Predicting Revenue in Usage-based Pricing
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我很乐意承担基于消费模式的一些风险，因为我认为好处远大于成本。这些提供商需要对持续交付价值负责。仅仅签订协议，然后消失十一个月，然后在续约前一个月重新联系，并询问过去七个月的情况，这是不行的。如果我们当时就问这个问题，他们就会告诉我们。但相反，我们把它记录在图表上，认为这将是未来持续的趋势，我们称之为“铁律”。这是一个错误。

我认为，实际上，你会看到更多混合定价模式，其中也包括……

保护性地告诉他们如何通过实施一些最佳实践来减少他们在贵公司的支出，从而降低他们的消费。创建长期成功的企业没有捷径。

定价很难，这就是为什么许多公司采用订阅等标准定价模式的原因，但这并不奇怪，因为可预测的收入是任何公司规划、执行和最终估值的关键。但它也恰好是实施另一种定价模式（即基于用量的定价）最困难的事情之一，这就是我们今天要讨论的内容，因为一旦你建立了正确的流程、组织补偿结构和运营它所需的税收，你的收入实际上可以变得比传统的按时间收费模式更可预测。

所以今天，我们将听到来自a16z增长合作伙伴Mark Regan的精彩分享，他与Fivetran的战略和运营副总裁Travis Ferber以及Alchemy的销售主管Dan Burrill进行了座谈，他们都实施并采用了基于用量的定价。因此，今天他们将分享关于最佳实践的指导、基于用量定价的真实优缺点、以及如何磨练短期和长期规划的关键技巧。最终，为什么围绕客户获得的价值来组织你的业务如此重要？以下是Mark、Travis和Dan的分享。

哦，还有更多关于基于用量定价的内容，请访问a16z.com/pricing-packaging查看。提醒一下，此处的內容仅供参考；不应将其视为法律、商业、税务或投资建议，也不应将其用于评估任何投资或证券；并且不针对任何a16z基金的投资者或潜在投资者。a16z及其关联公司可能会持有所讨论公司的投资。更多详情，包括我们投资的链接，请访问a16z.com/disclosures。

首先，我想听听你们对基于用量定价为何在业界如此流行，以及它在你们各自公司为何如此有效的看法。

我认为这归结于：基于用量的定价允许客户按使用付费。它有助于将价值直接与产品联系起来，并从客户的角度出发。

同样的观点也是：它帮助客户体验你的产品，而无需进行大额投资。因此，它对吸引客户和品牌推广非常有帮助。我认为，随着时间的推移，你可以与这些客户建立更牢固的关系，并看到持续增长。

我还想补充一点，基于用量的定价迫使你作为一家公司始终关注客户。组织的每个部分都必须考虑客户。而在预订模式中，你签订订阅后，销售人员的工作就完成了。

我会在十个月后与你联系，那时我们将开始讨论续约。你的工程团队在某种程度上与他们联系在一起。但是你不会立即得到反馈，你不会立即得到……

他们是否成功？他们是否按照你所说的方式采用了该产品？而通过基于用量的定价，你可以立即获得这些信息，你可以集中整个组织……以确保这些客户获得成功。我认为，对于希望创建一家为客户创造巨大价值并与客户建立良好关系的公司创始人或个人来说，基于用量的定价是将整个组织与客户的成功联系起来的好机制，因为收入直接与客户的成功挂钩。

我认为你说的很对。我已经在硅谷的风险投资公司工作了十二年了。当我思考这个问题时，真正有趣的是，我想起了我大学毕业后的第一次销售培训。

当时我还在一家财富100强公司工作，接受了传统的销售培训。在那次培训中，我被教导如何将有关我们产品和服务的信息以及获取这些信息的权限，置于我们应该让这些潜在客户和潜在客户经历的整个流程之后。那一刻，我从未觉得这是合理的交易。

