The Language and Actions of Great Leaders with David Marquet
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#39：退役海军上校和领导力专家大卫·马奎特与克里斯一起分享了他在海军中彻底颠覆他对领导力理解的时刻。他们讨论了为什么领导力的秘密在于放弃控制，如何在工作和家庭中创造人们能够展现最好自我的空间，微小的语言变化如何在你的生活中产生巨大的性格转变，以及无论你的薪资等级如何，你都可以在工作中产生影响。大卫·马奎特（@ldavidmarquet）是一位杰出的潜艇舰长，作为“圣菲号”潜艇的指挥官，他将船只及其船员从海军表现最差的舰艇之一提升到最高的保留率和作战能力。他在其畅销书《转变舰船》中记录了这一旅程，该书被列为有史以来12本最佳商业书籍之一。他最近的畅销书《领导力即语言》于2020年发布，概述了仅仅改变你的用词如何显著改善团队的决策和执行能力。完整的节目笔记请访问：https://allthehacks.com/leadership-david-marquet 合作伙伴优惠Masterworks：VIP访问以跳过候补名单欲获取我们合作伙伴的所有优惠、折扣和促销代码，请访问：allthehacks.com/deals 提及的资源与大卫·马奎特联系：基于意图的领导国际 | LinkedIn | 网站大卫的书籍：转变舰船 | 领导力即语言YouTube频道：大卫·马奎特的领导力提示大卫的演讲克里斯分享了数十次：YouTube 完整节目笔记（00:11）大卫·马奎特是谁？（01:21）有效的领导力定义与过时概念（03:52）大卫·马奎特领导视角中的变革性战术（10:24）领导决策中的关键关注领域（11:21）培养对新领导决策的接受度（12:54）故意错误的价值（13:52）超越极限赋权他人（16:20）领导者在分散决策中的角色（17:58）在组织截止日期中创造紧迫感（22:08）增强团队会议的包容性（27:06）鼓励安静团队成员参与（3级认知参与）（31:40）低压力领导的力量（圣菲号潜艇指挥）（33:49）高效会议管理以防止时间浪费（38:49）“不要说这个，说那个”——大卫的第二本领导书（41:11）承诺和同伴压力管理的简单语言转变（45:07）领导者应避免的语言陷阱（47:55）在维持航向或改变方向时的导航（54:56）培养情感支持的工作环境（58:26）建设性地影响顽固的管理者（01:01:33）与大卫·马奎特联系与所有黑客联系所有黑客：资讯通讯 | 网站 | 会员 | 电子邮件克里斯·哈钦斯：Twitter | Instagram | 网站 | LinkedIn编辑注：本页面的内容截至发布日期准确；然而，我们的一些合作伙伴优惠可能已经过期。此处表达的观点仅代表作者本人，并非任何银行、信用卡发行人、酒店、航空公司或其他实体的观点。此内容未经任何包含在帖子内的实体审核、批准或以其他方式认可。</context> <raw_text>0 今天我们的赞助商有一句话。这一集由甲骨文提供。这可能是有史以来最重要的新计算机技术，正在席卷每个行业，字面上有数十亿美元的投资。因此我们都必须做好准备。但问题在于，人工智能需要大量的速度和处理能力。那么企业如何在成本失控的情况下竞争呢？是时候升级到下一代云，甲骨文云基础设施，或

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当我经营我最后的初创公司时，我每隔几个月就会观看一次，并将其发送给许多朋友和在领导职位上的同事。所以如果你在我的声音中听到一点兴奋，那是因为我今天和大卫本人一起。对于那些不认识他的人，大卫·马奎特是一位杰出的潜艇舰长，作为“圣菲号”的指挥官，他将船只及其船员从海军表现最差的舰艇之一提升到编队中作战效果最佳的舰艇。

他在一本令人难以置信的畅销书《转变舰船》中记录了这一旅程，该书被列为有史以来12本最佳商业书籍之一。2020年，他又出版了一本畅销书《领导力即语言》。在我们的对话中，我们将深入探讨他对领导力的独特视角，并分解您可以在自己生活中应用的战术，无论您是在组织的顶部还是底部。好的，我们有很多内容要讨论，所以让我们开始吧。大卫，感谢您来到这里。您好吗？

很好，克里斯。谢谢您邀请我参加您的节目。欢迎所有听众。我想从听听您对领导力的定义自您首次开始思考以来如何演变开始。我的领导力定义...

