资源。芭芭拉·明托的《金字塔原理》。它大量讨论了如何构建问题以及如何构建你正在撰写的文章。我认为这些技能非常、非常有价值。我会查找……

我会看《金字塔原理》，还会看MISI（相互排斥，共同穷尽）这个概念。这是我在咨询期间学到的东西，但即使我的工作重点更多地放在设计上，我也仍然绝对会使用它。例如，即使是在展示我的研究结果时，我也会使用MISI框架来构建它们。

所以要确保它是相互排斥的。我有一些有意义的不同类别，但总的来说，它是共同穷尽的，这意味着我已经涵盖了我应该涵盖的全部范围。例如，好的角色应该符合MISI，好的原型也应该符合MISI。好的多项选择题也应该符合MISI。一旦你开始这样思考，一旦你开始看到框架，你

它们无处不在。我很高兴你提到这些，因为我们实际上在我们的项目中也分享了这些。有时，即使我们与客户合作，而我们企业方面的客户没有接触过这些，我们也会分享并告诉他们：“这就是正在发生的事情。”你是对的，所有一年级的管理咨询师都会学习这个。我也很好奇，你还从你的管理咨询师朋友那里学到了什么？

他们是否推荐你，“Ruby，去读这本书”，或者“这是我们的秘密，不要告诉别人”。有什么独家的吗？你不再是管理咨询师了。我想知道，有什么独家的你可以分享吗？我认为没有什么独家的，但你确实学习了非常好的PowerPoint技能。我可以很快为你制作一个非常漂亮的幻灯片。

哦，我的天，我期待的是某种其他的超能力，但好吧，我会接受PowerPoint技能，这算一个。

是的，你刚才谈到了PowerPoint。好吧，让我们谈谈这个。我不会问你如何制作出色的PowerPoint，但你知道，很多人都会制作PowerPoint，他们会展示他们的工作，谈论一些事情。你从咨询师那里学到了什么，你认为如果设计师在制作PowerPoint时采用这种方法或思维方式，会从中受益匪浅？我想到了两件事。第一件事是，

所以呢？在咨询行业，我们会不断地问自己这个问题。每次你在一张幻灯片上放一段数据或一个见解时，合伙人的问题总是：“所以呢？”

例如，你说只有20%的人能想起这个产品的存在。那么，“所以呢？”这意味着什么？这对客户意味着什么？这对利益相关者意味着什么？他们实际上应该做什么或应该改变什么？我认为，能够在你的每一个见解或每一部分数据中添加“所以呢？”或建议，是一项非常重要的技能。而写出好的建议并不容易。

容易，我不想假装这是任何人都很容易做到的事情，但至少要明白，嘿，这里需要一些东西，我需要能够表达“所以呢？”是什么，即使我不知道答案是什么，我也知道这里有一个需要回答的问题，我认为这对设计师来说将是一件非常重要的事情，并且

你在演示方面真正学到的第二项技能，我想说的是向客户反馈信息，是如何构建故事情节。你会在人们构建Word文档、PowerPoint或任何媒介的方式中看到这一点，它不一定有意义，

为什么一个幻灯片或文档的一个部分在另一个之前或之后。作为读者，这可能会有点令人震惊，为什么我们要以这种方式浏览文档。我们在咨询界有时会使用的一个测试是，是否有人只阅读幻灯片的标题就能理解你的演示？

因此，你经常会在咨询幻灯片中看到，如果有人看过的话，标题通常不是像“方法论”这样的东西。标题是像“我们与来自两个市场的15位用户进行了交谈”。所以，很好。好的。显然，这就是你的方法论，但我只要阅读幻灯片的标题，我就能得到足够的信息来继续。

我们有时开玩笑说，首席执行官只会阅读幻灯片的标题。首席执行官减一可能会阅读副标题，然后依次往下。所以，你知道，一个人职位越高，他们真正用来处理内容的时间就越少。因此，绝对重要的是，你必须让它非常简洁明了。所以，这个想法是，是否有人可以只阅读幻灯片的标题，嗯，