我觉得我们应该更自由地提供更多信息。我搬到硅谷后，喜欢上了当时我看到的更新的理念。我们都在谈论IT的消费化。

企业基础设施，以及确保员工在公司内部想要使用的工具能够完成出色的工作，与市场上可供人们使用的优秀消费者工具的体验相匹配。当时还讨论了影子IT。

人们从外部引入了他们自己的技术，这些技术并不一定得到批准，因为这些工具使用起来要好得多。推动这一趋势的关键是消费者偏好。在这种情况下，消费者可能是企业客户，也可能是企业知识工作者。

他们应该拥有优秀的工具。他们不仅应该能够获取有关他们可能购买的工具的信息，在过去的十年里，我们还将IT发展到包括对该工具的消费。因此，作为这种基于消费的定价模式的一部分，我们当然对这些解决方案有不同的层级和访问不同的层级，包括免费层级，互联网帮助普及了对所有这些解决方案的信息访问。

当然，你实际上可以使用它们，我认为这对客户来说是一个巨大的好处，我认为这也是行业应该有的正确期望。这将确保公司能够找到合适的工具来满足他们的业务案例和实际需求。我很高兴我们做到了这一点。

我现在可能有点超前了，但我想，如果我们提供所有这些访问权限来使用我们的工具，提供非常慷慨的免费层级，并且我们正在花钱免费提供该解决方案，那么我们又用什么来换取这些规模客户和长期关系和承诺呢？我们如何将产品主导型增长与适当水平的销售主导型增长融合在一起？实际上，在这个类别中有很多令人兴奋的东西，我的观点是，你可以以一种非常健康的方式来有效地管理公司的资源。

但回到最初的问题的意图，为什么这样做有意义？为什么它如此流行？为什么它不会消失？因为这是对客户正确的做法。他们内心深处知道，他们应该能够使用这些工具。他们应该能够完全访问有关这些工具的信息，并且这些提供商需要对持续交付价值负责。仅仅签订协议，然后消失十一个月，然后在续约前一个月重新联系，并询问过去十一个月的情况，希望你准备好续约和扩展，这是不行的。这不是一个可以接受的做法，也不是任何人都能最大化业务价值的方式。

我很喜欢你们对此的看法，它听起来几乎是压倒性地积极的，对吧？我认为我们都知道，尤其是在这些处于高速增长阶段的公司中，在实践中，这种模式有很多挑战，对吧？我知道你们都经历过，我非常想知道你们对这些挑战的主要观察结果是什么。同样重要的是，你们在工作的组织中看到了什么来试图减轻这些挑战，克服这些挑战，并真正能够大规模地运营这种模式。

哦，我有很多要说的。所以我会尽量简洁。是的，一点背景资料。

当我开始在Fivetran工作时，它是一家基于预订的业务。我们有连接器。我们将这些连接器分成不同的组。

然后我们与客户签订合同，说：恭喜你购买了你的连接器。一年后我们再联系你。然后我们转向基于用量的定价模式，使用一种叫做“每月活跃行”的东西。

在这个转变中，我们已经建立了一种销售文化，这是一种基于预订的业务模式，它转变为基于用量的模式。这是一个艰难的转变，例如确保你拥有所有必要的系统等等。我认为有几种不同的方法可以考虑用量定价的挑战。

一个是关于系统和内部系统和流程，以便能够管理它。这是一项更大的投资，因为它更容易……从规划的角度来看，基于预订的业务要容易得多，你的内部系统等等都简单得多。

因此，你必须对你的运营团队、系统以及你必须运行产品所有遥测数据的模型进行大量投资，你必须拥有这些信息。你需要任何信息来帮助推动它。所以这是一个挑战。

另一方面，它确实会带来更多的不确定性，尤其是在客户较少的情况下。它会给你的收入带来更多的不确定性，因为客户可能会改变他们的使用情况，而且你从客户那里得到的承诺更少。你可以看到客户的来来往往，上下波动。

