339: AI Anxiety and Burnout: Brian Elliott, Work Forward CEO, on Building Trust in the Workplace
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这又回到了清晰表达你的目标和想要达成的结果的问题。人工智能的一个重要方面是，在某些方面，它是一种生产力戏剧，这意味着我可以生成更多电子邮件，我可以自动化我的SDR，以及所有其他内容。但是，如果我只是做了更多的活动，那并不一定能带来净收益。

早上好，下午好，或者晚上好，这取决于你在哪里收听。欢迎收听“人工智能与未来工作”播客。我是你的主持人丹·图尔钦，PeopleRain的首席执行官，PeopleRain是一个面向IT和人力资源员工服务的AI平台。感谢你们这些忠实的听众，我们的社区正在不断壮大。如果您是新加入社区的成员，并且尚未注册我们的每周通讯，请务必注册。我们会在节目说明中添加链接。当然，如果您喜欢我们的节目，请订阅。

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蒙罗最喜欢的剧集是与吉姆·麦肯纳的那一集，他是Fenwick和West（一家大型律师事务所）令人惊叹、富有同理心的首席信息官，该剧集讨论了律师技术的未来。我们会在节目说明中添加链接。我们每周都会在节目中学习人工智能思想领袖的知识。额外的奖励是，你每周都会得到一个关于人工智能的趣闻。今天的趣闻来自我们以前的一位嘉宾，

来自Foundation Capital的阿舒·加格，他在他的博客（顺便说一句，这是一个很棒的博客，请订阅）中写了一篇关于英伟达人工智能工厂愿景的文章，一篇面向B2B首席执行官的文章。在最近的英伟达GTC（可以说是人工智能的超级碗）上，

首席执行官黄仁勋讨论了计算基础设施的新角色，它正在从成本中心转变为生产系统。这些现代工厂的投入是电力和数据。产出是令牌，这是预测、推理和生成的基本单元，它们为人工智能系统提供动力。新的生产力单位

生产力是每瓦特每秒的令牌数，这不仅衡量芯片的速度，还衡量智能的规模化生产效率。传统的数据中心旨在检索预先编写的软件并确定性地执行它。人工智能工厂旨在动态生成软件。逻辑不是固定的，而是涌现的。

当然，我们会链接到阿舒的完整博客文章。我的评论是，这是一篇充满智慧的分析，正如阿舒的文章总是那样。它清楚地解释了为什么所有人工智能基础设施供应商都在争先恐后地拥有整个堆栈，从芯片到系统，最终甚至包括软件。

GTC的公告是英伟达宣称拥有该堆栈的方式，但我预计未来几个月OpenAI、微软、亚马逊、Meta、苹果和谷歌也会发布类似的公告。当然，我们将在接下来的几周和几个月里关注这个激动人心的故事。现在让我们转向本周的对话，布莱恩·埃利奥特是公认的最受认可的未来工作思想领袖之一，

几年前，当他还是Slack的高级主管时，我和他见过面。我的公司是Slack的合作伙伴，应该提到的是，我们是很早期的合作伙伴。我一直很钦佩布莱恩的工作。他目前是WorkForward的首席执行官，在那里他为高级领导提供咨询，帮助他们建立更好的组织，

他也是畅销书《未来的工作方式：领导灵活的团队，完成他们一生中最好的工作》的作者。难以置信的是，我们之前没有邀请布莱恩参加这个播客。他的文章发表在《哈佛商业评论》和《财富》杂志等刊物上，他的作品也被《时代》杂志、《彭博社》、《CNBC》、《经济学人》和《福布斯》杂志引用。布莱恩获得了西北大学的数学和经济学学士学位（西北大学加油！），以及哈佛大学的MBA学位，

现在，让我们隆重欢迎布莱恩加入“人工智能与未来工作”播客。让我们从让你分享更多关于你的背景以及你如何进入这个领域开始吧。是的。丹，很高兴终于和你见面。恭喜你，伙计。这是一项巨大而精彩的工作。

