Managing Up, One Conversation at a Time
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您是否曾经在项目进行到中途时意识到，您和您的老板并不在同一页上？也许你们对成功的定义不同，或者他们的期望不明确。也许您无法让他们倾听，或者您无法弄清楚为什么他们坚持以某种方式做事。向上管理意味着直接解决这些脱节——并通过诚实、及时的讨论来做到这一点。 执行教练 Melody Wilding 加入 Amy G 的行列，解释了为什么目标一致性和工作风格清晰度至关重要。他们讨论了如何在没有尴尬的情况下开始这些对话，说什么才能使它们富有成效，以及如何在不失去真实性的情况下调整你的方法。此外，他们还回答了听众的问题，并听取了 Amy B 关于她如何处理与老板和团队保持一致性的看法。 特邀专家： Melody Wilding 是一位执行教练、人类行为学教授，也是《向上管理：如何从负责人那里获得你需要的东西》一书的作者。 资源：

Melody Wilding 的“7 个问题来解读你经理的优先事项” Anke Thiele 的“在开始与某人合作之前，谈谈你们的工作风格” Steven G. Rogelberg 等人撰写的“与你的老板一对一谈话时要问的 28 个问题” Ian Gross 和 Samir Ranavat 的“当领导陷入困境时进行向上管理” Sarah Mann 和 Luis Velasquez 的“当你的经理效率低下——而你感到受困时”

</context> <raw_text>0 为什么收听微软的 Work Lab 播客？因为它为商业领袖提供了可操作的见解，说明人与人工智能代理的混合团队将如何使组织能够快速扩展、敏捷运营并更快地创造价值。那就是 W-O-R-K-L-A-B，没有空格。您可以在任何收听播客的地方收听。想象一下，您可以在不到半小时的时间内从大城市到达大自然，并且拥有全国最佳的生活质量之一。

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每个人都向某人汇报工作。向上管理是我们如何主动地与我们的老板建立富有成效、互利的合作关系，无论这个人是副总裁还是首席财务官。这是我们为理解他们的优先事项所付出的努力。这是我们调整更新和反馈的方式。这是平衡他们的需求和我们的需求。这是一种你不断磨练的技能组合，因为向上管理是你永远无法真正完成的事情。

值得庆幸的是，在执行教练 Melody Wilding 的新书中，她将驾驭你与老板之间关系的工作分解成 10 次谈话。她的书名为《向上管理：如何从负责人那里获得你需要的东西》。在这本书中，她为我们准备了关于界限、可见性、晋升和金钱的谈话。但是，在此之前，她强烈建议进行两次基础性谈话，一次关于一致性，一次关于风格。

简单来说，一致性谈话就是创造明确的期望，与你的经理就成功的标准达成一致。如果一致性谈话是关于我们正在完成什么、最重要的是应该投入时间和精力做什么，那么风格谈话就是我们如何一起完成它，知道我们可能有不同的个性、方法和偏好。

Melody 在这里帮助我们重新思考向上管理作为一项持续终生的职业实践。我和她将举例说明应该说什么，以便这些关键对话更容易开始并产生更大的影响。♪

Melody，首先，感谢你加入我。很高兴能和你聊天。很高兴见到你。你将这本书的结构安排在 10 次不同的谈话中，我想深入探讨其中的两次。第一次是一致性谈话。你说这是你应该与老板进行的第一次谈话，无论你是否有新的老板，或者你只是刚认识他们，或者你的团队正在开展一个新项目。什么？

如果你已经和你的经理合作了一段时间，你意识到，哦，我们实际上从未进行过这样的谈话，我一直都在对成功的标准做出假设，也许我们并没有像我想象的那样一致。你如何提出这个问题？提出这个问题是否太迟了？永远不会太迟。因此，如果你有一个你没有进行过这种明确讨论的经理，很简单，把它与某种自然的过渡联系起来。

也许是本季度开始、新月份、新年、新项目或行业变化。把它定义为对你们双方都有益的刷新或重置，而不是解决问题。

例如，你可能会说，我一直在考虑我的团队在本季度如何产生最大的影响，我意识到我们应该退一步，确保我们完全就最重要的事情达成一致，这将对我们有所帮助。我们可以讨论一下吗？简单明了。我喜欢这个示例语言。它是如此……