是被交给我的，就像在海军中，如果他们希望您拥有某样东西，他们会给您。如果他们没有给您，您就不需要它。所以我的领导力定义是这样的。领导力可以被定义为指导他人的思想、计划和行动，以便指挥他们的服从、信任和彻底尊重。

基本上就是这样的。但它是关于这个的。这是在领导者是决策者的模型中，领导者是组织的大脑，而团队是身体。团队执行领导者想要的事情。这是一个让人类走了很长一段路的模型。它是在工业革命期间盛行的模型。

这是许多人固守的模型，因为在这个模型中，当你是领导者时，心理上会有诱惑，所有人都认为你很重要，他们必须站着等待你的指示等等。但在我看来，这并不是当前地球上表现最优秀团队的最佳模型。

我不得不通过艰难的方式学习这个模型不奏效，当海军任命我为潜艇指挥官时，我在一艘我从未乘坐过的潜艇上。我完成了我原本应该去的潜艇的12个月课程，但在最后一刻，由于一些情况，我最终去了圣菲号。

我从未在这种潜艇上待过。所以现在，每次我发出命令时，都是生死攸关的事情，因为可能是对的，也可能是错的。团队无论如何都会执行。我不得不忘记我所有的领导行为。因此，现在对我来说，领导力更像是创造一个人们可以以最好方式展现自己的环境，而不是改变人们，不是说“你需要更积极主动，你需要更果断”，而是“如果你想改变某人，改变自己，努力做到这一点”。所以这始终是关于他人的，关于创造环境。问题是，在什么条件下人类能够表现最好？在什么条件下您表现最好？这就是您希望在公司中做到的，因为那样每个人都会表现得最好。

他们将成为最优秀的人，我认为这意味着充分利用我们的智慧。这对每个人来说都将是美好的。我想谈谈一些这些战术，但在圣菲号上是否有一个时刻让您说，哇，这必须改变？是的。好吧，是的，当然，我知道我没有在潜艇上，船员知道我受过不同的训练，因为在我之前的舰长辞职了。

他们几乎没有通知地被空投进来。但我站在控制室里。我们开始了一个演习。这是我们第一次出海。潜艇有一个糟糕的名声。所以我的心态是，我们将要努力训练。我们将进行所有这些艰难的演习，然后我们会超越所有人。

将表现注入这艘船，然后也许人们会更快乐，因为有两个问题，糟糕的士气，糟糕的表现。所以我们开始了第一次演习。我们关闭了反应堆，称为反应堆紧急停机。然后你没有电力。你正在耗尽你的电池。大家都在跑来跑去，我想让它更难。所以我说，嘿，我们快点启动备用电动机。

而军官下令了。结果发现圣菲号上只有一个。它只是一个速度的电动机。海军总是朝着更简单的设备发展。因此不是双速电动机，就像车上有两个档位，而只是一个。这就像一个固定轮的自行车。我不知道这一点。但可怕的是，我建议的军官下达了命令。然后水手只是愣在那里。他说，没有第二个档位可用。

这就像不知道你车子的颜色一样，或者说这是你作为潜艇指挥官所需知道的最基本的事情之一。我犯了这个可怕的错误。我感到尴尬，也感到难过。我有了这个灵光一现的时刻。第一，我没有下达命令。他下达的命令。第二，我所有的领导培训都是无关紧要的，因为我所有的领导培训都是关于做出决定并让人们去做。这一切都基于正确。

然后，在不太可能的情况下，如果我不正确，我将会责备团队并说，哦，你有义务说出我错了。问题是，只要你让人们更难去做某事，他们就会做得更少。所以第一步，第一战术就是闭嘴。停止告诉人们该做什么。

告诉人们该做什么会导致许多负面事情发生。你给了他们关闭大脑的许可。你让他们对自己的行为免责等等。因此，你只是不告诉他们该做什么。说，好吧，你告诉我。如果你是我，你会怎么做？如果你是舰长，你会怎么做？所以我们只是在嵌入这种语言。对我们来说，魔法词就是意图。

我说，停止说我想要许可，停止说我希望，停止说你能否批准我这样做。只需说这是我打算做的事情。现在的偏见是答案是“是”，除非你听到“否”，而不是答案是“否”，除非你听到“是”。这产生了巨大的影响。第二件事是它让你处于评估决策的角色，而不是做出决策，这要强大得多。

我在公司尝试过这个。我只是说，你知道，有人说，哦，我们该怎么做？我说，你认为我们该怎么做？我觉得这很好，当然，当你没有答案时，这更容易。当你不知道答案时，你确实需要问。很多时候人们确实有答案，有意见，这就有点困难，需要一些强化。但当你告诉团队，嘿，我不打算做任何决定，责任在你们身上。每个人都明白了吗？不，我把军官们聚集在一起。我很震惊，因为

这是直观的。这是生死攸关的事情。我们知道一些团队，领导者会做出决定。这将是一个糟糕的决定，但每个人都会去做。温特科恩，大众汽车的首席执行官，我们要做这个柴油发动机的事情。你不能。所以团队经历了所有这些事情，作弊，等等，声誉糟糕。但他们因为被告知而免除了责任。

现在，他会说我实际上并没有告诉他。是的，但你设置了这样，似乎这是唯一的方式。无论如何，你知道故事。我们聚在一起。我低头看着我的鞋子。他们也在看着他们的鞋子。我说，我们有一个问题。我想到了这个想法，我将成为潜艇的指挥官，但永远不下达任何命令。我说，因为一旦我开始告诉你们我认为的事情，就会变得更难。

这不会是二元的，但只会让你更难开口告诉我你认为的事情。那么这样吧，你先告诉我你认为的事情，然后我再告诉你是或不是。大多数人立刻想要这种方式。甚至我，但没人真正理解其含义。

