Deep Dive
Shownotes Transcript
大家好,我是肖文杰我是徐平青今天我们想花点时间讲一个真正的生意经就是特许经营有一种说法是特许经营是人类发明出的最伟大的商业模式之一
如果你选择这条路来创业的话就像是站在巨人的肩膀上摘桃子这么厉害的吗简单来说特许经营卖的其实就是商业模式本身它可以将一家公司很成功的那种方法论要点还有很多细节全盘托出
如果你是一个有一点商业头脑和有一点商业资源的人你照着做就可以轻轻松松复制别人的成功赚钱保点是吧而且很多时候呢这种复制成功的可能性不会仅仅局限于一个城市内
它是一个可以覆盖全球的一个思路最终可以形成一个很强大的所谓连锁品牌网络包括餐饮界的麦当劳达美乐酒店业的万豪希尔顿以及零售业的 7-11 全家他们能在很短的时间内获得在全世界范围内的成功其实都离不开特许经营这个模式
当然任何生意都有风险特许经营的这个模式本身也有些脆弱性有时候也会进一步的放大这个风险关心消费话题的朋友们可能知道最近国内有两家曾经蛮网红的餐饮品牌都传出过关店的消息一家是卖炸鸡的 Popice 然后它在很短的时间内关掉了国内 9 家门店当中的 7 家另一个是卖蛋糕的 Lady M 也是被传出要撤出中国市场后来这个说法又被澄清了
其实仔细看一下这两个新闻就会发现它们背后都涉及到品牌方与特许经营商之间的一个纠葛这也是触发我们想要探究一下这个特许经营背后的一些门道本期节目呢大致可以分为三个部分首先我们要回到 1950 年代的美国讲一位推销员的故事他其实是创造了特许经营模式并且彻底改变了麦当劳命运的人
第二部分呢,我们会关注改革开放后的中国市场,我们想跟踪几家以特许经营模式出名的洋品牌,在入华之后到底怎么处理他们和特许经营商的关系。最后我们想探索一下特许经营商有没有可能反客为主,实现自身的更大的发展。
除了 POP-S 和 LADM 这期节目其实还会涉及到很多很多其他的案例当然其中大部分都是大家比较熟悉的餐饮品牌因为时间有限我们就不一一展开了但是会把主要的新闻和一些分析的链接放在 show notes 里面感谢各位听众可以自行取用那我们就开始吧
这里是商业就是这样来吧推销员的故事这个推销员呢就是被大家称为麦当劳之父的雷克洛克关于他还有一部电影叫大创业家大家可以自己去看一下啊想必大家也注意到了这个麦当劳之父他不姓麦当劳啊哈哈哈哈
因为他确实没有参与建立最初的那个麦当劳麦当劳呢最早就是一个东西比较好吃的汉堡店他的主理人就是两个麦当劳他们两个是兄弟关系这个店不是连锁店只是一个家族的小的生意这样
这家店火的时候呢克罗克还在一家公司里面推销奶昔机器结果他就接到了一个客户的需求是我想要一个跟加州某某地方的麦当劳兄弟一模一样的搅拌机这个需求也未免过于具体了吧克罗克
克罗克也是这么觉得的所以他就直接跳上飞机到这个加州的麦当劳餐厅门口一看这个店里面有八台奶昔机在同时工作每台奶昔机可以出五杯奶昔这个说明这个公司已经生意好到快要忙不过来了但店里的汉堡薯条也是物美价廉然后消费者可以直接开车到窗口去取餐和点餐这个非常方便
当时克罗克不要看他这么冲动但是他已经 52 岁了不过他一眼就看出来麦当劳餐厅这个经营模式有很多厉害的地方于是他向麦当劳兄弟申请成为他们的特许经营商就是可以在除了加州和亚利桑那州的美国其他地方去开自己的麦当劳餐厅等于那个原先的奶昔的事情已经泡在一边了谁要去卖奶昔机器克罗克其实是给麦当劳创立他商业模式里面最大的特点之一就是所谓的标准化