你知道，你在关于一致性谈话的章节中列出了这些问题，我当时正在给每一个问题都划线，比如我们应该注意哪些新兴趋势并可能利用它们？你知道，当你想到我们的团队或项目时，什么事情让你夜不能寐？

我还想知道，提问和提出建议之间如何平衡？例如，在这个谈话中，你会说多少，这是我如何看待我们的谈话？

优先事项，成功的标准，你对这些有什么反馈，而不是问这些开放式的问题？很好的观点。很好的观点。是的，因为你的级别不同，你带着这种想法来，因为你应该有战略思维和行动。因此，当我指导那个级别的人时，你可以调整一下，说，这是我对我们应该关注的内容的理解

这与你看到的相符吗？高级别是否有任何我需要知道的变化？让我分享一下我最喜欢的问题之一，那就是你与你自己的经理讨论哪些指标？

或者例如，董事会会议上正在讨论哪些指标？因为这给了你一个很好的试金石，让你知道你的经理关心什么，而他们可能还没有表达出来，因为这就是他们将如何被评估的方式。

我喜欢这个问题的原因是，它可以让你洞察到他们的一些动机或他们真正追求的目标，不仅是为了帮助他们实现目标，而且是为了帮助你解读他们给你的方向、你可能听到的奇怪反馈或他们在会议上说的奇怪的事情。它可以帮助你更好地解读一些信息。是的，百分之百。一致性是，是的，它是关于我们正在努力实现哪些目标？哪些目标？

但这不仅仅是这些。它还在于如何在这个组织中取得成功，就其行为和心态而言。因此，问一个问题，例如，你能否多告诉我一些你心目中良好的绩效是什么样的？嗯哼。

然后还要让你的经理考虑一下，好吧，如果我们从现在起三个月或六个月后向前看，你会喜欢说我们在哪些方面取得了进展？或者在那时你会向首席执行官汇报什么？如果你有一个倾向于含糊其辞的经理，这是一种可以帮助你的策略，因为你把它限制在一个特定的时间段内。提出选择。当你这么说……

成功的标准是改进我们的财务战略，你是指更像这样还是更像那样？二元论的魔力在于它消除了你领导者的认知负担。

在向上管理方面取得成功的关键是消除认知负担，因为你的经理时间紧迫、工作繁忙。他们压力很大。你越能使他们的工作更容易，例如几乎为他们做思考，但通过为他们做思考，你就能展示你如何进行推理以及你提出的解决方案。

对于某人来说，回答是或否、这个或那个要容易得多，而不是让他们生成一些感觉非常开放的抽象内容。是的。那么，让我们讨论另一个假设情景。如果你和你的经理完全没有一致性怎么办？例如，他们的目标与你对公司目标的理解不一致，或者你实际上不同意他们制定的战略？

在这种情况下，你如何达成一致？是的。好吧，这就是向上移情发挥作用的地方。这意味着尝试理解你的经理的想法，或者至少对是什么在驱动他们的行为感到好奇。

如果你完全被你的经理所做的事情搞糊涂了，你认为这非常可疑，你不知道它来自哪里，你可以问一个问题。我最喜欢的短语之一是，“帮我理解”。帮我理解，或者我很想理解，是什么在推动这个优先事项？为什么这现在感觉很紧急？或者你希望通过这种方法实现什么结果？你也可以插话，例如，我可能错过了一些东西。我可能错过了上下文。那么，你面临的压力或期望、你与你自己的领导层进行的谈话，我需要知道哪些？或者是否有任何在我这个级别看不到的竞争性需求正在影响这个决定？

所以我总是说，当涉及到向上管理时，除非你有明确的理由不这样做，否则要假设最佳意图。因为领导者也是人。他们……和我们其他人一样混乱。和我们其他人一样混乱。

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我觉得我们已经给了人们很多关于保持一致性的策略。现在让我们谈谈第二次谈话，老实说，这是我最喜欢的 10 次谈话之一，那就是风格谈话。我认为讨论你谈到的管理风格的四个 C——指挥官、控制者、啦啦队长和看护者——会很有帮助。你能简单地为我们分解一下每一个吗？是的，这是基于几十年来心理学研究发现的，我们的沟通风格是

