The Essentials: Asking Purposeful Questions
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在工作中提问题不仅仅是为了得到答案。当然，你需要你所要求的信息，但你也在向你的同事和领导展示你的思维方式。当你的问题具有战略性、清晰且时机恰当时，它们可以表明你富有洞察力并致力于推动工作向前发展，同时也展示你具有领导潜力。 艾米·G与一位项目经理交谈，这位项目经理希望在提问方面做得更好，以展现领导风范。哈佛商学院教授艾莉森·伍德·布鲁克斯也加入了他们的讨论，她分享了基于研究的建议，帮助大家应对职场对话的复杂性。 特邀专家： 艾莉森·伍德·布鲁克斯是哈佛商学院教授，也是《谈话：谈话的科学与做自己的艺术》一书的作者。 资源：

IdeaCast撰写的《IdeaCast精选：提出更好的问题，打造更强大的团队》 Jaewon Yoon等人撰写的《为什么寻求建议比寻求反馈更有效》 职场女性撰写的《要点：获得你需要的反馈》

给我们发邮件：[email protected] </context> <raw_text>0 本期节目由创意领导力中心赞助播出。做正确的事从未如此复杂。CCL 基于研究的解决方案帮助全球组织和领导者应对不确定性，突破局限。了解更多信息，请访问 ccl.org/possible。

您正在收听哈佛商业评论的《职场女性》节目。我是艾米·伯恩斯坦。我是艾米·加洛。这是我们的“要点”系列节目，我们将探讨关键的职业技能，并使管理建议更实用、更贴近生活。我们将通过汇集这些技能方面的专家和希望在这些技能方面有所提高的听众来做到这一点。好的，艾米·B，这些年来我和你一起参加过很多会议，你尤其擅长提出有目的的问题。艾米，你这是什么意思？哈哈。

有目的的问题有明确的目的。它们是有意为之的。而且它们也很清晰，我们确切地知道你想表达什么。它们有影响力。它们应该阐明一个观点，或者以某种方式推动对话向前发展。

它们鼓励开放而不是防御。我想在这里指出，这些特征与领导风范相同。它们源于自信，并利用你的情商，你洞察全局的能力。是的。这实际上与为什么我们的听众/嘉宾自愿参加本期节目非常吻合。

她的名字叫梅根。我会让她自己介绍一下。我是一家生物技术公司的一名项目经理，我担任员工级别职务大约

哦，天哪。大概四年了吧。我问的问题是我非常舒服的问题。这些问题可能侧重于特定任务或交付成果的执行。梅根希望晋升，也许是通过晋升，也许是通过在业务的不同部门工作。但她得到的明确反馈是她需要培养领导风范。然后一位同事最近推动他们的团队更具战略性地思考。

这让我开始思考，哦，那么我该如何以战略性的方式提问呢？

以及我该如何以有助于我职业发展的方式提问呢？好问题。没有简单的答案。因为她首先关注的是如何以战略性的方式提问，这不仅仅是考虑整个业务。它还关乎语气和表达方式。这意味着要化解矛盾。你想在不损害自己信誉的情况下获得所需的信息。

你想直奔主题，但又不能遗漏重要的背景信息。你想争取清晰，但又不能显得咄咄逼人。而且在那一刻，并不总是清楚如何措辞一个问题，才能达到你想要的效果。对。由于这些利害关系和紧张关系，我们的特邀专家艾莉森·伍德·布鲁克斯将谈话描述为所有人类任务中最复杂和最不确定的一种。

我们所有人都在一直试图了解自己，试图了解对面的人，了解周围的环境，所有这些都是我们都需要不断努力改进的高级技能。

艾莉森确实是这方面的学者。在哈佛商学院。是的。她出版了一本书，名为《谈话：谈话的科学与做自己的艺术》。艾米·G采访艾莉森和梅根之后，我会继续讲解。

梅根，艾莉森，感谢你们两位的加入。我必须指出，这一切感觉多么具有讽刺意味，因为在我准备的时候，我一直在考虑我想问研究问题的教授和想要在提问方面做得更好的人的问题，并且知道你们俩都会问我问题。所以这将非常有趣。非常期待今天的谈话。非常感谢你们的邀请。我很高兴能与你们交流。我也是。谈论谈话本身就很有讽刺意味。