你必须始终关注价值。我们已经看到了一些不同的驱动因素。有多个驱动因素，而且是可预测的。因此，我们试图为客户提供很大的灵活性，以便他们能够将他们的需求与产品提供的价值相匹配。

但是，这种灵活性可能会导致客户实际使用情况的大量可变性，以及他们改变使用情况的情况，以便他们能够针对他们的业务进行优化，这可能会导致收入方面的一些不可预测性。我们看到的另一个因素是宏观经济因素，例如世界上发生的事情，当我们移动数据时，这些事情有时可能不受客户控制，这可能会影响他们的使用情况。例如，我们看到很多零售客户在十一月和十二月期间使用量大幅飙升，因为那时所有的促销活动都在进行，所有的销售都在发生。

我们看到了这些使用量的巨大飙升。如果你拥有多元化的客户群，你可以通过更广泛的行业多元化或通过了解和规划这些飙升来抵消这些飙升。你必须有一些历史数据，甚至每日历史数据来了解这一点。

然后最后一个是，取决于你的产品是什么，它可能会与……新事物是，我们正在与其他产品交互。因此，我们提取了来自其他用户或其他应用程序的信息，并将这些数据移动到这些应用程序进行更改并影响我们的产品。

因此，我认为两年前HubSpot对API进行了更改。这迫使我们所有客户都进行了彻底的反思，这导致我们所有使用HubSpot连接的客户的使用量都大幅飙升。这是你必须始终关注的事情之一。

你必须关注这些外部因素，并关注这些事情，以便能够保护客户免受这些可能发生的非自然飙升的影响。这意味着对你的产品和工程团队进行更多投资。所以，我认为，如果你想知道基于用量的定价的复杂性，以及从简单的基于预订的、更容易规划、更容易销售的模式转变，坦率地说，采购人员也更容易理解。

他们会说：“我知道我买的是什么。我知道这将如何影响我的预算。我可以预测我的预算。”而基于用量的定价则会说：“我不确定我将使用多少。

我不确定这将如何影响我的预算。我不确定我是否能控制它。”因此，需要进行大量的教育……

还有其他一些事情，我觉得我们的行业在这个讨论中有点忽略了，那就是，无论我选择成为基于预订的业务还是基于用量的业务，这在某种程度上都是我们是否会成为一家好公司或坏公司的唯一决定因素。是的，这只是一个策略。

这是一个解锁增长的策略。我个人认为这是一个非常好的解锁增长策略。但它也伴随着成本，我们可以讨论这些成本，我们可以讨论如何减轻这些成本。

你应该保持开放的态度，但是创建长期成功的企业没有捷径，这是所有这一切的核心。你提到了这一点，Travis和我完全同意，你的产品和服务必须为你的客户提供巨大的价值，就这么简单。这与你选择的增长策略或销售模式无关，软件产品永远不会完成构建，绝对不会完成构建。

因此，实际上，消费增长战略与之完美契合，因为只要继续构建软件产品，并增加灵活性、功能以及下一代创新，就能获得良好的利润率，使客户获得广泛的成功，他们也乐于在每个时期花费越来越多的资金用于消费，因为他们知道自己获得的价值超过了支付的费用。这就是你如何建立一个伟大企业的方式。那么，你认为人们会在哪里失去这一点呢？因此，你需要与你的产品组织紧密结合，并思考产品路线图，因为这将是一个更大的决定性因素。

我认为这个问题的一部分是，其中一些成本是什么？我们应该认识到，在经济良好的时期，基于消费的模式可以成为一个巨大的加速器，因为客户能够使用更多、消费更多，因此，当他们这样做时，你的公司能够获得更多收入。在经济形势严峻的时期，你的业务收入中有一定比例与完全消费密切相关，没有预订承诺，显然，这代表着一种风险，对于那些作为你的客户的企业来说，这也是一个减少摩擦的地方，他们可以通过减少对你的服务的消费来节省资金，减少用例或关闭一个部门对该解决方案的使用。