你我不能说看这部电影。你会感受到那是什么样子的。我刚刚看完这部BB的东西，我不知道它是否是，但这是一个英国的事情。消失的警觉是恐怖的。它可怕。就像他们对海军的描绘是最糟糕的，最可怕的，像废话。这根本不会发生。但他们描绘的一件事是正确的，那就是舰长四处下达命令。

就像他总是在告诉人们，你从来没有看到有人来到舱室说，舰长，这是我打算做的事情。我们真的需要这样做。为什么？因为这是戏剧。镜头必须去某个地方。但这不是经营公司的正确方式，因为你只是在考虑一个人，而不是每个人的思维。但我们说的其中一件事是不要说服人们。承诺行为，而不是行动。

所以我跟两位公司的创始人谈话，他们说，嘿，我们有一个情况，其中一个团队成员提出了错误的技术管理方案。他们不愿意直接告诉他们该怎么做，我能感受到这一点。但有时这样做是可以的。

他们说，好吧，我们应该解释多少？所以他们说，我想告诉他们，当我告诉他们这样做时。就像那个人引用的所有内容，如果我们要使用这个其他平台，这个平台更大。好的。如果你让这个人进行测试，你问，这个平台更大吗？每个问题的答案都是对的。所以那些理由都不是那个人不这样做的理由，还有其他原因，但最终，

你不需要说服他们是错的。这真的很贬低。说，你知道吗？你可能是对的，但我们将以这种方式进行。现在，你留出尽可能多的决策空间。所以我不反对领导者，所谓的，做出决定。但有两件事。第一，您决策的重点应放在建立所有权和创造结构上，而不是调整决策。如果你想象一下，就像一辆车，假设我们正在制造汽车。我们开始一家汽车公司。

旧方法是在生产线末尾放一个检查员。我们说，嘿，汽车缺陷，修复，汽车好的，卖车，车，卖，卖，缺陷。这是我们作为领导者做出决策的方式。哦，我将成为决策的质量检查员，而不是将其嵌入生产线，使得我公司的流程自然会产生更好、更具韧性、适应性强的决策。我可以摆脱做质量检查员的业务。

但代价是我无法获得每个人跪地恳求，试图理解，哦，杰克·韦尔奇今天要我们做什么？如果人们被赋予做出决策的权力，但管理层推翻了他们，这是否会使事情变得更困难？或者你如何解决这种情况，你给团队提供了一定的发挥空间，但他们却得出了错误的答案？显然，你可以指导他们，但你如何处理这个问题？几乎所有我们做出的决策都是可逆的或可调整的。于是...

我们心中有一个不成文的结构，我们为所有时间做出决策，它们要么有效，要么无效。这是非常二元的。而在我看来，并不是这样的。每个决策实际上都是一个假设。如果我们这样做，那么那样。然后你所要做的就是说，好吧，这个决定是我们将尝试这个无论什么一个月，或以这种方式尝试一个月。看看我们学到了什么，然后我们会调整它，这可能意味着放弃它。但一般来说，它意味着调整和改进。但这让人们，第一，这并不是那么沉重。我们不是在说，哦，我们有一个新倡议。从现在开始，我们将使用Slack，没什么。

每个人都会说，哦，我的天。所以我们说，嘿，让我们尝试这个。我们将运行Slack一个月，看看我们学到了什么。然后它让人们处于学习的心态。然后他们也有一种感觉，他们可以控制自己的结果，因为我会对你所学到的东西感兴趣，以便我们可以调整我们使用Slack的方式，无论它是什么。

我认为有时作为领导者，让某人做你认为可能是错误的事情是值得的，只是为了经历学习的过程。是的，我认为这取决于如何。我不会让...工程师过来，告诉我，嘿，我有一个新的启动反应堆的想法。你会说，是的，不。涉及物理法则的事情，我不会进行很多实验。如果涉及人，

是的，我喜欢处理假期，或者谁在项目团队上，或者我们如何选择项目团队，或者他们多久开会，或者像这样的事情。没有物理法则将被违反。我们说，好吧，大家都在家工作，或者大家都在办公室工作，或者让人们在办公室工作。好的，就这样尝试一下。看看会发生什么。这并不是决定一切。

例如，飞机上的软件，如果出错，人就会死。例如。你在第一本书中提到需要在组织中具备能力和清晰度。那么我得出的几个要点是确保每个人听到相同的信息，重复信息，明确目标，而不是方法。还有其他一些重要的收获吗？可以强化新的控制模型的东西？

是的，所以我学到的一件事是，当你赋予人们做出决策的权力时，他们并不总是会做出正确的决策。而且这也是有限的。做事情的方式是对的和错的。对我来说，两个输入变量，因为你是个数学爱好者，你会明白。这两个输入变量对我来说是技术能力和组织清晰度。换句话说，我将给予您的控制程度

