The Case for Selling Products that Adapt
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各位听众，我优秀的同事艾米·伯恩斯坦和艾米·加洛带着《职场女性》的新一季节目回归了。你知道的，它是你在工作中面对任何问题的指南，从焦虑到生成式人工智能。每周一收听《职场女性》的新剧集，无论你在哪里收听播客。欢迎收听来自哈佛商业评论的 HBR IdeaCast。我是艾莉森·比尔德。

毫无疑问，iPhone 是过去二十年推出的最有趣、最成功的产品之一。从某种意义上说，它令人惊叹的是它如何与你一起成长。定期操作系统更新、允许你安装新内容和工具的应用商店、你可以添加的 AirTags 或 AirPods 等配件。与此同时，我们很多人发现，我们每隔几年就想购买新的 iPhone，以获得最新的相机技术或更长的电池续航时间或其他一些新功能。

苹果公司正走在产品营销人员所说的计划报废（迫使我们不断购买我们已经拥有的产品的更好版本）和适应性（确保我们能够改进和扩展我们购买产品的用途）之间的一条非常细微的界限上。我们今天的嘉宾表示，后一类产品将推动未来的消费者支出和忠诚度，以及企业价值。他将解释原因，并提供有关组织如何进行转变的见解。

维贾伊·戈文达拉詹是达特茅斯学院塔克商学院的教授，也是哈佛商业评论文章《设计不会过时的产品》的合著者。他的朋友们称他为 VG。VG，欢迎。非常感谢你，艾莉森。

那么，请你详细说说公司从计划报废转向产品适应性的转变，并解释一些超出包含软件更新的科技产品的用例。我认为过去，公司遵循这种计划报废，这很明显是为单次使用而设计的。单次使用后，你就把产品扔掉了。

这在 20 世纪一直是商业的引擎。而这个模式的美妙之处在于，你会不断购买更多的东西。

成长的产品是随着客户需求的演变而适应、改变和发展的产品。印度有一家公司为儿童生产可以扩展三个尺码的鞋子，无需任何人工调整。他们已经开发出一种突破性的技术，一种可以扩展的新材料。

随着你的脚长大，这是一个产品成长的例子。但如果你想要一个非科技的例子，我们可以追溯到 1949 年。这家自行车公司 Huffy 首次推出了一款名为“可转换自行车”的自行车，它增加了一个辅助轮。

一旦你添加了辅助轮，这款自行车就可以被非常年幼的孩子使用。然后你拆掉辅助轮，并调整座椅和车把。这样，自行车的寿命就从几个月延长到几年。这是一个适应和成长的产品。

我认为我们需要改变范式，从计划报废转向成长的产品。从使用即丢弃到使用并成长。从设计到消亡到设计到适应。这是新产品设计中的一个新的根本性转变。

所以我可以看出这对客户来说增加了价值，因为你可以保留产品更长时间，而且它会随着时间的推移而改进。但除了可能能够收取更高的价格之外，这对公司有什么好处呢？如果我做一双你必须扔掉然后买新鞋的鞋，你知道的，我可能可以卖三双鞋，而与之相比，印度这家公司生产的鞋可以扩展到三个尺码。

重点来了。我已经看到，每次我们单次使用后扔掉产品时，我们都会产生多少环境税。这种情况已经发展到，除非公司想出一种最大限度地减少对环境破坏的解决方案，否则它们将失去其社会运营许可证。

第二部分是客户价值。一个可以买一双可以扩展到三个尺码的鞋的客户不会再买三双鞋了。

因此，如果你是公司，你的主要选民是你的客户，你必须为客户增加价值。因此，我说双重需求，客户价值和环境可持续性，要求公司从根本上重新思考它们如何设计产品。

但事实是，公司会赚更少的钱吗？因为以前他们可以卖三双鞋。现在他们只能卖一双鞋了。这样想吧。假设，仅仅是为了论证，一双鞋的价格是 100 美元，制作这双鞋需要 50 美元。

所以，过去，计划报废，我可以卖给客户三双鞋。这将是 300 美元的收入和 150 美元的成本。这意味着我赚了 50 美元的利润。在新范式中，成长的产品，我可以向客户收取 200 美元一双可以扩展到三个尺码的鞋。

因此，客户会更好。但如果制作这双 200 美元的鞋只需要 100 美元，我仍然可以获得 50% 的毛利率。因此，我的观点是，实际上，成长的产品是公司可以使用的竞争性武器，因为它同时满足三件事。

