Unifying Leadership in a Divided Time
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在一个拥有袖珍电脑、AI诗歌和3D打印火箭的世界里，跟上时代似乎是不可能的。所以，如果你想一窥未来，这个在16个播客中排名靠前的节目邀请了一些世界上最有影响力的人物，从苹果联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克到中央情报局首任局长，从深度伪造到无人机送货，与八位十六位播客一起探索未来。

欢迎哈佛商业评论的H. 巴里·迪卡斯，我是艾莉森·比尔德。

在过去的十年左右，世界各地关于社会、政治和经济问题的辩论似乎急剧升级。人们在各种问题上针锋相对，从咖啡限制到气候变化再到校园抗议。

我们看到愤怒在街头和社交媒体上蔓延，并且越来越多地蔓延到商业世界，以消费者抵制、员工罢工以及难以在高度两极化的时代进行合作的同事的形式出现。在组织内部需要完成的工作与组织外部发生的事情之间，很难区分。那么，领导者和管理者应该怎么做？我们今天的嘉宾表示，有一种方法可以摆脱这种持续的危机管理模式。

这包括采取措施降低温度，分析愤怒的性质和范围，理解你的权力并建立韧性。卡尔提克·拉曼纳是牛津大学布拉瓦特尼克政府学院的商业和公共政策教授。他撰写了《愤怒时代：如何在两极分化世界中领导》一书，以及哈佛商业评论文章《愤怒时代管理》。

很高兴能在这里，感谢艾莉森的邀请。

从长远来看，美国当然也经历过其他激烈的意见分歧时期。

你有没有想过民权运动或越南战争时期？为什么这次似乎如此充满愤怒？哪些关键因素驱动了两极分化？

在我看来，有三件事在某种程度上定义了当今时代。而正是这三件事同时发生，才真正加剧了这种情况。首先，我们称之为对未来的恐惧。

从气候变化到对人口变化和移民的日益关注，再到技术创新，特别是人工智能的进步，以及技术将从根本上改变工作性质的前景，所有这些发展因素都导致人们觉得未来不会像过去那样美好。他们孩子的未来生活不会像他们自己的生活那样舒适。第二件事是，我们经历过处理技术不确定性以及作为社会需要处理很多事情的时期。

但是，如果我们对我们的机构有信心，如果我们相信我们的领导人能够驾驭这一切，那么这种恐惧可能会有所减轻。但是，我们还在应对第二股力量，即一种普遍的、游戏规则被打破的感觉。例如，在西方世界，中低收入个人觉得全球化对他们来说非常不公平，他们觉得体制不为他们服务，游戏规则被打破了。

现在，将对未来的恐惧和不公平感结合起来，这突出了第三个因素，我们称之为“他者意识形态”。

长期以来，我们都觉得我们是在一起的。我们参与了启蒙运动。通过追求知识，我们最终会找到所有人生重大挑战的答案。但是，我们越来越多地回归部落本能，觉得是“我们”对“他们”。是社区对抗其他社区。这种“他者意识形态”与对未来的恐惧和不公平感结合在一起，真正构成了“愤怒时代”。

你什么时候意识到这个问题如此严重，需要开始教育学生如何应对？

是的，大约八年前，我从麻省剑桥被“调”到牛津大学，担任哈佛商学院的公共政策硕士项目主任。在担任该项目主任的七年多时间里，我们聚集了来自全球150多个国家的约1000名公共领导人。这些人来自美国、中国、俄罗斯、乌克兰、以色列和巴勒斯坦，以及印度和巴基斯坦。他们对政府的职能有着截然不同的看法。

我发现自己身处这个群体中心，面临着如何让他们的经历变得更有益于他们的挑战，让他们在某种程度上更能跨越世界各地的裂痕建立不同寻常的联盟。坦率地说，我不知道该怎么做。所以我做了许多教授在不知道答案时会做的事情。

他们开设了关于这个问题的课程。我召集了八位朋友，他们分别是企业、政府机构或非营利组织的首席执行官或首席运营官。我说，你们能来我的课上做客座讲师，并分享你们最棘手的挑战吗？但不要告诉我们你们做了什么。