他不仅在产品和门店的运营思路上面全盘复制了加州的麦当劳老店而且他把能想到的所有的操作环节都尽量的标准化比如在门店员工的培训上面他创立了著名的黑宝宝大学然后也改良了门店里面用的很多操作工具把效率提升了还引入了一些当时很先进的定量分析仪器等等然后他最后把麦当劳变成了一个时间精确且完全自动化的制作流程那这
那这套标准化的体系其实就是连锁品牌和单店之间最显著的一个区别很多人觉得连锁品牌的出品和服务缺乏个性或者说没有小店那种特有的氛围啊灵魂啊等等的但反过来说你能够提供稳定如一的服务和品质其实才是连锁品牌的一个根本目的
克罗克为麦当劳开发出了一个是特许经营的策略还有一个就是我们前面提到的标准化的一套运营方法论之后麦当劳就借着美国人口增长公路网开发以及私家车普及这些很多重红利变成了一个非常高价值的重要的品牌
而到 1961 年的时候克罗克就反过来以 270 万美元的价格收购了麦当劳兄弟手上这个品牌经营权他还承诺说每家以特许经营模式开出的麦当劳都会支付 1%的收入给到这两位创始人听上去很多对吧但是实际上麦当劳兄弟好像从来没有拿到过这笔分成
那这个有点问题的嘛这个也是克罗克身上争议之一啊但是到这里呢我们其实已经把特许经营的几个要点都提到了于老师要不要再总结一下吧嗯好第一个就是品牌方授权就是你不能自说自话的以麦当劳的名义去开个店啊实际上品牌对于特许经营商一般都会提一些入门的门槛比如说希望你能熟悉当地市场或者带一些商业资源才会把这个品牌授权给到你第二就是所谓的标准化和体系化
曼陀罗向你输出的是一系列已经被验证过的经营技巧啊产品参数还有人才管理方法等等然后到后期还包括一些高品质的原料啊或者物流的供应商以及门店的选址装修方案等等
第三个就是所谓的收益共享,你为了获得这些成功的方法论,并且运营好一家自己的麦当劳餐厅,你前期肯定要付出很多成本,比如说你要去租个房子啊,去招人等等。这个所谓说运营当中的大部分收入还是归你的,否则你很难回本嘛,但是势必有一些收入是要流汇到品牌方手上的。也就是所谓的你是赚着赚钱,然后品牌方是做着收钱。对的。
特许精英的核心差不多就是这三点,不同的品牌可能在一些细节上稍微有点差别,比如说麦当劳在这个传统的特许精英模式之上呢,还有一层所谓的房地产属性,就是由麦当劳自己先去把那些适合开店的土地买下来,或者说长期租用,然后再转租给特许精英上,这部分租金呢,其实是麦当劳收入的重要组成部分啊。
但是一些非常轻资产的品牌比如说国内这两年很常见的奶茶店啊卤味店其实都是让加盟商自己去找店面的也不会去特意赚你这个钱说到这个的话就有个问题啊我们在那种奶茶店啊或者卤味店招牌上面经常会看到他们写着那个加盟店话那像这种加盟的话它算不算是特许经营呢或者说像加盟啊特许经营啊经销啊代理啊这些词之间有什么样的区别吗
这个就涉及到几个名词的辨析我们首先就放在一起简单理清一下特许经营和加盟在中国市场的语境中基本是一样的它输出的其实都是那套标准化的经营模式和服务然后在经营层面的管理是比较严格的
品牌授权授权的是品牌本身比如说一个商标的使用权所以说品牌授权模式之下呢就是这个被授权方的自主发挥空间一般比较大一般来说特许经营其实都包含了品牌授权这一层理解了那么特许经营和比如说代理商啊经销商之间是什么样的区别呢
他们之间有类似的地方但是区别主要看的是品牌方提供的是什么特许经营商从品牌方手上拿到的是一套方法论这个属于无形资产就是不是任何有形的产品所以说餐饮品牌就很符合这种标准而