客户价值、环境可持续性和公司利润。如果一家公司能够做到这一点，竞争对手将处于劣势。因此，这个新范式成为公司正常做法只是时间问题。

我说这个的原因是，成长的产品在 1949 年就随着 Huffy 的自行车出现了。但随着数字技术的出现以及可伸缩材料等其他技术的改进，成长的产品将会加速发展。因此，这只会加速发展。如果一家公司不这样做，它将处于严重的竞争劣势。

你还在文章中谈到，允许客户融入你的产品实际上可以简化客户反馈和创新流程。请详细说明一下这是如何发生的。这绝对是正确的，因为在计划报废模式中，你在推出产品时与客户交谈。产品使用后，客户会回来再次购买相同的产品。

而如果我必须设计一个适应性产品，一个成长的产品，那么我需要在客户的整个生命周期中与客户保持联系。因为这是我唯一能够确保在客户需要时自动向我的产品添加新功能的方法。因此，客户参与必须比……

这本身就具有巨大的好处。这是一个成长的产品。一家公司现在已经推出了一款网球拍，他们在上面安装了传感器，网球拍可以学习如何提高球员的性能。

因为球拍现在会追踪你在发球时与球接触的位置。它会指导你如何更好地接触球，以便你的发球更快。同样，他们正在研究你的反手、正手，并不断地给你反馈，说明你如何改进你的比赛。

为了让该公司持续为客户提供更多价值，它必须改进软件功能。这意味着他们必须在客户的整个生命周期中与客户保持联系。因此，持续与客户互动。

生命周期和品牌忠诚度以及客户忠诚度在这里至关重要。但这听起来像是潜在的额外收入来源的例子。所以，你知道的，除了可能对这种成长的产品收取更多费用外，你还可以在其之上添加服务。我可以创建一个品牌社区。

我的意思是，我在所有从我公司购买网球拍的人之间创建一个社区。结果，当我提供反馈以提高单个网球运动员的成绩时，我能够在客户之间学习。

结果，我现在正在创建一个品牌社区。我现在可以收取属于该社区的订阅费，因为它提供了额外的价值。而且该社区本身也可以开始进行对话并提高彼此的绩效。

只需分享他们所做的事情，各个球员所做的事情。这是一个很好的例子，说明你如何创造额外的价值。这是一个例子。现在有一种突破，一家公司找到了一种方法来创造一个随着人体生长而生长的支架。想象一下，一个年幼的孩子有心脏问题，你放了一个支架。

现在，孩子长大了。过去，我必须进行另一次手术来植入更大的支架。但是如果我开发出一种材料，支架可以自动生长呢？那么多次手术的成本和痛苦就消失了。但问题是，我现在可以收取监控费用，因为监控支架的性能非常重要。而这种监控是一项额外的服务费用。

因此，成长的产品会给你带来超出初始溢价的收入。你可以创建补充产品。你可以创建升级。你可以收取服务费用，收取成为品牌社区一部分的费用。这就是为什么这是一种极其强大的策略，可以为公司赚钱，同时还能为客户创造价值，并对地球友好。

不过，一些消费者可能会觉得这些附加费用令人反感吗？或者你的研究表明，他们获得的价值足够多，以至于他们不介意参与这些额外的收入来源吗？

成长的产品策略具有这些内在的挑战，因为你不想为客户提供比他们有用的功能更多的功能。因此，成长的产品基本上要求你预测消费者未来的需求并在其中构建。

因此，你现在参与了预测游戏，你可能会出错。因此，通过反复试验，你需要确保你的产品只发展到为客户增加价值的程度。你不想惹恼客户。你不想过度收费。但这又是公司必须学习去做的事情。我想说的重点是，艾莉森，我想说的更广泛的观点是，每个产品都可以成为一个成长的产品。

然而，这并不意味着因为每个产品都可以成为一个成长的产品，你就需要将每个产品都变成一个成长的产品。想想一把锤子。锤子就是锤子。我不需要让它适应。因此，有些产品，现状就很好。

或者想想一个可适应的回形针。如果一个产品的利润率低，价格低，那么让它适应有什么意义呢？因为客户看不到价值。因此，作为一个公司，我需要退一步说，如果我设计这个产品一次，它对客户来说永远有效，这是否可以？那就这样吧。

或者问一下，通过使其适应性更强，它真的会增加价值吗？因为并非所有产品都可以或应该成为成长的产品。但重点是，我们今天制造的太多产品都是使用即丢弃的。因此，公司需要退一步审视其战略。这是一个战略问题。这不仅仅是战术性的产品设计。