取决于您具备多少技术能力，以及您对我们要做的事情有多少理解。然后加上这个微小的，我称之为Z因子，这就像一个增长因子，加上Z。因此，如果我能完美地调整您的决策权到您的技能，这并不是您想要的。你实际上想要的多一点，因为那是成长发生的地方。

你希望人们感到兴奋。哦，看，我在学习新东西。哦，看，我在做更大的决策。你想要这种进步的感觉。否则，它就会变得静态，没有人想待在那里。这似乎与一种常见的想法有点相悖，即在某人获得控制权并证明他们能够处理它之后再给他们控制权。这是把它翻转过来，认为，不，给他们更多的控制权，看看他们能否处理它？

是的，所以当我女儿长大时，例如，她想要更晚的睡觉时间。所以她的睡觉时间是晚上九点，而她想要熬夜到午夜。

所以我说，好吧，一旦你证明自己能够熬夜到午夜，我会把你的睡觉时间延长到午夜。这是最愚蠢的。这是一个，哦，我怎么能证明自己有能力如果我不这样做？但你也不说，好的，熬夜到午夜，永远如此。你作为父母会说，太好了。让我们进行一个为期两周的实验。你可以熬夜到午夜。我们看看你表现如何。然后在两周后，我们会开会。你会告诉我你学到了什么。我会告诉你我学到了什么。我们会调整实验。

这可能包括回到晚上九点。但你不会在一个盒子里把气球充气，然后当气球充满时再做一个更大的盒子。你会先做一个更大的盒子，然后气球可以长进那个更大的盒子。然后这就是你要做的。你必须让盒子变大，以便人能够成长。如果你让人们在一个组织中做出决策，而你不再是做出决策的人，这是否会使领导者从未犯错，或者会发生什么？

不会，因为你仍然负责。你仍然有机会否决它。因此，例如，有人说，我最近在公司发生了一件事，有人说，嘿，我想试试这个。哦，这很好。我在一个遥远的地方的水上别墅里旅行，而一个重要的客户想要一个活动。我们联系了那个地方，询问他们有什么带宽。哦，太好了。您可以从任何地方进行在线Zoom活动。

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因此，当您有一个100、150人或100,000人的团队时，您无法跟上。你不想那样。你希望他们施加如此大的压力，以至于你无法跟上。而这发生在你后退，而不是前倾和控制的情况下。像克里斯，跑得更多，减掉更多的体重。哦，是的。哦，天哪。现在我明白了。这对任何人有效吗？我不这么认为。

这不是重点。它必须来自内心。你必须内在动机。你的团队必须是内在的。你挖掘内在动机。然后你就会得到所有这些人，他们在内在推动你，以至于你无法跟上。当你感到不适时，想象你坐在一个卡丁车里，周围有所有这些人推着你。就像，啊，你们太快了。这就是你想要的感觉。

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和一种连结感。所以代理感是，我可以做出决策。我对我的生活有权威。我可以控制，我的决策与结果相关联。我做出这些决策，我会有这样的生活，我做出其他决策，会有那样的生活。与其他人类的连结感。这对我来说是困难的，因为我倾向于成为一个不需要很多连结的人。

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紧密的团队，因为每个人都要么死，要么我们都活着，但并不像一家公司那样，有三个人可以退出，然后公司就垮掉，而不是那样。但我们有很多天，我们有等级，我们有士兵，我们有军官，我们有船员，我们有工程官员，我们有他们，他们，他们，他们谁犯了这个错误，永远是他们

<context>伟大领导者的语言与行动：与大卫·马克奎特的对话 第39期：退役海军上校和领导力专家大卫·马克奎特与克里斯一起分享了他在海军中彻底颠覆对领导力理解的时刻。他们讨论了领导力的秘密在于放弃控制，如何在工作和家庭中创造人们可以展现最佳自我的空间，轻微的语言变化如何能在你的生活中带来巨大的人格转变，以及无论你的薪资等级如何，你都可以在工作中产生影响。大卫·马克奎特（@ldavidmarquet）是一位杰出的潜艇舰长，作为USS Santa Fe的指挥官，他将这艘船及其船员从海军中表现最差的舰艇之一提升至最高的留任率和操作水平。他在他的畅销书《转变船只》中记录了这一旅程，该书被列为有史以来12本最佳商业书籍之一。他最新的畅销书《领导力是语言》于2020年发布，概述了如何仅通过改变你的用词可以显著改善团队的决策和执行。完整节目笔记请见：https://allthehacks.com/leadership-david-marquet 合作伙伴优惠 Masterworks：VIP通道可跳过候补名单有关我们合作伙伴的所有优惠、折扣和促销代码，请访问：allthehacks.com/deals 提到的资源 与大卫·马克奎特联系：基于意图的领导力国际 | LinkedIn | 网站 大卫的书籍：转变船只 | 领导力是语言 YouTube频道：大卫·马克奎特的领导力提示 大卫的演讲，克里斯分享过数十次：YouTube 完整节目笔记（00:11）大卫·马克奎特是谁？（01:21）有效领导的定义与过时概念（03:52）大卫·马克奎特领导视角中的变革性战术（10:24）领导决策中的关键关注领域（11:21）培养对新领导决策的接受度（12:54）故意错误的价值（13:52）超越个人极限的赋权（16:20）领导者在去中心化决策中的角色（17:58）在组织截止日期中创造紧迫感（22:08）增强团队会议中的包容性（27:06）鼓励安静团队成员参与（认知参与的3个层级）（31:40）低压力领导的力量（USS Santa Fe潜艇指挥）（33:49）高效会议管理以防止时间浪费（38:49）“不要这样说，说那样”——大卫的第二本领导书（41:11）简单语言转变以管理承诺和同伴压力（45:07）领导者应避免的语言陷阱（47:55）在保持航向或改变方向时的导航（54:56）培养情感支持的工作环境（58:26）建设性地影响固执的经理（01:01:33）与大卫·马克奎特联系 与所有黑客联系 所有黑客：新闻通讯 | 网站 | 会员 | 电子邮件 克里斯·哈钦斯：Twitter | Instagram | 网站 | LinkedIn 编辑注：此页面上的内容在发布日期时是准确的；然而，我们的某些合作伙伴优惠可能已过期。此处表达的意见仅代表作者本人，而非任何银行、信用卡发行商、酒店、航空公司或其他实体。此内容未经过任何包含在帖子中的实体审查、批准或其他认可。</context> <raw_text>0 有一天我很生气。我说，圣达菲上没有他们。它的韵律很好。所以他们很喜欢这个，他们记住了这个并且相信它。所以他说，我们订错了零件，或者我们没有正确设置设备，或者我们误读了信号，反正发生了什么。然后我们的思维重新连接，感觉像一个团队。行动是第一位的。我们激活了新的思维。所以我们使用了“我们”这个词。

