Let Go of the Beliefs That Limit How You Lead
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我们许多人都有内在的信念——“我需要现在就完成它”、“我知道我是对的”、“我需要参与其中”——这些感觉像是真理，但实际上却阻碍了我们作为领导者的发展。执行教练Muriel Wilkins称这些适得其反的信念为“隐藏的阻碍”，她与Amy们一起讨论了识别这些阻碍并重新构建它们的过程。 他们还探讨了阻碍如何在团队和组织层面显现出来，例如当缺乏信任导致冗长的会议文化时。Muriel分享了领导者如何从自身做起，鼓励组织内部的思维转变，以及如何创造条件让其他人能够在没有评判或过度干预的情况下检查是什么在驱动他们的行为。 特邀专家： Muriel Wilkins是一位执行教练，主持HBR播客《Coaching Real Leaders》，最新著作是《Leadership Unblocked: Break Through the Beliefs That Limit Your Potential》。 资源：

Jenny Fernandez和Luis Velasquez的《Becoming More Collaborative——When You Like to Be in Control》 Carole-Ann Penney的《Are You a Micromanager or Too Hands-Off?》 Liz Kislik的《How to Manage Someone Who Thinks Everything Is Urgent》 Kandi Wiens的《The Insidious Effects of Hurrying》

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嗯，Muriel，每次你上节目时，你都会帮助我们了解领导者内心真正需要什么。你已经将这份特殊的才能融入到你的最新著作中。告诉大家它叫什么名字。当然。我的最新著作叫做《突破领导力瓶颈：打破限制你潜力的信念》。说实话，我认同

其中几种信念，但我关注的一种信念叫做“我需要现在就完成它”。我还认同另一种信念，“我知道我是对的”，我知道Muriel也为此苦苦挣扎。是的，我为此苦苦挣扎过，正在挣扎，可能永远都会挣扎，但现在轻松一些了。是的。

所以我们会详细介绍这些隐藏的阻碍以及你让我们经历的步骤，我们强烈建议我们的听众也经历一下。是的，我们从模糊的感觉——我们知道我们需要做出改变——一路走来，最终具体列出了我们需要开始和停止做的事情。

这样做的目的不仅是为了让我们个人充分发挥潜力，也是为了让我们的团队和组织也能充分发挥潜力。好的。Muriel，在Amy B和我告诉你我们从阅读和反思中获得的认识之前——有时这是一种痛苦的认识——你能告诉我们你所说的“隐藏的阻碍”是什么意思，以及人们如何知道自己拥有这种阻碍吗？是的。所以……

隐藏的阻碍基本上是一种信念。它存在于你的内心深处，这就是它经常被隐藏的原因，因为你甚至没有意识到它的存在。为了简单起见，信念是一种真理，你认为是真实的东西。我们都有信念，有些信念是基于事实的。

大多数信念是基于我们的感知，我们看待世界的视角，坦率地说，这与目前发生的事情毫无关系，而是我们之前经历的一切的反映。所以……

我之所以称它们为隐藏的阻碍，首先是因为我们通常没有意识到它们。所以它们是隐藏的，直到你能将它们带到表面。其次，它们常常不知不觉地阻止我们实现自己设定的目标，因为它们正在服务于另一个目的，但未必是你想要达到的目的，即实现你所拥有的任何职业目标或个人目标。是的。

所以，你描述的一些与一个或多个阻碍作斗争的迹象包括士气低落、晋升停滞、怨恨。它们听起来像是我们归咎于他人的问题。为什么我们很难看到我们可能是共同的线索？

我的意思是，想想看，对吧？当你不得不为某事责备自己时，这意味着什么？这意味着你必须为此做些什么。所以我认为很容易将责任推到他人身上，认为可能是他们导致了这种情况。实际上，这并不是说其他人没有为此做出贡献。但我们大多数人没有做的是，问问自己，我如何促成了眼前的问题或我面临的挑战？

当我们能够开始审视我们自己的贡献时，至少我们可以有所作为。因为一旦你开始有所作为，无论如何都会改变情况的动态。在我的执行教练角色中，我已经做了20多年了，我的角色是帮助我的客户或我正在合作的个人弄清楚如何在他们所处的环境中取得尽可能大的成功。