只需描述挑战，让我们看看我们作为一个社区、一个课堂，能否一起解决这个问题，并分享你们最喜欢的阅读材料，好吗？这可以是一首诗，或者一篇关于大脑如何运作的科学文章，但请分享你们最喜欢的阅读材料。在某个时候，我说，我们能从中提取什么教训？

你如何看待“愤怒时代”对商业世界的冲击？为什么组织领导者和团队经理应该认真思考如何应对？

原因有很多，首先，在“愤怒时代”管理不是管理愤怒，对吧？管理愤怒只是危机管理。你可以聘请外部公司，例如公关公司，来做这件事。

你可以让你的公关部门来做，这很重要，但它只是救火。然后，你又恢复了正常业务。而“愤怒时代”则更深层次、更结构化。管理“愤怒时代”基本上意味着，如果你要处理这个问题，你是否会一直处于救火模式？这并不健康，因为你什么时候才能真正花时间自我更新？作为组织，你什么时候才能进行深入的战略思考？

你什么时候才能进行创新？你什么时候才能真正成长？如果你一直处于救火模式，你很快就会精疲力竭，最终作为组织而消亡。这就是为什么我们说韧性在“愤怒时代”中扮演着重要角色，因为你不仅要弄清楚何时以及如何回应，还要弄清楚听谁的意见做出这些决定，还要弄清楚如何做到这一点，既能让你个人，也能让整个组织从每一次经历中变得更强大，或者至少不会更糟。

你能提供一些极端情况的具体例子吗？领导者缺乏应对两极分化或愤怒的能力，导致团队或组织偏离轨道？

在书中，我们讨论了两个案例研究，一个涉及雀巢公司早期在印度的“玛吉面条”危机。

雀巢公司被错误地指责其面条中含有对人体有害的成分，他们采取了一种相当宗教的方式来应对指控，试图与社交媒体对抗，采取对抗姿态，结果适得其反。他们试图接触的客户并不想看到这种大公司傲慢的态度。

雀巢公司实际上曾将这种面条宣传为健康食品。然后，监管机构加倍努力，说，实际上，你不能声称你的面条中不添加味精。结果发现，面条中确实含有味精。

现在，虽然监管机构对有害成分的指控是错误的，但他们关于味精的指控是正确的。

因此，他们现在陷入了更大的麻烦，因为监管机构现在抓住了他们真正可能犯的错误，从而损害了他们与客户之间的信任。社交媒体迅速接管了，你知道，这些事情是如何发生的，它们变成了自己的叙事，社交媒体上出现了“雀巢毁了我们印度人的心”之类的帖子，事情往往被戏剧化了。

然后，公司不得不更换负责处理局势的领导层，以获得新的视角。他们派来了整个亚太地区的首席副总裁来控制局面。领导层必须更换。这确实需要彻底改变他们与利益相关者互动的方式，因为他们让事情失控了。

这就是外部愤怒的一个例子。你有没有内部愤怒的例子，例如员工对公司或彼此愤怒？

如今，这种情况经常发生。世界很复杂，对吧？现在世界上有很多事情让人感到痛苦和愤怒。人们在世界上看到了很多不公正的事情，他们觉得有能力解决这些不公正的人应该站出来。

因此，一些大型科技公司的员工说，这些强大的科技公司拥有这些平台，为什么我们不能做更多的事情？为什么我们不能更积极地利用我们的平台力量来争取我们认为正确的事情？现在，这些科技公司的管理层必须谨慎地应对这种情况。

一方面，他们可能会说，你看，我们是一家科技公司。我们从事社交媒体连接或销售广告业务。这超出了我们的核心能力。但与此同时，这些都是知识型企业，他们的员工对他们的存在至关重要，他们除了员工之外几乎没有真正的资产，在这个时候失去员工的信任是他们无法承受的。

好的，我们描述了一个相当严峻的局面。让我们谈谈解决方案。领导者首先可以做些什么来降低温度？你将其描述为第一步。

在危机发生时，降低温度可能是第一步。但我更想在危机发生之前就开始准备。最重要的事情不是对危机感到惊讶，而是今天就开始为危机做准备。当你没有立即面临问题时，要想到我迟早会遇到危机，它会给我带来麻烦，因为我可能没有做好准备。但我的员工会认为我没有及时处理问题，我的客户、投资者或其他人也会这么想。