当我进入公司时，我只是倾听。我说，嘿，告诉我关于这些家伙的事。哦，是的，我们是市场营销团队。那这些家伙呢？哦，他们是工程部。这就是团队的边界。不是组织图上说的或是谁做的这个决定。他们没有。我们非常明确。所以我在酒店登记时有时会很开心。我和前台的人交谈。

如果有什么问题，他们会说，他们，我就问，谁是他们？你穿着万豪的夹克。

不是我。这是公司可以尝试的一个简单策略吗？我听到，我打算。显然，有一些大事。退后一步，抵制作为领导者介入的冲动。但小的，我称之为黑客，因为这是这个节目。告诉人们告诉你他们打算做什么，开始使用“我们”而不是“他们”。还有其他类似的东西吗，可以快速实施并看看是否有重大效果？当然。停止询问二元问题。

当有人来找你，说，我想尝试这个，或者这是一个新想法时，你的本能反应会是，它安全吗？它会有效吗？你确定吗？这些都是二元问题。COVID疫苗，它安全吗？愚蠢的问题。毫无意义的问题。如果你说是或不是，这真的意味着你认为你会打疫苗还是不会。它并没有告诉我们太多关于它的安全性。

它有多安全？所以我的窍门是用“如何”开始提问。它有多安全？你有多确定？这个假设实现的可能性有多大？现在有人可以说，啊，我99%有信心，或者我51%，但我们还是应该尝试一下。现在你学到了一些东西。这一切都始于“如何”这个词。第二件事是，接下来，在会议中，注意我们所称的发言份额。发言份额是...

如果你计算会议中每个人说的话的字数，那将是字数分布的直方图。传统上，除非你一直在思考这个问题，否则薪水更高的人会说更多的话，而薪水较低的人会说更少的话。越是偏斜，你的决策结构就越脆弱。在极端情况下，领导者只是告诉人们该怎么做。每个人都沉默，走出门。

所以你可以想象这是多么极端和脆弱。所以如果你有六个人，你在一个决策会议中，发言份额应该是每个人大约六分之一，因为那样你就能听到每个人的看法，知道每个人知道的事情，团队就会受益。科学表明，这些团队更加韧性和适应性强。所以如果你在主持会议，

主持会议的重点不是让你自己传达观点。那只是强迫和希望的合规。主持会议的重点是关注会议的结构，以便你可以平衡发言份额，这意味着如果有人说得太多，你必须控制他们。如果有人没有发言，你必须让他们感到安全以便发言。

你怎么做到这一点？我认为更容易知道如何告诉某人，嘿，你说得很多。克里斯，我认为我们知道你，嗯。首先，这始于会议的结构。大多数会议的流程是，讨论，然后投票。嘿，我们必须做出决定。我们要把新工厂放在西雅图还是北卡罗来纳州？blah blah blah blah blah。谈论，谈论，谈论，谈论，好的，那么大家有什么看法？然后是这个二元投票，西雅图对北卡罗来纳州。

所以这样的问题在于，因为讨论是一个系列讨论，最初，最早发言的人在讨论中具有过重的重要性，锚定了小组，这使得与他们想法不同的人贡献的可能性越来越小。所以你想要做的是先投票，然后再讨论。所以我们会说，