我的角色不是改变环境。

所以，尽管我的客户讨厌它，但最终，你知道，我总是告诉他们，是你坐在我面前。所以，你是我唯一可以合作的人，才能有所作为。所以让我们谈谈你面前有哪些选择，你可以做些什么不同的事情，记住，一切都是共同创造的。所以，一旦一个人改变他们的行为或反应方式，它就会自动改变动态。是的。

正如我提到的，我的阻碍是“我需要现在就完成它”。我过去认为这是我的优势之一，你给我发了一封邮件。我几乎立即回复了，Slack 甚至更快。不久前，我达到了精疲力竭的地步，我意识到我不能再这样做了。这只是适得其反，让我筋疲力尽。

所以我意识到我犯了一个根本性的错误，那就是我没有区分紧急和重要的事情。然后，相关的是，我让别人的紧急情况成为我的紧急情况。我从中学到，我需要首先区分紧急和重要的事情，并坚持下去，不要被每一个风吹草动所困扰。是的，这是一个非常常见的问题。我想谈谈你说的几件事，Amy。首先，你过去认为这是你的优势之一。事实上，当它在你的能力范围内为你服务得很好时，它被认为是你的优势之一

可能是在你作为个人贡献者的时候，在你职业生涯的早期。我的意思是，我记得我大学毕业的时候，就像我的第一份工作，以及之后很长一段时间，这让我在老板那里获得了极高的信誉。他们说跳，我就问，跳多高？让我们开始吧。对。我比他们更紧急。就像我在找出对他们来说什么紧急，并在它对他们变得紧急之前解决它。好的。是的。

但是，这种信念是真正阻碍人们大规模领导的信念之一。所以这里关键的一点是认识到，我们在职业生涯的某些阶段或在某些组织中遵循的座右铭、信念或原则，当情况、环境或目标发生变化时，它们是否仍然对我们有益？在你的情况下，

情况下，继续全面采用“我想要现在就完成它”的做法并不好，因为你现在正在更大规模地领导，很多人希望你紧急处理事情，但不一定是最重要的事情。对。回到你之前关于

你知道，很难意识到这些事情是建立在信念而不是事实上的。我的行为是习惯。没有座右铭。是几十年几十年养成的习惯。所以理解它需要一些努力。是的。

而且，我意识到很多都是内部工作，但你必须取消其他人对你的期望。没错。很多人从我们的行为中受益，你知道，如果Amy B不再在四个小时内回复所有邮件，那会怎么样？哦，我的天哪。所以，这意味着现在需要重新协商动态。嗯哼。

这就是我所说的，如果你能掌控动态的你那一部分，一旦你做出改变，动态就会改变。所以，从你开始。是的。所以Amy B，让我问你一个问题。如果你必须将“我需要现在就完成它”重新定义为一个你认为现在最适合你的不同信念，你会选择什么？嗯，我现在做的是，在我打开收件箱之前，

或者查看我的Slack之前，我首先考虑一下，我今天需要完成什么？为了让其他需要发生的事情发生，需要发生什么，对吧？所以要确定优先级并安排我自己的活动。然后当我查看收件箱时，我正在扫描我需要处理的紧急事务。其余的，我只是不读。

是的。所以我听到的是，我听到的重新定义是从“我需要现在就完成它”转变为“我需要专注于今天实际上需要完成的事情”。没错。这里有一个细微的差别。它也是我掌控全局，而不是被其他人的请求所控制。它只是超级响应。是的。

是的。我的意思是，看，这是一个非常常见的问题。我认为要真正解开它，你必须了解它的根源，对吧？因为这个，“我需要现在就做”，不是几年前才开始的，你知道。对每个人来说，情况都不同。你

“我需要现在就做”源于我越有生产力，我就获得越多的赞誉，对吧？得到赞誉是很好的。那么为什么不继续得到这些赞誉呢？最终，这是一种有价值的方式。所以我对生产力是宝贵的有着强烈的认同感。

我把我的所有价值都寄托在那里，直到它付出太大的代价。是的。嗯，我认同的阻碍是“我知道我是对的”。

在你开始谈论可能导致你产生这种阻碍的原因的那一章中，我有点像，她在参加我的治疗会议吗？因为，你知道，你因为给出正确的答案而受到很多赞扬。你经常被告知你很聪明，并为此公开认可。你在学业上表现出色。你很少……就像，哦，我的天哪，当然我会遇到这个“无所不知”的阻碍。这太有道理了。然而……