这里还有很多值得深入探讨的内容。所以我是在90年代后期网络1.0泡沫时期开始从事科技行业的。我已经做了25年左右的运营主管，做了几年的创业公司首席执行官，老实说，我也在荒野中徘徊过几次，卖过一家私募股权公司，没有什么能……这很有趣，我工作过或管理过的三家公司至今仍在为某人赚钱。

我加入了谷歌，在那里从事产品和技术工作大约五年，领导团队。然后是Slack，我和你在那里相遇，我于2017年加入Slack负责运行开发者平台。在所有这些经历中，我始终坚持学习的是一句老话，“文化胜过战略”。这是真的。在2020年，我得到一个机会去做一些不同的事情，那就是我与人共同创立了一个名为Future Forum的组织。我们是一个由Slack支持的智库。

研究疫情期间和疫情后在工作方式、技术、灵活性、领导力、联系、文化等方面发生的事情，并帮助各组织找到应对方法。这就是我今天在WorkForward所做的工作。所以这有点像回到文化，它胜过战略，并将研究和案例研究相结合，探讨如何才能在未来取得成功？

我记得很久以前你曾在Slack为合作伙伴举办的研讨会上见过你。首先，你照亮了整个房间。我的意思是，我们都对Slack的愿景感到非常兴奋，并且只是成为其中的一小部分。那是在Slack最好的几年。所以你提到了文化和战略。在这和谷歌之间，你不仅仅是融入其中，你也是这两家标志性文化的创造者之一。

你从这些领导团队中学到了什么？是的，当我加入谷歌时，它显然已经是一个非常成熟的组织了。事实上，我离开的一个重要原因是，在我离开的时候，它已经如此庞大、如此成熟，以至于任何领导者都难以深刻地影响其发展方向，对吧？但我确实学习了规模化，对吧？想想我的创业经历，对吧？

它都是在规模较小的环境下运作的。在谷歌，从零到一千的能力非常棒。我在我们现在看来是Zerg时代的巅峰时期在那里工作，回想起来，事实上，我接手的团队面临的一个重大挑战是文化问题，但这也是因为压力在于如何更快地花钱的问题。

这显然并不总是对你的净收益有利，作为一个企业。我在谷歌学到的是，文化仍然非常重要。我接手了一个理论上是产品问题的业务，对吧？这是一个业务运转不佳的企业。现实情况是，从运营角度来看，工程师们在走廊里互相大喊大叫，在理解实际情况、推动业务发展方面互不倾听。

Slack是一种非常不同的体验。文化在某种程度上有所不同，有很多相似之处，但在我加入的时候，Slack肯定正在达到它的增长曲线。以产品为导向的文化，而不是以工程为导向的文化，但也面临着同样的挑战，例如，如何成功地增长？如何真正构建持久的系统？如何成功地提高团队的参与度？

而开发者平台，你所看到的背后的团队，即使在我加入的时候，也面临着同样的挑战。有些人根本没有互相讨论问题和挑战，也没有共同的愿景来使他们团结一致。因此，两者之间的共同点是，增长本身实际上可能是好的，但也可能是有问题的。你必须找到一种方法来协调人和系统，

以成功地实现这种增长的潜力。而这很大程度上取决于你是否对想要达成的结果达成了共识？你是否对人们扮演的角色达成了共识？以及你如何建立健康的文化方面，以便你可以听到彼此的

通常非常不同的观点，关于如何到达那里并前进。所以文化和“好文化”都是如此模糊的术语。是的。但我怀疑，当你经历过足够多好的和不好的文化之后，你就能一眼认出它。是的。当你第一次走进潜在的咨询客户或长期客户时，你会得到哪些指标表明这是一个健康的文化？

