Are You an Inspirational Leader?
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真正激励人们并促使他们朝着目标努力需要什么？鼓舞人心的领导力似乎是特质性的，难以量化，但哥伦比亚商学院教授亚当·加林斯基认为，它包含三个关键要素：拥有远见、树立榜样和指导。他的研究表明，这在各个行业和地区都适用，他还就如何在每个领域改进提供了建议。他是《激励：引领自我和他人的普遍途径》一书以及HBR文章“是什么让鼓舞人心的领导者与众不同”的作者。</context> <raw_text>0 毕马威通过创造价值来发挥作用，例如开发有助于推动并购成功的战略见解，或将人工智能解决方案嵌入您的业务中以保持竞争优势。毕马威。发挥作用。了解更多信息，请访问 www.kpmg.us/insights。欢迎收听哈佛商业评论的HBR IdeaCast。我是艾莉森·比尔德。

想想那些最激励你的人。也许是您一直仰慕的朋友或家人，是激励您做到最好的教练或老师，是知道如何激励团队的老板，或者是一位总是似乎做正确事情的成功的首席执行官或政治家。他们都有什么共同点？

今天的嘉宾对在各种情境和世界各地使人们成为鼓舞人心的领导者或非鼓舞人心的领导者的具体属性进行了一些深入研究。他说，关键在于远见、树立榜样和指导，并解释说我们任何人都可以在这些领域有所改进，从而使自己更有感染力。

亚当·加林斯基是哥伦比亚商学院的教授，他撰写了《激励：引领自我和他人的普遍途径》一书，以及HBR文章《是什么让鼓舞人心的领导者与众不同？》亚当，欢迎。非常感谢您来到这里。非常感谢您邀请我，艾莉森。我很高兴能与您交谈。

人们发现鼓舞人心的事情似乎是一件非常难以衡量的事情，因为它太主观了，尤其是在不同的个性和文化之间。那么，您是如何开始思考研究它的最佳方法的呢？它实际上有一天在课堂上自发地发生了。我正在向联邦调查局（联邦调查局）大约 60 名特工讲课。其中一人开始谈论一位激励他做出更好决定的领导者。我立即注意到这个人的一些事情

他们的肢体语言不知何故发生了变化，对吧？他们的眼睛闪闪发光，他们描述了这个人，你几乎可以看到从他们身上散发出的希望和可能性的源泉。所以我最终转向班上的其他人，问是否还有其他人可以描述一位激励他们的领导者。所以有很多不同的方法，对吧？你可以研究像什么是一个现象。我们可以通过定量问卷调查来做到这一点，要求人们根据不同的维度对人们进行评价。但我选择了一种略有不同的策略

这是一种定性方法。所以我开始像对待联邦调查局特工那样做，并要求世界各地的人们告诉我一位激励他们的领导者。现在，我还很快发现，人们也希望谈论相反类型的领导者，即在他们内心创造出沸腾的愤怒和怨恨的领导者。所以我开始向世界各地的人们提出两个问题。

告诉我一位激励你的领导者。是什么让那个人给了你那种能量和灵感的感觉？也告诉我另一位激怒你的领导者。所以通过向人们提出这个定性问题

允许他们给出自发的开放式回答，我已经能够捕捉到定义这些不同类别的一组特征，即鼓舞人心的领导者、令人愤怒的领导者，然后通过不同类型的

定量分析，然后我可以开始将这些放入不同类型的分组中，这些分组提出了你在引言中提到的那三个分组。这就是人们如何看待世界，那就是远见，这就是人们在世界上的样子，那就是他们的榜样，以及他们如何与世界上的其他人互动，那就是导师。我很想逐一讨论这些。鼓舞人心的远见究竟包含什么？

嗯，它包含几个不同的要素。一件非常非常清楚的事情是它是乐观的，对吧？远见看到了更美好的明天。这是非常重要的一部分。第二件事是它基于或嵌入一组核心价值观中，而不是太多的价值观，有限的集合，也许是三到五个价值观，甚至是一个真正推动这种乐观的、更美好明天的想法的单一价值观。这就是什么。