大体上具有两个维度。支配性，一个人有多自信？他们在某种情况下有多喜欢掌控局面或表达他们的想法和意见？他们喜欢多快地行动？然后是社交性，一个人在互动中有多重视情感联系或坦率地说，重视其他人？他们会在多大程度上考虑并优先考虑这一点？因此，再次绘制图表后，你会得到这四种不同的风格。

现在，指挥官是一个在支配性方面很高，在社交性方面较低的人。所以这些人，他们是典型的支配型人物，受成就和竞争的驱动。他们非常关心结果和效率。他们喜欢掌控局面。他们说话清晰。

迅速。他们行动迅速。他们非常直接。他们的电子邮件非常简短。他们的谈话集中在结果和截止日期上。他们真的不太关心谁参与其中或他们对某种情况的看法。他们关心的是，好吧，让我们继续前进。这就是指挥官。然后是啦啦队长。所以这是一个在支配性和社交性方面都很高的人。

所以他们也倾向于行动迅速。他们喜欢在各种情况下掌控局面，但因为他们在社交性方面更高，所以他们往往更善于表达，更热情。他们更像是那种宏伟蓝图的梦想家。他们热爱可能性。他们分享很多故事。他们往往比……你知道，指挥官更乐观。他们也是联系者。他们，他们喜欢人际交往，

同时，他们也可能非常关注声誉。声誉，他们在别人眼中是什么样的？团队在别人眼中是什么样的？所以这就是啦啦队长。然后是看护者。支配性低，社交性高。

看护者是善于思考的。他们很支持人。他们更善良。他们非常重视和谐、稳定、理解，确保达成共识。人们对这种情况有什么感觉？正因为如此，他们通常需要更多时间来处理。所以他们做决定比较慢。有时他们甚至可能显得规避风险。对。

他们不喜欢冲突。他们想确保一切顺利，每个人都快乐，所以他们也可能害怕打破现状。最后是控制者。他们在两个维度上都很低，支配性和社交性都很低。

这是喜欢数据、精确性和系统的分析型思想家。他们以流程思考。他们问很多问题。他们想要很多细节和背景。他们喜欢遵守规则。因此，如果你向他们推销某样东西，它需要以这是否遵循协议、先例、这是否是处理这个问题的正确方式为基础。

正因为如此，他们不擅长处理模糊性。他们很难快速适应变化。因为他们的社交性较低，所以他们看起来不像那么热情或友好。所以他们不会成为那种超级激励型或导师型领导者。

那么，如果你的老板，让我们假设，是一个指挥官，而你是一个不喜欢支配性的人，怎么办？它只是让你对他们的沟通方式、他们做决定的果断方式感到反感。他们没有征求反馈。你如何调整你的风格，你应该在多大程度上考虑调整和适应他们，而不是要求他们适应你的风格？是的。

书中有一个想法我说的是灵活，而不是奉承。这指的是一种压力反应是奉承，这基本上是讨好别人，只是为了迎合周围的人而扭曲自己，以至于你迷失了自己。这根本不是我提倡的，这会让你筋疲力尽。但重要的是要选择性和策略性地调整你的风格。

让我们以看护者为例，你作为一名员工，与一位指挥官老板一起工作。这是一个相当常见的组合。是的。你可能会意识到，好吧，如果我以大量的背景信息开头，如果我告诉我的老板，这就是我们走到这一步的方式，以及谁参与其中，以及某人对此感到不满，你的老板很可能会打断你。

然后说，我不在乎。告诉我底线就行了，对吧？或者告诉我接下来需要做什么。我不需要整个背景故事。你会感到被忽视，对吧？你会觉得我花了这么多时间来倡导，试图让每个人都达成一致。而我的老板只是把我打发了。

现在，如果你是那个人，如果你只是稍微调整一下你提出的方式，说，好吧，谢谢你和我见面。让我告诉你我和产品团队谈话的关键要点。那就是我们需要做出这个决定。然后你进入一些背景信息。你以底线开头，然后提供背景信息。或者你甚至可以说，让我先告诉你标题。如果你需要更多信息，我之后可以详细说明。