好的，让我们就此投票。我们可以用卡片。我们可以用手。我们说，好的，五个。让我们用手。五个手指意味着我100%或99%。我们不喜欢说100%，因为那假设了对未来的自负，这是没有根据的。但我99%确定西雅图是正确的地方。零意味着我99%确定罗利是正确的地方，或者介于两者之间的任何数字。二或三意味着你基本上不知道或不在乎。

准备好了吗？一，二，三，举起你的手。现在我在寻找五个和零。我在寻找极端值。然后我们说，好的，听听，我有一堆五个，但没有太多零。所以现在我说，好的，太好了，让我们听听零。让我们听听投了零的人，而不是零，但是投了零的人。为什么？

五个会想要发言。五个中有大多数。但我们已经知道，如果这是大多数意见，我们已经知道大多数意见。我们不需要在这上面花更多时间。我们越谈论大多数意见，少数意见就越难以说出他们真正的想法。他们可能会说，哦，是的，你说得对，blah blah blah。我在想不同的事情。

但这就是你想要做的事情。先投票，然后讨论，然后通过让那些人发言来聚焦于异议和边缘意见。让人们发言总是很难。有策略吗？如果你注意到零的人就像，嗯，你知道，我只是不喜欢，是否有鼓励的方式？最好在离线完成吗？你尝试过与那些不喜欢说话的人进行书面沟通的异步方式吗？是的，这都是好东西。其中之一，

所以这总是与安全有关。人们发言是因为发言感觉不安全。所以选择和小型化使其安全。另一个使其安全的因素是认知参与的水平。描述、评估、行动。按这个顺序进行。所以描述是最安全的事情。如果我只是说，告诉我我们用来制作这个节目的Riverside平台。

这很好。你只是说，嗯，就是这样。它的成本不高，blah blah blah。然后我说，给我一个评估，比如在1到9的尺度上，它的有效性如何？好的，现在。但这需要更多的脆弱性。但最后，如果我说，采取行动。那么，我们应该使用什么平台来制作我们的播客节目？

哦，现在我可能会错。所以我们总是邀请人们沿着这个方向走。有两个序列你想要遵循。第一是描述、评估、行动，因为它从安全转向脆弱。第二个是我们称之为一个、一些、所有。所以想象你有一组人，五组，你有25人，五张桌子。如果你只是对这群人说，嘿，大家对这个有什么看法？举手。

你可能不会看到任何手。所以你说的是，每个人在卡片上写下三件事。所以让我们回到座位上。新工厂在哪里？写下你想要工厂去的两个地方和三个理由。以及一个理由为什么这可能是个坏主意。你有两分钟。这样就安全了，对吧？我只是，这是我。是我的卡片。那我为什么不写点东西呢？所以人们写下东西，然后他们说，好的，现在在你的桌子上，分享你卡片上的内容。关键是不要分享你能够说的。分享你认为的。这就是你可能会说的，但你说分享你卡片上的内容。因为现在你已经把它与自己疏远了。我只是读出我卡片上的内容。是的，当然它是你认为的，但即使这些小事也会有所帮助。好的。只需分享你卡片上的内容。

然后作为一个桌子，你可以给他们另一个事情。好的，想出前五名和后五名，类似的东西。然后给他们更多的时间。所以如果你给他们两分钟，可能会给他们五分钟在桌子上。你说，好的，现在谁想分享，或者哪张桌子有什么想分享的？

与小组分享。现在你会看到一堆手立刻举起来。所以这是一个、一部分、所有的进展。然后是描述、评估、行动。另一种思考方式是，描述是暂停，就像VCR按钮，暂停。我只是，这是什么。这里是什么。

评估是倒带，这来自哪里，感觉更像是，暂停是我最确定的事情，我对它最有信心，因为我只是在看它就在这里。然后，嗯，这是什么发生的，它来自过去，所以它是可知的，但我可能没有看到一切，但它感觉相对可知。然后最后我们进入未来，所以是暂停、倒带、未来。

暂停、倒带、未来。然后当我们训练我们的团队时，水手会在半夜打电话给我，凌晨三点。我们遇到了一种情况，一艘油轮正朝我们驶来，不管发生了什么。他们总是以这个确切的顺序报告这些事情，即描述、评估、行动。舰长，我们在这个位置，我们在这个航向，以五节的速度向北行驶，400