你对此视而不见，因为它对你非常有利。直到它不再有利。阅读那一章的有趣之处在于，你并没有试图说服客户，例如章节中菲利普的名字，你并没有试图说服他他并非无所不知。你只是试图说服他，他的傲慢和不耐烦正在阻碍他。所以，他并非没有正确的答案。这是……

我说的是，我并非没有正确的答案。而是我没有将其他人纳入决策过程。我的意思是，我认为这种阻碍的真正代价是我最终让其他人感觉渺小，因为我没有为他们留下空间。我的想法，我的主意，一切。

我的自信占据了如此大的空间，以至于它确实损害了联系，说实话。对。你知道，Amy G，如果你的目标仅仅是知道答案，那么我们就很好。继续做你正在做的事情。继续成为第一个给出答案的人。继续拥有答案。但如果你现在将你的成功定义为

我想确保我们得到正确的答案。解决问题很重要。我不希望其他人在我身边感受到所谓的“渺小”或不被包括在内，如果这也是我领导力的一部分。

我想要别人如何体验我的领导力，那么，某种程度上，这种信念并不支持这个目标。所以它总是回到你的目标是什么？作为一名领导者，你想要什么？你希望别人如何看待你？以及你希望如何看待自己？是的。我可以告诉你，我不认为我曾在播客上分享过这个，但是当我意识到

这是一个问题。我的隐藏阻碍是在我作为顾问工作时，我有一位成为好朋友的同事，我们正在做一个项目。在会议结束时，他看着我说，我会改掉这个脏话，但他说道，你知道吗，在每句话的结尾，都有一个无声的“你个白痴”在结尾。

你没有说出来，但它在你的语气中。他说出来了。当时我们对此哈哈大笑。哈哈哈哈哈。我仍然，我就像羞愧极了。但那一刻的反馈非常严厉。然而，我的意思是，感谢Rosario给了我这个，他愿意冒险说出来，因为我根本不知道。是的。Amy G，我有一个故事可以胜过你。我经历了完全相同的事情。我实际上，我

在某人之后翻白眼，直到今天，我都能看到它。我记得我做过。我知道我脑子里想的是，我知道这个问题的答案。而这里这个人不知道他们在说什么。这是在我职业生涯的早期。我记得那是在咨询公司。合伙人把我拉到一边。他说，

好的，你不能那样做。我说，做什么？你是说总是拥有所有答案吗？他说，他说，我知道你知道答案，但那不是你在那次会议上的工作。你的工作是让客户找到答案。你只是在那里提供支持，并在他们有疑问时回答问题。是的。

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Amy B和我都非常清楚我们目前的隐藏阻碍是什么，尽管我们可能还有更多。但如果你五年前、十年前指导我们，那时我们还没有那么关注这个问题，你如何让人们意识到这些阻碍的存在以及他们各自的具体阻碍是什么？所以，你知道，我看到……

我的工作是帮助促进这个思考过程，目标是任何与我合作的人，这也是我对这本书的目标，能够自己做到这一点，以便他们能够指导自己。我认为首先要认识到存在某种不和谐。

这对个人来说足够重要，以至于他们想要改变。这种不和谐要么是与他们自己之间的，他们感觉自己的行为与他们想要成为的人或他们认为自己是的人不符，这是第一点，或者

或者他们的行为与外部环境之间存在不和谐。所以，这在很多时候看起来像老板说这是不可接受的，或者组织说这是不可接受的，或者我用来从外部衡量我成功的一切，晋升、公司业绩、演示文稿，这些东西。

结果与我想要的不符。所以，对大多数个人来说，不和谐会产生这种改变的需求。我会说，对于我的很多，甚至不是很多，所有客户，我总是告诉他们，实际上并不是要改变信念。

而是让你的信念有更大的范围，以便它们与你想要的东西相符，这就是我们开始进入的地方，你知道，最成熟的领导者是那些能够在某一点上持有相互冲突的信念的人。这就是“既要又要”。他们可以持有不同的信念并与之一起运作，因为他们拥有足够的知识