而代理商和经销商从品牌方手上拿到的是可以拿来直接卖的产品比如说球鞋啊交用电器啊都是有形的东西理解了所以特许经营这种方式除了在餐饮的这个行业里面比较常见以外比如说像有的那种体育赛事职业体育赛事它也是一种特殊的特许经营然后包括我们之前讲过的免税其实也是一种比较特殊的特许经营权但是像比如说
卖实际东西的刚刚讲到的球鞋交通电器啊一般的话它有可能是个代理模式对吗对其实对于消费者来说他看到一个品牌的门店其实很难一下子判断出来背后到底是直营还是经销然后背后的经营者是什么背景他采用的是什么经营模式但是对于源头的品牌方而言其实对外他到底输出什么资源或者提出什么要求是否涉及到实体产品这各种模式之间的区别还是蛮明显的
前面我们花了一点时间基本上把特许经营这四个字给说清楚了接下来的话我们就把这个视角往国内拉一拉因为刚才讲到它是一个诞生在美国的一个商业模式那么它怎么在中国这边火起来了呢这里就涉及到两个问题一个是特许经营模式本身它这套思路其实我们很快就能讲清楚很好懂不管放在哪个国家你当地的经营者你学就是了所以国内其实在改革开放之后很快就有了各种各样的特许经营模式的试水
这是另一个问题就像你说的就是最擅长做特许经营的这些品牌比如像麦当劳肯德基这些都是外国的品牌而中国在改革开放的早期其实几乎只允许外资品牌以合资或者独资的方式进入中国市场不太允许他们做所谓的特许经营其实直到加入世贸组织之后的 2003 年中国才完全放开所谓外商的特许经营这个权利所以这么看还是蛮晚近的一个事情对
那个时候其实大家都是摸着石头过河嘛,而且中国对于外商投资的管理本身就相对比较严格,而且外国品牌也要花很多很多时间去熟悉中国的消费者和中国消费文化。如果说你拿着一只所谓的特许经营合约就敢让合作品牌先在中国去开店,其实也是确实不太可能的事情。那要么具体举句看例子,当时他们到底是怎么做的?
肯德基其实是做的比较早他是从大概 2000 年开始呢在中国市场尝试了一个很独特的做法叫不从零开始的特许经营怎么说其实很简单就是先由肯德基去开一个直营的门店然后运营一段时间然后这个门店整个运行都比较良好了很成熟了以后再把这个成熟的门店整个去转让给一个特许经营商这么优厚的吗
当时的肯德基还是比较稀罕的洋快餐嘛所以说这些门店岂止是挣钱只能说是非常挣钱对啊所以说人家是空手套白狼对这些那个特许经纪商来说等于是空手被送了个白狼还是剥好皮的那种白狼哎呀
所以说一开放这种特许经营之后据说肯德基中国总部就是每天这个电话就被打爆了信箱也被塞爆了数以百计的咨询就根本接不过来对于特许经营商来说不从零开始当然是个极其完美的生意了人家直接送个成熟的店给你的吧
但是对于品牌方来说前期养电的过程呢其实就是像我们现在做一个标准的直营店一样前期投入很大而且完全展现不出来特许经营这种轻资产模式的优势对啊你自己直营都开始赚钱了干嘛还要特许经营呢对吗那前面不是说 2003 年之后政策放开了吗那在那个之后是不是有比较真正意义上的特许经营的那种案例呢
其实星巴克中国在早期是比较接近这种状态的当时星巴克其实是个很复杂的状况它在北京上海和广州市场各有一个当地的合作伙伴北京的这个合作伙伴叫美大这个是私募基金叫汉鼎亚洲和北京本地的一个如平企业叫三元的合资公司上海是统一集团是一个实力很强的台企然后在广州是美新也是珠三角市场非常知名的一个餐饮零售品牌了
