95.《卓有成效的管理者》——从 Riceman 的工作迷茫期说起
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鸟蛋 躲下去算了这就是我们的管理生活连只猫都管不动靠好的嘛靠好的都管不动就那个 report 就假装有点害怕然后一动不动假装很紧张然后手放在键盘上面一动不动匍匐在地根本就不听你的我们开始吧

我觉得要跟听众介绍一下 context 我们上期节目留了个尾巴搞了个小悬念说我们下一期节目要聊一本书然后好多人在下面留言说你们要聊什么书现在可以告诉大家其实好多人都猜到了对是不是说明关于管理者的书就没有那么多确实或者就说明这个书特别的经典对其实很多人可能都看过了叫卓有成下的管理者

作者叫彼得·德鲁克被称作是现代管理学之父要不然你先讲讲你看这个书最大的一个体会或者感受有没有什么比较大的一下子到你脑子里的 take away 也不算是 take away 主要的一个很大的感受是我觉得这个书名翻译的有问题因为它叫卓有成效的管理者所以我进去看的时候我以为他会讲很多关于怎么管理的事情

但是后来我发现他这个管理在英语里面是 executive 但我以为他说是 manager 但是当他说 executive 的时候我发现他的那个定义是很广的他就说在一个公司里面做那种知识生产型工作的人

他本身就可以是一个 executive 就不一定得是一个做到什么 director 或者是比较高 level 的人或者是一定要做 management 的人才叫 executive 对他觉得只要是一个人他有相当的自主性然后可以对这个产品或者产生成果的人都可以叫做一个 executive 就我觉得他的定义是很广的对我记得路克的书里面就是有讲

正反两个例子就比如说他觉得一个工厂里面流水线的一个什么车间主任尽管这个车间主任可能管着几十号人但他觉得他不叫 executive 就不是他这本书里面要讨论的这个内容但是在一个比如说互联网大厂或者就是这种所谓知识型的创意型的这种工作的公司里面可能你就是一个比如做广告创意的这么一个人员你下面没有任何的这个下属

但其实是他所要讨论的这个人的范畴他的定义好像就是说你对你的工作的产出有没有实际的影响他之所以觉得车间主任不是 executive

是因为他对于他生产的产品没有任何影响或者说他的影响不在于他生产出什么东西来所有富士康的车间主任最后不管是谁到最后产出来都是同一台 iPhone 但是一个知识型的员工就是去做这个广告策划的也好写这个文案的也好做设计的也好做产品的工程师代码就是你的所作所为

直接对于你的产出有影响就是你是谁决定了你最后产出什么东西来这种人就被称为管理者对就是 executive 的这个意思对但是这个中文书名确实有点误导人但是我也想不出一个更好的翻译去翻译 executive 这个词了就是 executive 是什么执行者执行官的意思能够做出决策的人

差不多有点那意思对有点那意思对就其实就算你不管理或者就算你是一个刚刚毕业刚刚进入比如说一个互联网大厂的不管是设计师还是什么你或多或少也是要做很多产品决策的只是那个可能决策小到说你这个按钮放在哪里用什么颜色它也算是一种决策也是直接会体现在这个产品上的对所有的这些知识型的创意型的

最基层的工作就已经拥有比所谓车间主任他的这个创意的管理权更大的权利了这个跟他后面定义的就是这个工作成效很有关系车间主任不能说他们的工作没有价值对他们只是说那个工作不影响到最后产出的东西因为可能在车间里面

本身就已经有一个模型了然后车间的工作就是把这个模型就是生产和拼装起来最后做出来的东西都是一样的不管这个车间主任是怎么样的但是他的工作可能更多的是一个在这个组织内部的工作之所以他不被定义成在这本书里的 executive 是因为我觉得德鲁克他说

成果只在组织的外部出现内部不会有成果出现因为你生产的一个产品到最后是要有顾客去购买那个东西叫做成果我觉得在他的那个定义里面不是说车间主任工作没有成果只是没有他定义的那种成果但是你觉得

我们看这本书或者说你说读这本书对你当时的那些作为一个 manager 的困惑是有帮助的我很好奇因为这本书讲的并不是怎么去做管理这件事情很多是针对 IC 在写东西为什么你觉得会对于你要不要做管理或者说你当时的管理的困惑是什么来着有很多困惑