这也有助于你真正合理地构建信息流，因为它必须说明你为什么从一个方面到下一个方面，再到下一个方面。总的来说，非常棒的建议，而且非常

很高兴你分享了所有这些来自咨询师的行业秘密。我认为有一些非常好的书籍可以推荐，例如芭芭拉·明托的《金字塔原理》。她有一整本书都在讨论这个问题。她教麦肯锡的管理咨询师如何构建他们的演示文稿。让我们再谈谈Grab。我对你在Grab的工作以及战略如何运作非常感兴趣。

在Grab的工作中扮演什么角色？在Grab，我在设计战略和研究团队工作。那是我的团队的名字。我是一名UX研究员。那是我在这个团队中担任的具体角色。

我会说，在Grab，与我之前的经验相比，它在从生成性研究到评估性研究的整个范围内运行的带宽更大。有更多的可用性测试，肯定比我职业生涯中做过的任何测试都要多。老实说，我真的很喜欢这一点，因为你可以更快地看到你的研究结果。就像

就像你可以与设计师一起更新流程，然后你就可以看到它在现实世界中上线了。对于一个在战略方面工作了整个职业生涯的人来说，我非常喜欢这一点，因为战略可能需要相当长的时间才能看到结果。有时，即使作为消费者，你可能也不会，对吧？就像你可能不会注意到你的银行提供商进行了重大的后端技术变更。就像

对你来说这意味着什么？你可能不会注意到它。所以我认为有很多战术性的工作，但也有一些部分说实话是相当令人兴奋的。另一方面，我认为在更具战略意义的工作方面，肯定有一些时候，你知道，当我与团队一起工作时，会问，

关于我们提供的产品类型，关于某些产品的未来愿景是什么样的更大的问题。生成性研究肯定可以在这个领域发挥作用，但也可以做一些事情，例如查看市场中的典范。所以要查看最佳实践，例如其他类型的组织在做什么，以及我们可以从这些组织中学到什么。有时也会查看学术研究。我认为

UX研究人员通常拥有非常强大的学术背景。我认为这是拥有大量博士学位的职业之一。我确实有一些拥有如此高学历的优秀同事。我认为，从进行桌面研究和查看更多学术资源中可以获得一些非常好的经验教训。它们也可以帮助你更具战略性和更广泛地思考。还可以针对目标市场，例如考虑哪些类型的消费者

我们的产品最能引起共鸣，并对不同类型的消费者进行客户价值主张测试，并真正努力缩小这些产品最适合的地方。我认为有很多不同类型的活动可以包含在更具战略意义的元素中。感谢你的分享，我知道你不能因为保密协议而分享你在Grab工作的具体细节，我认为你最近在你的LinkedIn帖子中说过

一些关于人们要求作品集，他们想看到见解和所有这些事情的内容。所以我不会要求你分享具体细节，但我希望了解一下你最引以为豪的作品是什么？因为显然你多年来为Grab做了很多工作。

最引以为豪的作品是什么？你知道，就像你帮助他们赚了更多钱吗？或者你帮助他们避免了代价高昂的错误，或者其他什么？我不知道。就像你非常自豪的东西，今天仍然存在于Grab应用程序中。那会是什么？这是一个非常好的问题。但我最自豪的部分，我认为，是我帮助建立的文化。

我职业生涯中收到的最好的反馈之一是我的一个同事说：“当你周围的时候，我觉得更有力量了。”这让我非常感动，因为我参与创造了一种文化，让她感到更有力量，并且她感到可以做自己。除了我正在做的工作之外，我认为，

我在Grab期间真正感到自豪的另一件事是我担任Grab女性联合主席。我们做了很多工作来建立Grab女性社区，进行倡导，并主持小组讨论，有时我们会讨论一些非常困难的话题。我非常自豪这项工作以及我能够产生的那种文化和影响，这远远超出了我个人或我作为研究人员的影响。是的，我真的很喜欢这个。并且

如果我可以请你进一步阐述，特别是关于女性赋权的内容。这在报道中相当广泛地报道，女性的薪水，尤其是在科技行业，与男性相比存在一些差异。

我想知道，你们的社区是否讨论过这个问题？你对此有什么看法？是的，这是一个很大的问题。我的意思是，我一直都是女权主义者，我非常重视我们正在建立一个让女性获得相同机会的环境，并且我们尽最大努力确保我们获得的结果具有公平性。我对性别薪酬差距研究的理解是，这绝对是一个系统性问题。所以这不是一个可以通过建议女性更好地协商薪水来解决的问题。