梅根，让我们更深入地了解你在这项技能上的水平以及你的经验。告诉我们一次你提问并获得你想要的信息、回应或联系的经历。是的。实际上，几年前我参加了我们部门的一次峰会，我有机会向我们

地区的总经理以及我们当时的首席商务官提出一些我对某个话题非常感兴趣的问题。我大约有10秒钟的时间来记下我要问什么和回答

递给我麦克风，并能够以我真正想要的方式提出问题。虽然我必须说，在我问完之后我确实短暂地“大脑空白”了，因为这有点令人紧张，但我对重点进行了非常清晰和详细的阐述。我得到的回应是，房间里的人鼓掌了，因为领导的

他们花了很长时间才回应。他们说，你想接这个吗？实际上，这是一个如此好的问题，以至于在我问完之后我收到了很多反馈。我的老板的老板实际上走到我跟前说，你知道吗，谢谢你提出这个问题。这表明我们的团队正在批判性地思考这个问题。

但那是我对这个话题非常热情的时候。我能够把问题记下来。尽管很紧张，要向这些高级领导提问，但我之后得到了很好的回应。好的。那么，告诉我们一个相反的经历，一些你后悔没有提问或者你提问的方式失败了的经历。

是的。最近发生的一个场景是，我们研发部门的办公室主任来做了一个演示，而

我问了这个问题。它有点开放式。我事后才意识到这一点，因为从她的面部表情和语气中我可以看出，她好像在想，你为什么问我这个问题？这很明显。我意识到我没有像我本可以那样具体。对。

艾莉森，我对这两个对比鲜明的例子有什么看法，我很想知道。我相信你听到的很多东西都反映在你的研究中。你们说的太多了。首先，你给出的两个例子都在小组中。是在很多人面前。小组谈话与一对一的私人谈话截然不同。我们倾向于认为谈话在任何地方都是相同的任务，无论有多少人在场。

但是，一旦第三个人拉来一把椅子，即使是我们三个人之间的这次谈话，也与只有梅根和艾米，或者只有艾莉森和艾米，或者只有艾莉森和梅根之间的谈话截然不同。这意味着那里的人可以坐着不说话，仍然是谈话的一部分。如果是一对一，情况并非如此。你必须让“网球”来回在网上飞舞。

随着小组规模的扩大，保持谈话活跃和流畅的协调挑战呈指数级增长。羞耻和判断的风险也呈指数级增长。

许多在组织中地位不高的人在较小的一对一互动中会感到更舒服、更有力量。因此，你越能利用这一点，事情就会越好。如果你可以在大型小组会议后把老板拉到一边说，哦，实际上，我的意思是这么问这个问题。你介意多聊聊这个吗？这感觉更平易近人，而且这次谈话可能会更有成效。

比试图在小组面前问同样的问题要好得多。梅根，你也是这样吗？你感觉在一对一的情况下更容易提问吗？哦，当然。在那些高风险的情况下，如果是一个更大的群体，我必须要么做好准备，要么如果是一时兴起，

羞耻感绝对是会出现的。它就像一个幽灵一样站在门口等着。你不是一个人。所以这是大多数人都会有的感觉，内向的人肯定会有。甚至在我们的一些研究中，我们发现女性与大型群体相比，更喜欢较小的、私密的谈话，这可能是因为女性往往占据较低地位的职位。所以这有点……

所有这些都联系在一起。艾莉森，我还想补充一点，这也是因为我们的失败往往会受到更严厉的评判。当然。哦，是的。这没错。这些偏好是从现实中发展而来的，比如，如果你说了什么，你确实会受到更严厉的评判。然后，如果我们不说出来，我们就会给自己施加压力。所以无论如何，它变得非常复杂。所以当我听到这些故事时，梅根，首先想到的是亲密关系和群体之间的区别。