我们在过去几年中看到了这一点。有一段时间，我个人在思考如何建立一个伟大的企业时，会写一些关于这种关注的分析文章。首先，我希望有一个令人惊叹的产品路线图，我们对我们的解决方案提供的价值充满信心。其次，亲爱的，我很乐意承担基于消费的模式的一些风险，因为我认为好处远远超过成本。

即使知道未来会有艰难的时期，我们的客户可能会因为需要节省资金、延长跑道或提高盈利能力而减少对我们的消费。我愿意接受并应对这种动荡，并在这些时刻为我们的客户做正确的事情，因为我认为这些时刻，即使感觉不好，因为我们的收入可能正在减少。这些都是我们建立长期信任和与客户建立长期关系的绝佳机会。

他们会记住我们在他们需要帮助时如何对待他们，这将影响他们在经济形势好转并进行投资和增长时的决策。记住哪些供应商坚持与他们在一起，照顾好他们，并认识到这是一个艰难的时刻。他们需要一些宽恕、帮助或实际的援助，通过最佳实践来节省资金，从而减少对你的服务的消费。这是关于客户关系管理和客户成功作用的一个单独的大话题。但希望我解答了这个问题。

而且，我回到这个操作的本质。我对你的销售人员的看法非常感兴趣，当涉及到预测业务成熟度，以及仅仅在你前面一个季度或几个季度存在的情况下，你如何学会自信地预测业务？你正在快速增长，但你面临着许多挑战，仅仅是因为在审查中没有很多数据。

啤酒，你知道，完美的信号检测和命中指标。那么，你如何解决这个问题呢？你如何学会自信地进行预测？

我非常感谢这个问题。我的答案可能会让你有点惊讶，因为即使是在基于消费的业务中，良好预测的关键也是一个非常健康的预订要素。因此，与客户建立关系的基础可能仍然完全是基于消费的。

这就是我们进行对话的方式。这就是我们了解他们使用情况的方式。

这就是我们纯粹根据他们将要消费的内容来预测他们使用情况的方式。正如特拉维斯之前所说，他们将为他们使用的产品付费。这是目标。话虽如此，我认为我的业务重视可预测性仍然是完全公平合理的，就像你刚才谈到的那样，我有一份工作要做，那就是准确地进行预测。我们都知道为什么这些预测如此重要，它使我们能够对业务做出健康的、面向未来的决策，例如我们如何投资，我们需要哪些团队。

这需要一个伟大的预测方法，因此，因为我将从健康的预测中获得大量业务价值，我可以为愿意与我们做出承诺的客户带来价值。这是一个非常公平的价值交换。这是一个美好的延续。我的客户需要的灵活性越多，他们为将要使用的消费支付溢价就越公平，他们就越愿意与我的团队和我的公司合作，这使我能够更好地进行预测，我越乐意向他们返还折扣和商业激励，我们将在预订合同中执行此操作。因此，这是你希望在销售团队中培养的动作的一部分，那就是你不断地销售，不断地照顾他们，不断地监控他们的用例，不断地与所有客户进行预测。

在我管理的任何组织中，如果你的团队正在照顾客户，那么他们不仅会持续监控特拉维斯谈到的遥测数据中的用例（这非常重要，你应该为你的团队和你的客户成功团队提供监控能力，以便非常详细地了解他们的客户如何消费产品，从增长参数的角度来看），而且你还会期望这些人深入了解客户业务中的动态。导致这种增长的原因是什么，仅仅知道增长率是不够的。

我希望我的团队向我解释为什么增长率是这样的。是因为他们正在积极地扩展到一个新的市场吗？是因为他们刚刚收购了另一家公司，现在我们合并了两个团队的使用情况吗？我们实际上需要知道原因，因为这是良好预测的关键。