<context>伟大领袖的语言与行动——大卫·马尔凯特 #39：退役海军上校和领导力专家大卫·马尔凯特与克里斯分享了他在海军中完全颠覆他对领导力理解的时刻。他们讨论了为什么领导力的秘密在于放弃控制，如何在工作和家庭中创造人们可以展现最好自我的空间，如何轻微的语言变化可以在你的生活中带来巨大的性格转变，以及无论你的薪资等级如何，你都可以在工作中产生影响。大卫·马尔凯特（@ldavidmarquet）是一位杰出的潜艇舰长，作为“圣菲号”潜艇的指挥官，他将这艘船及其船员从海军中表现最差的之一，提升到实现最高的保留率和作战状态。他在他的畅销书《转变航向》中记录了这段旅程，该书被列为所有时间的12本最佳商业书籍之一。他最近的畅销书《领导力是语言》于2020年发布，概述了仅仅改变你的措辞可以显著改善团队的决策和执行。完整的节目笔记见：https://allthehacks.com/leadership-david-marquet 伙伴优惠Masterworks：VIP通道跳过候补名单欲获取我们合作伙伴的所有优惠、折扣和促销代码，请访问：allthehacks.com/deals提到的资源与大卫·马尔凯特联系：基于意图的领导力国际 | LinkedIn | 网站大卫的书籍：《转变航向》 | 《领导力是语言》YouTube频道：与大卫·马尔凯特的领导力引导大卫的演讲，克里斯分享了数十次：YouTube完整节目笔记（00:11）大卫·马尔凯特是谁？（01:21）有效领导力定义与过时概念（03:52）大卫·马尔凯特领导视角中的变革战术（10:24）领导决策中的关键重点领域（11:21）培养对新领导决策的接受度（12:54）故意错误的价值（13:52）超越个人极限的赋权（16:20）领导者在分散决策中的角色（17:58）在组织截止日期中创造紧迫感（22:08）增强团队会议中的包容性（27:06）鼓励安静团队成员参与（3种认知参与程度）（31:40）低压力领导力的力量（“圣菲号”潜艇指挥）（33:49）高效会议管理以防止时间浪费（38:49）“别说这个，说那个”——大卫的第二本领导书（41:11）承诺和同伴压力管理的简单语言转变（45:07）领导者应避免的语言陷阱（47:55）在保持航向与改变方向时的导航（54:56）培育情感支持的工作环境（58:26）以建设性方式影响顽固的管理者（01:01:33）与大卫·马尔凯特联系与所有黑客联系所有黑客：新闻通讯 | 网站 | 会员 | 电子邮件克里斯·哈钦斯：Twitter | Instagram | 网站 | LinkedIn编辑注：本页面的内容在发布时是准确的；然而，我们的一些合作伙伴优惠可能已经过期。此处表达的观点仅代表作者本人，而不是任何银行、信用卡发行商、酒店、航空公司或其他实体的观点。此内容未经过任何帖子中包含的实体的审核、批准或以其他方式认可。</context> <raw_text>0 想要控制你的生活，并说，我不吃，我不参加那种会议。我不吃烤的。我不吃那种东西。现在，没有人可以和你争辩。如果我去找我妈妈，我说，妈妈，哦，我不能吃。哦不，你看起来很好。你不会，哦，就一点点。就像她在和我争辩，当我说，不，我不吃那种。没有什么好说的。好吧。嗯。

所以你想尽可能使用让你感到强大而不是无力的语言。

这就是为什么你想对自己说，我不做你试图不做的事情，而不是我不能做。我现在才意识到，在同伴压力的情况下，不这个词是多么有效，哦，今晚我不能再喝酒了。我这周一直在喝酒。然后你的朋友说，不，不，你可以。如果你有一个不喝酒的朋友，他们在桌子上，他们会说，我不喝酒。没有人推动他们。他们只是坐在那里，完全不在乎。

是的，想象一下。他们说的是，我不喝酒，而不是，我不能喝酒。这就像，砰，关闭。太好了。我尊重你。你有一个准则。没错。

我不喝酒，或者无论是什么。我不在11点后喝酒。我不喝酒超过两杯。我不喝酒，或者我不喝酒。我不喝酒和开车。不是我不能喝酒和开车，因为显然你可以喝酒和开车。但我经历过这样的情况，我想，你知道吗？我今晚就是不想喝酒。而不是只是更多的，知道吗，类似于说我不做那件事，我会故意开车。所以我可以说，哦，我是开车来的。我不能，你知道，我不喝酒和开车。是的，那是我的出路，如果我只是开车，那么我就可以。

使我免受任何同伴压力。因为在社会上，这是可以的。哦，好吧，你有一个借口不喝酒。所以我们都尊重，我们理解，尊重与今晚不喝酒或任何发生的事情。这样在工作和组织中，这种情况如何发挥作用？我们使用的语言中有很多微妙的标记，反映了工业时代的结构。

在那个时代，领导者做出决策，让团队去执行。在工业时代，你想让人们遵从并继续向前推进。我们希望装配线尽可能长时间地运行，因为任何停顿都是产出损失。当福特在制造T型车时，装配线基本上运行了将近15年。

进入20年代，那时国家发生了变化，财富大大增长。而这是一件古老、疲惫的事。然后他们不得不停工三个月。在这一点上，通用汽车正在制造更炫的汽车，这些汽车正流行。然后通用汽车本来不应该赶上。如果福特做得对，他们就不该存在。但正是因为这个机会。因此，现在一直是势均力敌。

我经常听到人们说某种版本的，是否明白？我们都好吗？大家都开心吗？类似这样的话。我们说得比我们意识到的还要多。我也会说。然后你会问，为什么我们会说那样的话？为什么我会说，哦，我们要往北转，对吧？我们都看起来很好，准备推出产品，好吗？是的。