研究表明，女性要求加薪的比率实际上与男性大致相同。只是男性在获得加薪方面更成功。因此，绝对有责任让那些设定薪水的人和那些参与雇主方面谈判的人确保他们创造了一个公平的

公平的工作环境。不幸的是，作为一个个人，作为一个进入薪资谈判的女性，当然，你应该做好功课，你应该做好充分的准备进入谈判，并制定你的策略。

但真正需要听到这条信息的人是那些设定薪水的人，以及那些确保员工薪资公平的人。是的，感谢你的分享。我们收到了一些非常有趣的问题。所以我将跳到其中一些问题。你在Grab的一周通常是什么样的？太好了。

好问题。我认为人们谈论他们工作的细枝末节非常重要，因为特别是如果你来自完全不同的领域，很难了解那会是什么样子。但是，我必须声明，我不再在Grab工作了。我最近受到了Grab裁员的影响，所以我的职位被裁掉了。但我可以告诉你之前一周是什么样的。

我每周都会与设计师和产品经理合作。所以我经常花很多时间与他们讨论他们未来几周和几个月可能需要的研究。有时这可能是响应式的，我会对PM说：“路线图上有什么？我们需要确保我们在哪些方面领先，如果处于早期阶段，我们可以进行一些概念测试，或者确保一旦设计规范化，我们就预订可用性测试。”

或者它可能是另一端，我说：“我一段时间前在一次采访中注意到这件事，我真的很想围绕它进行讨论，并确保我们真正理解我们的消费者或商家在提出这些事情时所说的内容。”所以要与许多不同的利益相关者协商研究可能是什么样的。这可以通过Slack异步完成，也可以在会议中完成。

嗯，如果我那周进行了研究，那么可能有一天我会全力以赴，一天可能会完成5次UT，或者可能会分散在几天内完成。有时这可能是在新加坡亲自进行的。有时这可能涉及前往另一个市场。有时这可能是，嗯，

也许是在雅加达采访商家，但我将是远程的，并倾听翻译员、主持人等，这取决于我们正在处理的内容。然后，当然，还会有这些见解背后的综合过程，创建甲板或文档，然后找到时间分享回去。有

通常也会有一些审查会议，我们可能会查看即将推出的设计，并在测试之前提供反馈，因为你已经非常了解你的用户了，对吧？所以你可以很好地判断，嗯，

我认为这种文案会让人感到困惑，或者我不知道这种流程是否合理。因此，根据你已经了解的用户，尽早并经常提供建议。然后，我还可能会开发培训。无论是针对我的其他研究人员，还是针对设计师，关于如何进行研究，如何充分利用研究结果，甚至是一些利益相关者管理技能之类的东西。

然后还有我与Grab女性一起做的工作。所以工作种类繁多，工作环境也相当有趣。是的。还要明确一点，你在Grab女性方面的工作是自愿的，不是你工作范围的一部分，对吧？这只是你额外花时间做的事情。哦，

哦，是的，是的，是的。绝对的。因为有些组织有正式的，“倾斜”之类的倡议，只是想确保这是你非常热衷的事情，并且你为此投入了额外的时间。有人问了一个关于战略和设计交叉的问题。你认为摩擦最多的地方在哪里？

对。你如何推荐解决这个问题？我认为这是一个好问题。我认为这个问题也假设这些事情是由不同的人完成的。在我的情况下，我是一个人同时做这两件事。所以有时我会说，不一定会有很多摩擦。其他时候可能会出现。

但我认为这种摩擦有时会表现为，作为设计师和使用设计思维的人，我们经常想真正考虑未来，我们想考虑大赌注，对吧？真正的创新意味着做一些你的公司或该类型组织的市场中可能从未做过的事情。

这很难让人们相信，需要让很多人参与进来。所以我认为，当人们没有意识到他们的建议有多激进时，就会产生摩擦。

因为如果你知道你正在建议一些非常大的事情，我认为你会以稍微不同的方式来处理它，因为你随后会进行所有利益相关者管理，并让其他人参与进来，并试探一下情况。而我认为有时设计师会假设每个人都与我们一起思考这些巨大的问题，真正地进行变革，做出这些巨大的赌注，但这并不总是这样。我的意思是，特别是当你与