我无法告诉你我见过多少次这个问题，即严重高估了特定客户的使用情况，因为团队没有理解客户参与的行为是一次性的事情。它只会持续一个季度。如果我们只是问这个问题，他们就会告诉我们。

但相反，我们把它记录在我们的图表上，作为一个将在未来一年持续存在的趋势，我们称之为ARR，这是一个错误。所以，我可能还能再花一个小时来谈谈是什么驱动了良好的预测。它结合了在你的团队中灌输伟大的发现能力，以及对他们进行持续发现的期望，以始终了解使用趋势背后的业务驱动因素。

你不能只知道趋势。这是为他们提供强大的遥测、工具、监控解决方案，以便在非常细致的层面上跟踪它，这样他们才能具体化；并且，为了你的业务的价值，你向你的客户提供公平的合同和折扣以换取承诺，因为你重视预测的能力。你重视确定性，在我看来，你很乐意向能够签署这种最低消费承诺水平的客户提供折扣。

我们预订的重点是恰当的。我们的业务有几个不同的组成部分。我们有一大批来自自助服务的客户，他们使用产品，从未与销售人员接触过，他们只是像网页一样直接使用。

但业务的另一部分是做出承诺，例如，“我想预先购买这么多一年的费用”，作为交换，我们内置了折扣，因为你使用得越多，或者我们讨论过它，它就会发挥作用，而这些预订有助于推动业务一部分的可预测订单。对于像我们如何运作这样的预测，当我们考虑长期规划时，我认为，例如，Salesforce以其剩余履约义务（RPO）而闻名。人们预订了多少，我们得到了多少，还剩下多少。

而这之所以重要，是因为监控、将这些信息提供给客户团队，以帮助确保客户获得他们所说的想要的东西，他们与你联系，并向你表明什么对他们有价值，以及他们的目标是什么。你可以看到，我们是否达到了目标？我认为机制实际上是在建立保护性。

你需要什么样的系统才能做到这一点？我们经历了许多这样的创新，这已经持续了几年了。我们必须从分析的角度对我们的基础设施进行重大投资，以便虚拟地移动大量数据。

所以我们有一个相当庞大且精干的团队，我们建立了一个还不错的预测模型，该模型基于使用情况，因为我们有一群尚未预订的客户。那么，根据他们过去的使用情况，他们在账户层面将走向何方？他们加入我们是什么时候？根据我们查看的以往数据，他们处于什么样的使用曲线？

所以，好的，这些客户规模大致如此，位于这个地区，他们的表现符合这种增长曲线。如果你有足够的客户，这些平均值就会奏效。你可以看到，当我们将这些曲线应用于这些新客户时，将这些客户组合在一起，这就能让你对收入方面的情况做出预测。

而这完全是数据科学方面的事情，你可以考虑他们的工厂数量，他们大约有五到六个不同的工厂年份？每个客户的折扣是多少？你必须将所有这些内容都整合起来，以便能够对他们的长期表现建立更准确的看法。

然后考虑历史上的流失率。客户离开了我们吗？流失率可能是这样的。

我关闭了用例，所以我减少了这个东西。所以你想看看并考虑这一点。这就是我们的数据科学模型。但数据科学模型只看到历史数据。

而实时数据来自客户，他们没有关于销售团队的每日见解，这是客户发现部分，这是第二部分，销售团队拥有关于客户是否会添加另一个用例的见解？他们是否会关闭表格？他们拥有日常团队无法获得的见解。

他们不知道客户会做什么，因为他们没有与客户进行对话。因此，你告诉销售团队，这是你为你的客户预订的积极收入，然后销售团队说，“好吧，实际上，我知道他们将添加一个新的用例，它将在未来两个月上线，我知道这将值这么多钱。”但这随后会让你洞察到修改你的数据科学模型。