成熟度、智慧和辨别力，能够说，好吧，是的，这是我需要给出答案的时候。而这是这种信念对我不起作用，我不会这么做的时刻。所以首先是，通常当有人要求我与他们合作时，是因为存在紧张关系。并不是因为一切都很顺利。对。所以你必须感受到这种让你怀疑的紧张感，好吧，

有些事情并没有像我希望的那样顺利进行。再说一次，大多数人认为这不是他们自己。他们认为是某个地方出了问题。然后第二点是要真正的好奇。你现在内心中发生了什么，让你以你正在体验的方式体验到这一点？你需要相信什么？为了能够实现你现在的目标，你需要相信什么？嗯。

所以它是一系列问题。我没有办法去见一个客户，然后只是说，你知道你的隐藏阻碍是什么？那就是你认为……

你，你知道，需要现在就完成它。更多的是他们看到有些事情没有奏效。我说，好吧，你想要什么奏效？他们说，嗯，我希望感觉自己很有生产力，并且能够做出决定。好的。那么你需要相信什么才能做到这一点呢？他们会说，啊，你知道，我需要相信我不需要在四个小时内回复所有邮件。好的。那么你需要相信什么？我需要相信某些事情正在被处理。

我可以委托某些事情，并且有些事情真的很紧急，这就是我需要关注的事情。然后我们沿着这条线索往下走。如果你这样做，会有什么不同？嗯，我喜欢“你需要相信什么？”你知道，我不是治疗师。我不是心理学家。我把所有的功劳都归于那些是治疗师和心理学家的人。但是。

但最终，无论是在工作中还是在工作之外，我们都有这些基本的人类需求，那就是我们需要感到安全。我们需要感到自己被联系起来并且属于某个群体。我们需要感到自己有价值并且受到重视。问题是，很多时候我们试图强迫环境来实现这一点，这就是这些信念的来源。嗯哼。

对我来说，“我需要现在就完成它”或“我知道答案”这种信念源于我需要感到有价值。这是我能展现我价值的最佳方式。所以我要去做。但是，在我们领导的过程中，需要发生的一部分是我们需要发展和成长，对我来说，这是领导力发展的最大商业案例。我们需要成长到不再寻求这些外部环境来满足这一点的地步。

因为只要我们还在寻找这些外部环境来满足这一点，我们就会走向控制。我们试图控制人。我们试图控制系统。我们试图控制，这与管理和领导力大相径庭，对吧？它开始变得非常没有效率。这就是我们开始的地方，你知道，我的客户需要帮助来克服这些事情。因为它不仅在阻碍他们，而且在阻碍他们的团队，有时甚至是整个组织。是的。

让我们谈谈其他人的阻碍，因为有时你会注意到其他人，对吧？比如想想“我需要参与其中”这一章，你列举了一些迹象，比如参加你不需要参加的会议，对你的工作量感到不满，坚持要抄送所有邮件。有时我们在其他人身上看到这些行为。有没有什么方法可以帮助

你工作的某个人将此视为一种阻碍？好的，事情是这样的。一部分原因是我们等到那一刻或那种情况出现，才去想我该如何向人们展示他们可以做一些不同的事情。对我来说，这就是榜样领导力很重要的原因。

如果你一直以来作为领导者或同事都表现出高度的自我意识，并且认真对待这种自我意识，你做了这项工作，相信我，人们都在看着。你更有权利和余地地说，嘿，你知道吗，同事，我可以和你分享一些东西吗？

关于我的经历，你以自己为榜样。好的，对我来说，这总是首先要做的。第二个或后续的地方是你需要请求人们允许你真正地向他们提供帮助，即使你是经理。那么你如何请求许可呢？

你知道，如果你来喝咖啡，Amy B.，或者我走进你的办公室，你会说，哦，我的天哪，我的收件箱里有10,000封邮件。我会说，你介意我给你一些想法和建议，或者我们现在讨论一下吗？

你有权说不，我不想。大多数人不会拒绝。好的。然后你进入，发生了什么？就像，为什么你会感到，对吧？你试图找出这种不和谐。你想要感受不同的东西吗？是你想得到不同的结果吗？你想要什么？你会说，哦，我的天哪，我不能，你知道，这些决定。好的，那么，

我注意到的是。我可以分享一下我的观察吗？我甚至认为你不需要称之为反馈。反馈这个词负担太重了，对吧？我可以和你分享我的观察吗？我看到你回复得很快。我只是好奇，是什么促使你这样做的？所以回到总是需要参与其中、必须参加会议、需要抄送邮件的人。如果你问他们，为什么你需要参加会议？