这是对未来的乐观、基于价值观的看法。这是我们表达或阐述的方式。真正重要的两个维度是，首先你要做的是让你的

远见卓识的信息尽可能简单易懂。大量研究表明，当事情简单明了时，人们更容易理解它，但也认为它更真实，我认为这非常有价值。我在哥伦比亚大学与布莱恩·霍顿进行了一项研究，我们研究了从 TED 演讲到

苹果商店上的产品，如应用程序，甚至天使投资者的投资。我们展示的是，当你能创造出这种你可以重复的简单想法时，人们就更有可能加入进来。第二个方法是视觉。视觉是为了在人们的脑海中使其尽可能生动。我最喜欢的例子之一是我们的目标是让我们的客户满意之间的区别

与我们的目标是让我们的客户微笑。微笑更生动，因此更引人入胜。我与布莱恩进行的另一项研究是，我们分析了过去一个世纪民主党和共和党人的代表大会演讲。我们表明，在经济因素（如 GDP、失业率和通货膨胀）之上，甚至在代表大会当时的民调数字之上，我们可以通过他们演讲中使用了多少

生动的隐喻和视觉语言来预测获胜者。最后一个是何时。你想一遍又一遍地重复它。它创造了一种流畅感，增加了理解力和真实性以及有效性。

我认为很多人会说，你刚才描述的所有这些对某些人来说都是自然而然的。你知道，有些人是那种伟大的思想家、想法人、有效的沟通者、有魅力的人，而我不一定是这样的人。你知道，我更像是一个执行者。那么，你对那些人有什么建议呢？

首先，为什么培养这些远见卓识的技能对他们很重要。然后，第二，当它不是自然而然的时候，它可能有多容易做到。我要说的第一件事是，有些事情我们都可以在自己的时间和自己的

地方做。其中之一是价值观反思的重要性。研究表明，定期反思你的价值观对于让你不仅看到全局，而且获得乐观和能量的激增都非常重要。在一项研究中，我们发现，仅仅让失业人员在申请失业救济金时反思他们的价值观，就会大大增加他们在未来两个月内找到工作的可能性。

这项反思任务是每个人都可以做的。第二，我认为，特别是关于我提到的最后一个方面，简单性、生动性和重复性，你可以想出一个信息，你可以要求ChatBeat.t 简化它并使其可视化，所以我们可以要求其他人帮助我们做到这一点。即使我们自己感觉不舒服，作为领导者，我们也可以利用其他人的才能，甚至利用我们拥有的技术。

另一个是重复。这实际上是养成习惯。我们可以训练自己一遍又一遍地重复那个信息。这就像做任何类型的运动，比如锻炼一样，对吧？我和一位教练一起锻炼。当我第一次做一项运动时，对我来说感觉完全不自然，有时甚至是不可能的。

甚至在那一天。但随着时间的推移，我们越努力，它就越有可能实现。我认为人们发现最困难的事情之一是将他们复杂的思想变得简单。但这是我与人们一起努力解决的问题之一，并且真正地说，好吧，这个想法的本质是什么？最重要的事情是什么？让我们做到这一点。一旦他们到达那里……

对。这就像一个令人难以置信的顿悟时刻，如果你愿意的话。所以这是值得的努力。值得为此付出努力。以身作则似乎也很直观。但是，你会指出哪些人做得非常好呢？

很多人以身作则，展现出力量、能力或才华。我认为，无论你对特朗普总统的评价是好是坏，他肯定把自己描绘成一个有创造力的天才，一个强大而有力量并保护人民的人。我认为这是人们想要的那种形象。我认为非常重要的一点是，

这些是激励他人的三个普遍方面的原因是，每一个方面都满足了人类的基本需求。因此，这种远见满足了人类对意义和理解的基本需求。成为理想行为的典范满足了人类对保护和激情或能量的需求。其中一个原因如此重要

是因为作为人类，我们所有的情绪都是具有感染力的。

但作为领导者，我们的情绪真的非常具有感染力。我创造了一个名为“领导者放大效应”的短语，以真正证明，当我们成为领导者时，我们表达的所有信号都会被放大，甚至是非语言信号，对吧，或者是我们无意发送的信号，因此反应会加剧。所以当我们在危机中保持冷静和勇敢时，对吧，我们周围的其他人都感到平静。