这会让你更有信心。我可以告诉你，在一开始，你的销售团队会觉得预测会大相径庭。特别是，我们的模型是，你使用得越多，你的使用成本就越低。

因此，除非你是一个天才，并且能够在脑子里进行多元微积分计算，否则你必须拥有这些工具才能做到这一点。因此，你运行这个迭代过程，数据科学模型进来，销售团队根据他们对客户的了解以及正在上升或下降的内容来修改它。他们拥有能够预测或衡量这些不同机会的工具。

特拉维斯，我喜欢你所讲述的一切。我真正好奇的是，当你需要进行年度规划并考虑你的长期投资时，这将如何扩展。显然，这仍然需要你预测未来的收入。

这部分如何转化为长期规划的准确性？或者除了这些关键概念之外，你还需要做些什么才能做到这一点？好吧。

是的，容量模型是一件非常有趣的事情。我们必须构建，我们转向了更多由需求驱动的容量模型，因此我们可以查看历史需求。我们看到了什么？这种需求如何转化为我们的美元？然后，当客户加入时，他们会经历什么样的增长曲线？你建立了瀑布式增长曲线。

但基本框架仍然相同。只是你可以加入更多假设。我们制定了一个为期三年的长期计划，这需要温和的增长率，例如产品路线图是什么样的。

这更多的是关于我们认为现在需要做什么才能达到目标。这不是一个预测。这更像是对年度计划的细化，这就是我们努力细化的方向。

我们根据这些其他假设进行工作，因为你假设了产品内的流失率，而不仅仅是客户的流失率。你假设了随着时间的推移，增长率的扩张情况，这些情况如何？你过去看到了什么？你不仅仅是在我们的假设中这样做。你必须查看这些基于群组的客户，以及他们在一年内如何增长，以及进入这一年的每个群组有多大。

所以，例如，你前一年的四个、两个、三个季度，你最终达到了什么水平？这些客户在其增长群组中处于什么位置？这有助于让你对早期收入以及你的潜在客户（例如，在你的第一季度、第二季度进入，然后没有收入，他们将在第三季度、第四季度产生收入）有更多可预测性。所以，这与年度规划的基础上使用的相同骨架有很多相似之处，即增加了群组和收入随时间的增长。以及它们在这些假设下会达到什么水平。

那么，请问您是否认为，从根本上说，您只是进行所有这些额外的严格分析，以标准化客户主管的贡献，将其以季度增量的方式添加到业务总额中，无论您是在 AR 中衡量还是在 MRR 中衡量，您仍然只是进行所有这些额外的严格分析，只是为了标准化对您的业务增量贡献，以便您可以以常规方式进行规划？

是的，完全正确。我认为，我们从两方面考虑 IT 业务。业务中有一部分是由需求驱动的，即客户进来，他们不会与销售人员交谈。

所以这是自助服务部分，这部分与增加销售人员无关。因此，您必须从前端查看需求模型，并查看企业方面，查看大型组织，实际上是销售人员在推动需求，与客户创造需求，发展这种关系。这有点多。

我们真的很酷。我增加一个销售人员，我就增加了更多收入，而且它没有受到限制。但是，正如您所说，您可以，是的，您确实在标准化。每位人员推动了多少增量收入，以及您添加到组织防御收入中？

Mark，我认为我们所说的，Travis 完全同意的是，我认为您正在谈论的这个规划练习的一个非常重要的组成部分是收入归因。是的。该渠道的来源是什么？客户是自己花钱的吗？是的。

他们自助服务了吗？他们自助服务到什么程度？而这实际上是我认为对任何组织来说最重要的事情，那就是在业务领导之间、销售领导、运营领导、收入卓越领导以及当然还有财务部门之间进行真正良好的沟通和协调。这些部门需要就这些不同来源的收入的相对价值达成完全一致，并且是由客户主管完全自主开发的收入美元。

这与从已经花钱的人那里转化而来的预订美元有何关系？您甚至可以像在投诉中应用修饰符一样花哨和新颖，例如，对不同类型的收入美元。但这都归结于拥有某种基本的归因系统，以了解收入来自哪里，从哪里开始这个整个产品主导的增长运动。