然后在北京和广州的星巴克公司里面星巴克其实是完全不占股份的它其实只收一些品牌加盟费和广告费这种很小的钱
然后在上海的星巴克公司里面星巴克的占股也只有 5%那他抽成其实也只抽门店利润的 5%所以那个就是所谓的比较彻底的特许经营但是我们现在知道星巴克中国已经是一个完全的直营的公司它每个门店都是星巴克自己开的一个口质和伙伴都没有股权的关系也非常干净这个过程是怎么来的呢对啊就是因为星巴克一进中国市场就发现这个市场太赚了
看到一个资料显示说 2001 年上海星巴克的收入是超过 6000 万元的那是 2001 年的 6000 万元到 2002 年就超过了 1 亿元然后很多的单店盈利能力其实都相当的惊人在这种很好的形势之下品牌门店如果改成直营的话显然赚得更多所以说舒尔茨其实比较早就在强调说我们在中国市场一定会转为直营模式这件事情
然后等到 2003 年星巴克就先在持股 5%的上海公司里面增值他的股权到了 50%他跟统一的关系就是从所谓的授权特许经营变成了平等的合作关系然后在 2006 年到 2007 年他就开始处理北京和广州的星巴克公司的情况
他把多数的股权都买下来了然后这里面最后一笔是三元手上持有的北京星巴克 10%的股份当时的这个挂牌价因为是他是国资嘛这个挂牌价是看得到的是接近 4700 万元也就相当于这个北京星巴克当时整个公司就值 4.7 个亿哇还是蛮厉害的在当时那个情况下
说到这个就是我们前面不是提到 Lady M 那个纠纷吗其实就是当时的品牌方想要收回特许经营权改成指引模式所导致的
但是我也看到很多分析评论说 Lady M 的经营状态不是很好她错过了所谓在中国的最佳赏位期我们其实看不到她的财务报表也不太会下这样的判断但是如果品牌方还愿意继续运营的话可能说明他们的情况没有这么差对如果说星巴克她收回这个股份的过程是相对比较顺利的话有可能像 Lady M 这样一个规模的品牌她会有一个很好的成绩
他现在这个经营状况的话出现现在这个一些关店和开店的纠纷很有可能就是因为他这个收回的过程当中有些没谈妥的东西对的我们把话绕回来就是我们前面不是提到两个特许经营大户肯德基麦当劳在中国是所谓不从零开始的特许经营嘛这个两家公司里面尤其是麦当劳啊就是因为采取了这个模式所以他在中国的拓展速度其实不太理想的
再加上消费升级经营成本上升以及一些时不时发生的食品安全问题这个都迫使两个品牌需要以更灵活的姿态去面对市场变化于是就出现了 2016 年的百胜中国拆分以及 2017 年的麦道老中国的调整这两个都是当时比较有名的连锁品牌在中国业务的一个大的调整
百胜中国旗下除了肯德基以外呢还有毕生克还有 Taco Bear 在华一些业务曾经还有个品牌就是东方几百东方几百实际上这两家公司把中国业务拆分出去都有一个很大的前提就是要把他们在中国这个公司实体直接变成由母公司授权的特许经营方做了一个很大的特许经营方然后在此基础上百胜中国和麦当劳中国又各自引入了新的投资者
本身中国找了春华资本和马金福然后卖到了中国就是很有名的中信集团中信资本和凯雷三家投资公司
相当于对于这个跨国公司从全球层面来看的话他们这一通操作首先实现了这两个品牌在中国这个市场的名义上的特许经营然后通过这一步之后他们可以引入一些新的股东让这个特许经营商从股权结构上看起来更加多元资源也更加丰富一些然后股东增资也可以直接用于开拓一些新的市场