这样做，对你来说并不是很大的牺牲。这不是你背叛你自己。它确保你的想法、你的需求、你的请求实际上会被另一个人听到和接受。

所以在关于风格的谈话中，你对这究竟是什么谈话有多明确？我认为大多数人不会回应，好吧，你是指挥官，我是啦啦队长。所以你有多明确，比如，我想将我的风格与你的风格保持一致，或者我希望你能将你的风格与我的风格保持一致？是的，是的。这就是

细微之处很重要，尤其是在你的职业生涯中比较资深的情况下。由于你的专业知识和你的任期，你拥有更多的影响力。因此，你将更有能力进行这种类型的谈话，并说，我想确保我们以最有效的方式一起工作。所以我很想谈谈我们如何互相提供反馈，以便我们能够尽快行动，对吧？

对吧？这更少的是你把自己置于一个较低的位置，更多的是说，它内置的内容是我将向你询问你的愿望。我也将分享对我有用的东西，希望我们可以在中间相遇。是的。我甚至可以想象说，因为如果你们的风格非常冲突，说，好吧，我明白了，对吧？知道这一点很有帮助。我将尽力以这种方式提供信息，或者无论是什么，但是

只是让你知道，我的风格是这样的。所以它可能并不完美，对吧？这也是另一种承认我们的风格不同。也许我们感受到的一些冲突是因为这些风格差异。是的。

好吧。本集的动力实际上部分来自于这样一个事实，即我们制作了名为“询问 Amy”的剧集，我们在这个剧集中解答听众的问题，Amy 和我一起讨论这些问题并提供一些建议。我们做过的上一轮，那一集是在一段时间前播出的。有很多关于老板的问题，我们想，哦，我们真的需要给我们的听众更多建议。

关于如何管理这种关键关系的建议，这种关系通常让人感觉很紧张。所以我们实际上有一些听众的困境，我想和你一起讨论一下。这些人写信给我们，知道我们将和你聊天。所以他们正在寻找所有 Melody 的智慧。

第一个是某人，我认为这是在风格谈话中，但她曾经为不同的老板工作，并且错过了晋升的机会。她意识到，她被忽视的部分原因是她的老板没有看到她的工作。

所以她现在正在与一位新经理合作，这位经理说过他不喜欢每周一次的信息倾倒，而是想要更短的实时更新。但这并不是她的风格。她不希望他认为她总是需要帮助，因为当她在周中提出想法或草稿时，它会变成长时间的谈话，或者他忽略了她。

所以她不想等待他继续前进。她意识到她在与他沟通方面做得不好，既包括她的需求，也包括她带来的价值。她真的很担心再次被告知她没有准备好晋升。这个人应该怎么做？是的。我建议她发送简短的消息

当她达到某些里程碑或取得进展或做出某些重要决定时，就会提供 FYI 更新，并明确表示这些只是 FYI 更新。因此，这些应该更侧重于结果，而不是状态更新。

更新。它们应该更像这样，“嘿，只想让你知道”，或者“让你了解一下这里的情况”，而不是寻求意见。这应该是她的经理可以扫描而无需回复的内容。她甚至可能会说这是为了让你了解情况，不需要回复。因此，这在不产生依赖感的情况下创造了更多的可见性。这更像是，我只是让你了解一下正在发生的事情。对。

我也喜欢这一点，因为 FYI 然后她就没有参与。我认为老板说过，我不想有任何意外。但是，他反应迟钝或变成长时间谈话的事实也可能表明，他并不像他认为的那样经常想要参与。正确。完全正确。是的。完全正确。当她向他寻求支持、帮助或提出问题时，她并没有

框架应该是，我遇到一个挑战，我很想听听你对我的方法的看法。所以要带着观点来找他，而不是说，你认为我们应该怎么做？太开放式了。

而是说，这是我考虑过的事情。我已经权衡了这些变量。我已经得出选项 A 或选项 B，我想听听你对哪个是最佳路径的看法？所以它是把它定义为我带着一个挑战来找你，而不是因为我无助，我不知道该怎么做。她解释了她已经考虑过的事情或她已经做过的事情，她已经咨询过的人。