如果你用开放的心态来审问它呢？这会有帮助吗？这会帮助他们前进吗？看，我认为这真的取决于你与那个人的关系。如果信任度很高，你们有过这种类型的对话，这个人习惯了你与他们一起磨合，你知道，在他们身上。没问题。嗯哼。

在所有这些条件都不存在的情况下提出这个问题也可能导致他们产生一些防御性，从而关闭并实际上捍卫隐藏的阻碍。对。对。这就是为什么我认为添加上下文非常重要。你为什么要问这个问题？嗯哼。

那时是，看，你知道，我注意到你参加了这些会议，我知道你也很忙。我可以，你介意我分享一下我的观察或问你一些相关的问题吗？这说得通。是的，我希望你这样做。好的，就像我甚至不认为这是为什么，是什么让你必须参加这些会议？一旦他们开始，他们通常会将其归咎于其他人。好的，我必须在那里。好的，那么如果你不在那里会发生什么？

哦，这对你造成任何困难了吗？再说一次，让我们记住，如果它没有给个人造成不和谐或造成任何类型的紧张或困难，他们就不会对你的任何意见持开放态度。好的。如果我们认为我们可以真正影响他们并让他们改变信念等等，那么

在他们不想要的情况下，这是一种我们自己的控制形式。所以这不是关于操纵和控制他人。而是关于他们能够摆脱自己的束缚，但他们必须摆脱自己的束缚。而你只是在那里帮助他们，如果他们愿意的话。Amy B.，当你注意到领导者可能存在隐藏的阻碍时，你如何向他们指出？嗯，我没有那样。

在我过去这样做的时候，我的脑海里没有那种语言和结构，我只是读了Muriel的书。但我所做的是，当我亲近的人抱怨某事时，我总是很忙，我没有时间喘口气。

而同一个人也需要被包括在每一次谈话、每一次会议和每一次邮件线程中。我问过，你为什么真的需要参与其中？你知道，你的副手正在处理这件事。你不相信她能做出正确的决定吗？你担心你会错过一些重要的事情吗？还有其他方法可以让你赶上吗？我还指出了要求这个人需要参与一切是多么复杂。

我的意思是，你在会议中添加的每一个人都会使会议的安排更加复杂，例如。在有15个人参加的会议中，很少有事情能够决定。你知道我的意思吗？所以我试图指出，

这个人可以控制的行为既会导致痛苦，而且通过修改这些行为可以减轻一些痛苦。是的。我认为这里关键的是，人们可以改变行为，对吧？但如果他们不改变导致这种行为的原因，那就是短暂的，这是问题所在。我认为这是我意识到的时候

之后，你知道，多年的辅导，我可以辅导新的技能，我可以提供新的行动、新的策略和方法。但这并不持久，因为支持这些新行动和新技能的操作系统，即信念，并没有到位。

因此，他们很快就会恢复到旧的行为。与任何课程、书籍或播客不同，Strawberry.me 个人辅导为您提供独特的东西，一个 100% 专注于您成功的专业伙伴。这与建议无关。您的教练会提出正确的问题，帮助您发现隐藏的优势，突破障碍，并充满信心地前进。

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痛苦。这实际上是关于组织和我们对会议的热爱，我们对会议的依赖，我们过度依赖会议来开展任何业务。这些会议并非总是那么高效，这些会议严重浪费了个人时间。我想知道你是否能帮助我们理解这里可能存在的隐藏障碍。

我认为首先要说的是，好吧，如果我们对现状感到痛苦，那么什么能让它感觉不那么痛苦呢？那会是什么样子？好的。那么，是我们开会少了？还是参加会议的人少了？好的。所以这有点像设想未来。然后你必须问问自己，为了实现这一目标，我们需要相信什么？

少开会，比如说，或者不是每个人都参加会议。我在这种特殊情况下发现，你会听到诸如，“哦，我们需要相信在会议室里的人会做出正确的决定”。嗯哼。

这开始触及神经了。对吧？对吧？因为接下来就像，好吧，那么你现在相信这一点的能力有多大？我不知道我对这一点有多舒服。好吧，什么让你不舒服？因为我不相信我可以信任每个人。啊，现在我们明白了。好吗？所以现在我们明白了我们需要努力的是信任因素。我只是用它作为一个例子。我不知道这是否正是你目前情况下的真实写照。但我认为这与设想新的目标有关？