是的，很大一部分是，如果你问人们他们正在处理什么问题，如果他们谈论的问题是面向客户的问题，如果他们谈论的是，“嘿，我们知道我们的目标，我们了解我们的目标，我们了解业务的目的，我们了解我们试图为客户提供什么，我们正在努力解决交付问题，或者我们正在努力解决国际增长方面的挑战”，这是一个好的文化，因为你专注于正确的问题。

如果相反，你谈论的是“那边那些人与我们合作得不好”，

或者“我们甚至在理解目标方面都没有达成一致”，这就是我们开始遇到问题和挑战的地方。我在许多我目前合作的大型组织中都看到了这一点，我将给你一些更具体的例子，例如，我有一些客户，他们在产品和技术团队中进行的季度业务回顾感觉像是读书报告，对吧？就像，“我们上个季度做了什么？”

而且他们与他们的市场营销合作伙伴没有协调一致，后者感到沮丧，因为他们不知道正在交付什么以及为什么交付。他们也感到被他们的市场营销合作伙伴左右，后者经常向他们施压，“我们现在必须拥有这个，否则客户就会离开我们”。

而且在目标和我们试图达成的目标方面没有一致性。没有数据驱动的系统。而且没有办法将正在发生的事情的真相呈现在管理层面前。这就是你开始遇到真正挑战的地方，因为那时你就会花更多的时间和精力在内部争吵上，而不是从客户的角度进行交付。

我喜欢这种区别。我以前从未听说过。我们是专注于内部问题还是外部问题？是的，是的。老实说，在我离开谷歌的时候，我感受到了这一点，因为我从能够与团队一起专注于我们作为企业所面临的挑战（这些挑战非常真实）转变为，一旦我们开始解决这些问题，一旦业务从坦率地说没有吸引力转变为实际表现相对较好的业务，

突然之间，它变成了谷歌中哪位高级主管将拥有它以及他们对它的一部分的竞争。我从领导和管理一个实际上正在做出色工作的团队转变为花大量时间协调高级别的竞争问题。这不是一个健康的地方，因为那时你就会开始觉得这正在变成我们都归咎于老式公司的那种企业行为和官僚主义，而且

不幸的是，许多大型科技公司如今都发现自己处于这种境地。在我们开始录音之前，我们正在讨论与Nextdoor的首席人力资源官布莱恩·鲍尔最近的一次谈话。我们讨论的一件事是员工对雇主的期望正在发生变化，这与人工智能、重返办公室计划有关。现在，工作场所发生了很多变化。你如何

将所有这些都放在适当的视角中。然后我想听听你对员工如今对雇主的期望的看法。是的，我认为对工作场所灵活性的期望已经发生了相当根本的变化。对我来说肯定是这样。例如，我已经领导了我们现在所说的分布式团队20年了，对吧？人们……

他们在不同的办公室、不同的城市、不同的地点工作。但在我谷歌工作期间，以及在Slack早期的大部分时间里，他们几乎都每周在办公室上班五天。

我认为我们所有人都在疫情期间都接触到了，“嘿，你看，我实际上可以在家远程工作，而且效率很高，但我仍然需要定期与我的团队在一起”。而仍然存在的紧张关系很大程度上在于那些还没有意识到这一点的人，你知道，完全的个人选择模式是行不通的。自上而下的“一刀切”的命令式方法也不行。你实际上必须在团队层面努力找到正确的答案，对吧？

我认为这就是你看到高管和员工之间持续存在的抵制和拉锯的原因。但我认为还发生了一个更根本的转变，这在科技行业最为明显，科技行业在对待员工方面曾经非常过分。当我从创业时期转到谷歌时，我

感到震惊，但说实话，并不是以一种好的方式，因为，你知道，一天三顿饭，还有午睡舱，以及谷歌当时拥有的所有其他东西。部分原因是他们囤积人才并留住人才。然后部分原因是他们曾经有过多到不知道如何花的钱。而科技行业对员工的这种待遇已经从这种极端转变到了钟摆的另一端，对吧？这可能是