没错所以说我们可以看到这两年麦道老中国和百胜中国旗下的品牌都有很多本土化的创新乃至是新的产品甚至是新的子品牌这都是因为他们在理论上都已经脱离了这个品牌的指引体系他们作为特许经营方有自己的发展空间前面我们讨论了很多不过岳老师好像主要还是从品牌方的角度来看特许经营这件事情如果换一个角度我们从特许经营商的这个角度来看
他和一个品牌绑定这么紧然后只能躲在背后默默的经营是不是有点就是过于幕后了有点小尴尬怎么说呢如果你运营的很好一直很赚钱的话我相信还是有非常多人愿意这个闷声大发财的有道理但是就像我们前面说的很多时候主动权其实是掌握在品牌手上的
比如说这次 POPO S 的观念呢就是因为品牌想要换一个特许经营公司来拓展业务这里给大家讲一些前提就是 POPO S 在 2020 年入华其实是它的二次入华哦这样的吗哎但首次入华其实可以追溯到 1999 年这么早当时也是品牌方直营在中国开店的但是经营不是很好到 2003 年的时候就退出中国市场了所以
所以他在二次入华的时候就选择一个比较稳妥的就是所谓特许经营的模式找了一家叫 TFI 的专业公司来打理他的门店 TFI 呢也是汉堡王在全球市场很重要的特许经营商之一对然后关于这次关店的事件其实很快也有了后续啊就是 POP-up X 确定由另一家叫迪卡尔资本的公司来接管了中国区的特许经营权
迪卡尔资本也是一个很有意思的公司它跟汉堡王中国以及卡尔品牌 Teams 的中国业务关系也很深听上去就是一些本来就挺认识的公司互相之间在腾挪生意的这种感觉但如果是一个实力比较一般的普通的特许经营商的话它受制于品牌的概率有可能就会比较大了确实啊
特许经营商想要反客为主或者说获得自己比较大的发展空间还是比较难的但是它的优势就在于它的业务很稳定然后收入可预期性非常高它就很适合投资这个就能把幕后生意稍微做大一些
稍微看了一下特许经营商的话大概有三种比较常见的赚钱的方式说说看吧第一种是所谓的自主融资就像百胜中国一样他去引入新的股东或者他之后也是凭着现有的业绩直接去上市了引入新股东的案例我其实最近就可以举的一个他就是咖啡品牌 Posenta Arabica 在中国的特许经营商叫 Lucky Ace
Lucky Ace 前段时间被婆婆社爆出是希望以 12 亿美元的估值然后引入 3 亿美元的融资顺便说一下 Persentaribica 是一个首店开在中国香港的日本品牌然后它的绝大多数门店都是 Lucky Ace 帮着它在大中华区开出来的反正是一个很奇怪的品牌就是那个品牌的那个店招是一个百分号的那个品牌对的
我们前面提到还有一种方法就是特许经营商去独立上市融资嘛今年上半年正好也有一个例子它是达美乐在中国大陆中国香港和中国澳门的独家总特许经营商然后这个公司叫达氏股份不过提交招股书的时候大家就发现了这个达氏股份到现在还没有实现盈利呀
它从 2019 年到 2021 年这三年内的累计净亏损其实有 9.27 亿元还确实是蛮亏的顺便一提啊其实限制的披萨因为它非常的标准化然后服务也比较重要其实是一个很适合特许经营的一个餐饮的细分方向你像毕生客达美乐还有我们比较熟悉的邦约汉都是走这个模式的如果达美乐有可能现在还不是很赚钱啊
那么刚才岳老师其实讲的就是自主融资这个方向那要不要讲一下第二个方向第二个方向其实就是拓展品牌就是你一个特许经营商不要吊死在一棵树上实际上很多特许经营公司都不只管理一个品牌最典型就是本身中国自己他手上有毕生克肯德基和 Tahoe Bell 这三架马车再给大家举一个例子这个特许经营公司叫 CFB