当她确实需要帮助或确实需要帮助时，她会提出更清晰、更具体和更受约束的要求。我认为这将改善她的经理对她创造的价值和能力的看法。然后，关于这个人提到的再次担心被忽视晋升以及被遗忘的问题，我要分享的最后一件事是

当涉及到晋升时，我知道我们不会谈到这个谈话，但这是书中后面的谈话之一。是的。你需要确保尽早把它摆在桌面上，因为大多数人所做的是等待绩效评估，然后说，我真不敢相信我没有得到它。

那是因为太晚了。我们需要确保提前几个月进行这项工作，这与一致性谈话具有讽刺意味地相辅相成。这就是它的开始，因为你想确保你实际上正在从事可晋升的工作。这就是为什么围绕诸如这如何与领导层级别的指标相关联的问题如此重要的原因。

因此，尽早地，你想能够对你的领导者说，到今年年底，我希望从高级经理晋升为主管，或者从 L4 晋升为 L5，无论是什么。你需要看到什么才能放心让我晋升或将我的团队从两人扩大到四人？

这样，你就可以尽早地解决关于你是否做好了准备的异议，或者他们可能需要将其他人纳入其中，这些人需要参与这个决定。

你开始围绕它进行约定。所以你可以说，几个月后，我已经做了 X、Y 和 Z。我们还在按计划进行吗？因此，你正在优先考虑你的晋升，而不是把它当成事后诸葛亮。对。以及那种交叉手指并希望如果我做得对，我就会得到晋升的那种感觉。你正在积极地参与其中。

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听起来也许已经进行了一些谈话，但它们并没有完全奏效。所以我会读一些内容，然后我会对一些内容进行释义。她说，我正在与一位情绪化很高的老板打交道，她经常假设负面意图。例如，在上周与我们的首席执行官（我的老板的上司）的会议上，我分享了我对我们高级领导应该如何向员工传达战略变化的想法。我的老板没有参加

会议，但在听到我说的话后，她告诉我，如果她不在场，她就不能信任我，而且我表现得好像什么都知道，并且有自己的议程。

一周后，这位听众试图告诉她的老板这件事的影响，但这只会让她生气。她最终提高了嗓门。老板确实告诉她，她不相信这位听众具有情绪成熟度，她缺乏自我意识。听起来她变得非常报复心强。这位听众只是坐在那里，因为她不知道该怎么办。她觉得这位老板试图让她辞职。

她说这是她经历的许多类似互动之一。她还补充说，她倾向于与其他所有人建立良好的关系。她的 360 度评估非常出色，非常积极，但她没有从她的老板那里得到良好、一致的反馈。相反，她得到的是含糊不清的或那种突然发脾气式的反馈。

所以她的问题是，有没有办法让与我老板的关系更值得信赖和更有成效？

这是一个难题。我知道。主要是因为她的老板不一致。而且，你知道，我认为我在这里的标题是，这听起来不像是一个长期的地方，或者是一个她能够取得成功的领导者。但我确实认为，为了让这个人了解情况，这显然已经从困难的行为跨越到了成功。

太具破坏性的行为。这个人正在公开斥责你，这可能是她自己情绪不成熟或不安全感的投射。是的。现在，所有这些话都说完了，这里有几条不同的线索我想拉出来。我认为许多人都能理解的一点是，当你没有得到有用的反馈时，你会怎么做，对吧？在这种情况下，它在许多方面都被放大了，但我认为

我们许多人都曾处于这样的境地，例如，好吧，我们只需要看到你更具战略性，或者这可以更敏锐一些。你会想，好吧，这是什么意思？你没有给我任何有用的东西。所以这就是为什么提出更尖锐的问题的原因……

大多数时候我们问的是高级别的问题。你对我有任何反馈吗？你对那个演示文稿有什么看法？你真的什么也得不到。他们甚至可能会说，干得好，或者是的，那达不到我的标准。你真的什么也得不到。因此，你提出的问题越受约束，你的经理就越有可能真正给你关于你最关心的领域的反馈。例如，在那个演示文稿中，关于我如何展示市场分析，我本可以做得不同的一件事是什么？