午夜裁员，你甚至无法向你的同事告别，这感觉非常不人道。因此，再加上人们在过去三年中承受的巨大压力，要求他们用更少的资源做更多的事情。我们已经度过了效率的第三年。我认为这些紧张关系在许多不同的组织中都达到了沸点。

因为人们面临的压力非常真实，对可能直接或间接由生成式人工智能造成的失业的恐惧，意味着我认为高管和员工之间的紧张关系比以往任何时候都更加紧张。那么，研究表明，在这些公司中担任员工是什么感觉呢？

这种效率驱动的文化，无论是Meta、摩根大通还是联邦政府，你都会被问到，“嘿，你是幸存者之一。你知道，你在这里是为了，你知道，创造很多价值。如果你选择不做，其他人会很乐意填补你的位置。而且，你知道，你在这个组织中获胜的方式是提高生产力，推动任何结果，股东价值等等。研究表明，这作为一种激励因素如何？

答案非常明确，不好。例如，让我们来看看最近又重新流行起来的所谓的“排名淘汰制”，对吧？例如，组织中业绩最低的5%将被淘汰。如果你是一名首席执行官，这在理论上听起来很棒，因为这听起来像是我会将组织中业绩最低的人淘汰掉。挑战在于证据。如果你回顾通用电气的历史，如果你回顾微软的历史，你会发现实际上发生的事情是人们

人们会按照该指标的最低共同点来表现，这意味着如果你实施一个监控系统，说我正在跟踪你每周在办公室上班的天数或按键次数，他们就会按照该指标来表现。但你不会得到额外的自主努力。你会得到的是内部竞争。这又回到了我不必比熊跑得快，我只需要比下一个跑得最慢的人快。

微软和通用电气就是这方面的案例研究。关于这一点，已经写了很多书，其中创造的动态是，我该如何超越？我该如何确保我的团队胜过另一个团队，而不是专注于客户？

我还认为，对效率的无情关注往往过于关注活动的视觉标记，对吧？奋斗文化。约翰尼很早就来了，约翰尼很晚才走。因为在许多组织中，高管们很糟糕。

在表达他们试图达成的结果方面。在某种程度上，我们所有人作为领导者都必须弄清楚这一点，但是那些做得好的组织是那些已经实施了OKR等系统的地方，在那里它实际上是有效的，对吧？他们实际上已经花时间……

可见的、可追溯的、透明的系统，说，“本季度的目标是X、Y和Z。这是对这个团队最重要的三件事。我们将如何衡量成功。然后让大家对这些目标负责。如果你这样做，人们就会更容易与之协调一致，因为你所拥有的就是一个公平的竞争环境，其基础是衡量成功的明确基础，并且

而不是仅仅是，你知道，早来晚走，奋斗的历史。所以人工智能出现了。是的。它是一种钝器，每个员工都被告知，它会让你提高X%、20%甚至更高的生产力。在一个

效率驱动的文化中，你可以理解为什么这种钝器对管理层非常有效。是的。但是，如果你试图创造一种文化，我并不是想在这里作证，但是，你知道，你的员工是，比如说，超越兔子而不是超越乌龟，那么，具有进步思想的领导者应该如何考虑将人工智能融入其中？

这很大程度上又回到了清晰表达你的目标和想要达成的结果的问题。人工智能的一个重要方面是，在某些方面，它是一种生产力戏剧，这意味着你

我可以生成更多电子邮件。我可以自动化我的SDR，以及所有其他内容。但是，如果我只是做了更多的活动，那并不一定能带来净收益。还有一个事实是，如果你看看那里的一些研究，伊森·莫莱特称之为“秘密赛博格”，对吧？人们正在获得一些生产力提升，但他们却隐瞒了这一点，因为他们害怕失业，或者害怕，或者害怕他们会显得像个骗子。因为

他们听到的只是自上而下的效率、效率、效率，人们害怕这会转化为失业。我所看到在组织中有效的方法是从谈论效率转向谈论目标。再次回到如果我可以阐明我们将如何发展我们的业务，如果我可以指出我们将为客户做什么，

