Gary Roth and Mike Capelle: Blueprint for RIA M&A Success
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Modern Wealth的联合创始人揭示了他们获得2亿美元私募股权支持的，旨在打造一家全国性RIA的战略。主持人：Steve Sanduski，CFP。</context> <raw_text>0 打造一家结合尖端技术、全面的客户服务和创新文化的下一代全国性RIA并非易事。今天的嘉宾们不仅以前做过，而且现在正在大张旗鼓地再次进行。大家好，我是Barron's Advisor《前进之路》播客的商业教练Steve Sandusky。我今天的嘉宾是Gary Roth和Mike Capelli。Gary和Mike是Modern Wealth Management的联合创始人兼联席CEO。

Gary和Mike都凭借在联合资本（United Capital）的创立和扩展方面的数十年经验，将联合资本发展成为一家资产达250亿美元的RIA，最终以7.5亿美元的价格出售给一家上市公司。

在今天的谈话中，Gary和Mike分享了现代财富管理背后的愿景，以及他们为什么认为RIA行业才刚刚开始步入正轨。我们深入探讨了他们通过收购进行扩张的方法、有机增长的重要性，以及他们如何投资于团队，以创造一种重视创新、客户成功和职业发展的公司文化。

Gary和Mike还回顾了他们在联合资本期间吸取的教训，以及这些经验如何塑造他们对未来的愿景。接下来，是我的与Gary Roth和Mike Capelli的对话。

联合资本。我们三个人就是在那里认识的，当时我正在为联合资本做一些工作，而你们是联合资本的员工和合伙人。所以我想回到那些日子，想想公司成立的时候。告诉我关于联合资本愿景的事情，以及事后看来，你们在思考行业发展方向以及联合资本如何利用这一点方面做得对的地方？

以及反思一下，你们认为自己可能错过了什么，或者可以做得更好？最初的想法是建立一家全国性的RIA，部分或大量地通过收购，但它以财务建议而不是投资为先导，并且基本上是收费制的。而这些事情在今天听起来可能像是相当标准的入门级想法，但是

在2004年、2005年，它们确实不是。许多人说，你不能为持续的财务建议收费。你只能为一次性的财务规划收费。我们非常坚持这样一种理念，即建议应成为客户关系中一个活生生的组成部分，并不断更新，实际上是关系的主要内容，而投资只是手段，目的是你实际上希望你的钱为你做什么？你想要过什么样的生活？

所以，我认为我们在做到这一点上是成功的，在建立一家拥有准全国性影响力的公司方面是成功的，不像一家全国性证券公司，但我们在全国各地都有分公司。而且我们在各办事处的客户体验相对一致。正如我所说，我们是一家整合型收购公司，当时……

收购公司较少，但在模式方面比较分散，有些人说，我们将收购公司，并将让它们保持不变。我认为Focus在这一领域是领导者，让企业家成为企业家是我们的座右铭，这也意味着我们并没有整合所有东西。我们有很多不同的品牌。

我认为这对他们来说是有效的，但现在正在发展成为一家整合型收购公司。所以，我认为我们在这方面做得很好。我认为这体现在我们的业绩上，我们在大约15年的时间里发展到大约250亿美元的客户资产中心管理规模。我们成功地退出了上市公司，这……

在这个领域也很少见。我们从中学到了很多东西，比如我们当时没有做的事情，现在是关注的重点，也许部分地构成了这家公司的论点。其中之一是服务范围太有限，到最后只有建议。我们有一种非常体验式的建议模式。这也有点商品化了。

我们觉得仅仅提供建议和投资管理是不够的。我们觉得在下一阶段，我们需要围绕客户建立更广泛的服务套件，包括主动税务规划、根据需要进行税务准备、遗产规划协调以及其他方面，显然还有保险。我们有一个401k团队，还有很多不同的客户生活领域可以触及。我们一直在寻找新的接触点。

另一个重要的方面是有机增长。它最初并不是联合资本的重点。多年来，我们了解到我们需要建立一个有机增长模式，你可能还记得，史蒂夫。但我们进入这个行业时，非常清楚地看到，正如广泛报道的那样，该行业并没有真正良好的有机增长指标。大部分增长都集中在少数几家公司，如果你要进行收购，

你将制定一个如何实现有机增长的战略，因为基础公司会发现，他们可能有增长历史，但他们现在可能增长不多，原因有很多。这些是几个主要区别，还有一些其他的。我还要补充一点，我认为在联合资本早期，我们必须做的一件事是……

是让卖家相信这是一个有效的模式，最终对他们有利，无论联合资本的流动性事件是什么，或者是什么样子。而该行业在并购领域仍然很不成熟。是的，他们有一些不同的选择，但很多事情都没有发生。对。我想，谢天谢地，我们现在不必花很多时间去说服他们这是一个有效的模式，对吧？收购他们