你是不是要继续做管理是不是你比较大的困惑还是对因为当时对因为当时我对于管理的认识还非常的浅薄就是比如说我当时在想的是我觉得我最能为这个组织当时的那个团队做贡献的事情就是去做那个产品里面的一个比如说三年以后的一个规划的一个这样的事情做的这个工作更多的是做项目嘛可能我隐隐约约的感觉到了这个

组织需要的是这样一份工作而这份工作可能不被传统定义上是说是管理者的工作我所以有了这样的 struggle 就是那些让你的下属幸福感比较高的保证有人去关心他是不是最近生活上开心啦有什么你能帮助他的啦要不要帮助他什么搬到别的城市啦这种你觉得可能不是你能贡献的对这个组织最有价值的事情

对就是我觉得不是我我的独特价值所在不是我最擅长的部分其实这个就涉及到我的最大的 take away 了就是这本书对我最大的影响是它给到我一个非常 liberating 的观点让我一下子思想解放了

就是他让我看到一个更大视角下面的我的工作也就是说我的工作对于这个组织有什么价值其实这本书里面我最大的一个就是很能够启发我的一个观点就是他一直在问你你想一想你在你所在的组织里面这个组织最需要你做什么你最能为你这个组织所贡献的独特价值是什么你就去做那件事就好了其他事情都是次要的

就是我之前就是会有很多的迷思嘛,就是说我做这个事情是不是一个设计经理应该做的事情啊,这个事情是不是能帮我升职啊,是不是可以让我的下属喜欢我啊,所有的这些考虑都不应该成为决定一个管理者做什么事情的这个最重要的因素。想通了这个一点以后我就发现这样子就不是在去

做 AB 两个选择了而是有一个更高的一个问题去指引我去做这个选择就帮你总结一下或者说我想一下我自己的感觉的话就是当我作为一个设计师从一个就是个体户一个 IC 设计师变成一个 manager 的时候我的 title 发生了变化然后对应我 title 发生变化的同时我觉得我好像对自己有了

嗯

或者就是花很多时间帮助我的下属去做他们具体的项目给到他们很多的反馈或者就是你知道 Google 它会有那种下属会对上司会有一个评价就像是上司对下属也会有评价一样就是当你变成管理之后你不但要接受平时就是上司会对你有的评价这跟所有人都是一样的同时你还要接受来自下属的评价

然后你就会觉得我要怎么样去讨好我的这些下属怎么样让他们对我的工作满意因为那个分数如果实在太差的话也是会影响到我的这个职业生涯发展的所以你就会不得不分出一部分的精力去做这个事情但是你做这个事情的时候你又觉得好像这个事情这些事情都很不可见然后也不是直接对这个产品产生价值嗯

就某种程度上你丢失了可能曾经最让你有热情的事情因为设计师基本上都是对这个产品有热情才会成为设计师的嘛然后这个时候你就会觉得很困惑我这份工作到底是干什么我的价值到底是什么我的价值难道就是让我的下属感到很快乐吗然后这本书给到的一个解答就是

虽然作为管理者你感觉你受到了很多的期待但说到底应该是你自己定义并且你自己应该去想我最能够提供的独特的价值是什么也许这个东西确实就是你是一个非常好的把大家聚在一起的然后让大家觉得很幸福的然后可能在现在这个关头公司里面的这个员工的留存非常重要那也许你确实就是有一个不可替代的价值在那里的但

也很可能对于很多设计师来说它不可替代的价值就像你说的就是有一个对产品的一个愿景然后可能自己带着产品经理带着工程师然后带着自己的一个小的设计师团队去把那个愿景给实现出来这个就是你最最独特的和最大的能够贡献的价值对

而有的经理可能他的最擅长的部分是比如说做项目管理他就能够把大家的进度控制得很好把每个人安排在最合适的位置上他能够把整个团队的流程也好项目的进度也好管理得津津有条就是有不同的人而没有一个标准说你一定得是一个

什么样的人才被称为好的 executive 或者说好的管理者我在想为什么这样就是你做不做管理就不重要因为他帮你拿走了那些你以为管理者应该要做的事情对就你觉得每一个人都应该去识别说现在的组织需要他

做出怎样的独特的最大的贡献对对对他应该一直在想这个问题并且一直在做他能够识别出来的那个事情对的他肯定想这个问题每个人都有自己的这个独特的情境嘛就包括我的特点我的擅长的是什么嗯我在的这个产品