那么那些建立在计划报废基础上的行业呢？例如，我想到了快时尚，还有许多电子公司。你对他们的论点是什么？你提到时尚很有趣，因为时尚会过时。

Adobe 刚刚推出了一款新产品，这是一件女性穿的连衣裙，他们制作了数字花瓣。结果，这件连衣裙以非常戏剧化和非常有趣的方式发生了变化。因此，即使在时尚行业，我也可以使该产品成为成长的产品。没有什么东西是写在石头上的，它说某些行业，计划报废是唯一的方法。

这只是人类的聪明才智，以弄清楚你是否可以将其作为成长的产品。也许今天它不具有成本效益。明天可能就会有。因此，你最好关注使它成为成长的产品所需的技术。

谢谢。

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它是一个全球性的员工平台，包含人力资源、薪酬、时间、人才和分析等功能，你可以摆脱繁琐的工作，回归你应该做的事情。访问 dayforce.com/dothework 了解更多信息。

那么，你发现了哪些与尝试以这种方式制造产品相关的其他挑战，特别是适应性技术？你知道的，我个人非常厌倦软件更新几乎每天都需要我重新启动我的电脑。然后我还最近与一位网络安全专家交谈过，他解释说，当我们将所有这些产品连接到互联网和云端时，攻击面会发生变化。

急剧扩大，这使我们所有人面临黑客攻击的风险。

我认为这是绝对正确的。存在挑战。当产品仅通过软件更新而发展时，存在安全问题。这意味着有人通过安装软件更新来访问我的私人生活。但是你可以建立针对这些安全问题的保护措施，但这绝对是一个问题。另一个挑战是你可能没有创建成长的产品的专业知识，因为专业知识可能……

超出你公司的能力范围。因此，存在局限性，存在挑战，但这些挑战是可以克服的。请详细说明一下，当您试图解决一系列客户痛点而不是仅仅一个痛点时，设计流程是如何变化的。你知道的，你如何确保你正在创建一个真正具有持久性的解决方案？是的。

有四种方法可以设计成长的产品。首先是预先配置硬件本身。我们已经举了 Hafiz 可转换自行车的例子。在那里，你预先配置了硬件。结果，自行车的寿命从几个月延长到几年。另一个很好的例子是一家名为 Chair for Life 的公司。

轮椅采用模块化底座设计，你可以安装医疗设备。你可以安装额外的存储空间。有空间用于第三方附加组件。所以这是一种你可以设计预先配置硬件的方法，使产品具有适应性。

第二种是预先配置软件。我们举了网球拍的例子，其中软件是预先配置的。结果，它开始学习和适应。第三种是硬件没有预先配置，但硬件变得适应性更强。

我的意思是，你用 iPhone 的例子开始了这个播客。而 iPhone 不是一个适应性产品，因为 iPhone 上的一切都是完全集成的。事实上，这很有趣。我买了 iPhone，最新的 iPhone 16。而 iPhone 16 的充电器与 iPhone 15 的充电器不同。所以他们甚至让你再次购买充电器。

有一家公司叫做 Fairphone。它所做的是没有将智能手机作为集成包，而是使其模块化。当你使其模块化时，我就可以为你提供硬件更新。例如，假设相机技术有所改进。

我只需要添加相机功能即可。为什么我需要再次购买整个 iPhone 呢？而在 Fairphone 中，他们只是为你提供相机的更新。

如果你可以以模块化的方式设计产品，那么这是你在销售产品后进行硬件更新的另一种方法。最后是软件更新。特斯拉就是一个很好的例子。这很有趣。大约十年前我见过埃隆·马斯克，他告诉我一些让我印象深刻的事情。

我过去是梅赛德斯-奔驰的粉丝。当我遇到他时，我决定要买特斯拉。我已经拥有特斯拉十年了。他说了一些话。他说，VG，

当你购买特斯拉时，每次你进入车库时都会拥有一辆新的特斯拉。他的意思是，他至少每月进行一次软件更新。每一次软件更新实际上都会改进汽车的某些功能，而与之相比，在使用即丢弃的模式中，公司会投资……

推出新的汽车型号，只有在新型号中你才有这个功能。结果，你必须以旧换新，获得新车型，而特斯拉在这里没有车型。他们在这里没有车型的原因是你的汽车绝对是最新的。所以这是一个软件更新的很好的例子。还有其他公司也进行软件更新。John Deere 使用软件，他们能够改变发动机的马力……