但如果我们在危机中感到焦虑，这就会加剧人们的恐慌。因此，当我们是领导者时，我们的行为非常非常重要，因为所有人的目光都集中在我们身上。是的。好的，那么让我们来谈谈指导。首先，满足所有人的需求是什么？

作为鼓舞人心的领导者的那个方面为我们所有人满足了什么？作为社会人，我们有两个非常基本的需求。第一个是归属感，一种感觉是我们被包含在一个群体中。第二个不仅仅是我们属于一个社区或群体，而是我们被该群体重视和尊重。所以这两个，人们所说的归属感和地位的基本需求。这些都被明确地确立为人类的两个基本需求。

指导是人们知道是一件好事，但如果他们没有直接下属，或者即使他们有，但他们本身就是非常资深的人，也不一定认为是必需的。想法是也许他们可以……

自己管理。那么，为什么对我们所有人来说，继续这样做如此重要呢？一件事情是，我们想到一些我们经常认为鼓舞人心的领导者，对吧？我们可以以玛格丽特·撒切尔为例，史蒂夫·乔布斯。他们似乎在远见卓识方面很高，而且他们似乎在超级能力方面也很高，如果你愿意的话，或者至少这就是他们向自己展示的方式。

但他们所有人，我认为，都不会被描述为热情洋溢的导师。从远处来看，这可能没问题。但我们如何对待人们真的很重要。我认为有一些事情对人们来说变得非常重要。我们再次是社会人。

我们希望人们向我们表明他们相信我们。他们赋予我们权力。他们赋予我们责任和机会。我们没有被微观管理，但他们也提升了我们。他们看到了我们。他们承认我们的贡献。一些鼓舞人心的领导者和榜样作为导师绝对令人愤怒和残酷，因为他们窃取了成功。

他们把责任推到其他人身上。事情进展顺利时，是我，我，我。但事情进展不顺利时，是你，你，你。这是一个令人愤怒的秘诀。这就是人们离开公司而不留下来的原因。如果你想成为一位鼓舞人心的领导者，所有这些类别是否同样重要？因为你已经举了一些鼓舞人心的人的例子，但他们肯定在某些领域比其他领域更高。

是的，这是一个很好的问题。所以我会回答这个问题的方式是回到我之前说过的一件事，为什么这些是三个普遍的方面。这是因为它们满足了这些基本需求。所以我们需要认识到的一件事是，如果我们今天的行为——

满足我们今天的一个需求，我们将看到那个人更令人鼓舞。但如果那个人在一个维度上令人鼓舞，但在第二个维度上令人愤怒，但我们在那个时刻的核心基本需求是在第二个维度上，我们将发现他们更令人愤怒。

这真的不是一个比另一个更重要的问题。这实际上取决于我周围的人在那一刻真正需要什么。有时人们只需要一种感觉，我知道我要去哪里。其他时候，他们的感受将得到关注。

我们如何才能更好地确定这一点？仅仅是更关注人们在说什么以及他们是如何表现的吗？绝对的。我认为一件事是，在不确定的时期，人们会感到非常迷茫。所以我认为，在不确定的时期，有效沟通的需求会大大增加。

斯坦福大学的弗兰克·弗林所展示的一件事是，如果我们的领导者沟通不足，我们更有可能以 10 倍的概率严厉地评判他们，而不是他们沟通过度。当人们沟通不足时，我们也会……

认为他们不在乎。所以它涉及到导师方面。如果他们沟通过度，我们会认为他们在乎。每当我们进入动荡时期时，我们只想听到有人说话，并给我们一种理解的感觉。这就是为什么鲁迪·朱利安在 9·11 事件后成为美国市长，因为他每天都站在那里。这就是为什么人们谈论安德鲁·库莫可能成为美国总统的原因，因为在 COVID 期间，他每天都举行新闻发布会。