那么人们就可以更容易地与我们将要交付的内容协调一致。我合作的创业公司在多个维度上都没有问题采用这些工具，因为路线图非常清晰。你前进的方向非常清晰。这也得到了这样一个事实的极大帮助，即我拥有，你知道，一个相当新的代码库，对吧？以及一群与彼此保持良好一致节奏的人。当你进入规模更大的组织时，这与之形成鲜明对比。

即使是，你知道，现在已经有10到15年的科技公司也有数百万行代码和相互交织的系统，这使得进行更改变得更加复杂。但更重要的是，关于我们将做什么来推动这项业务的下一阶段成功，也往往缺乏一致的方向。因此，你越能阐明这一点，你越能清楚地说明我们将如何发展业务，你就能越容易地让人们与之协调一致。

好的，我开始相信你，这不是关于失业。这是关于，你以后不会雇佣那么多人了。我们将利用我们今天拥有的人员做更多的事情，因为我可以看到积极的业务增长目标，而不是仅仅将效率转化为更少的人。最后一点是，有如此多的证据表明，在正确的级别缺乏培训。这有点像，你必须自己弄清楚，然后，去参加个人培训项目。

而现在已经有三四项不同的研究表明，在团队层面发生的活动，实际上与他们的团队一起工作并学习工具的经理，他们正在以一种被认为是“非生产性”的方式花费一些时间，他们正在尝试使用这些工具，

将在他们的采用进展方面取得更远、更快的进展，这主要是因为人们信任他们，因为他们能够就什么是可以接受的、什么是可接受的使用进行对话。我们为什么要这样做？我们将从中获得什么？因此，这需要进行投资，而这种投资往往非常缺乏，尤其是在大型组织中。所以你和我都知道，让创业公司既令人兴奋又

令人恐惧，以及介于两者之间的一切，是因为你每天都面临着生存威胁。而且你每天都必须保持一致，你必须高效，否则你就看不到第二天。随着公司的发展，只是

自然而然的事情是，你会失去这种高度的紧迫感，而且希望不会每天都面临生存威胁。你参与过从生存威胁阶段发展到成熟的组织，你已经看到了这如何改变文化。当你开始超越这种效率、生产力时，有哪些指标？

为了生存的目的，而不是需要完善文化并做一些并非总是与生存相关的的事情。

我认为对我来说最重要的事情是，是否真正清楚谁对目标负责？谁是负责人？我实际上与Atlassian的一个团队进行了这样的对话，他们做得很好，部分原因是使用了他们自己的产品，但不仅仅是阐明目标，还说，“嘿，看，这是我们要追究其交付责任的人”。即使现实情况是还有另外三个人同样有必要将它整合在一起并使其发生，

有人感受到这种责任感，这对于使系统真正发挥作用大有帮助。另一个是为什么，你知道，我是否真的表现出来？我是否表现出自己作为领导者和团队成员一样可靠？因为在更大的组织中，开始发生的事情是责任开始分散。这有点像，你知道，

手指指向多个方向，我去哪里才能得到X的答案变得非常困难和复杂，这取决于政策。但谁负责改进员工体验也是一个非常基本和直接的问题，几乎从来没有一个好的连贯的答案来应对它。能够更清晰地阐明并说明是谁以及如何做到这一点是

在组织发展和规模化的过程中是困难的。但如果你不做，另一种选择会更糟糕，因为那时人们会觉得，是的，没有生存威胁，但也缺乏真正的责任感，也没有人觉得，你知道，组织高层认真对待责任。你提到了我认为可能是Atlassian有史以来最好的成功案例，一家公司，你知道，

通过做好事来做好事，并且非常照顾员工，你知道，富有同理心的领导力。他们从未为这样一个事实道歉，你知道，我们将照顾员工，他们也会照顾我们。你认为Atlassian做了什么，这很难弄清楚，这个神奇的公式是什么？