将部分收益再投资到我们的股权中，并存在一个后续市场，可以为他们创造另一个流动性事件。我想说，如今的行业与2004年和2005年的样子大相径庭。当时的谈话重点与现在不同，对吧？是的，联合资本显然是先驱。是的。你们显然学到了很多东西。

那么让我们快进到今天。你们现在有了现代财富。所以，告诉我为什么你们想再次这样做。从一开始，你们是怎么说的，嘿，如果这件事要成功，我们必须在这个事情中拥有A、B和C。或者你们是不是这样想的？是什么，

不可谈判的条件。如果我们要再次这样做，这就是我们要做的。当你们筹划这家新公司时，有没有类似的情况？至于我们为什么再次这样做，我可以更多地从我自己的角度来说。该行业仍处于整合和成熟阶段。对于那些没有获得可能对他们有益的财富管理服务的消费者来说，这是一个巨大的机会。消费者领域存在巨大的机会。RIA市场仍然非常分散，最终对客户有利的机会在于能够将拥有更多资源来应对客户关系的大型公司聚集在一起。从我的角度来看，这只是一个令人难以置信的

有吸引力的行业和市场，以及该行业的特性。你谈到的是一个服务模式的行业，几乎不需要资本投资。当然，另一方面是人，对吧？但是，这种模式确实具有非常有吸引力的特性。我认为我们在联合资本期间学到了很多关于如何以真正有益的方式将这些公司聚集在一起的知识，不仅对公司和顾问有益，而且显然对客户也有益。

至于业务真正需要的方面，我认为我们已经稍微谈到过这一点，但我们知道我们需要拥有的东西是公司的有机增长引擎。我们知道我们需要把它带到公司，能够培养潜在客户，并为全国各地的顾问安排与这些潜在客户的约会。这是业务模式中非常关键的一部分。我认为我们真正关注的另一件事是建立一个企业，所有

所有员工、顾问和与客户合作的团队都有职业发展道路，对吧？随着我们业务的增长，他们也有机会发展自己的职业生涯。它显然非常依赖于人，我们希望确保我们有一个很棒的工作场所，能够吸引优秀的人才并留住这些人。因此，我认为在这个业务中，对这方面非常关注。你关于首先为什么的问题，

在业务层面，迈克已经说出了大部分内容，我认为在个人层面，当我们出售上一家公司时，即使它花了15年的时间，但出售实际上发生得几乎在一夜之间。

我们并没有真正进入这个过程，假设我们会出售。现在，我们并没有离开这个行业，但我们正在整合到一家更大的公司。所以它变成了一个完全不同的东西。当是时候离开的时候，我的意思是，我真的很怀念团队合作建设的乐趣，我们所拥有的那种友情。而且我们并没有真正很好地停下来享受上一家公司的成功。事实上，我们会谈到我们很糟糕，不会庆祝我们的成功。

我们总是感到不满。所以，一部分原因是一种决心，就像，我们会看看我们是否能够以稍微不同的方式建立一些新的东西，并且在前进的道路上也更多地享受它。

所以这是个人动机的一部分，也是很大一部分，但只是在某种感觉上，它在一夜之间进入了一个不同的阶段。而老公司就像，我们才刚刚开始。即使已经过去了15年，感觉还有很多事情要做。而该行业才刚刚开始步入正轨。RIA行业才刚刚开始步入正轨。所以，我认为这些是真正激励我们的因素。我认为我们所有人，我想说另一件事，我们认为这是必不可少的，并且

以及行业发生巨大变化的方式，因为我们确实决定，嘿，我们确实想要进行收购。所以发生变化的是资金。流入这个领域的资金量是巨大的。

惊人。当我们建立UC时，人们可能会认为，哦，是的，这很容易。人们想投资。他们没有。多年来，人们一直非常怀疑。投资界并不真正了解RIA是什么，也不真正相信财务模型。现在很难相信。

但同样，正如你所说，我们是先驱，还有其他人也是。还有其他公司，比如Focus和Hightowers以及其他公司，他们可能也面临着同样的困境。所以这并不容易。结果很好，但在前进的道路上很艰难。我不是说现在很容易，但现在你遇到的每一家私募股权支持的公司，我们很快就看到了这一点，因为我们正在考察重返这个领域。

我们说，忘了尝试自力更生吧。我们不能带着一小堆筹码跛行进入一场高风险的扑克游戏。所以我们实际上首先筹集了资金。

这完全不同。这与每个人所说的如果你是一个企业家应该做的事情相反，因为这就像，哦，你不想放弃控制权。你不想放弃。你不想被稀释。我们只是说，如果不与资本合作伙伴合作，就无法在这里建立任何规模的任何东西。所以我们首先做了这件事，这完全不同。这完全是颠倒的。是的。你们筹集了多少钱？2亿美元的股权承诺。好的。这就像你们必须放弃