所以产品发布将按计划在下周三进行。大家开心吗？这是因为这是一种强制和遵从的遗留物。它让某人说，不，我不开心变得更加困难，并从团队中获得遵从，而不是我试图说的是，怎么可能会错呢？嘿，下个月我们有这个产品的计划发布。这就是我希望波音能做的。

嘿，这可能会出错吗？我们对这个项目感觉如何，而不是这种必然性去让它发生。这一点，所以你想听到那些小语言标记，并去除它们，实际上走向相反的方向。每当你本能地想说，是否错了？不。或者，怎么可能错呢？以中立的方式问，这会邀请你。

另一种观点，因为在社会上，反对意见已经很难成为与团队或老板不同的那个人。这很难。所以与其让这变得更难，倒不如让它变得更容易。我还想谈谈另一种领导力策略，即花时间暂停和反思，并将其融入项目中。你提到的是说完成，而不仅仅是继续。为什么这很重要？你如何确定何时安排这些完成？

如果我们从不完成，那么你就永远无法庆祝。如果你从未庆祝，你就永远无法强化乐趣和我们做事情的理由。它就变成了，在海军中我们说SSD，这意味着同样的东西，不同的日子。一切都只是延续到下一天。这样的问题在于，我们试图用我们的脑袋做两件不同的事情。

一方面，我们试图专注于任务。我在编码，我在游泳，我在将海豹突击队带入潜艇。这需要专注。它需要排除干扰者。另一方面，我们试图用我们的脑袋做出决策。我们应该如何将海豹突击队带入潜艇？

我们该怎么做？我们从上次做到这一点中学到了什么？我们完成这一活动阶段后，我们想暂停和反思。这需要扩展的视角。它需要抬起头，向左和向右看，拓宽我们的视角，吸收那些我们否则会认为是“干扰”的东西。简而言之，这就是关于

避免变异，并对变异过敏，当我们想专注于任务时。然后在思考空间中，拥抱变异。如果你没有明确说明，我们是在一侧还是另一侧，那么你总是在中间，你既没有优化专注工作，也没有优化思考工作，你的思维会变得混乱，行动也会半心半意。

所以我认为非常清楚的是，明确这一点真的很重要。好吧，这里我们在思考，我们在拓宽我们的视角，并且你必须释放时钟的压力，因为正是这种时间压力缩小了我们的视角和前额皮质接受所有这些输入的能力。我们只看到眼前的事物。我们都经历过这些活动，就像大猩猩穿过篮球场，你甚至都看不到它，因为你正在数球的数量，这些事情。

所以我们必须释放时间的压力。领导者是必须这样做的人。团队会想要坚持他们的行动，因为那是他们被支付去做的事情并交付某种东西。领导者会说，暂停，大家把铅笔放下。我想确保我们在轨道上，看看我们做得如何。我们如何考虑我们做过的事情，我们想对未来做出哪些决策。现在，

你可以这样做。你可以随时做出改变。但我们认为最好是安排这些。敏捷，例如，敏捷软件开发在这些冲刺周期中已经内置了这一点。然后它还允许你可以庆祝，暂停，反思你所做的事情。你庆祝。

对未来做出承诺并继续。有没有情况，或者我想知道，不这样做的缺点是什么？是否有公司或项目从未花时间暂停和完成，而是继续进行，可能会为结果感到遗憾？是的，当然。柯达继续生产胶卷，百视达继续播放DVD，而不是像，有一个故事安迪·格罗夫在《只有偏执狂才能生存》中讲述的。

英特尔，尽管这是在他和戈登·摩尔创办这家公司之后。它发展得很好。他们很富有，他们生产存储，基本上是内存存储。而此时内存存储正变成商品化，因为日本人和韩国人开始进入这个市场。它变成了一种商品化的产品。他们进行了一次实验。他们说，想象一下我们被解雇了。

一个新团队的首席执行官被引入。他们需要做出的决定是从存储转向微处理器。他们会怎么做？他们说，这很简单。我们从存储中退出，转向微处理器。但存储是他们富有的原因，是他们成功的原因，也是英特尔之所以成为今天的公司的原因。

但因为他们做出了这个决定，他们的心理与这些决定相连，他们必须与之保持距离。他们通过这个思维实验实现了这一点，这真是天才。他们说，哦，这很明显。然后就是他们做出了转变，推出了8088处理器。这就是今天的英特尔。是的，频繁完成这些事情是否可能？

哦，是的。我们可能会过度驱动这个过程。例如，如果我说，嘿，让我们进行一次实验。那么，比如说，我的公司发生了什么。好吧，我们要重新设计网站。例如。然后我们将做出一个承诺。新的设计。我们将观察两个月。收集数据，等等。我们将进行另一个重新设计。重新设计网站。我们推出它。现在我们在数据中。两周过去了。

我去参加一个活动，一个会议，我发表演讲，但还有其他演讲者。所以我坐在房间里，有一个家伙在谈论网站设计。我有很多想法。我写下了，等等。我回去。现在才过去两周，但我有这么多想法。所以我告诉他，不，不，我们需要这样做。我可以看到，哦，不，我们可能必须让这一切