问题越狭窄，你的经理就越有可能真正给你关于你最关心的领域的反馈。是的。我们还做了一集关于提出有目的的问题的节目，哈佛商学院的 Allison Wood Brooks 谈到了这一点，她正在反思一些关于反馈的研究。

获得反馈。她说寻求建议，尤其是在这种情况中，老板就像我说的那样，有点报复性，几乎是刻薄和咄咄逼人，而不是说，情况如何？这可能会变成负面倾泻，而是我该如何处理？我要参加这个会议。你希望我如何处理它？你对处理有什么建议？

和处理它。是的。或者如果你是我，你会怎么做？这是另一个获得建议的好方法。是的。因为这也鼓励移情，即使是一瞬间的移情，他们必须想象一下成为你，他们说的话可能并不令人愉快，但至少他们有那一刻。是的。对于这个人来说，很明显你正在与一个非常以自我为中心的人打交道。但是对于这种人，你也必须诉诸于对他们有什么好处。

所以，如果你没有得到你想要的反馈，你可能会说些什么，嗯，没有具体的细节，我可能会把我的精力集中在错误的领域。我们浪费时间。我们不得不返工。我想确保你在把它寄给首席执行官之前，你已经尽了最大努力。是的。什么……

关于专门就此进行一次谈话。我不相信你，我不喜欢给出像“是时候离开了”这样的建议，但我不知道是否有办法与这位老板建立更多一点信任

在这种情况下，我想知道这是否已经从建立关系转变为，我几乎要说成是自我保护。因为我不确定这位经理是否有足够的处理情绪的能力或对这个人怀有最好的意图。所以，做一个“灰色石头”，当你是一个“灰色石头”时，你真的不会提供任何东西。

这很有趣。你实际上限制了你给某人反馈的数量或个人细节和见解的数量，因为我不确定如果这个人提到，就像我对我的老板说，当他们说他们不信任我时，我受到了伤害。我认为这不是那种会进行富有成效的谈话的人。我认为你必须说，我很抱歉听到这个消息。有什么我能做的对你有帮助吗？

但不要试图在情感层面上与她互动。还要处理你自己的情绪调节，因为这个人的策略是升级。

当他们升级时，他们希望你跟着他们一起走。不要那样做。但我认为对这个人使用更多的沉默将是关键。所以，如果她给你一些你认为不公平的非常严厉，甚至是不公平的反馈，当她给出这些反馈时，只需保持沉默五到十秒钟，因为它会阻止反应。坐下来，说，好吧，

我正在处理。我正在处理你所说的话。或者我想知道是什么导致你，是什么让你有这种感觉？你在这种互动中更有分量，而不是表现出你被他们左右了。是的。让我们来看最后一个。一位向一位C级高管汇报工作的女性，这位高管是一位微观管理者，正在让这位听众和他们的团队抓狂。

她说他们称这位老板为“独狼”，因为他没有授权她和她其他的领导者，而是经常直接深入细节，做出自上而下的决定，例如根据……

非常少的知识来指导非常小的、详细的工作流程。她称之为“不靠谱的假设”。她说，在一个最近的例子中，他要求我们的团队放下所有工作，回应一个客户UX问题，但几天后团队才发现他完全误解了这个问题，我们花了两天时间想出了错误的解决方案。所以，无论他们能够直接或通过人力资源部门给出反馈，她说，通常都会遇到冷漠或防御。

她说她和她的同事们花了太多时间，她说，屈从于他的反复无常，而不是做我们实际的工作。他们开始感到士气低落，缺乏参与感，并且不确定如何继续努力。有什么办法让他离开，并信任和授权我们吗？或者离开是唯一真正的选择吗？我认为好消息是他们有……

更多的联盟。是的。这不仅仅是这个人。我希望这能给他们安慰。是的。而且也许有一个统一战线，不是为了伏击他，而是我会把它去个性化，你挡道了，存在这些低效率，对吧？我们，我们看到了一些解决这个问题的方法，这将使你的生活，你的工作，我们的工作更容易。而且

我们可以继续做这些吗？因为这里有一个控制的主题，对吧？微观管理非常清楚。当你与微观管理者打交道时，你很容易退缩，不想向他们展示工作，因为你不想让他们对每一件小事都发表评论。但这往往适得其反，因为然后会出现不确定性，而那个人会加倍努力。