公司X%的股份才能获得这2亿美元吗？它是否以某种债务融资的形式出现，或者混合形式？不，都是股权。实际上，你放弃了大部分，但你通过业绩赚回了它。我们也与投资者一起投资。所以，管理团队的股权激励实际上是建立一家成功的公司。所以它有效。

这是一个谬论。这是我们意识到的另一件事。而且我，我们俩在上一家公司都担任过许多职务。你是CFO。我在联合资本担任了10年的CFO。数字。我基本上参与了所有融资。你从这样一种想法开始，哦，我们将保留所有东西，我们不想被稀释，我们想一次筹集少量资金。

但我对其他人说的是，你基本上有一个商业计划，你的计划是耗尽资金。然后你假设在你需要更多资金来继续执行你的商业计划的那一刻，资金将会可用，并且会按照你想要的方式提供。你猜怎么着？这实际上并不正确。对于过去四五年里筹集过资金的每个人来说，这现在可能感觉是正确的。

但我们在2008年、2009年经历了一段时期，我们有一个增长计划，但全球金融危机爆发了。我们不得不重新调整，因为资金枯竭了，我们不得不去寻找不同的投资者。我们最终做到了。但这确实使许多当时正在追求类似模式的公司脱轨，这说明了不被稀释的谬论。但如果你要进行收购，并且要接受其他人的资金，你就会被稀释。

所以我们反过来做了。如果我可以补充一点，我认为人们也没有意识到，每隔几年就要出去筹集资金，这会让他们分心。尤其是在筹集资金的时机艰难的时候。现在，这不是一个简单的过程。这对整个领导团队来说都是一个巨大的干扰，因为他们都需要团结起来，对吧，来进行推销，来证明为什么这是一项伟大的投资等等。我认为这完全低估了那里的分心程度。所以结果很好。

与我们最终选择的私募股权公司合作，他们做出了承诺，然后我们可以根据需要随着时间的推移提取资金。所以，在我们看来，这是一个胜利。关于这一点有两点。第一点是人们不会给2亿美元，而且期望值很低。所以告诉我一些关于

他们的想法是什么？你们显然是成功的。你们以前做过这个。你们很成功。所以他们在这里押注赢家。但他们对你们有什么期望，以确保他们能从这2亿美元中获得不错的回报？然后，第二个问题是，你认为你们会在未来的某个时间点需要更多资金吗？这是商业计划的一部分吗？或者你认为这2亿美元会让你……

真正实现大幅度的现金流为正，并且在某个时间点可以自筹资金。是的。关于你的第一个问题，我认为私募股权公司Crestview在这方面很有帮助，他们在其他行业也做过类似的事情。所以他们支持管理团队去建立一家公司。我们看到的好处是，他们做过这个。他们有一个关于如何处理这个问题的模型。至于这如何转化为对我们的期望，

我们当然对自身有很高的期望。我们制定了一个基于我们过去所做工作的现实的商业计划。我们的预测有点激进，但它基于一些我认为非常有效的原则。我们可以解释我们如何才能实现目标。显然，这完全取决于为了真正执行这项工作，需要在何时发生什么顺序。

最终，我们当然有自己的激励计划，对吧？我们与私募股权公司一起投资。我们有自己的激励计划，围绕着业务如何发展。所有这些都激励我们去执行我们最初为业务制定的目标。我们可能想要更多资金。这实际上取决于，我们显然非常活跃在收购市场。任何阅读我们报道的人都会看到，你看到的关于我们的新闻大多是关于收购的。当然，当你进行收购时，

一家RIA，我们现在有多少，6000、7000个客户。当然，公司99%的活动都不是收购。它只是，它是值得报道的，人们喜欢报道它。我们很乐意被报道，对吧？因为它会引起人们对公司的兴趣。我们已经经历了许多收购周期，我们现在认为这是一个活跃且有利的时机，如果这个词用得对的话，进行收购。也可能会有不合适的时候。所以我们不知道。是的，我们最终可能需要更多资金来进行

在某个时间点进行收购。我们可能不需要更多。这取决于事情如何发展，但我们现在很好。我们对目前的结构非常满意。到目前为止，一切顺利。当你收购一家公司时，告诉我一些关于这些交易是如何构建的。每一笔交易都是独一无二的吗？当你收购一家公司时，你通常会使用一个模板吗？是