是什么样的我的这个部门我的职能就是他把所有的这些东西都考虑进去以后他一定会得出一个他自己觉得最优的这个结论然后你就去做这个事情就好了我在想的就是我们有没有可能用一句话去讲清楚说稳对组织产生的那个最重要的能够效用是什么然后他说的很有意思的是他去问很多管理者这个问题然后别人说出来都是一个职权就是说我在管理一个私人的团队

就这种话嗯就如果换到我这句我在管理一个非常小的设计团队但这种话是没有任何意义的嗯他只是在讲一个职权这是你的 scope 你你工作的这个产品你的职能部门是对对我可以更细一点我说我负责做啊这个操作系统的设计的某一块的一个团队嗯如果一个人这么回答就说明他可能其实没有很想清楚他的工作到底需要他做的是什么对他只是在描述

你的工作职责范畴本来给你界定的是什么对我就觉得好像可能每个人都应该有一句话的一个 pitch 就是如果我问你比如说你觉得你此时对吧正在这个时刻在现在的 team 你对你们团队最大的贡献是什么你能回答出来吗

好问题我想想我会怎么去去讲就是我现在的这个部门是 YouTube 嘛他是做视频的大家都知道所以他做的一个工作呢就是让收听也成为这个产品的这个用户场景之一

我做的工作就是想着怎么把收听这个场景在这个 YouTube 的这个生态系统里面不管对于创作者也好还是对消费者来说也好都变得更好对这是我们团队的目标那我的工作就是把这个体验做到最好并且连接到我们的这个产品的商业的目标上然后我也是觉得自己是有一些

独特的长处是能够胜任这份工作的因为我们首先做的就是播客这个事情我们做播客的当然我对于这个生态系统也是比较了解的再加上就是我觉得我对于匹配用户体验的需求和产品的这个所谓的商业上的目标的这个能力我觉得是这么多年来我最擅长的一个就是我这个工作的这个部分

所以我就是在帮团队一直在找这样的匹配的一个过程那这里面你的独特的价值就是去跟大家一起去想怎么具体的去达到你们的目标对去找一个路径是的你呢你会怎么描述你的因为我是做电脑操作系统嘛然后我们的目标就是让更多的人用我们这个操作系统的电脑

我自己在这个团队这几年的话做的比较多的可能是比较偏创新型的项目就是把已经有的功能做的特别好嗯那个可能不是我最擅长的东西我最擅长的是从零到一的去想一个新的功能吧嗯功能的想法然后把它从零做到一但我们团队有很多人比我更适合把它从一做到十或者从十做到一百嗯

所以我做的就是找很多这种从零到一的机会我的目标是想要让用户在用我们电脑的时候更有生产力以此来促进用户的使用意愿和购买意愿我觉得这是我在这个团队给自己的定位我觉得在我刚刚入职

一直到可能去年之前我觉得我的成效都非常好定义我觉得我一直都挺清晰说我现在手头有哪些项目然后我要把这些项目的设计做完然后最后这个产品发布

我很直接的就是有一个产品上的效益对吧这个很简单然后我觉得这件事情变得困难就是我定义我的这个贡献变得困难就是当我成为了一个 manager 一个经理人之后

因为一下子你的手上的项目就变多了很多东西它可能不是创新型的项目它可能跟我一开始想的想做的东西不是完全一致的它有很多别的东西然后这个时候你其实有更多的空间去思考说我到底定义出来的我的那个有效性是什么我觉得我花了很多时间去明白

也许我的团队里面有些人做的不是直接跟我想要做的东西相关的创新的东西对

但是确实我当时很纠结的地方就是有些东西就不是不属于我定义的那个有效性或者说他都不能发挥你的长处你不能发挥你的长处在那样的项目上但是因为你变成了管理者你的工作的职责范畴就自然变大了放大的职责范畴当中就只有一部分是你擅长的

然后有另一部分你又不得不花时间因为他们在跟你这个聊天的时候就会聊这些项目嘛因为你花了时间在这样的事情上面你就没有时间像过去一样多的时间去想那些创新的项目你就觉得自己没有那么像过去那么有效能了对所以我其实没有完全回答好的一个问题就是以致这是我的我对自己有效性的定义

而且我也知道这个应该跟我的老板和团队对我的期待是比较一致的那我是要不要继续承担这些管理的任务是承担它有效性比较高还是不承担它有效性比较高它是有 trade off 的我觉得就比如说它的好处是

因为我有了更大的空间就如果你只有自己的那一小木田你可能创新着创新着就创新完了嘛就只有这点东西可以做了但如果你拥有的那个产品的空间比较大的话那你就可以在各个地方都去想一些创新的可能性