所以，与其只是默默地工作，我称之为“偷偷摸摸地”创建你的交付成果，然后试图拿出完美的解决方案。你做一个第一遍，然后你说，这是我们目前所拥有的。这还很粗糙，但我们想在进一步之前捕捉核心思想和结构。所以我们可以，我们可以从那里塑造它。它平衡了你老板的投入。

你，你为他们此时此刻可以并且应该投入的投入水平设定参数，并确保你不会在某些事情上花费太多精力。他们只会改变。

但是回到你之前的那一点，如果每个人都在这样做，对吧，如果你有这个团结的联盟都在这样做，它就变得不那么具体地关乎你以及你未能取悦老板，而更多地关乎老板是否会产生一些意识，比如，“哦，这种情况一次又一次地发生。也许这里有一些我需要解决的问题。” 正确。没错。是的。

我非常喜欢你书中的一点是，它完全是关于掌控你自己的处境。当我们有难以相处的老闆时，有时我们会觉得我们完全没有控制权。所以，这是一种非常好的方法，可以让人们重新获得他们可能渴望的力量。谢谢。非常感谢。很好的谈话。谢谢。

Amy B.，所以你现在是一位领导者，一位领导者的领导者。所以我非常兴奋。天哪。是的，天哪是对的。所以我很兴奋能和你谈谈我和Melody的谈话。而且，你知道，我们之前在节目中谈论过的这个新的晋升，你现在是主编。

而且，你知道，Melody，你谈到了任何新的职位、新的变化都是进行协调谈话的好时机。我很想知道你在这个新角色中进行的谈话，既与你向上管理的人，也与你周围的其他利益相关者。

是的，这非常贴切，因为我们正在讨论HBR的新战略。所以我现在进行的大多数谈话都是关于协调的。为了与我的老板（这个组织的联席总裁）保持一致，我想确保我的愿景与她的愿景相符。重要的是

哈佛商业评论的领导者，编辑领导者，不仅要理解战略，还要认同它。所以我现在进行的许多谈话都与向人们介绍我们的想法有关，

帮助他们接受它。对。倾听反对意见。这是一个非常重要的练习，需要时间。是的。你所说的和我过去几个月观察到的情况是，协调谈话不是一次谈话。不，不。这是一系列谈话。它是一切。

一系列谈话。关于“协调谈话”的重要一点是它是双向的。这不是我在向你传授智慧。是我在分享计划，而你提出反对意见或提出问题。或者压力测试，对吧？当你消化它时进行压力测试。提出反对意见是工作的一部分。我的意思是，你必须这样做。

要有礼貌。我认为Melody谈到了这一点。你必须假设良好的意图，对吧？你知道，她说她最喜欢的提问方式之一是她不确定自己是否真的认同某件事时，她说，“帮我理解一下”。对我来说，这似乎是诚实和尊重的。任何战略都可能需要进行大量的研究。并且假设……

这里比表面上看到的更多，这对我来说似乎是公平的。是的。我的意思是，有些人只是专注于此。是的。他们所做的，这是一种巨大的解脱。

他们开始思考影响，并就他们认为新计划对他们、他们的工作和他们的团队意味着什么的方面进行谈话。这表明他们正在吸收这个想法，并且正在以一种非常建设性的方式思考它。他们有行动倾向，这非常重要。是的。对。而且，

有些人非常愤世嫉俗，非常悲观。每当发生变化时，他们的第一反应就是，这不好。所以我最近特别意识到，有时人们需要更多时间来吸收。有时这需要几天时间。所以，而这是最近才有的，因为我不那么有耐心，但是

我对自己说，我现在不会立即做出反应，因为我相信这个人正在倾听，并且正在努力解决这个问题。而这需要承担很多。我需要给这个人一些时间和空间，然后再回来。因为正如你所说，这不是一次谈话。♪♪♪

有关向上管理的更多建议，请查看我们在节目说明中链接的资源。Women at Work的编辑和制作团队包括Amanda Kersey、Maureen Hoke、Tina Topey-Mack、Hannah Bates、Rob Eckhart和Ian Fox。Robin Moore创作了我们的主题音乐。

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