非常有力量的是去想，那么我该如何利用我在一对一谈话中感受到的舒适感呢？通常情况下，你确实可以控制谈话规模。在大型小组会议之前，你可以和谁谈谈？会议之后你可以和谁谈谈？你如何才能更多地利用这一点？然后我听到你描述这些故事时，另一件事是你倾向于问一些让你感觉舒服的问题。对。

然后当你描述你成功提问时，你把它描述为充满热情。这是一个我充满热情的问题。那一刻，我想，哦，我太喜欢了。你不仅听起来很想问这个问题，而且问这个问题也需要一些勇气。

无论是在小组中、高风险情况下还是一对一的情况下，当我们转向新话题或提出新问题时，我们做出的每一个微小的决定，实际上都像是一种风险。需要勇气才能说，我要去那里吗？听起来，有时候当你感觉自己没有

找到这种勇气，无法承担这些风险时，你的问题就会显得有点平淡无奇，或者表达得不够清晰，或者你并没有真正问出你真正渴望问的问题。我必须跟进一下，艾莉森，因为

如果研究表明，当我们的地位较低时，我们往往会更加害怕或犹豫不决地提问，显然我们不想等待。梅根不想等到她晋升后再开始提问。那么，我们该如何让自己鼓起勇气，无论我们的地位如何？

是的。我们已经谈到了一件事，那就是利用一对一的亲密谈话，这样你会感觉更勇敢。是的。而且对另一个人来说，感觉更安全，你不会让他们处于尴尬境地，也不会让他们冒羞耻的风险。我认为另一件能让人感觉非常有力量的事情是。

好的对话者会根据谈话的目标来调整他们的选择。因此，提前思考一下你在这次互动中的目标以及你认为其他人的目标是什么，尤其是在工作中，

如果你甚至思考30秒钟，哦，这次会议的目标是我们需要选择一个人来招聘。所以我的问题应该帮助引导小组做出招聘某人的决定。或者我们的目标是在这个新产品上产生尽可能多的想法。所以记住，我们在这里做什么？我们的需求和目标是什么？这将帮助你更好地选择应该问什么样的问题。

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梅根，你告诉我们，你心里想的一件事是提出一些问题，说得更微妙一点，就是不会让你看起来很愚蠢的问题。所以我很想知道你对艾莉森有什么问题，关于如何做到这一点。是的。你如何保持信誉？提出问题，知道你不会对某个特定主题显得博学。对。

但表明你很好奇，想了解更多，而不是分散谈话的注意力。你可以直接说，你能说得更多吗？你能继续说下去吗？我们能更多地了解一下这个吗？

我认为我们经常给自己施加压力，要提出一个措辞精当的问题，而实际上你需要从另一个人那里得到的是让他们多说一点，因为你实际上并不理解他们在说什么。而“你能说得更多吗”是一个很棒的问题。就这些。这表明你的能力，你看到他们所说的话是有价值的。

在某种程度上，这是最终的开放式问题。因此，当我们研究开放式问题时，有很多方法可以表达开放式问题。一种方法是从“什么”开始。例如，告诉我你还想到了什么，或者你今天早上做了什么？你在为这次会议做准备时在想什么？

这是一个很好的开放式问题。你可以用“为什么”开头来表达所有这些相同的问题。“为什么”的问题在技术上仍然是开放式的，但它们更具指责性。它在某种程度上削弱了我们在谈话中需要的可爱的关系动机和事情，才能让它感觉安全和富有成效。

所以更倾向于“你在想什么？”“你能告诉我更多吗？”“告诉我你的看法。”这些问题非常有效，而且你不需要花太多时间来表达它们。你只需要说，你的意思是？你在想什么？你现在感觉如何？然后把球重新交给对方。这对你想到的场景有用吗，梅根？有用。但是，我又该如何，

不要在这些问题上拖泥带水。实际上，在你回答之前，艾西姆，梅根，你能否让我们了解一下，你在哪里提出这些问题？是在一对一谈话中还是在会议中？我会说，在一对一谈话或较小的小组中。

实际上，我领导着一个员工资源小组。我主持会议，我发现当我向小组提问时，例如，在我们对X、Y和Z做出决定之前，我们是否还有其他反馈点需要记录？我会在最后拖泥带水。所以它会是这样的，“你对这个想法有什么看法？”