它在 2013 年的起步是做棒约翰的特许新就是前面你提到的一个限制披萨的品牌然后到 2005 年它又开始在中国的南方市场管理另一个冰激凌品牌叫 DQDQ 曾经还挺有名的
就是在还没有雪糕刺客这个名字之前,DQ 和哈根达斯都属于是那种蛮贵的冰激凌品牌了,而且可以坐在店里慢慢吃的那种,只不过 DQ 还价格比哈根达斯稍微便宜一点,反正那个时候还挺受欢迎的。所以说 CFB 的核心业务其实就是做棒约翰和 DQ 的特许经营,后来很多产品创新啊,门店拓展经历其实也是放在 DQ 这边,棒约翰确实没做起来啊。
但是 2017 年呢 CFB 又先后接了三个新的品牌分别是做轻食的月谱食堂一个做川菜的品牌叫三道入川以及快餐品牌御剑小面在长三角的业务他这个从披萨到冰激凌到减餐到川菜然后到轻食什么都做
这个特许经营的这个范围铺的是不是有点太开了我觉得主要是为了分散风险你看全做披萨不就不赚钱吗好吧而且 CFB 自己也有一些资本层面的变化它原先最大的股东是一家瑞典的私募基金叫 EQT 然后剩下主要的一些股东也都是私募基金可能就是看准了它这个收入比较稳定吧
到 2021 年的 11 月一家名叫方圆资本的中国基金就从老股东手上收购了 CFB 的多数股权然后整个收购价格大概是 1.6 亿美元还可以就像你说的因为特许经营商它主要来做的都是一些门店规模比较大然后业绩比较稳定的连锁的品牌
其实是非常适合投资的不过我还是觉得这个 CFB 它管理的这个餐饮的业务有点太杂了如果我是投资者的话可能不一定会那么看好它而且你就算是做的比较分散的话也要看下面那些品牌它具体一个个做的到底怎么样对吧好像都不是什么特别好的品牌 OK 我们把拓展品牌这个部分也讲完了最后一个方向我简单概括叫发展富裕这个跟分散好像又不是一个概念了
稍微有点区别就是特许经营商可以在所谓特许经营的范围之外或者是他自己比较擅长的领域上面做一些其他的工作要么举个例子吧
这个确实有例子但是是个很复杂的例子就是便利店品牌全家在中国的特许经营商也是个台企叫鼎兴集团鼎兴也是康师傅的母公司这个故事还是蛮有名的要不你稍微展开讲一下吧好的早期全家和鼎兴的关系还是挺好的 2001 年的时候全家就授权鼎兴在中国替他开便利店了到
到 2004 年整个特许经营不是整体放开了吗为了拓展业务然后双方就叫了些其他人然后成立了一个包含五个股东的合资公司鼎新在里面的占股比例是最大的一开始就 50.5%就是超过一半了后来进一步上升到了接近 60%然后如果有人想要去开一个特许经营的全家便利店的话其实你就是要向这家合资公司来申请资格的
也是这个合资公司成立了之后其实全家在中国的一些重点的城市它这个铺点就非常非常快了相对好了很多但是为了把全家便利店这个新鲜事物做起来背后要做很多的工作所以说鼎新其实是引入了很多自己的产品研发方案和行业资源像是全家在中国的仙石工厂以及它的物流合资伙伴基本上都是鼎新的关联公司
日本全家在这个合资公司里面占的是小股但是它毕竟是个品牌方呀所以它对于鼎新很多做一种本土化的发展策略比如说去拓展什么低线城市市场呢其实不太认可的 OK 但是大家知道便利店里边这些鲜食啊食品的供应链其实非常非常重要也是非常赚钱的一个部分
鼎新作为特区经营商如果他做了这一块生意的话其实对于这个品牌的掌控力已经比较强了也可以理解为什么这个全家的门店虽然越开越多但是后来鼎新和全家之间有了一些矛盾嗯对 2018 年这个矛盾其实是公开化了就是日本全家突然跑到这个合资公司的注册地这个注册地在开曼群岛啊