从 40 马力到 900 马力。想想看。如果通过软件，我可以增加发动机的功率，那么我不需要不断购买新的发动机了。

在你研究过的公司中，你会说哪家公司在围绕这类产品构建其整个商业模式方面真正堪称典范？我认为有一些老牌公司，我们已经谈到了其中两家，特斯拉和 John Deere。我还想说劳斯莱斯和霍尼韦尔是已经开发出适应性产品的优秀公司。就初创公司而言，我想说的是印度的鞋类公司 Areto，

Fairpoint，我们谈到了模块化智能手机。Moxie 是一家拥有机器人的公司，它根据孩子所处的阶段教授孩子课程。它会改变课程。最后一个是 Vue，这是一家玻璃公司，这是一家位于硅谷的有趣的公司，因为这家公司所做的是向商业建筑供应玻璃。

想想看机场或像约翰·汉考克这样的商业建筑，它们都是玻璃的。在 20 世纪 40 年代，如果你在里面做演示，你必须带上百叶窗，这样幻灯片才能显示出来。事实上，百叶窗违背了建造玻璃建筑的初衷。建造玻璃建筑的全部目的是你想看到外面。你为什么要带上百叶窗并关上它呢？

这家公司所做的是在玻璃中安装了传感器，结果，如果阳光强烈，它就会变暗，这样阳光就不会进入建筑物，所以我可以在不做百叶窗的情况下进行 PowerPoint 演示。

不仅如此，它还延长了玻璃的使用寿命，因为它不会对玻璃造成那么大的损害。它提高了建筑物内部的能源效率，因为它不会将那么多的阳光带入建筑物内部。而且你避免了百叶窗的所有成本。这是一个成长的产品与固定产品的绝佳例子。所以有初创公司，也有老牌公司。

那么，在销售额、收入或利润方面，你从添加或采用这些类型的产品中看到了哪些业务成果？我认为 Radio Flyer 是成长型产品的先驱之一。

他们有这款 Grow With Me 赛车，它可以从一岁用到四岁，同一辆车可以被孩子使用近三年。Radio Flyer 于 2017 年推出了 Grow With Me 赛车。

在过去的五年里，他们的收入和利润复合增长率为 10%。过去的五年包括两到三年疫情时期。所以这是一个公司真正从这个战略中获益的很好的例子。Fairpoint，他们的销售收入从 80,000 部智能手机增加到 120,000 部智能手机，增长了一年。销售额增长了近 50%。

因此，利润是你衡量成功的一个指标。但我认为我们需要改变记分卡，从计划报废到成长的产品。记分卡应该跟踪三个指标。第一个指标是客户参与持续时间。

我的意思是，我们不需要衡量更换时间，而是需要衡量客户积极使用和参与你的产品的时间。第二个是客户的收入随时间的推移。跟踪通过产品增长而不是更换销售获得的价值。第三个指标是环境影响减少。量化通过避免计划报废而减少的浪费和资源消耗。

我认为公司应该公布记分卡。他们将被认为不仅是赚钱的公司，而且是通过做好事赚钱的公司。是的。这是巴塔哥尼亚模式，但略有不同，因为你实际上正在为客户自己提供额外的价值。

并可能通过这个“与你一起成长”的想法为你自己带来额外的收入来源？毫无疑问。我们谈到了以客户为中心。我们谈到了环境可持续性。有些公司擅长以客户为中心。有些公司擅长对环境友好。成长的产品将两者结合在一起。这就是为什么它是一个非常强大的范式。

虽然我真的很喜欢 VG 的这个想法，但希望更多公司会采用它。非常感谢你今天与我在一起。艾莉森，很高兴能成为哈佛商业评论的一部分。那是维贾伊·戈文达拉詹，达特茅斯学院塔克商学院教授，也是哈佛商业评论文章《设计不会过时的产品》的合著者。

我们还有更多剧集和播客可以帮助你管理你的团队、你的组织和你的职业生涯。在 hbr.org/podcasts 找到它们，或者在 Apple Podcasts、Spotify 或你收听的任何地方搜索 HBR。感谢我们的团队，高级制作人 Mary Du，副制作人 Hannah Bates，音频产品经理 Ian Fox 和高级制作专家 Rob Eckhart。感谢你收听 HBR IdeaCast。我们将在周二推出新剧集。我是艾莉森·比尔德。