然后就像，我知道他们知道我在说什么，但就像，我卡住了。就像，我该如何真正完成这个句子，或者以一种听起来很聪明的方式提出这个问题？但是中途，就像，哦，这只是逐渐减弱了。很多时候他们让我重复一遍。他们问，这就是你问的吗？我认为它的来源是

当我提出问题时，我感觉不到自信，但我知道我需要继续谈话。哦，艾莉森。帮我们解决这个问题。梅根，你是处于这种情况，还是处于Zoom会议中，或者你是面对面的？总是在虚拟会议中。

总是虚拟的。好的。所以我想说，任何小组谈话都可能非常令人沮丧，尤其是在虚拟会议中，人们是静音的，你甚至得不到那种幕后反馈，比如人们说，是的，嗯，嗯。

在面对面的自然谈话中，这就像一种啦啦队，你的伙伴和小组中的人就像在你构思这个问题时为你加油一样，是的，继续说下去。我们也想问这个问题。在虚拟会议中，你得不到这一点。我并不惊讶你中途会拖泥带水，因为你需要这种啦啦队。你需要这种共同叙事，才能判断我是否朝着正确的方向前进。对。

而你在虚拟会议中得到的沉默的空白在这种情况下是令人沮丧的。所以当你问完问题时，你根本不知道你是否问得很清楚，或者问的是正确的问题。所以，我认为只要知道这一点，并接受这一点，好吧，我不会得到那种口头上的幕后反馈，这会帮助我继续下去，就是

只是让你对这一点更舒服一些。它实际上是令人沮丧的，这不是你。这是你沟通的方式。在我的课程中，当我教学生谈话时，我会让他们录制自己并听回放。毫无疑问，每个人首先注意到的一件事是……

他们表达得多么不清楚，以及他们有多少填充词。他们完全被吓坏了。所以他们会说，哦，这个学期我将努力停止说“嗯”和“呃”，以及拖泥带水。然后我们谈论，不，不要那样做。这就是自然对话的工作方式。

你不能在说话之前就计划好整个句子。所以你是在说话的时候想出你要说什么的。拖泥带水是犹豫不决的标志。它向你周围的人发出信号，表明你正在形成一个更大、更清晰的想法。所以我不知道这里的问题在于你拖泥带水。我认为你渴望的是你想要完全形成的想法，这些想法非常尖锐。

所以这不是“嗯”和“呃”以及拖泥带水的问题。这有点像，我该如何措辞我的问题，才能真正触及我们在这里试图做的事情的核心？为此，你可以考虑不同的方法来表达你的问题。你可以问人们思考型问题而不是感觉型问题。你对这个有什么想法？你对这个感觉如何？你可以问人们积极的还是消极的。我们这样做会有什么积极的结果？我们这样做会有什么消极的结果？

你可以问，让我们从不同的角度来考虑这个问题。那么，为了谁？对谁来说，这个决定是好的？在这种情况下，哪个利益相关者？你可以问“何时”的问题。什么时候这是一件好事？我知道过去这是一件好事。

我们现在对它有点不确定。我们现在将要，我们将来会发生什么？所以过去、现在、未来的问题可能非常尖锐。因此，你可以随时练习掌握它，或者你可以在会议开始之前考虑一下头脑风暴这些类型的问题。例如，我们需要讨论什么？我们需要讨论过去、现在、未来吗？我们关心哪些利益相关者？我们需要讨论我们在想什么，或者我们在感觉什么，或者两者兼而有之？

提前进行一些头脑风暴可能非常有帮助。这些有帮助吗，梅根？确实有帮助。我认为你提到的一件事，艾莉森，对我来说非常有共鸣，那就是提问中的人性因素。就像说“嗯”和拖泥带水是可以的。我认为这就是我一直有点自觉的地方，如何提出问题