这对现有股东来说是稀释性的吗？这是如何运作的？每一笔交易都是独一无二的吗？我们确实从一个模板开始，我们有一个基本的结构。有些组件是针对每笔交易定制的。通常，杠杆是诸如财务考虑之类的因素，

人们想要多少股权？他们想要多少现金？以什么形式？在什么时间点？我们有一个范围，一个我们能够接受的股权范围。但在该范围内，它肯定因交易而异，这取决于卖家是谁，也许他们处于什么阶段。大部分都是标准条款。少数几件事需要协商，但这相当标准。

我认为这对于大多数收购者来说可能都是相当标准的。我认为大多数收购者使用的是可能只有六家律师事务所中的一家，这些律师事务所代表所有人，所有文件可能看起来都一样。我们从我们合作的银行家那里了解到，他们看到了其他人的交易，就像，是的，这些是标准条款，或者如果有什么东西反过来，这真的非常不标准。随着时间的推移，它会变得更加完善。所以。

它们相当标准。从发行股权的角度来看，它是稀释性的，但从我们收购的利润、现金流、EBITDA对我们来说应该比……

作为一家整合型实体，比它作为独立实体更有价值。所以你以低于你们估值的价格收购它们。每个收购者都相信这一点。对。但任何收购者，如果收购者不相信这一点，他们就不应该这样做。最终结果取决于。是的，所以告诉我一些关于这些倍数的事情。所以给我一个感觉，比如你们支付的或你们在行业中看到的倍数范围，然后是什么样的变量

会导致你说，我们将支付该范围的下限，或者我们将支付该范围的上限？因为我在想你正在收购的人，他们自己也在说，我该如何达到该范围的上限？所以有些事情是什么，这可能会违背你试图低价购买的意图。这并不低，这是市场价。这是一个竞争激烈的市场。过去有一种说法是，人们不谈论金钱、性或政治。我认为人们现在谈论政治，或者互相大喊大叫。

但询问你支付的倍数是在询问前两件事。你投票给谁？是的，或者前三件事。所以，据我所知，没有一个卖家会站起来报出他们实际支付的倍数。好吧，我们不会说我们实际支付的倍数。好吧，给我一个范围。银行家会说的。这真的取决于。这取决于规模。这取决于规模。我不愿意说，因为你会被限制住，而且有很多感兴趣的各方。但我可以说，规模较小的公司正在认证

肯定会在个位数，并且会达到更高的个位数，规模越大越好。然后，中型公司的价格通常可能在两位数的低端。当然，我们知道一些规模较大的已完成交易的公司获得了什么，好吧，也许是100亿、120亿美元。这些人现在在许多情况下获得20到22、23倍的价格。所以你只要假设如果你向上走，它必须成比例地下降

或者任何更高的倍数都没有经济逻辑。也许没有，有些人会说这些倍数没有经济逻辑，但你可以从那里向下走。但它肯定上涨了很多。

当我们在UC时期多年来，我们支付的价格在个位数的中段。这种情况持续了十年。直到私募股权出现。直到私募股权出现，这很有趣，因为当然，他们是经济体，当然。对。

而且他们当然不想在他们、我们、每个人都在支付的价格方面超出他们的能力范围。基本上所有私募股权支持的公司都在进行收购。所以你们有很多相同的特权。但是，是的，我认为规模越大，获得的越多，质量越高，获得的越多，这意味着粘性越强。是否需要进行继承，这可能会降低价值，或者你可能不得不保留一些东西？

或者推动它的团队会在那里待很长时间吗？这是一个增值因素。如果他们的增长高于平均水平，这显然会推高价格。所以有一个范围。我还想说，关于倍数的一件事，

魔鬼真的在细节中，因为有很多不同的方法来呈现一个数字。对。所以其中一些倍数，你会和顾问谈论，哦，我的朋友得到了X。但他们忘了告诉你。他们真的吗？是的。为了获得X，我们必须达到这个数字，而且是在五年后。它包括一个为期三年的10%复合年增长率的收益分配和其他因素。所以你在引用倍数时必须小心。但是有一个……

一个相对有效的市场，因为发生的另一件事是，你看到的绝大多数已宣布的交易，卖方通常由该领域专门从事此业务的银行家之一代表。

他们会将所有东西引导到一个相当狭窄的范围内，并通常剔除那些远低于该范围的人，或者让他们知道，嘿，如果你想有竞争力，你必须到这里来。然后，如果你是卖家，我希望你得到的是一份经过精心策划的潜在买家名单，他们会为你支付

你公司的市场价格，但你可以选择最适合的文化。我希望没有人只选择出价最高的人，因为这不像卖房子那样，你搬出去。你住在房子里。所以，如果你是一个退休的卖家，那就另当别论了，但大多数交易并非如此。