为了实现这个新目标，我们需要集体拥有什么样的思维模式？如果我们对拥有这种思维模式没有信心，这是为什么呢？对此感到好奇，以了解我们目前拥有的哪些思维模式阻碍了我们到达那里。

然后解开它，然后决定我们是否想要拥有不同的思维模式，以及哪些行动可以支持它。所以这与你在个人层面所做的工作没有什么不同。你只是在集体层面做这件事。对。我经常发现。

对于团队或组织而言，如果组织中存在分歧或行为与人们想要的东西或他们所说的想要的东西不符，那么很多时候，个人做出的假设之间缺乏一致性。因此，即使从会议的角度来看，如果对会议的目的存在意见不一致，这本身就是一个信念，对吧？如果我相信会议是为了做决定，对吧？

但是我的同事认为会议是为了让我们达成共识。对。这会对会议的需求产生不同的影响。因此，我们需要解开的是什么导致了我们今天有如此多的会议，以及为了支持我们设想的目标（即更少的会议、更短的会议或参与人数更少的会议），我们需要理解什么，我们需要做出哪些假设。这非常有帮助。谢谢。

但是你不能……

好吧，你可以做到。我只是说我认为这不会带来长期的成功。我认为这会导致长期的挫败感，那就是突然说，我们正在改变会议结构，我们正在从我们所有人参与的每周会议转向现在我们将转向每月会议，并且只有这三个人来参加。你可以这样做。但是如果你这样做，你必须提供正在发生变化的潜在假设。嗯哼。

然后保证这种新的结构。这就是人们错失的地方。他们不仅宣布了变化，而且没有得到它的背景。作为该背景的一部分，他们没有提供哪些假设正在发生变化以与这种变化保持一致。我的意思是，这引起了如此多的共鸣，因为我曾是试图进行转变的组织的一部分，但他们并没有……

解决潜在的信念？你有没有，我的意思是，你解决了会议问题，但是你还有什么其他建议来反驳一些障碍或帮助组织在这是一个群体共享的信念时发生转变吗？是的。我的意思是，我认为这始于领导力。如果你真的想从组织的角度看到转变，你

你最好先与领导合作，确保他们与需要改变的内容保持一致，不仅在行动方面，而且在思维模式和假设方面也保持一致。然后他们如何与其他人一起完成这项工作？你知道，我合作过一个组织，你知道，他们说，哦，是的，我们相信工作与生活的平衡。但是当你看看领导层时，对吧？

他们每个星期六、星期天都在那里，一整天。所以……我在晚上 11 点 30 分发送电子邮件。在 11 点 30 分。所以这种思维模式与他们所说的价值观并不一致，他们的配偶和每个人都能看穿这一点。这下面根本的东西是，领导者无法将组织提升到他们尚未达到的能力水平。

因此，如果领导者试图改变组织的行为方式，而他们自己却无法改变这种行为或改变自己的思维模式，那么他们就无法领导他人做到这一点。

Muriel，一如既往，这非常有帮助，我觉得自己因此而变得更好。所以非常感谢你。谢谢。Muriel，谢谢你帮助我建设性地思考一些一直困扰我的事情。与你们两位交谈总是如此荣幸。感谢你们的邀请，并与我进行深入的对话。这真是我的荣幸。迫不及待地想看到这本书出版。

要了解更多 Muriel 富有智慧、目光敏锐的指导，请收听她的 HBR 播客《Coaching Real Leaders》。每一集都是与一位高管一起上的现实生活课程。最近的嘉宾提出的一些问题包括，我如何摆脱持续的危机模式？当利益相关者存在抵制情绪时，我该如何领导变革？我该如何处理团队中的低效能者？

在每种情况下，Muriel 都能帮助他们看到真正阻碍他们前进的是什么，以及如何清晰而坚定地前进。要学习如何指导自己和他人克服各种隐藏的障碍，请预订《Leadership Unblocked》。在我们交谈的过程中，你有没有听到什么对你来说很重要的事情？这本书将帮助你理解它，重新构建它，并继续前进。