因此，管理“愤怒时代”的一部分工作实际上是与你的利益相关者，特别是那些在危机时刻可能具有不同视角的人建立信任，并在事情还顺利的时候与他们建立信任，以便在危机来临时你可以求助于他们，你可以求助于他们，因为你可能无法在情绪激动时做出明智的判断。然后，第一步，正如你所说，是降低温度，因为当你处于危机之中时，你会发现，我们大脑中的攻击信号是如何运作的，我们很容易受到环境因素的影响，对吧？所以，如果你在一个炎热拥挤的房间里，或者在一个每个人都在大声争吵、被大量咖啡因刺激的环境中，那么他们就更容易被激怒，更容易对情况感到愤怒。

我丈夫开玩笑说，我总是饿的时候会吵架。

是的，我也是。很多时候，这里有一些简单的解决方案。当我为我提到的公共领导人管理项目时，我办公室附近有一家蛋糕店。如果有人在办公室里因为某事而生气，我会说，首先，我们得去吃点蛋糕。所以我成了那家蛋糕店的常客，我会带人去，说，你看，我们得吃点蛋糕，然后我们才能弄清楚该怎么做。

我喜欢这个管理方法，我认为这太棒了。

我喜欢双赢。所以，这关乎营造正确的环境，然后给人们空间，不要让他们的本能反应控制他们。很多时候，你第一天给人们一个发言的机会，然后你说，好吧，我需要考虑一下，明天再回来。

然后，你给他们第二次机会，让他们重新思考这个问题。你会发现他们可能会以不同的方式思考这个问题，因为他们有机会在情绪激动时冷静下来，思考一下，然后带着更结构化的想法回来，弄清楚如何解决问题。降低温度的最重要的事情是认识到，即使我们认为自己理性地分析了情况，我们所谓的理性分析实际上也是我们生活经历的产物。

所以我们都有不同的思维模式，塑造着我们看待世界的方式。所以，当有人和你坐下来时，要认识到他们的思维模式以及他们的思维模式与你的思维模式有何不同。如果这仅仅是思维模式和生活经历差异的结果，那么在30年或60年里形成的思维模式，很难，甚至不可能在一天内改变。

所以，目标不是试图改变一切，而是倾听，然后再次与你召集的利益相关者小组联系，说，好吧，这是我听到的。现在告诉我，我还能做些什么？

我关于分析愤怒根源的问题是，如果很多事情都超出了你的控制范围，为什么还要这样做？

一是要知道哪些事情在你的掌控之中，哪些不在你的掌控之中。如果你没有对你能控制的事情采取行动，那么你可能会陷入更大的麻烦。你这样做还有第二个原因，在分析过程中，你可能会了解到哪些是关键力量或个人，可能会加剧冲突。

在书中，我们讲述了伦敦大都会警察局局长在“黑人生命攸关”运动早期面临的危机。一份报告显示，伦敦年轻黑人被警察拦下的次数是白人的10倍甚至16倍。这显然是一个非常严重的问题，她试图弄清楚，在封锁期间每个人都待在家里，为什么数据显示，在封锁期间，拦停和搜查年轻黑人的次数实际上增加了。这与直觉相悖。

所以，她试图弄清楚这一点，但她也在试图弄清楚，如果我必须处理这种情况，谁才是真正重要的人？这种分析也会产生结果。伦敦大都会警察局黑人警官协会的负责人非常重要，因为如果我作为伦敦大都会警察局局长失去了与黑人警官协会负责人的信任，我就完了。我显然需要黑人社区的支持，我需要我的警员的支持，但正是这些社区的交叉点，对我要做的事情至关重要。因此，这种分析能够让你在这一刻知道，哪些个人或力量是真正关键的，需要积极倾听，在某种程度上，需要赋予他们更大的决策权，以弄清楚下一步该怎么做。

然后，你谈到制定回应。我认为“塑造和界定”这个词语。你指的是什么？

我们基本上说，这里有两个力量。首先是认识到，作为组织，你可能拥有不对称的能力，即不成比例的能力，以帮助减轻人们在世界中所经历和看到的伤害。我们为管理者提供了一系列问题，帮助他们确定他们的能力不对称。