我认为对他们来说，他们已经看到了这样做的持续回报，这有助于他们不偏离它。对吧。即使在艰难时期，即使业务可能略有下滑，他们对创始人的基本信念仍然是，你知道，员工的积极参与会带来这种叫做自主努力的东西。对吧。你从那些感觉自己可以信任领导的人那里得到更多的东西。

很棒的术语。是的。你知道，愿意加倍努力是自主努力，对吧？好吧，当事情进展不顺利时，我会为客户加倍努力。

是的，如果我觉得我在一个不会奖励我，但会在需要帮助时照顾我的组织工作，我会这样做。你会吗？你知道，你可以从团队层面考虑这个问题。我们肯定都在团队中，我敢肯定，你会觉得，“嘿，我们互相支持。如果有人度过了糟糕的一周或需要解决问题，我会介入，或者你会介入，或者有人会在需要的时候为我介入。

你想要的是在组织层面发生这种情况，对吧？人们感觉有人在支持你。但人们也会在需要的时候承担责任，“嘿，我需要你在一段时间内介入并提供帮助”。

当你处于动荡或艰难时期时，这非常强大。我认为经历过这种情况并看到它有效，并且能够保持这种文化的领导者，他们能够建立真正有韧性的组织，而不是自上而下的命令和控制的那种脆弱性。你知道，我们将淘汰掉最底层的5%，那时没有人是在信任的基础上运作的。

你见过任何组织有效地衡量自主努力吗？不，我希望我能。我从调查工具中看到了这一点。事实上，Slack在一两年前发布了一篇关于信任的精彩研究报告，该报告实际上表明，那些信任领导的人更有可能为客户加倍努力。当你提出两个独立的问题，然后你再回顾并关联它时，你就可以在某些地方看到它。还有……

我最喜欢的机构之一，企业生产力研究所。他们做的一份报告与此类似。他们对公司进行评估，根据生产力进行评分，这意味着你们的相对增长与同行业相比如何？你们的增长速度更快，利润更高，等等。他们发现，前十分位数与后十分位数之间最大的差异再次基于信任。领导层是否信任他们的员工？员工是否信任他们的领导？

这就像两者之间最大的差异，前十分位数和坐在后十分位数的人。我可以想到，就像我们描述的那样，一种启发式方法，你可以查看，你知道，根据你的OKR或MBO可能期望的内容与你交付的内容。如果，你知道，好的经理应该做出这些决定。

100%主观，对不起，客观。而且，你知道，理论上，你会在一个工作周期结束时说，有多少是，你知道，是自由裁量的，还是超过了预期。是的，完全正确。完全正确。甚至像交付一样，让我们这样说，甚至达到一个点，你有了清晰表达的目标，这些目标是可以衡量的，

当今存在的工具也将帮助我们做到这一点，因为老实说，大多数人在制定智能目标方面都很糟糕，对吧？以有效的方式表达它们和创建它们。这些工具将帮助你实现目标。即使只是能够制定这些类型的目标，也能让你在建立信任方面向前迈进一步，因为人们会看到一些东西。顺便说一句，如果你广泛地分享它，每个人都能看到绩效是什么样的。

那么你就会从中获得一些好处。这就是你甚至需要建立下一层的东西，对吧？这太好了。现在这种情况正在发生，我该如何奖励那些不仅实现自身目标，而且显著帮助他人实现目标的人？因为这就是使系统运转的原因。

信任是一个有点模糊的术语，就像文化一样。我想起了我们俩最近都参加了大型人力资源科技活动Transform。是的。我们创造了一种回音室，所有决定参加该活动的人都觉得，你知道，将人工智能自动化融入工作的机会对员工来说是积极的。你知道，它将消除工作中的繁琐事务，并庆祝，你知道，当我们摆脱束缚时，我们可以做什么。