去开曼群岛法院发起了诉讼他起诉说鼎新拖欠了公司七个月的品牌使用费而且拒绝向合资公司披露很多重要的业绩数据但是鼎新呢就说我首先我没有拖欠你的这个品牌使用费另一方面他还提出说你要 1%的品牌使用费这个费率太高了应该降到 0.3%甚至更低
最终这个官司呢日本全家是败诉的那这个时间点有点微妙就是因为它是 18 年提起的诉讼吧日本全家和鼎新是 2000 年前的一个特许授权协议这个协议的年限就是 20 年也就相当于它到 2020 年整个特许经营合同就到期了
其实在这个到期前后去产生这样的一些纠葛或者说也就好理解了对很好理解了所以说双方的矛盾其实没有真正的化解他们在 2020 年确实续了这个合同但是续的合同年限就只有 10 年了这个中间的变数可能会更多有可能 28 年的时候我们有可能会看到一些类似的新闻不知道对的
刚才岳老师大致介绍了一下全家和鼎新的这个纷争啊确实是比较复杂的而且现在公开的信息也不是那么的多虽然大家关注还是挺多的但是大家一般都有个判断就是一旦这两家公司真的分手的话肯定是一个两败俱伤嘛全家会失去中国内地那么多的门店鼎新也会失掉一个非常重要的一个品牌一个业务不过话说回来你前面不是要讲这个第三个路线就是做副业的吗那这个鼎新到底做了些什么副业呢
其实鼎新本身业务就很多元了光是康师傅这个牌子的覆盖度就是远远要比全家便利店更强了所以他全家有可能才是真正的副业是吧全家才是真的副业当然在便利店这个部分呢鼎新其实有很多可以想利用的资源这其实就是我们前面提到所谓后台的一些能力嘛
就是我们刚才讲到的一些现实之类的东西我看到有行业媒体去报道说 2022 年初全家中国的高管去接触了江西的一家区域便利店品牌叫有家便利
有压便利当时的经营状况不是很好,他很急着要钱,然后就是给他钱的就是顶型的供应链公司叫顶石仓储。另外也有消息说,全家中国的工程部门现在变成了一个独立的自负盈亏的子公司,他可以向第三方去输出类似全家便利的这种电型的设计,包括整体设备的装修方案。
嗯,这个有点微妙了,简单来说就是你前端来运营这个全家便利店这部分业务,因为有这些特许经营的合约的限制,其实你动不了太多。
但是如果你别的一些朋友想要来开别的便利店或者找物流的合作啊先石工厂的合作啊甚至是资金的支持的话你就可以直接去找鼎新的了对吧对这里也有些特殊之处啊就是鼎新作为一个特许经营商他所掌握的资源和业务其实非常广涉足这个业务是非常深的才有可能去做这种以下可上的事情啊
而在一般的特许经营模式里面产品供应链和装修解决方案这些很重要的东西其实都是主要由品牌商掌握的就双方初始的话语权就有差异就没有办法以下刻上了所以说具体的这个品牌和特许经营商之间的这样一个合作的关系或者说是权利的这个关系的话还是蛮看那个具体案例的各家的这个区别还是蛮大的
这期真的讲了很多的案例啊而且几乎都是吃的其实如果每个例子都能展开的话去看看品牌本身的发家史啊包括特许经营商如何开诚略帝以及与其他的特许经营商来争夺这个品牌的合作的权益这些故事都还是蛮有意思的
时间不太允许了有机会我们再展开好的不过最后呢我还是想讲一个极端特殊的例子就是真正意义上的反客为主由特许经营商买断一个品牌在当地的所有业务这个比鼎新还要厉害吗这是什么情况呢这个其实是一个非常新鲜的话题就是前段时间在俄罗斯市场发生的事情呀当时不是很多国际品牌都抵制俄罗斯吗想要退出当地市场