但是，这样做的挑战在于，它可能会让你倾向于对情况过度反应，并感觉自己必须采取行动。所以，你需要平衡另一个制约力量，那就是董事会，也就是管理不断变化的期望的力量。而这实际上会朝着相反的方向推动你，也许会让你倾向于做出反应。

因为你说，当我做出承诺时，我不仅需要真诚地履行承诺，还需要预测它会如何改变，随着世界的发展，我的交付期望会如何改变。因为如果我今天采取行动，然后危机加剧，我明天未能采取行动，那么我将面临比今天更糟糕的麻烦。这是行动能力不对称和在某种程度上认识到周围期望正在发生变化的两种相互作用的力量。

因此，你应该限定我们给出的回应。我们为管理者提供了一系列总共七个问题，使他们能够驾驭这些权衡。这将帮助你确定，在特定时刻，我需要在哪里着陆？我的承诺的界限是什么？我必须做出承诺。

但是，我的承诺的界限是什么？如何将这些界限传达给今天受影响的人？我如何预测他们的期望会如何变化？以及如何将这些纳入我的交付计划？

如果作为领导者，你对这个问题有非常强烈的看法？你的工作是否完全公正，并且忽略你个人的观点？

这个问题经常出现，人们经常觉得，哦，天哪，我被期望以某种方式搁置自己的价值观，倾听我强烈反对的人。我认为领导者需要牢记两件事。

第一，作为领导者的责任与作为普通公民的责任不同。这与索克特（Socket Ties）的观点相符，他说领导的特权在于，与其助长不公，不如忍受不公。领导的一部分在于能够认识到，我正在以一种与我未处于权力地位时不同的身份行事。

但领导的另一个方面是让情况比你发现的更好，对吧？这并不一定意味着放弃你的价值观，而是说，我如何识别出我可以管理这种情况的方式，以便明天我们可以就这些价值观进行更深入的讨论？因为如果我试图在这个分裂的时刻强加我的价值观，我可能无法在修复社区方面取得多大进展。我不会让情况比我发现的更好。

所以，谈谈权力，无论领导者拥有它还是没有它，都会影响他们改变情况、降低温度并找到良好解决方案的能力。

所以，在书中，我们讨论了管理者拥有的各种权力来源，特别是关注一种权力类型，即在这种情况下你想要使用的关系权力，因为试图通过某种方式命令人们去做，实际上会降低你下次使用权力的能力。

但是，另一方面，如果你能创造机构或创造一个社区，人们可以通过一个深思熟虑的过程，给你你认为是社区正确答案的答案，他们认为是社区的正确答案，因为你创造了社区内的正确关系。所以，在信任精神中，你正在某种程度上将权力移交给你的社区，让他们告诉你他们认为正确的答案。当然，你不能主导这个过程。

因为如果你主导这个过程，人们会感到受管理。你知道，你不会得到你想要的东西。他们需要真正感觉到你将赋予他们犯错的自由。但与此同时，他们需要感受到你认为将使他们做出正确决定的共同价值观赋予他们的力量。作为领导者，你退后一步，成为一个积极的倾听者，让拥有正确共同价值观的社区发现可能适合组织前进的正确答案。

你一开始谈到过为这些事件反复出现做好准备的重要性。这需要韧性。我们如何首先培养必要的个人毅力，以便以你刚才描述的那种方式来管理？

有趣的是，当我分析我在课堂上提到的所有领导者时，你知道，企业、政府机构和海事部门的领导者，我开始问他们，你知道，哪些哲学著作真正帮助他们在这个特定时代驾驭这个特定时刻？一种特定哲学家不断出现，那就是斯蒂芬·伊斯姆。

人们认为斯蒂芬·伊斯姆是情绪化和缺乏同理心。但这实际上并非斯蒂芬·伊斯姆的真正含义，也不是这些领导者所说的斯蒂芬·伊斯姆的含义。我认为他们的意思是认识到有些事情你可以控制，有些事情你无法控制，并对无法控制的事情保持平静，并努力影响你可以控制的事情。这也意味着拥有某种对话上的精明，一种辩证的精明，你不会滥用你的言语，不会过度表达你的情绪，但你是一个赋能者。你正在让人们在某种程度上自己发现情况下的正确回应，然后让过程自然发展。