我们总是，我们非常关注文化契合度。我相信许多公司也是如此。我认为卖家有时会寻找，他们希望优化他们的财务结果，这非常有意义。但一旦你把它缩小到一个相当狭窄的范围，我认为你真的想说，什么地方最适合我？什么地方最适合我的客户？什么地方最适合我的团队？通常不会按照这个顺序，而是客户、团队、我，就什么地方最适合我而言。

它应该是什么。但是，是的，我成功地躲过了你的问题吗？是的。很好。当你提到倍数时，我们指的是EBITDA的倍数。是的。即使交易有时会根据不同的东西进行重置，但通常每个人都使用EBITDA的倍数来评估他们正在购买的公司。

顺便说一句，EBITDA对不同的人来说可能意味着不同的东西，因为你可以把东西移进移出EBITDA。所以它不仅仅是倍数是多少，而且是基于什么的EBITDA。关于这一点，我一直对顾问说的是，如果你试图计算你的EBITDA是多少，就像当你考虑你作为公司创始人的薪酬是多少时一样？

你可能出于税收原因或其他原因而支付给自己高于市场价或低于市场价的薪酬。所以，插入像公平市场价值来替代你。这将是你的预测，当有人来看你并说，你的EBITDA是多少？我必须支付多少钱才能雇用一个人来做你做的事情？这是一个公平的市场价值。我认为这是一个很好的看待方式。是的，绝对的。为了跟进最后一点，EBITDA不是一个差距。

这个概念，对吧？几乎所有EBITDA都是经过调整和建议的，对吧？你谈到了一件事，什么是真正规范化的薪酬替代，对吧？顾问的薪酬。

但要补充一点，当你查看正在发生的交易以及驱动EBITDA倍数的属性时，正如加里提到的那样，规模显然是一个驱动因素。有多少EBITDA？有多少有机增长？它的质量，有多少是经常性的，有多少是非经常性的？如果有很多非经常性业务，那么它就不那么可预测。这通常会带来较低的倍数。另一个有趣的因素是业务的整合。我认为

作为一家上市公司，FOCUS 经历了什么，以及他们目前所走的道路，都指向了业务的价值方面，以及买家是如何看待的，你是仅仅在整合一系列小型企业，还是在真正地建立一个大型企业？如果你能在倍数中看到这一点，那么在其他条件相同的情况下，这就会转化为更高的倍数。

是的，FOCUS 是一个非常有趣的案例研究，因为在他们私有化之后，

现在他们正试图将他们的许多公司整合到两三家大型旗舰公司之下，Colony Group 就是其中之一。有趣的是，我今天午餐时与 FOCUS 旗下一家数十亿美元公司的人交谈过，他们说，我们有点喜欢独立。我们不确定我们是否真的想加入这些更大的公司，但谁知道会发生什么。但是的，仅此一项就创造了新的价值。是的。

它本身。对我们来说，这是我们商业模式的重要组成部分。它背后有其基本原理，以及我们希望如何面对市场，对吧？所以，如果我们外出，与全国各地的潜在客户合作伙伴和不同的潜在客户策略合作，我们希望呈现一个单一品牌。我们希望围绕客户将要获得的服务做出品牌承诺。我们希望确保执行该承诺的质量。

一旦潜在客户成为客户，顾问开始与他们合作。对我们来说，这实际上是关于从最初吸引他们与我们联系或我们与他们联系的任何事情开始，一直到客户体验的延续。我们希望确保在与客户的整个生命周期中都能兑现这一承诺。如果你试图用完全不同的品牌、不同的体验来执行这项工作，如果一切都不一样，那就很难做到。

嗯，我认为这是一个很好的观点。我认为你在客户体验方面的工作难度加倍了，因为如果你只有一家公司来创造一致的客户体验，这本身就是一项艰巨的任务。这是一项工作。但现在你在做这件事。但随后你收购了其他具有不同客户体验的公司，也许差异并不大，因为如果你不适合，如果你不喜欢客户，你可能不会收购它们。

你提供的体验。所以我想象他们会被预先筛选。但跟我说说你是如何整合新公司的，你是如何快速地让他们入职的，你是如何让他们进入你的技术堆栈的，你是如何让他们进入客户体验的。

并兑现品牌承诺。那么 Modern Wealth 的品牌承诺是什么？这就是我们几十年来一直在做的事情，并且不得不真正思考你需要整合的关键要素，哪些是第一天就需要整合的重要因素，哪些是可以逐步进行的。

归根结底，要真正完成收购并转移这些客户关系，需要做很多事情。你想仔细考虑你如何安排事情的顺序，对吧？我的意思是，我们有自己的方法来处理这个问题，有些事情我们需要在第一天出于监管原因或作为我们展望未来时的一个基础步骤来完成，在第一季度、第二季度、第三季度会发生什么。那么在最初的 30、60、90 天里，有些什么基础性的事情呢？