这是一个关于如何加速，但如何增加一些成本的另一个例子，因为现在您有了这个全新的类别。记得我第一次听到 PQ L 这个缩写时，大概是在 26 岁左右第一次听到的。在此之前，我们只谈论过 MQL。

现在，如果您正在推动一种消费模式，那么这对您的业务来说是一个巨大的机会，即获得了合格的潜在客户。那么，它的定义是什么？后续工作的预期是什么？

当销售人员与已经使用大量优质产品的客户达成交易时，薪酬预期是什么？我会给出的建议是，没有放之四海而皆准的方案。我现在已经接触过三到四个不同的企业，它们都有一些基于消费的定价元素。

正确把握的关键实际上是倾听客户的需求以及您业务的动态。我已经看到这种情况发生了巨大的变化。因此，我们制定的薪酬计划是根据我们感受到的竞争压力、我们感受到的市场动态而定制的。

我们的增长阶段是面向盈利能力的。这里真的没有放之四海而皆准的建议。您必须对您所看到的情况做出反应，在哪里发生转变，在哪里发生增长，面临哪些竞争。每次都必须以客户为中心。

非常好的内容。各位，我想再问你们一个问题。展望你们的未来，这一切将走向何方？有很多新技术出现。如果您至少快速提及一下 AI，那您就失职了，但我知道除了那里的创新之外，还有很多事情。但是，您认为这种模式在未来几年将走向何方？

让我们把这个问题分成两部分。

那么，构建基础模型的走向如何？我们已经使用这个构建基础模型四年了，很多业务都围绕着如何尝试找到客户价值与业务之间的交集？而对于业务和定价来说，这就像您可以为此使用的机制，咨询基础模型是我认为不会消失的一种模型，因为它对客户非常有价值，将所有内容整合在一起。

但这并不是您拥有的唯一工具。它只是一种定价工具。自从我们从许多大型客户那里开始使用这种消费模型以来，我们已经听到很多这样的说法，比如价格，真的，我们想要一种更可预测的方式。

因此，我认为您实际上会看到更多混合定价模式，其中您拥有消费基础，直到现在，我们的客户才能进入并了解产品，有些客户会喜欢它。例如，您将拥有 EOS 企业许可协议，该协议为所有您想要的内容设定固定价格，这为其他客户提供了更大的可预测性。您将看到一些这些混合组合出现，因为您拥有不同类型。

客户正在寻找不同的解决方案和不同的定价。您希望对客户的需求做出回应，并希望在他们所在的地方与他们会面。所以这是您问题的第一个部分。

第二个关于 AI 的问题，我的意思是，这发展得如此之快。我之前谈到了数据科学模型，预测客户的使用情况将如何发展。我认为，总的来说，特别是其中的预测部分，对我们来说可能是相当可行的。因此，我可以缩短我们用来弄清楚是什么驱动客户使用以及关键指标是什么的时间，我们如何知道何时干预客户，何时不干预，或者预期的行为是什么。

总的来说，它可以帮助推动业务的这一部分，并帮助小型公司取得进步，而这些进步是我们作为小型公司所没有的，我们必须通过长时间的工作来获得，并且拥有在这些模型中工作的人，然后还要确保使用泛化来让自助服务团队了解他们应该何时联系客户以及实际发生的事情。他们正在谈论这个。为什么客户会做他们正在做的事情，发生了什么？我认为这是 AI 的下一代，它可以解析所有这些数据，所有这些遥测信息，我们客户的大量数据，大量使用数据。

但并非所有内容都有价值。那里有宝石，而你一直在寻找这些宝石，它们是未经雕琢的钻石。我认为，总的来说，AI 可以帮助识别、培养这些宝石，然后向销售团队提供行动，以便他们可以与客户建立更紧密的联系。