这显然是良好的榜样作用，你知道，不要自己感到愤怒。但是，你如何将更广泛的韧性传递给团队或组织？你知道，你如何持续地确保每个人都能在下一个重大新闻事件中度过难关，而不会出现重大分歧？

我们研究过的优秀组织做了两件事。首先，他们让组织能够在某种程度上，在组织内部授权做出决策，在受影响最大的组织地点做出决策，对吧？

所以，你必须将决策下放到影响最大的地方。当然，这需要对为你工作的人有深刻的信任。你说，我将赋予他们做出这种决定的权力，我将相信他们不仅会做出对自己有利的事情，还会做出符合我们集体目标的事情。

所以，他们为这些管理者做了很多培训，对吧？

是的，完全正确。因为你不能授权而不一定程度上为人们做好做出正确选择的准备，对吧？授权需要两件事。首先，你需要让员工擅长他们的工作。你需要让他们在价值观上保持一致。你需要给他们完成你期望他们达到的水平所需的技能和能力。

其次，你需要给他们犯错的自由，对吧？他们需要相信，即使他们犯了错误，你也会支持他们，尽管你已经给了他们很好的培训。组织正在保持这两点平衡，因为他们正在将这些权力下放。

通过反复将权力下放，对员工进行良好的培训，使员工保持一致，并赋予他们犯错的自由，组织最终会建立起在愤怒时代管理的正确价值观。组织本身会告诉你，好吧，在这次世界事件中，我们不应该有自己的看法，因为我们发现这样做没有好处。现在，作为 CEO，你的组织会告诉你答案，而不是反过来。这就是韧性。

你对那些可能反驳说，好吧，我宁愿说，不要把你的政治问题带到工作场所，让我们在这里不要谈论它，你会怎么说？

嗯，我认为在这个时代，如果你作为管理者能够做到这一点，那你就很幸运，你可以继续这样做，因为你可能处于能够做到这一点的有利地位。但是，如果你在一个竞争激烈的劳动力市场经济中工作，如果你在一个努力吸引和留住客户的环境中工作，你需要员工完全投入，完全认同这是共同的努力，否则他们会找到下一个机会，对吧？所以，如果你处于这种情况，坦率地说，大多数企业都在这种环境中，那么你真的负担不起如此强势的命令和控制，对吧？因为如果你对它采取命令和控制的方式，你很快就会失去在下次危机和下一次危机中使用它的能力，因为危机是持续的。

你还有什么其他建议，不仅对领导者，对我们所有人，都能更好地应对可能引发我们愤怒的下一个事件？

有两件事对我以及我与各级员工的工作非常有效。第一，无论如何，都要认识到你不可能解决你面前的所有问题。

这种视角，这种节制感，实际上会让你能够深思熟虑地处理你能解决的部分问题，它会让你能够在明确定义的问题上取得成功，你只是认识到，我不会解决所有问题。第二步是认识到，如果你有能力解决问题的一部分，那么一些人也会认为你也是问题的一部分。

因为你改变情况的能力本身就是在这个时刻分裂人们的原因。这很重要，因为你不可能在所有时间里让所有人喜欢你。如果这是你管理方式的一部分，那么你很快就会发现自己筋疲力尽。所以，认识到，好吧，由于我做出的决定，由于我采取了更温和的方式来解决这个问题，即建立而不是控制联盟，一些人可能会对我不满。

你只需要接受这一点。非常感谢你今天与我同在。希望我们可以降低愤怒的程度。

是的，做出一点小小的改变。

这是卡尔提克·拉曼纳教授，牛津大学布拉瓦特尼克政府学院教授，也是《愤怒时代：如何在两极分化世界中领导》一书的作者。我们即将迎来第 1000 集，这意味着我们还有更多节目可以帮助你管理你的团队、你的组织和你的职业生涯。请访问 hbr.org/flashpodcasts 或在 Apple Podcasts、Spotify 或你收听播客的任何地方搜索 hbr。

感谢我们的团队，高级制片人玛丽·多萨，制片人哈娜·贝茨，音频产品经理伊恩·福克斯和高级制作专家罗布·埃卡德，感谢你收听 HBR 播客。下周二我们将带来新的节目。我是艾莉森·比尔。