就比如说我可能去年我想退一个 idea 如果我现在还在做一个 IC 的话那我可以想象就是我现在在把这个 idea 实现还在做到一的路上对不对但是因为我做了管理者所以我就把这个项目交给了我的一个下属然后我与此同时又去挖新的坑了我去做一个新的项目了

就对我来说我可能做到一个 proof of concept 就足够了嗯这是好处但是与此同时就是我管的还有很多事情他可能不太符合这个狭义的这个定义嗯那这就是德鲁克说的你只要分辨出来这些事情然后对他 say no 就可以了我觉得我很难 say no 也嗯很难完整的 say no 为什么呢你就是会有很多

迫不得已的事情我觉得我们的总监跟我讲的就很好因为他不是就说他有一个 passion to crap ratioP to C ratio

但我 passion 当然是他的 passion 但是我觉得我就理解成因为你定义出来的你自己的有效性或多或少是跟你心里还有点 passion 的事情因为你有 passion 所以你才会做得很好所以才能 uniquely contribute 对但是势必就是还是哪怕就是你不是一个做 management 的人我也不相信你的工作百分之一百都是你

觉得很有效的东西肯定有相当一部分依然不是的是就你会接很多项目其中可能一两个项目是你心里面很重要的但是你不得不也得去做一些别的东西对吧那他这个 ratio 本来就不是 100%的他横竖都是可能 50%甚至以下的数字就我觉得这是很正常的事情

但我同意你说的就是我可能想要压缩一点那个 crap 的时间他们不能说是 crap 只是说不是我的 high priority 嗯就尽可能的压缩多一点这样我可以有更多的时间去做嗯我真有产出的事情但我记得德鲁克好像说说那个实际的时间在他心里面可能就把只有 25%就只有四分之一的时间对对对我想到这数字我觉得我还行吧哈哈哈哈啊

我觉得我们刚聊的好像集中在第三章的这个部分就是我能贡献什么就聊了很多这个就是我觉得因为顺着这个我们刚开始的部分聊下来就自然聊到这一点然后我记得在这一章里面那个我看到一个还对我蛮有启发的一个例子或者一句话吧他这句话就是我们刚刚一直反复在讲说一个有效能的管理者应该问有什么事我有可能

能贡献的事情可以极大的影响到这个组织最终整体的产出和表现就是这里面我觉得我们刚聊了很多关于我关于我的就是你怎么识别出你的优势所在的但是这句话的后半部分也有一个让我很有感受的点就是你要去关心这个组织的整体的产出和表现他给的这个例子我觉得特别好他德鲁克举的例子说在一个银行里

有一个部门的他这个本职工作是负责帮用户交易股票和债券的然后呢他们就可能每个月给用户去发这个股息就寄支票寄到他们这些家然后呢他本来是一个非常机械化的工作也不算是什么银行的核心部门后来这个部门来了一个新的老板新的副总裁然后这个老板就意识到说他们这个部门对整个这个银行

它更大的价值不在于去寄这个股息的支票或者说去给用户打电话去做这些交易股票和债券而是在于这个部门不停地和这些所谓高级的顾客有非常频繁的沟通因为他们一直打电话一直发邮件

所以呢这个新的老板就觉得他自己的这个部门可以成为去销售推销自己银行内部其他业务的一个 marketing 的部门一个做营销的部门去卖投资理财的产品啊去做贷款啊做养老金的管理啊什么之类的然后他就去这么做了然后后来他的部门就成为这个银行里面非常重要的一个营销渠道整个银行的这个整体的利益得到了最大化就我看这个故事我还蛮有启发的就是因为

我觉得很多时候就我们是一般都会被安排在一个既定的既有的一个工作岗位上然后感觉工作范畴是定死的你就是做这个功能的或者说这个页面就是你负责的经常我觉得大家会发现说在我的这个范畴里面我就把我自己的这个一亩三分地做好就行了有的时候你会偶尔觉得说这个事情如果我这么改确实对我这个页面更好了对我这个功能更好了但是如果整个东西

都一起改的话也许效果会更好就是会有一个全局利益最大化的一个想法我觉得这一点还蛮给我启发的因为我发现我有的时候可能也会有这样的想法就是觉得说我把我的一亩三分地做好就行了然后哪怕我有的时候感觉好像如果我这么全局的去去提出一个优化的意见对全局更有利但是因为各种各样的原因就放弃了嗯