听起来像是我敬佩的另一位同事一样干脆利落。她非常擅长提问，而且在谈话充满活力的情况下，也能即兴表达得很清晰。而且

每一次谈话都是事先考虑和灵活应对的结合。作为人类，我们倾向于看到令人惊叹的说话者，并感觉有一种自然性的神话，比如，哦，他们太棒了。这对他们来说太容易了。你不知道这个人会在会议前做多少工作，他们在会议中有多努力，他们在会议后会做多少后续工作。所以当事情对其他人看起来很容易和熟练时……

你永远不知道。我相信这不仅仅是自发地出现在她脑海中。她可能也花了她的一生来练习这项技能。然后我要说的最后一点是，当你开始查看成千上万份真实谈话的记录时，你会意识到

谈话是一场火车事故。所以我们把所有这些，我们把所有，我们不断地打断对方。我们在中途消失，我们有半成品的想法。我们对这个感到兴奋，然后我们转向其他事情，我们忘记了谈论我们需要谈论的事情。我们都给自己施加了很大的压力，让它感觉完美、精致和富有成效。但底线是，这是一个非常复杂的协调游戏，它永远不会完美。所以，给自己和

以及他人一些宽容是一个非常好的开始。当你提到你有一位你很欣赏的同事，她在提问方面非常干脆利落时，我想伸出手拥抱你，因为尝试一下。

尝试一下成为艾米·B在这个播客上的联合主持人。就像她可以问，我会用四个凌乱的句子来问这个问题，相信我，这能说明问题。然后她会用四个词来问，用一些我五年没听到过的美丽的词汇。但是我要告诉你。

我可以让它伤害我的自信，但我真的把它看作是一种风格问题。这只是不同的风格。就像，我相信编辑我对于我们的制作人来说真的很困难，因为我确实会问那些有时会持续很久的问题。但我认为我也带来了一些丰富性，或者一些情感，或者与客人的一些联系。所以……

是的，你想。阿曼达在聊天中告诉我我做到了。谢谢。是的，也许模仿甚至观察那位同事，学习他们所做的。然而，我并不希望你尝试做一些不适合你的事情。因为听起来一部分原因是，当你开始拖泥带水时，那一刻的焦虑才是问题所在，而不是拖泥带水。

拖泥带水本身，对吧？你就像，哦，我听起来好像不知道我在做什么吗？我做得不够像领导吗？我让大家困惑了吗？但也许你只是让它拖泥带水，看看会有什么回应。如果人们需要清晰，那么你可以提供清晰。我真的很喜欢这个。我认为听到这是一种不同的风格非常有帮助。我绝对有

一种拖泥带水、漫无边际的风格。它实际上非常温暖。它非常，你真的把人们吸引进来了。你可以看出你非常善解人意，而且你真的关心。所以你可能是团队中完美的人选，在这个团队中，每个人都行动太快，没有认真倾听，他们的问题太快太简短。他们需要像你这样的人来放慢节奏，放慢速度，说，好吧，让我们从另一个角度来考虑这个问题。

以这种方式考虑团队构成可能会非常有力量，我希望如此。哦，是的。我对这方面的反馈感觉很好，因为我认为我听不到足够的关于你的沟通风格在这个团队动态中运作良好，或者至少欣赏我来自哪里。有时候当我寻求反馈并说，请给我关于这件事的反馈时，

有时反馈只是，哦，你做得很好。我真的很想改进，或者找到你在这里做得很好，以及原因的具体例子。最近的研究表明，如果你寻求他们的建议而不是反馈，那么人们更容易给你提供更有建设性的想法。回顾性的反馈感觉很苛刻，因为它已经发生了，这有点像说你做得不好。

但是如果你说，如果我们要再次举行那次会议，你会给我什么建议来改变这种情况？那么感觉就像你们在一起集思广益，为尚未发生的事情做准备。所以说，哦，我喜欢你整理的方式。你的幻灯片设计很漂亮。我喜欢你解释这个想法的方式。下次，我想知道你解释X、Y和Z时是否可以更简洁一些。

这比他们说，嘿，你在演示中谈论这件事时太冗长了，更容易接受。所以只需稍微重新调整一下，寻求前瞻性的建议，而不是回顾性的反馈。我们确实有一期与本期类似的要点节目，名为“获得你需要的反馈”，我们在这期节目中介绍了一些内容。考虑一下获得关于问题的反馈可能会有所帮助，可以再听一听那期节目。是的，当然。我喜欢这种重新调整。