将他们的 CRM 转移到我们的 CRM，对吧？哪个是？Salesforce。Salesforce。所以，是的，所以要遍历我们的技术堆栈。Salesforce 是我们的 CRM，我们希望确保我们第一天就能看到 Modern Wealth Management 的所有客户，对吧？这些是与我们签订协议的客户。他们正在成为 Modern Wealth Management 的客户。我们有一个包含所有客户的分类账，它就在 Salesforce 中，对吧？所以这是

这是我们处理的事情之一，它在交易完成之前就开始，并且是，你知道的，在交易完成时发生的改变。另一个只是生产力工具，电子邮件系统。我们在使用微软，所以，你知道的，他们将被转移到 Microsoft 365。我们正在

我们还将转移他们的存储，无论他们的在线存储在哪里。如果不能很快完成，我们也会让这件事发生。但有一些这样的基础性事情，我们会在最前面处理。有些事情需要更长的时间来整合。我们使用 Orion 进行我们的投资组合会计、投资组合管理系统和集成。

在大多数情况下，我们确实希望客户能够保持连续性，并且希望能够获得这些客户的历史业绩。我们将经历一个转换过程，这可能需要三个月的时间。这取决于系统是什么以及我们正在转换什么，但这将是交易完成日期之后的事情。他们将继续使用他们正在使用的系统一段时间，直到转换

转换完成后，他们就可以继续使用 Orion 了。这也是他们访问我们的投资策略和解决方案菜单的入口点。因此，他们正在接受培训，以便将此作为新客户的未来发展方向。同样，我们确实希望对客户的情况敏感，并且不会强迫他们进行不必在第一天就对他们的投资组合进行更改。

因此，我们非常小心地确保他们一直在使用的传统策略能够保持连续性，以及我们如何将这些策略映射过来，然后为他们制定一个周到的过渡计划，以便随着时间的推移过渡到我们的全国性解决方案菜单中。

这在很大程度上取决于个别客户的情况，对吧？这可能是一个需要多个季度到多年的过程，才能尝试将他们的投资组合与我们正在做的事情以及我们在投资领域看到的机遇更好地结合起来。所以，跟我说说你收购的公司团队成员的情况。例如，让我们以投资管理为例。听起来你已经有自己的投资管理平台了，你希望你收购的公司开始使用它。如果你收购的公司

有自己的投资团队。他们会被解雇吗？他们会被吸收进你的组织吗？他们会被重新定位吗？我们发现情况是多种多样的。我们发现有些公司发现他们适合我们。他们真的被吸引加入我们，因为他们已经外包了他们的投资管理职能。所以对他们来说，这是一个相当……

切换到让我们的团队来为他们做这项工作。但是，我们也有一些案例，我们利用这个机会在某个地方聘用一位经验丰富的投资专业人士，让他们基本上加入我们的

我们的集中团队。不理想的结果是，在当地办事处，他们所带来的东西，他们的脑力只被用于一小部分客户和资产。当我们可以利用这一点，在更大的范围内利用这一点，并对他们正在做的工作产生更大的影响时。我们有一个很好的例子，有人加入了。他们是我们在收购的公司中的投资专业人士。他们成为了我们投资部门的一员。

这很好，因为他们有直接与客户合作的经验。他们理解坐在客户对面解释投资解决方案，理解他们的担忧，让这成为我们集中投资团队的一部分是无价的。同样，我们只是希望能够利用这样的资源，将其应用于更大范围的客户和资产。是的，我只会补充一点，拥有一个清晰的模式和方法是

是一种在销售过程中双向起作用的过滤器，因为我们对那些正在考虑加入的人非常清楚我们的模式是什么，以及我们从顾问及其团队那里寻找什么，以及我们不寻找什么。如果我们所表达的内容不适合另一方的公司，他们只会说，你知道的，我们不感兴趣，反之亦然。所以它确实成为了一种自我选择的过程，不仅仅是一点点，它成为了一种自我选择的过程

在某种程度上，然后你仍然必须弄清楚，这是否合适？所以这真的很重要。当然，在公司的生命周期中，进行收购的公司，如果你改变了你的战略，如果你正在自然地发展和完善它，这是一回事。如果你进行了彻底的改变，就像你提到的那样，从非集成到集成，你将会有这样的人说，我加入是为了这个，但现在你告诉我这是那个。然后他们将选择他们是否真的想