只是让人们知道他知道什么。他正在沟通。在那一刻，这就是我们需要的东西。你发现了哪些属性会使领导者令人愤怒？这仅仅是相反的，缺乏远见、缺乏树立榜样、缺乏指导吗？

是的。所以我很快发现的一件事是，它们确实是彼此的镜像，对吧？所以有人会把某人描述为，你知道，这位乐观、有远见的思想家，而另一个人会描述某人，劣等的领导者，你知道，我的劣等领导者是这个，你知道，悲观的、迂腐的，对吧？你知道，或者迂腐的悲观主义者。或者他们会说，你知道，我鼓舞人心的领导者很冷静。你知道，我的劣等领导者很焦虑。我鼓舞人心的领导者很勇敢。我的劣等领导者很胆小。

我鼓舞人心的领导者有这种激情。另一个似乎几乎没有能量。或者我鼓舞人心的领导者提升了我。他们认可了我的贡献。我令人愤怒的领导者贬低了我。或者我鼓舞人心的领导者分享了成功，但承担了负担。我令人愤怒的领导者窃取了成功，并将所有责任都推给了我。

所以它们确实是彼此的镜像。这表明，在鼓舞人心和令人愤怒的领导者之间的这种连续体中，某些东西是人类思想结构或织锦的一部分，但它在实践中也很重要，因为每次我们开始走向连续体和生活的令人愤怒的一端时，对吧，饥饿、失眠、压力、令人愤怒的老板，它会让我们走向连续体的令人愤怒的一端，我们有一条返回的途径。

当我们发现自己窃取成功时，我们可以开始分享成功。当我们发现自己感到焦虑时，我们可以找到保持冷静的方法。当我们发现自己迷失在杂草丛中时，我们可以退后一步，看看全局。是的。我认为我们在共同撰写这篇文章时你提到的那一点是

对我来说最有趣。你知道，没有鼓舞人心的领导者和令人愤怒的领导者。人们可以在两者之间来回移动。他们可以同时是两者，你知道，如果他们在某个领域失败了，但在另一个领域却表现出色。所以这个想法是你的目标不应该是仅仅成为 100% 的顶级，我将永远是鼓舞人心的，但我每天都将更接近这一点，而不是令人愤怒。

是的，我认为真正关键的一点是认识到，是我目前的举动激发了灵感和愤怒。我对我过去的行为获得了一些认可，但并没有我们可能希望的那么多，对吧？人们正在对我们的现状做出回应，这些现状可能会持续一段时间。但这也能告诉我们为什么反思我们自己的经历如此重要。所以我已经提到了反思我们的价值观的力量可以帮助我们进入一种有远见的思维状态。但是

反思我们强大和掌控的时刻可以让我们保持冷静和勇敢，并赋予我们真实的激情。思考或反思他人的观点可以帮助我们成为更鼓舞人心或更好的导师。但我认为我们需要进行更广泛的反思，因为我们并不完美，因为我们将犯错误，因为我们偶尔会走向连续体的令人愤怒的一端。

反思我们的经历非常重要。所以我告诉人们每月思考一次他们在上个月的经历中，他们什么时候令人鼓舞，但什么时候也令人愤怒。例如，他们什么时候看到了全局，什么时候没有？他们什么时候冷静勇敢，什么时候更焦虑胆怯？他们什么时候没有真正关注他人，而只是关注自己？然后想想是什么情境或条件导致了这种情况？通过这样做，我们不仅可以认识到

我们什么时候经常变得令人愤怒？也许有人意识到，你知道吗？每次我饿的时候，我都会变得暴躁，并成为一个令人愤怒的老板。所以我将确保我获得更好的食物或更好的睡眠。或者他们意识到他们不善于处理时间压力。所以他们可以开始努力，我该如何消除这种时间压力？或者我该如何更有效地处理它？因此，反思的生活不仅值得过，而且也使我们成为更好的领导者。

是的。所以我们都亲身体会过被激励或被激怒的感觉，但是

你是否了解到鼓舞人心的领导力带来的更广泛的好处以及令人愤怒的领导力对团队和组织造成的代价，你知道，对于团队和组织来说？你知道，我之前提到过，作为组织，我们必须处理的最大问题之一是人员流动，对吧？当人们离开组织时。如果你，我，你知道，分析了很多关于大辞职的数据，当时 3000 万人在 COVID 之后辞职。如果你看看原因，除了金钱之外，金钱甚至对大多数人来说都不是最重要的因素，它回到了导师方面。它回到了组织如何对待他们，或者他们不觉得组织给了他们一种