很多业务都是由他们当时合作的当地的特许经营商来接盘的比如说麦当劳它的俄罗斯业务规模其实不小的大概有 850 家门店然后当地的员工总共有 6.2 万人妥妥的大公司但是不退出不行最后这块业务就卖给了一个叫亚历山大戈沃尔的特许经营商所以戈沃尔之前就是在俄罗斯开麦当劳的吗对他之前在西伯利亚地区管理着 25 家麦当劳
当然这只是他的工作之一根据 BBC 报道戈威尔同时还是一家炼油公司的联合创始人而且他还参与管理一些酒店和私人诊所的业务副业也够多的不知道他这些业务里面哪个才是最赚钱的
他现在是拥有全俄罗斯麦当劳餐厅的男人了对根据这个协议戈沃尔接手之后呢这些麦当劳显然就不能叫麦当劳了对吧因为品牌授权这个关系没有了然后他后来改了个名字叫就是美味我看到过那个新闻然后还启用了一个新的 logo 原来那个麦当劳的 logo 不是红底上面一个 M 字的金拱门吗然后就是美味的 logo 是绿色背景的然后用一个红色的圈圈和两根橙色的线条组织成了一个 M 字
然后另外一句消费者说这个食物的味道和价格好像都跟原来差不多反正就是这个名字以及他这个现在 logo 就是在告诉大家反正你们知道的他是什么东西懂的都懂还有另一个品牌也很有意思就是星巴克他的新东家呢也是他原来在当地的一个特许经营商然后品牌也改了名字了改完了以后名字叫 Stars Coffee 哈哈
感觉是庆了几下删除键这家公司的新 logo 跟星巴克也很像原来星巴克那个 logo 不是一个头戴皇冠的双围女妖吗现在变成了一个带有星星图案俄罗斯传统头饰的女子好吧庆了几下删除键把下面删掉了然后在 Stars Coffee 的网站上面有一句很有意思的广告语叫 Bugs 走了 Stars 留了下来
反正就是更加直白的表示你们都懂的你们都懂的其实俄罗斯市场这样的变动的话我觉得还是蛮罕见的相当罕见的对不过反过来我觉得倒是能看得出这类商业活动在极端的情况下面一个生命力对吧他们总之还是想了个办法把这个业务给继续下去了如果是没有特许经营者的这些打下的基础或者来接这个盘的话真的有人想吃汉堡或者喝咖啡的话可能要花更多的时间来找替代品了
今天节目我们总结一下就是特许经营确实是一个充满魔力的商业模式因为它从本质上来看它就是一组契约关系或者说一纸合同甚至它输出的都是像方法论这样的无形资产乍看上去就是一点都不实在
但是就是凭着这样一个思路,它能够创造一个遍布全世界的连锁餐厅网络,饮品网络,便利店网络或者酒店品牌然后它把品牌的影响力发挥到了极限这个其实需要品牌方和经营方首先要彼此信赖,其次要共同努力才能够实现其实很多品牌是做不到刚才叶老师讲的彼此信赖,共同努力这八个字的
对的另一方面品牌方通过特许经营这个模式其实实现了相对稳定的收入还有部分的风险转移特许经营商是否能够自己独立造学乃至赚到更多的钱以及他是否能够长期维系好和品牌之间相对脆弱的契约关系这个当中的度是很难把握的了解经济学的听众朋友可能会知道从契约的角度思考市场和企业其实是著名经济学家科斯提出的一个很独特的视角我本人也很认可这个视角
从契约出发建立一套方法论可以是一套非常简洁乃至抽象的方法论在此基础上加上各种各样的博弈决策以及真实世界本身就有的复杂性就会让它变化多端愿解决的本质又有可能演化出富有生命力的各异形态商业就是这样
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