留下来还是不留下来。显然，你不知道你的业务将如何发展，但我们对

以及与那些正在考虑加入我们的人保持一致。因此，这有助于建立这种过渡和整合。所以，跟我说说你们集中了什么，什么又是分散的。所以听起来投资部分是一个集中的投资职能。是的。你们已经集中的其他主要业务职能领域有哪些，以及你们仍然允许在地方层面完成的有哪些？是的。那些

大部分，如果不是全部的话，都是集中的。有些事情总是像与地方层面的合作一样，但我们有一个中央人力资源职能部门。我们有一位中央首席合规官。所以我们有一个集中的合规职能部门。我们有集中的交易。显然，无法集中的是所有面对面的、膝盖对膝盖的、无论什么，屏幕对屏幕的与客户的互动。所以你想做的是

让顾问及其团队能够花更多时间与客户和潜在客户相处，并简化和提高你可以集中处理的事情的效率。但显然，除了联系潜在客户以安排与顾问会面的时间之外，大多数客户互动或所有客户互动都发生在当地办事处。我们已经集中了，我认为我们之前提到过，业务发展流程。我们称之为我们的礼宾中心或我们的有机增长中心，它是

一个团队，他们打电话给潜在客户进行一些信息收集，但希望能够安排与顾问的约会。这为顾问及其团队节省了大量时间。我想谈谈有机部分。你刚才提到了这一点。我们之前也稍微谈到过。你们在做什么来帮助你们的办公室更快地有机增长？

我刚才提到的可能是最重要的事情之一，那就是人们达到一定规模，他们实际上所有我刚才提到的都可能是最重要的事情。他们成长到一定程度，然后数据显示大多数公司停止增长，他们停止增长有很多原因，其中一个原因是

可能是产能。顾问们会说，我满了。即使他们有多个顾问或 G2，好吧，现在你必须养活这些人。通常人们建立他们的客户群，无论他们如何建立他们的客户群，以及一些亲和力，一些人际关系，然后他们可能通过推荐获得更多增长。但经过 20 年、25 年后，今天行业中平均顾问的年龄是多少，大约 58 岁？

所以他们都在经营 25 年、35 年了。你的客户还有多少推荐可以做，对吧？所以速度会慢下来，这意味着相对于你的资产分母来说会非常小。

通过从他们的工作中移除一些必要的但并非，你知道的，对顾问来说至关重要的职能来创造产能。就像小型公司中的许多顾问一样，他们也是首席合规官。他们是首席营销官。他们可能是首席人事官，或者他们可能有人这样做，但他们实际上是向他们汇报工作的。因此，在这些对业务至关重要但并非他们最初从事这项业务的原因，也不是他们最高效和最佳用途的领域，给予他们更多带宽。

但实际上并不是他们最初从事这项业务的原因，也不是他们最高效和最佳用途。所以这是其一。我认为今天收购公司的大多数人都会说这就是他们所做的。但是，建立一个多渠道的有机增长战略，积累不同类型的潜在客户和潜在客户，然后组建一个专门负责此职能的团队，这同样是我们从第一天起就决定投资的。这是一项巨大的投资。

拨打这些电话，因为如果顾问的日程安排满了审查会议，那么拨打这些电话给潜在客户会严重扰乱他们的时间，扰乱他们的一周。有些人擅长为此专门抽出时间，有些人则不擅长。然后制定最佳实践并持续进行销售培训，并报告哪些有效，哪些无效，阐明围绕所有客户服务产品提供的价值主张，所有这些都结合在一起。

你之前谈到了自我选择。你们在增长方面也是自我选择的吗？这意味着你们专门寻找那些说“我想成长，但我需要帮助”的咨询公司。我看看你们，我认为你们可以帮助我腾出时间，或者你们有一些其他的想法。

我可以利用的营销策略。所以我想如果我和你们合作，我将能够更快地成长。所以你们是否正在为那些具有这种心态的顾问进行自我选择？是的，我们正在这样做。他们会自我识别。你很少会遇到一家公司会说，我们真的对增长毫无兴趣，我们真的喜欢拥有——除非是继承计划。对，除非是继承计划。就像我一年或两年后就要退休了。是的。所以大多数人都会说我们已经停滞不前了，因为他们中的大多数人都停滞不前了。对。

但我们遇到了很多顾问，非常诚实，我们认为他们真诚地认为，我们已经停滞不前了，但这真的很令人沮丧，因为我们错过了增长。我们想与能够帮助我们重新开始并释放出现在这个阶段能够帮助我们增长的东西的人合作。这些可能是我们最成功的合作关系。我知道你们的公司发展还处于早期阶段。