它永远不会取代人与人之间的关系，尤其是在定价方面，这是一项人与人之间的业务。我们希望确保我们与参与其中的人保持紧密的联系。因此，它不是替代品，而是补充。

我个人非常喜欢这个，我同意 Travis 的所有说法。首先，我认为基于消费的用户模型和定价模型将继续存在。作为销售主管，作为一名员工，这些都是我想销售和代表的解决方案，因为我相信这对客户来说是正确的，并且对我的雇主和我所代表的公司来说是正确的激励机制。

所以我认为它不会消失。我认为这太有意义了。我会将它归类为我认为这将走向三个不同类别。

首先是工具。我们已经讨论过这个。我知道那些正在构建软件以支持销售和营销堆栈的公司非常关注基于用户的定价模块和高级工具。

具体来说，我们讨论了该类别中的所有挑战。我期待看到在帮助我们进行遥测、帮助我们进行触发器、帮助我们进行测量、预测等方面的工具改进。我认为这里还有很大的改进空间。

AI 肯定发挥着作用。第二，我想说的是，我们将继续需要努力提升销售技能。我将客户经理、客户主管、客户成功代表、销售工程师等都包括在销售技能中。

我们开玩笑了几次，如果只是想问客户 A 一个问题，是什么导致了您刚刚经历的这种巨大的消费激增？好吧，我们正在谈论这种模式的激增。我们需要认识到，您并不是唯一一个问客户是什么导致了这种波动的人。

因此，存在疲劳的风险。我们要求这些客户向所有人解释他们自己及其业务驱动因素。这意味着我们需要改进和发展技能，并确保团队中与客户互动的人以持续增加价值的方式这样做。

这包括提供有用的技巧，提供他们可能自己不知道的关于他们使用情况的见解。这实际上涉及到我之前提到过，但这还包括保护性地告诉他们如何通过实施一些最佳实践来减少他们在贵公司的支出，从而减少他们的消费。您可以通过多种方式确保您在与这些客户保持高度接触的同时持续增加价值。

我们需要继续改进这个策略手册，确保我们在这个过程中对我们自己和我们的客户负责。这是第二个类别。然后是第三个，我希望所有这些最终都会体现在产品路线图中。

如果我们已经做好其他类别的工作，如果客户正在推动消费走向您，因为您是他们当时最有价值的解决方案，那么您就知道您可以通过提供更多价值来继续赢得这一权利和赢得这一业务，通过伟大的产品路线图提供更多价值，在您的产品中提供更多价值，包括更多价值，与您的竞争对手激烈竞争。所以我希望所有这些都能导致激烈的产品竞争，这样最好的产品总是获胜的产品。为客户提供最大价值的产品是他们应该始终选择的产品。

对我来说，我听到一遍又一遍地重复的三件事是客户价值实现与他们实际为产品支付的费用之间的紧密联系。如果您甚至考虑未来，你们所描述的内容实际上只是使这种联系更加紧密和更可预测。它并没有改变算法。您仍然只是试图获得相同的交换，并试图优化它。

然后我听到很多关于对数据掌握以及在其之上的工具进行大量投资和投入，以便能够获取所有这些数据，去除杂乱，看到信号，并尽可能多地利用它来预测产品使用方式的未来。这只是继续下去。这将是很棒的，对吧，但这只是另一个权重和进一步的调整。

我设想 Travis 谈到的内容，对于那些面临许多挑战并且没有能力立即投资基础设施的小型公司来说，这是一种赋权。如果他们能够尽早将 AI 纳入竞争，这将对他们有所帮助。最后是人员方面，对吧？

你们反复提到的一个重要的事情是，为面向客户的人员提供工具和专业知识，使他们能够擅长这项工作，并成为客户的优秀合作伙伴，并试图了解他们将如何消费产品。感谢你们抽出宝贵的时间来讨论这个问题。我整天都可以谈论这个，你们给了我很多见解。所以，我衷心感谢你们今天抽出时间。

谢谢。谢谢。很高兴。谢谢。

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