运营人员或有OKR或KPI需要达成的PM合作时。因此，讨论“我们想从头开始重新思考这个产品”可能会非常困难。而有人说：“是的，但我有一个关于月活跃用户的目标。”所以我认为有时人们还没有意识到他们提出的要求有多大，

以及他们向谁提出这个要求，它会影响多少团队。所以，拥有这种知识以及对你真正要求什么的敏感性非常重要。我有一个后续问题，与今晚主题和主题的一部分相关。那就是关于数字战略。你以前是管理咨询师，我相信你一直在为公司提供咨询

你知道，关于设计、客户、数字相关战略的观点。我只是想知道，你刚才提到，战略转化为有形的东西有时需要一段时间。根据你与这些公司合作的经验，人们在哪里做错了？从哪里开始变得……

有点模糊，因为有时人们会说：“嘿，你知道，战略就是给我一堆演示文稿，对吧？所以我相信你们对此都非常谨慎，并且

在BCG的工作非常专业。所以我只是想知道，人们在哪里做对了？人们在哪里做错了？实际上，我对错误方面更感兴趣。是的，好问题。我认为你已经阐述了一个人们出错的领域，那就是保持过高的层次。战略不仅仅是一个愿景声明，对吧？它还必须

伴随着一种感觉，好吧，我们该如何实现它，对吧？它必须是愿景加上计划。当你真正开始谈论战略是什么的时候，就是这样。所以我认为，没有让它足够具体，因为人们必须理解，这意味着什么？对我和我扮演的角色意味着什么？我认为这可能是其中一件事，那就是保持过高的层次。我认为第二件事是没有真正做到……

战略。你有时会在与在线服务的互动中看到这一点，他们只是将某些东西数字化了，但他们并没有真正使其数字化。有一次，我填写了一个表格，它要求我提交照片的正面和背面。

在数字世界中，这没有意义，对吧？这显然是来自物理表格的遗留物，有人将其放在网上。所以我会说，也许那里的错误不是真正制定数字战略，而是说：“嘿，我们知道我们必须使这些系统现代化”，然后跳过整个思考我们真正需要什么信息？消费者在那一刻真正需要做什么？然后只是把一些物理的东西数字化。我会说另一个潜在的挑战

或者人们在数字战略中犯的错误是过度关注技术，而没有充分考虑客户体验。人工智能是目前真正的流行词，对吧？看看公司告诉你他们在使用它，以及公司只是在使用它，这真的很有趣。我认为这始终是一个挑战。客户是否关心你是否正在使用区块链技术，是否正在使用人工智能，或者客户是否真的只关心他们正在经历的体验？

我认为有时组织会非常兴奋地首先追求一项技术，然后才真正为其找到用例，但其次是告诉客户他们正在追求一项技术。如果不满足这两个条件中的一个或两个，则不清楚你是否需要。

我认为，在考虑客户体验时，特别是当我们谈论拥有实体存在并正在考虑在线空间或元宇宙是什么样子的行业时，你必须真正确保你了解你的客户如何使用你的实体空间？例如，如果你是一个图书馆，人们不仅仅是去那里拿书，对吧？

他们去那里是为了社区。他们去那里是为了参加活动。他们去那里是为了寻找其他信息，与专业图书管理员交谈。人们使用实体空间还有很多其他原因。所以我认为，如果你没有进行适当的客户发现，这可能会导致战略进展不顺利。

真正了解人们是如何真正使用我的产品或空间的，以及我该如何改变它？我将把哪些需求带入数字空间，哪些不带入？我的意思是，这也是一个公平的选择，对吧？就像说我们将在这里优化，而不是在那里。

然后最后，我认为必须指出可访问性。我认为这对一些组织来说是一个事后考虑的问题。他们没有从一开始就考虑我们如何确保我们设计的产物非常易于访问，以及我们如何确保不同需求的人们能够公平地访问我们提供的东西。这应该成为决策的核心，而不是路线图上的最后一点。

我认为你提出了大约五点，这些都非常、非常重要。如果我要谈谈它的本质，听起来像是不要做假设，要非常关注数据，倾听你的客户，并确保在做出任何决定之前，确保它存在。当然，还要将你学到的东西转化为你可以执行的实际计划。