然而，现实情况是，员工往往将人工智能在工作场所的入侵视为更大的威胁，也许是信任的侵犯，不知道它将如何被用于他们，反对他们。所以有很多担忧。当你考虑如何创造一种以信任为优势的文化时，雇主应该如何就人工智能是朋友还是敌人进行对话？

这是一个很好的问题。其中一件大事是停止使用“效率”这个词，或者至少停止不断地强调它。如果你真的相信这套工具是对人的增强而不是替代，那么你需要开始使用这种语言，并以这种方式谈论它。顺便说一句，Anthropic在过去几周里进行的一项伟大的研究表明，即使在他们研究过的所有工作类别、任务和其他所有方面，

他们还没有发现任何实际上是完全替代的东西，对吧？因此，如果你作为领导者查看证据，你将无法通过彻底替换来实现目标。因此，你需要能够做到的最重要的事情是，如果你真的相信这一点，那就是我们将投入一些精力进行培训。我们将实际在日历上安排一些时间来腾出空间。也许是一个非常具体的例子。我在BCG的W. Lovitch那里做过这个，他一直是我的合作伙伴之一，你可能想和他聊聊。

谈论我该如何腾出空间？而且，由于工作积压如此之大，对他们的要求如此之高，全年都感到压力重重，需要学习如何使用这些工具的团队永远无法实现目标。你表明你实际上将支持这一点的一种方法是，你给他们空间去做，在这种情况下，她正在与之合作的一家公司的情况令人惊叹。

你知道吗？在12月份，整个积压将被冻结。在这个月，在这个团队中，我只想让你做的事情是在这些工具上花费时间，学习这些工具。我们将一起做。我们将进行一些实验。我们将看看我们可以一起构建什么。这就是我向你展示我实际上正在投资你的学习、技能和进步的方式。

除了我之前谈到的关于目标和产出的内容之外，如果他们看到你愿意实际在日历上安排时间并付出努力来赋予他们技能，让他们感觉你正在投资他们，我认为人们会有更好的认同感。他们将对自己的长期生存有更大的信心，

而且这正是大多数人想要的东西，因为他们从职业生涯的角度来看，这将是一件大事。这当然是你能做到的一个极端例子。这很有趣。我希望这是黛比，她是研究员。黛比把它作为一个案例研究来谈论。是的，很有趣。我想和她谈谈。这很有趣。是的。所以当我们考虑。

引入人工智能并评估正确的用例时，我发现最务实的方法，我不知道务实是否合适，但我看到的介绍人工智能到工作流程的最佳方法是将其从阴影中带出来。

在文化中明确表示，我们庆祝实验。永远不要因此受到惩罚。并且要支持，你知道，每月将一名员工，你知道，从阴影中带到公司论坛中，并分享你如何使用人工智能，让每个人都能看到，你知道，我们正在一起学习。即使是领导层，你知道，我们也不是无所不知。

哦，我的上帝，是的。对吧？有点脆弱，但要创造一种实验和创新的文化。你见过这种方法有效吗？是的，我给你一个具体的例子。实际上是一个大型联邦政府机构的首席信息官，一个我恰好相当了解的人，大约一年前，与他的团队一起，就像他组织中的前75名员工一样，让他们所有人一起在华盛顿特区进行现场会议，其中很大一部分是他坐在那里说，

我知道我们有一些规定说，除了这个沉默区之外，你不应该使用任何工具。没有人会因此惹上麻烦。如果你正在使用其他一些工具，请举手。他首先举起了手。

房间里几乎每个人都举起了手。他说，好吧，现在让我们认真对待。让我们认真对待我们正在学习的内容，我们需要做些什么才能使我们自己的内部工具与我知道你们所有人都在使用的外部工具一样好，因为我也使用过它们。他自己的承认，他先走一步，打开了一扇否则将保持关闭的大门，对吧？你可以考虑另一种选择，这是极端情况，