那就他就要求你要有一个 big picture 是不是你不能只知道这个田是什么你得知道你们这个团队为什么存在这个团队的核心是什么就你如果是那个

银行的那个例子的话他就得他得知道银行业务的本质是什么就他要意识到我不止我这个银行不只做这个股票和债券交易我们还做好多的这种理财而且很有可能说这些业务是赚更多钱的而且他还需要对这个这些业务的这些部门可能要有一些关系吧友好的关系让他们觉得我们是来帮助你们的而不是来跟你们抢

收成分成的之类的对这很多 challenge 这不是很容易做的那这就是为什么大部分人不去做我觉得这个故事简化了这个后面他是怎么做到的嗯就是因为大部分人想一想就觉得哎呀我肯定没办法去搞定这个理财或者说他们可能会觉得现有的这个营销部门会不会觉得我跟他是抢生意的呀对就是大家就再想一想的时候就已经打退堂鼓了嗯

但是你从组织的角度来说这样子打退堂鼓其实是很可惜的就我觉得是对对我的一个启发吧点出了我工作当中可能的一个常见的问题然后其实我们刚刚还聊了很多就是已经聊到了一些关于

时间吗对关于时间的问题这个其实他主要在第二章里面讲了你看了第二章你还有什么别的比较有启发的点我想想第二章整体说的就是管理者

他应该对自己在什么事情上面花的时间非常的清晰嗯然后一直在检查说我有没有在做那个最重要的事情嗯然后我有没有那些比较次要的事情能不能比如说交给别人做的对或者说有没有一些事情我是根本就不需要做的对

这些其实主要是让我想到了你之前那个 timelog 就是你有很长一段时间都会记录自己在工作里面和生活里面花的时间我其实挺想知道你记录那些时间对你产生什么样的影响或者是你有什么观察吗就记了这些时间之后你发现了什么发现的就是

要忠于自己的计划是非常难的德鲁克讲了两件事情管理者要做到两件事情一个是你要能够分清事情的轻重缓急就是你要知道什么事情对你是最重要的第二个事情是你要在分清楚事情轻重缓急的情况下你把你的最多的时间分配给最重要的事情这个第二点是非常难做到就是我觉得第一步我可能还能做到

但是到了第二步你就会发现有太多的 distraction 然后我当时去年我可能记录了有那么两三个季度吧大概七八个月的时间我都每天记录我的用时我就发现虽然我可能每周每个月或者每天识别出了最重要的事情但是由于各种各样的原因我都没有像我计划的那样把我的主要很多的精力时间花在那个最重要的事情上面

或者至少说没有花到像我预期的这么多的时间因为总有一些事情你是没有预计到的然后他就进来了然后你就为了满足别人期待也好为了被大家喜欢也好你就去满足那些你如果回过头来看一定不觉得是最重要的事情的事情所以你当时大概一个一周里面百分之多好的时间会用来做你觉得就是一开始列出来比较重要的事情

我每天实际上的游侠工作时间做真正重要的事情大概

就两个小时对那一旦那一天里面比如说有什么紧急的事情要我处理了那基本上这一两个小时就没有了因为任何紧急事情哪怕是占用半个小时很有可能是打断了你的思绪的你就没有那个有效的工作时间了但你当时做了很多事情来尽量的保证你有更多时间可以专注在对你比较重要的事情上面对对当时我是看了一本

那个写 design sprint 的那个人写的书叫 make time 对他当时他里面书里面讲了很多我觉得还蛮有意思的这种小技巧什么的我确实也尝试了把我的所有的会议都挤在一块就比如说我从早上 10 点钟到下午 3 点是我所有的会议时间 3 点以后我就不排会了然后包括比如说一周有一天或者两天的时间是完全空出来没有会议的然后非常

aggressively 的比较暴力的拒绝会议就是我当时还是非常在意说这个会议是不是有我能够独特的共享的地方的如果没有我就不去了如果只是一个关系管理的会我就不去了或者说如果有人能够代表我说话我就不去了做了很多这样的事情确实帮助我省下了不少的时间今年又回去了

今年做的没有那么好了一部分是因为去了一个新的组然后进入一个新环境的时候还是那个希望被别人喜欢的本能又回来了我当时因为在我原来的组已经工作了五六年了嘛我是相当于资格最老的人之一了我觉得我是有很多特权的我这么去拒绝别人的会议啊什么的把会议的时间按照我的需求来移动我感觉我有了一些这样的所谓特权嗯