那么，让我们谈谈你需要深入了解这种情况真正发生的事情的问题，因为我知道梅根，这是你试图改进的另一个领域。当情况不明确或某些事情被搁置时，提出问题。梅根，对于这种问题，你想到的具体场景是什么？是的，它回到了……

也许是我与高级领导进行的一对一谈话。我知道他们比我高几级，我真的很想向他们提出战略问题，试图找出我们做出特定决定的原因，并了解战略是如何制定的。我想能够

以一种允许他们提供事情发生原因的方式提出问题，而不是显得对抗性。听起来你渴望更多信息交流。我认为我们经常有一种本能，那就是说，应该问什么问题？

作为一位谈话学者，我觉得给自己施加太大的压力去问正确的问题可能不是正确的思考方式。相反，当我们研究记录时，我们看到的是，随着谈话的展开，不断深入挖掘并获得更多信息交流的提问模式，才是好的。

因此，与其关注第一个问题，或者如何正确地表达这个问题，不如想象一下，如果你只是强迫自己提出更多后续问题。因此，无论他们从什么信息开始，你只需继续追问，例如，那么——

当你做出那个决定时，你在想什么？或者如果你要上升到3万英尺的高度，从概念上来说，你在这里考虑的是什么？并且一直问下去，直到你感觉他们给了你正在寻找的那种宝贵的财富。这几乎与最初的问题无关，更多的是关于我将倾听事情的展开，并且我会一直问下去，直到

直到我们到达一个我觉得自己获得了所需信息的地方。有趣的是，这听起来很简单，但大多数人都忘记了继续追问。一旦你问了一个问题，他们给出了答案，然后你就想，哦，我想我们应该继续了。不，你应该继续问下去。在我的课堂上，我们做了一个叫做“永无止境的后续提问”的练习，你被要求每次发言都提出一个后续问题。

理论上听起来很极端，但在实践中，它非常有趣。你很快就会摆脱闲聊。你会深入探讨一个话题。优秀的对话者擅长频繁地改变话题，但也擅长快速深入地探讨话题，这通常是通过提出大量后续问题来实现的。是的，我能数出几次我因为别人问了刁难的问题而不喜欢他们。

但我却无数次地说过，那个人没有问我任何问题。艾米，这一点非常重要，我希望这对你们梅根会有帮助。实际上，根本不存在敏感的问题。

但确实存在敏感的语境。许多人担心，问一些过于冒犯或过于敏感的问题会让人生气、受伤或产生某种高度唤醒的负面情绪。但实际上，这远不如对话中更常见的“沉默杀手”——无聊和缺乏兴趣那样常见。如果我们太害怕提问，

有趣、尖锐、敏感的事情，那么风险在于整个对话都完全令人难忘、平淡无奇且毫无意义。而这实际上比愤怒、敌对情绪在对话中出现的频率更高。

好的，梅根，你有一个关于如何提出能展现你领导才能、准备好承担更多责任的问题。你想问艾莉森这个问题吗？是的。我一直都在思考，我该如何摆脱总是问那些轻松的问题？或者说，我该如何提问才能展现我的战略思维，或者展现我想要前进的意愿？

晋升或取得职业上的重大飞跃。我希望在进行这些对话时，让其他人知道我对这件事感兴趣。那么，我该如何摆脱只问执行类型的问题，并在提问时转向更注重领导力的思维模式呢？

哇，我喜欢这个。我喜欢听到你甚至大声说出这个问题，这展现了你内在的力量。这真的很好。一个非常简单的想法是尝试大声说出你的目标。这可能不一定与你有关，而是可能与参与对话的每个人的需求有关。在我看来，你需要这个。

或者我会说些什么，因为我非常关心你的成功。或者我认为每个人都对此感到有点焦虑，所以我将要说出这一点。字面意思就是，大声说出你的战略思维是什么？你对人们目标的看法是什么？作为一个团队，我们的目标是什么？字面意思就是更明确地大声说出这一点。