我们已经发布了一项政策。该政策包含在一封电子邮件中，上面写着，你只能使用这里的这个工具。我们知道这些东西不起作用，因为我们知道想要采用这些工具的人会去寻找外部更好的东西。你将遇到影子IT问题。他正在打开一扇大门，进行关于我们需要做什么、什么可以接受以及什么不可以接受的真正对话，以便让他的团队与他站在同一阵线。他也从中学到了很多东西。

所以当你这样听到的时候，这很明显。这看起来很简单，但它并不常见。这并不常见，我认为对于许多领导者来说，进行这种公开对话很难，对吧？但这将是必需的，因为它关乎情感认同，对吧？这是情商技能在发挥作用。

这是一种不同的领导技能。绝对的。然后我们过去被教导过。我认为有一类新兴领导者意识到谦逊是可以的。脆弱是可以的。是的，完全正确。这是，这是，

不同的流程，不同的机会。是的，我一直使用的一个词，因为我一直对我的团队相当开放和脆弱。许多高管，如果你说脆弱，他们会产生这种负面反应，那就是，哦，这很软弱，袖手旁观，暴露你的个人困境。我为此找了个治疗师。答案是否定的。“易错性”这个词可能更好，那就是，这是一个很大的问题。这也是多年来我很难学习的一个问题，那就是，

没关系，你不需要知道所有答案。事实上，如果你对你的团队说，我不知道所有答案，那就很好，因为这样你就可以邀请他们参与对话。建立信任。完全正确。完全正确。“我不知道”这三个神奇的词。如果你能对你的团队说这句话，你就是在要求他们去寻找。这并不意味着你没有远大的抱负和目标。你有。你设定了这些目标，并且对它们非常清晰和明确，但你正在邀请人们帮助你找到前进的道路。布莱恩，这个时间飞逝而过，但我们已经有了我们的时间。

但我不会让你离开这个困境而不回答我最后一个重要的问题。让我们开始吧。所以当布莱恩和丹回到这里，是2035年，而不是2025年，我们正在进行这个对话的版本，它发生了怎样的变化？哦，我的上帝。首先，就像我们的3D版本和我们的代表一样，我们在哪个世界这样做？我认为我们将面临巨大的变革，这不仅仅是因为我们目前使用的AI工具，LLM类型的东西。

但我认为，从书面文字的转变，这在某种程度上已经开始，我恰好很喜欢，转向我们如何通过语音和视频进行更多互动，甚至通过语音和视频与我们每天使用的工具进行互动，这是其中一部分。但我认为另一方面将是工艺的兴起。我认为人们会热爱我们工作世界、人事世界的实际人类方面和元素，

我认为我们将拥有这种奇怪的事情，那就是你或我创造的东西的数字签名，我认为这在人工智能生成的泛滥内容将变得压倒一切的世界中将具有价值。精彩绝伦。

你和我都可能以化身的形式出现在虚拟世界中。哦，伙计。与其他所有人进行互动对话。我们将看看我们能走到哪里。但你知道什么不会改变，布莱恩，那就是世界需要讲故事的人、解决问题的人和提出正确问题的人。这永远不会过时。我们必须始终记住，人工智能只知道我们教给它的东西。但想法必须来自我们。是的，绝对正确。我们有一些伟大的讲故事的人。感谢你成为其中之一。哦，谢谢你。谢谢你……

来和我一起玩。这真是太愉快了。我真不敢相信我们花了这么长时间。绝对的。但很高兴我们最终做到了。好吧，现在我们有借口了。我们将量化自由裁量的努力。好吧，这将是我们一起解决的问题。怎么样？让我们开始吧。好的。观众在哪里可以了解更多关于你和你的伟大工作的信息？你可以在LinkedIn上找到我。我还有一个时事通讯，Work Forward在Substack上。所以请查看并关注我。非常感谢。

优秀。本周关于人工智能和未来工作的时间就到这里。一如既往，我是你的主持人，来自PeopleRain的Dan Turchin。当然，我们下周将与另一位令人着迷的嘉宾一起回来。