到新的组以后从零开始建立这个信任我又觉得我还是先去适应别人的规则为好所以就没有那么严格的遵照那个规定了确实也对我有一些影响今年你也看到我晚上加班的时间变多了有一部分是因为我没有办法严格的遵照他的这些小的技巧啊什么之类的但我觉得也许再过一年或者半年

我攒的一些就是信誉度吧我觉得确实需要一些信誉度来去做这样这些事情信誉度高了一些以后我可以再回到这样更有效率的一些时间安排上因为确实会对别人造成不方便但我当时我也觉得我当时之所以觉得对别人造成了不方便是可以接受的是因为我觉得我的时间比他们的时间更值钱对本质上我是觉得有这么一个感觉所以我觉得对于这个组织来说

可能这样子是总体更优的但现在在新的这样一个组里面我还没有觉得我的时间比别人的更值钱或者说信任就还没有达到我觉得这个东西是需要时间的刚讲了这个关于 say no 的这个难度我完全认同就是不只是对于下属 say no 很难对于上司 say no 对于跨部对其他的人 say no

太难但是德鲁克说的是你最重要的就是要学会这个 say no 就是所有的时间管理技巧里面最最重要的技巧可能第一个技巧就是 say no 唯一评价你应不应该做这个活的时候的问题是这件事情对我所在的组织不管是这个部门这个产品还是这个公司也好对我所在组织有用吗

对我有用吗如果答案都是否定的那你就应该 say no 就没有任何别的需要考虑的因素我记得我刚工作的时候特别明显所有来的货我都照接不误你觉得表现自己呢对啊产品总监说做这个事我做做做这个我老板说做这个事那当然也做就是我觉得尤其是如果你请求的人是一个你的上级职级比你高或者说他的请求态度很诚恳

你感觉你很被需要就好像非你不可你很难 say no 但是这些都是常见的陷阱就是你要去判断要不要做这件事情他态度诚不诚恳请求的人的职级高不高都不应该是你判断要不要接这个事就要不要做这个事情的标准对但这个太难了真的太难了尤其是如果你刚新到一个公司新到一个组的话

但是随着时间推移我觉得是可以做到这一点的你对于你自己的判断的信心还有你在这个团队里面的这种信任的积累可能早晚你会做到这一点我记得这个书里好像有写到说就一个成熟的有经验的

管理者他所看到的自己能够产生贡献的地方很有可能跟他的上司看到的是不一样的尤其是在一个具体的项目上面要不要做他就应该要去据理力争然后去发现为什么两个人的想法不一样所以我觉得这是很正常的事情

是非常正常而且很有可能你是对的嗯对对就只是说你敢不敢把这个事情抛出来跟你老板讨论嗯跟你的产品总监讨论

那我觉得这个讨论是非常重要的就是说为什么我觉得我不做这个事情对我更有效而你却觉得我做这个事情对我更有效是不是你对我的认知和我对我的认知当中是有偏差的对这个讨论其实是非常有价值的是的很有可能会涉及到比如说对于这个产品对这个现在公司的情况各种各样都有偏差对对对是的特别重要那我们今天讲的呢

其实本质用两个字来总结就是 be useful 你怎么对这个组织有用这是指导你行为的唯一准则所有其他都是其次所有其他什么我做这件事情会不会被我同事喜欢呀老板是不是希望我做这件事情呀我能不能做这个项目升职呀

我这个下属会不会因为我做这个事情喜欢我呀所有这些事情都不是你卓有成效的方法想一想怎么样把自己的能力匹配到这个组织的需要上面并且去做这样的事情

可能是我们每个人都可以一直在想的一个就是可以永远完成不了的作业就你每过一段时间你都可以去想这个问题因为外部环境在变化组织环境也在变化你自己的能力也在变化你所在的团队部门可能也有变化你每过一段时间都可以去想我的独特的价值在哪里这个组织最需要的事情是什么然后我们的匹配的点在哪里你说的对

对这个我觉得就可以用这个来总结一下我们今天聊的主要的这个观点吧然后对我来说这个观点是一个让我的思想解放的点就是因为这么去想了以后你的职称什么的都不是很重要对因为你在任何职称上你都可以去这么去想这个问题你都可以变得卓有成效不管是对于你个人来说还是对于这个你所在组织来说

这本书还有很多部分我们都还没有聊到我们以后有机会再聊反正先把坑挖着那就这样吧这节目就到这里了拜拜拜拜