但是，你们是否有任何成功的案例，有人就是这样说的，“我想成长，但我停滞不前了，我认为你们可以帮助我。”所以，给我举个例子，说明你与这个人会进行什么样的对话。你们会对他做什么，这如何重振他们的活力，让他们再次对增长感到兴奋？是的，我们有很多，但有一家公司特别加入了我们。他们在中西部。他们实际上是一家混合型税务、会计和财富管理公司，他们在财富管理方面已经发展到了一定规模，但他们总是分心。一年中有一部分时间我们专注于税务，一年中有一部分时间我们专注于业务的另一方面。

我们说，如果我们找到一种方法来区分工作，并采取一致的方法来与潜在客户会面，并告诉你们一个更好的故事，告诉你们已经合作的人，也许是税务方面的人，他们不是财富管理客户。这太不可思议了。我认为他们在一年内增长了 50%，而且我们才刚刚开始。

他们一开始并不小，但这可能是一个未开发的或潜在的机会。但我们还有其他公司，情况更多的是，好吧，现在我从……我们一直在选股，但现在我们正在使用你们的模式投资组合。我感觉我没有时间与潜在客户会面，因为我花所有时间与我的客户讨论我们正在做什么。

他们的投资。他们每年以 15% 到 20% 的速度增长，因为他们已经摆脱了这种责任。我们有他们可以会面的潜在客户。他们实际上已经关掉了电话，从比喻意义上来说，但在我们遇到他们的时候，他们说，是的，我们只是停止了与新潜在客户会面，因为我们没有时间。起初他们认为我们需要在办公室增加人员。到目前为止，我们还没有在办公室增加任何人，但我们腾出了

特别是首席顾问的产能。这就像，哦，而且可能也让他从担心他之前担心的一些事情中解放出来。我需要成为当今市场上正在发生的事情的专家。现在你不需要了，因为你背后有一个团队。我们有一个每月向客户发布的报告，这份报告将由我们的投资主管撰写，向他们讲述我们所看到的、我们所思考的、我们可能做出的改变，这通常不会很多，因为你不是其中之一

不要反应过度。这不是我们的模式。像这样的公司，他们的增长速度是他们自创业以来从未达到过的速度，这真的很令人兴奋。伙计们，在我们结束今天的节目时，你们还有什么最后的感想想和我们分享吗？迈克，我们先从你开始吧。我认为看看我们在哪里取得成功，为那些与我们正在建设和前进的方向相匹配的公司找到合适的合作伙伴，这很有趣。

我不知道已经多久了，十多年来我们一直在听说顾问队伍的老龄化问题。最终，他们将退休，以某种方式离开。以及将要转移的 75 万亿美元的代际财富。我已经听到这个说法 30 年了。以及对继承计划的需求，最终，对吧？至少对我们来说，似乎我们实际上正在遇到这些情况。我认为，如果你看看我们已经完成的相当多的交易以及我们已经收购的企业，

我们已经使这项继承计划得以实现，无论是从第一代创始人转移到第二代，还是从第二代转移到第三代。但这似乎确实正在实现。长期以来一直预测的事情。我现在可以退休了。它终于发生了。它终于发生了。但他们确实需要一个推动者。从旧模式到现在的模式之间存在相当大的差距，旧模式是，嘿，你的下一代基本上可以随着时间的推移从你手中买下这家公司。

如今，这些企业的估值是多少，这很难做到，存在差距，需要某种方式来弥合这一差距。我们发现，进入并实现这一点取得了很大的成功。总之，我认为，关于我们在市场上看到的东西，这是一个有趣的视角。我很感激。加里，我知道你参加乐队演出。所以我希望你能考虑一下你歌单中的一首歌。好的。

并用这首歌来描述你今天想和我们分享的最后想法。这是一个很难回答的问题，史蒂夫。让我们看看。

你可能指的是乐队 High Fidelity，多年来我与业内许多人一起演奏过这支乐队。我认为大卫·坎特就是其中之一。大卫·坎特，桑吉夫·梅尔钱达尼。我们总是以大卫·鲍伊的歌曲《叛逆》开始。我想这个行业仍然需要一些叛逆者来打破一些陈规，而不仅仅是遵循……

尝试和检验的道路。所以我们仍在寻找，我们喜欢认为我们与其他人有点不同。从远处看，似乎每个人都在做同样的事情，但我们喜欢认为我们正在以一种稍微不同的方式建设我们的公司。我鼓励其他公司考虑一下，我该如何从人群中脱颖而出，而不仅仅是看起来像其他人一样，并假设，嘿，涨潮会托起所有的船。所以——

这是我想到的第一首歌。这就是你得到的。是的，这就是你得到的。好的。今天节目结束得很好。所以加里和迈克，感谢你们今天来到这里。非常感谢。很有趣。好的。今天的节目就到这里。请通过你最喜欢的社交平台点赞和分享这个播客。更多精彩播客，请访问 barons.com/podcasts。保重，注意安全。