可能非常有帮助，因为它可以让别人同意。是的，那是我们的目标。是的，这就是我们的感受。或者说，哦，实际上，我不为此感到焦虑，但我对这件事感到害怕，或者我对这件事感到兴奋。所以，

语言学家称之为“基础”。这就像不断地修正和梳理你们的共同现实，你们对正在发生的事情的共同理解。优秀的战略思想家擅长提供一个非常清晰的平台，例如，我们的目标是什么？我们在这里做什么？这使得其他人可以加入并表示同意或不同意，并以此来修正这种理解。那么，

我对如何证明自己有前进能力的看法略有不同，那就是提出一个分析性问题，例如，“好的，我知道我们不会推进这项计划。未来必须具备什么条件才能让我们做到这一点？”

这表明我关心这个团队、这项计划或这个组织的未来。这与你所说的并不冲突，艾莉森，但我认为这是我发现对我有用的另一种策略。你越能弄清楚你的同事想要什么、需要什么，以及组织想要什么、需要什么，你越能展现出追求这些目标的努力，这就会间接地表明我是这个团队的一员，我与使命一致，并且想为此提供帮助，因为我

我在这里看到了未来，因为我想在这个地方取得成功。

谢谢你们两位。我真的很喜欢这次谈话，我学到了很多东西。艾米，你是一位非常棒的三方小组主持人。梅根，我只是想把你抱在怀里。你太棒了。我真的很感激这次机会，能够与你们两位交谈。这真的很有意义，这次谈话后，我对自己的风格更有信心了。所以谢谢你们。我真的很感激你们的鼓励。

艾米·B，你回来了。我回来了，我在这里和一位帮助我们在每一集节目中提出有目的的问题的人在一起。没错，我们的制作人阿曼达·克西。你好。是的，我决定从幕后走出来，在这里插入自己。我们很高兴你这样做。你总是和我们在一起。我通常只是在电脑后面四英尺远的地方，但我对提出有目的的问题有很多想法。但我想要补充艾米·G对梅根和艾莉森说的话，关于你们两位有不同的风格，以及她不想为此感到自卑。这只是风格问题。没关系。但正如你所知，因为我认为几个月前当我真正开始使用我的ChatGPT助手，也就是Women at Work AI时，我与你分享过，

我让它描述你们的采访风格，这样我就可以把它保存为知识文件。根据我们的记录。根据我上传的节目所有记录，每一个。哇。结果令人难以置信，而且非常友善。好的。所以……

AI助手说，艾米·加洛经常寻求听众可以应用于自己生活的建议。她的问题经常深入探讨特定行为或策略的来龙去脉，旨在提取清晰、可操作的见解。她尤其擅长提出后续问题，以从专家那里获得更详细、更具体的答案。

嗯，我听说它很友善。它很友善，但它也很有趣和准确。好吧，我必须说，我现在感觉有点像梅根，我就像，好吧，这只是我的风格。因为我听到这个，我就像，是的，我说话啰嗦。我知道。我说话啰嗦。有人说过你说话啰嗦吗？还是只是你的自我评价？这只是我的自我评价。我有时，我有时感觉有点像梅根，当我问到一半问题时，我想，我要问什么？我在说什么？我认为相比之下，

你，艾米·B，我迫不及待地想看看艾米·B的风格是什么，但与你相比，有时就像这五个词能如此迅速地切中要害。我知道这就像你做了多年的编辑。你接受过这样的训练。但这确实是一项技能。如果我更不自信，我想我会有时真的萎缩。

与你相比。但我喜欢艾莉森对此的看法，以及对梅根的保证，那就是只是一种不同的风格。这并不会让问题变得不那么有目的性。即使你的问题有点冗长，我们的AI仍然表示，你提取了清晰、可操作的见解。所以即使你说话啰嗦，你最终还是得到了有用的东西。而且它们总是引人入胜且引人入胜的。谢谢。我们和你一起在旅途中。是的。谢谢。好的，让我翻页。哦。

艾米·伯恩斯坦的风格。好的。艾米·伯恩斯坦不怕挑战想法或提出更难、更发人深省的问题。她的问题经常鼓励嘉宾更批判性地思考或考虑不同的观点。这可以导致对主题进行更深入、更细致的探讨。是的。这对我来说很有共鸣。注意没有提到温暖。好的。