意义和目标感。它缺乏他们需要的远见。这些事情对于长期维持组织非常非常重要，我们面临的危机。当经济下滑时，我们该如何处理？或者我们是否会因为没有看到更大的远见而赶走人们或解雇他们，例如，以及这样做的代价？是的。你需要鼓舞人心才能发挥影响力吗？

我的意思是，你不需要鼓舞人心就能发挥影响力，我认为有很多不同的方法可以在那一刻使用武力来发挥影响力。但我可以说的是，通过，比如说，统治或愤怒来领导可能是一种有效的短期策略，但它不是一种非常有效的长期策略，因为每次我们这样做时，我们都会产生怨恨的残留物。

这种残留物可能会在以后爆发。我认为人们走向令人愤怒的一端是有原因的，因为有时它更容易，对吧？有时在那一刻是最有效的。

但随着时间的推移，它不是最有效的策略。有可能鼓舞人心，做正确的事情，但仍然作为领导者失败或倒下吗？当然，绝对可以。我的意思是，我们可以做所有正确的事情，但我们的业务可能会失败。我们可以做出正确的决定，但结果并非我们想要的结果。所以关键不仅仅是我们导致这些时刻的行为类型，而是我们如何应对这些时刻。

我们已经讨论了如何指导自己变得更有感染力。如果你是一位经理，你如何指导你的团队成员为彼此以及他们的直接下属做到这一点？我们可以作为领导者做的一件事是……

围绕这些鼓舞人心的元素的人，对吧？所以我们可以考虑我们的直接下属。他们在任何这些方面做得如何？然后我们可以指导他们，对吧？我们可以帮助他们看到更大的图景或更乐观，或者帮助他们在危机中保持冷静，或者帮助他们提升他人或赋予他人权力。

新领导者或晋升到职位的人经常做的一件事是微观管理，因为这是我们控制的自然倾向。但通常情况下，放弃一定程度的控制才能让人们感到如此有力量。因此，将这种鼓舞人心的领导力作为一种视角可以帮助我们真正与人们相处，但解决他们的需求也可以帮助他们变得更有感染力。

如果你想让我们每个人明天在工作中做一件事，你知道，为了变得更有感染力，那会是什么？

我实际上会关注导师方面。我们可以做的一件事是，我们可以每天与某人联系，并在他们做得非常好的时候称赞他们，并具体说明。这一切都始于一家拥有 1200 名员工的银行行长。他会给每个人寄一张生日贺卡，1400 人。这就像每天五封电子邮件，每天，全年。但他把它融入到他的早间咖啡中。

这很简单。他会说类似的话，生日快乐。这个周末你和家人保龄球打得怎么样？然后人们会写回一篇小说。他说这真的帮助了他。他这样做是为了与人们联系，让他们知道他多么关心他们，让他们对他们的一天感觉良好，但当他收到这些回复时，他也感觉良好。

然后我告诉另一位首席执行官，他们告诉我他们每天都开始这样做。在喝咖啡的时候，他们会向组织中的某人表示赞扬或感谢。他们非常具体，例如，“嘿，我只是想让你知道，你上周的演示文稿非常棒。我今天早上一直在想这件事。”

他说他收到了这些充满喜悦的回复。你知道，他这样做是为了让他们精神振奋，但这也会让他精神振奋。这让他们更有动力去工作，并激励更多的人。所以你真的可以看到这种良性循环的灵感。当你能够与人们联系并激励他们时，你也会得到激励。你将得到你所播种的。这就是你让世界变得更令人鼓舞的方式。

我喜欢这个。这是一个完美的结束语。亚当，非常感谢你今天与我在一起。非常感谢你邀请我。我真的很享受这次谈话。那是哥伦比亚商学院教授、书籍《激励：引领自我和他人的普遍途径》的作者亚当·加林斯基，以及HBR文章《是什么让鼓舞人心的领导者与众不同》的作者。我们有超过一千集，这意味着我们还有更多节目和播客可以帮助你管理你的团队、你的组织和你的职业生涯。

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