这些都非常好。我有一个来自一位研究人员本人的问题，她说，在影响不立即显现或被认为更难以捉摸（如文化）的情况下，UXR从业者如何有效地向利益相关者和更广泛的组织传达其工作的价值？非常好的观点。我认为，是的，

是的，当Daylen问我我最自豪的事情时，这是一件很难衡量的事情。我认为我在尝试将它放入我的简历时遇到一个挑战，例如，我该如何说“增加了35%的授权感”，这非常、非常困难。如果你试图衡量它，你最终只会浪费时间去想出一些方法来展示我们都知道存在的东西。所以我的意思是，我理解你的挑战，Sharm。就像我理解你面临的挑战一样。

我得到的一条建议是，你不需要独自应对这场战斗。你可以完全可以给你的利益相关者发消息，说：“嘿，我四周前为你做了这个研究项目。你如何使用它？”因为他们是参与这项研究的一方，对吧？很少有研究人员会独自完成某件事。通常情况下，这是某人的请求，或者与客户或利益相关者共同创建的。你可以完全可以去问他们：“嘿，你如何使用了这项研究？根据这项研究，你做出了哪些不同的决定？根据这项研究，你正在跟踪哪些指标？你现在有更新的数据了吗？如果没有，我什么时候可以拿到？”因为跟踪你自身的影响不仅仅是你一个人的责任。

整个组织确实很关心不同团队的影响，对吧？所以这绝对是一项团队工作。因此，要拉上你的利益相关者，并要求他们也这样做。我认为还有一些我在开头提到的中期指标，你可以立即开始展示。例如，你可以说：

有20个人参加了演示，其中包括两位资深产品领导。这已经是一个很好的开端，表明你以后会产生影响。你还可以谈论不同团队的数量。就跨职能团队而言，例如，如果你有设计团队、内容团队、工程团队、产品运营团队，

五个跨职能团队，你就可以开始展示你的影响范围了。所以，不要害怕去计算那些我们经常被教导不要计算或没有人告诉我们以前计算过的事情，你可以这样做。你还可以谈论你的工作速度，例如，如果你工作很快，

你可以说：“我的团队正在优化我们的研究流程，效率提高了10%”，如果你注意到你的研究随着时间的推移越来越快。因此，一些运营指标也可以作为开始对话的好指标。但是，如果你要获得那些真正有价值的更难获得的数字，你需要分析师和产品经理的支持，但要把它变成一项团队工作。

我从未想过使用生产力指标来谈论，但这真的很好。我认为听众中有人也分享说，我们应该乐于询问它如何影响其他人的工作绩效，以及如何影响决策和节省时间，对吧？如果它为你节省了时间，或者为其他人节省了时间，这也是非常非常有形的指标和影响。而且

那就是金钱。时间就是金钱，在组织内部。如果你做任何能为组织节省时间的事情，实际上很容易计算出你节省了多少钱。例如，如果你正在帮助你的团队，假设有一个项目经理、一个设计师、一个工程师，你正在帮助他们更快地做出决策，比如快10%或快一天。他们每个人每月赚1万美元或其他什么，比如每天300美元。然后三个人，那就是你每月节省的900美元。就像，

很容易从组织的时间节省转化为美元节省。而且，不要害羞去做这件事。去做吧。是的，这是一个很好的建议。今晚我们有很多很好的问题。我想最后再问一两个问题。这是一个话题，我认为我们在午餐时对此非常非常热衷。

学术资源是您了解行业需求的主要方式，还是它们落后了？我们在学术界学到的东西与行业中实际应用的东西之间是否存在明显的差距？这是一种假设，即学术界往往比较慢。你对此有何看法？

我的经验是，学术研究人员的工作方式与我们在商业领域的工作方式大相径庭。我的学术背景主要是在心理学方面，心理学研究比组织内部的UX研究需要更长的时间。但我不会以任何其他方式去做。如果你是一名心理学家，你试图做出决定的东西，你试图了解的东西，

非常重要，在我们对不同人群适用的不同心理治疗做出决定之前，或者关于大脑如何工作，或者关于神经化学和神经科学，都应该有一个非常高的确定性阈值。应该有一个非常高的阈值来做出这些决定，并明确地说，我们知道这一点，这是被证明的或被证伪的。另一方面，尽管我认为我职业生涯中所做的所有工作都非常非常重要，