下面是专业而友好的。你的温暖体现在你的好奇心上。所以，艾米·B，我们还没有在节目中谈论过。你们还没有谈论你最近晋升的事情。你现在是HBR的主编。想想梅根想要给高管、高级领导留下深刻印象。她希望有一天在自己的行业中晋升。是什么……

当你与职位较低的人在一起时，作为一名高管，你在听什么类型的问题？也许，也许你注意到他们试图给你留下深刻印象，或者他们恰好给你留下了深刻印象。你在听什么？好吧，让我告诉你我注意到了什么。我注意到真诚的好奇心和

那些表明一个人理解这个想法并致力于通过更好地理解它来接受它的问题。我真的很欣赏那些对某个想法进行检验的问题，除非它们是自作聪明的问题。我喜欢的问题是那些能打开我的思想并

进行新的思考，让我考虑我应该考虑但可能错过的东西。你所说的你所寻找的不是一个只是挑刺的人，而是一个为了更大的追求，为了我们试图实现的目标而可能挑刺或可能提出难题的人。你知道，我

在试图更清楚地理解某个高级领导职位的人做出的决定时，我喜欢问的一个问题是，你考虑了哪些其他选择，为什么我们选择了这个选择？这是一个非常棒的问题。当你问我这个问题时，你会让我停下来思考。当你问这样的问题时，艾米，比如要求某人解释他们做出决定的理由，比如什么，你

你知道，他们考虑的替代方案。这可能是一个敏感的问题，可能会让某人处于防御状态。那么你如何处理这类问题呢？比如，在你之前做了什么？她没有。是的，你不会直接问这个问题。我的意思是，我认为这就是语气发挥作用的地方。是的。我可能会说，帮我进一步理解一下。或者我甚至可以这样设置：

我在考虑如何向利益相关者、客户解释这件事。帮我理解一下我们还有哪些其他选择？你知道，因为这个问题的语气可能会非常具有挑战性。

阿曼达，你提到了敏感的问题，我们在与艾莉森和梅根的谈话中没有过多讨论，但在艾莉森的书中，她非常大胆地说没有敏感的问题。只有敏感的语境。关于这一点，我有一点要说。

当人们提出真正意义上的敏感问题时，我认为这是要非常直接的时候。是的。在回答中还是在问题中？嗯，总是在回答中。是的。但在问题中也是如此。因为我曾经是敏感问题的接受者。有时我很难理解。

这个问题本身，你到底想问我什么？我会问他。再说一遍。或者我会说，我不太明白你想了解什么，这并不是在反驳。这是一个澄清请求。我发现以清晰的方式开头

你提问的原因会明确你的动机，并提供清晰度。因为当你紧张时，你的问题可能表达得不够清晰。所以，如果你一开始说，你知道，我真的很想理解这一点，或者我们的队友和我，我们对此有一些担忧，我们试图理解这一点。

可以表明你以善意参与对话。说明你的意图，我需要这种清晰度，你知道，我需要这个问题的答案才能完成我的工作，或者帮助指导我的团队，或者任何事情。

为他们提供你将使用答案的语境。所以我认为这降低了热度。我认为对一个问题的某种开场白也可能是，这是我从，你知道，困难的对话，研究中获得的东西，

陈述一个共同的目标。你知道，我知道我们都在努力做X。我们正在努力度过我们组织这个极其不确定的时期。所以你把自己和另一个人置于合作的心态，而不是对抗的心态。我认为这是对的。当你谈论战略、新产品等时，很有可能，作为提问者，嗯哼。

你想进一步推销这个想法，对吧？你可以这么说。我只是想确保我理解这一点，这样我才能更好地向其他人推销它，你知道吗？是的。谁不想呢？谁不想帮忙呢？是的。对吧？是的。好的。没有其他问题了。

感谢你们的邀请。哦，是的。谢谢你，阿曼达。你能更多地来到桌边吗？我可能会不时地过来。走三英尺过来。我会走三英尺过来。谢谢。