但要做出一个足够好的决定，我们需要继续推进我们的战略或产品，所需的阈值要低一些。所以我认为，是的，学术界比较慢，但它需要这样，因为这些决定的类型。感谢你带来这种细致入微的视角。所以我们绝对不是在贬低学术界。我们在

只是想知道，我认为他问题的第二部分是，你知道，你是否注意到差距，对吧？来自学术界的人，加入，成为UX，在这种情况下是UXer，是否落后了？这是你注意到的吗？我认为

我认为最大的差距往往是语言。我认为很多人，特别是那些拥有高级研究学位的人，一直在做与UX研究人员正在做的事情非常相似的事情，包括软技能。所以这通常是你听到的差距。人们说，哦，是软技能。这就是学术界所缺乏的。这就是内部人员或顾问所拥有的。我

我的意思是，学术环境需要许多相同的软技能，例如能够让大家一起就研究论文的方向达成一致。你通常自己做这件事，对吧？有很多不同的合著者。你必须管理同行评审过程。你必须获得资金。你必须获得资助。你经常在团队中工作。你可能与其他学者、学生以及访问的专业人士和所有这些不同的利益相关者一起工作，对吧？

但我认为我从未听说过有学术界人士说他们正在进行跨职能的利益相关者管理。但我认为他们中的许多人实际上正在这样做。所以我认为这往往是我们谈论我们正在培养的技能和我们正在发展的技能的方式上的差距。我认为有时这可能意味着来自学术界的人

几乎低估了这些软技能，因为他们从所做的研究中获得的技术技能通常绝对是一流的。但他们还有所有这些其他令人惊叹的辅助技能，这些技能在商业领域非常有价值，但并非商业人士用来谈论它们的语言相同。

感谢你的分享。我们实际上帮助学生从他们的博士或硕士学位过渡到UX研究或UX设计。我们确实也注意到这种趋势，比如软技能部分，定位自己，推销自己。

将他们所做的工作的商业化或解释商业化和影响，对吧？试图在两者之间画出平行线一直具有挑战性。只是想知道你作为最后一个问题对试图

做你所做的事情或进入UX行业的人有什么建议。现在这非常艰难。竞争非常激烈，而且发生了很多裁员。你对人们有什么一般的建议，无论是从技术角度还是从心理角度？

我认为已经有许多好的建议了。但是当我回顾我的职业生涯时，我认为我开始在一个我以前从未听说过的公司工作。这绝对没有错。我认为有时毕业生或那些真正想进入某个领域的人，他们一心想在最大、最耀眼的名字下工作。瞄准高目标并没有错，去做吧，你知道，瞄准星星。

但是，在较小的初创公司或较小的机构中，也有许多令人惊叹的增长和学习机会。这可能会有很好的机会让你真正亲自动手，学习工艺的许多不同部分。所以我认为，嗯，

不要害怕从你从未听说过其他人开始的地方开始，因为你可能就是改变公司设计方式的那个人。这是一个了不起的建议。说到这里，感谢Ruby来到我们的节目并分享你的见解。我相信有很多收获，无论你是否从事战略设计，或者你实际上正在考虑进入这个领域，我希望你的晚上或你的一个小时会更好，因为Ruby分享了她所知道的，并且

最后一个问题。我知道裁员已经发生了。接下来你有什么计划？接下来你有什么计划？是的，谢谢Dalen。接下来我的计划是，我实际上正在创办自己的公司。所以我也将在设计领域建立一个咨询和教育平台。我真的很高兴帮助设计师提高他们在世界上的影响力。

这是我的新使命。太棒了，Ruby。我们也期待着与你在我们即将在本周四推出的新产品发布会上合作举办一两个研讨会，这是我们的年度研讨会通行证。说到这里，感谢Ruby抽出时间与观众分享。谢谢大家。欢迎大家通过LinkedIn与Ruby联系。说到这里，祝大家今天过得愉快。

Ruby，祝你下一个新事业一切顺利。非常感谢，Jalen。谢谢大家。这非常有趣。太棒了。谢谢大家。我希望你们喜欢这一集。如果你喜欢，请告诉我你的想法。通过邮件与我联系，邮件地址是mail at curiouscore.com。我很乐意收到你的来信。

也请查看我们之前的采访和其他免费资源，网址是curiouscore.com。直到下次，我们将在下一集再见。保重，并继续适应变化。