Melinda Bremley: How to Assess and Hire Top Talent for Your RIA
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你如何成为一位变革型领导者？大家好，我是巴伦顾问的商业教练史蒂夫·桑杜斯基，《前进之路》播客的主持人。我今天的嘉宾是梅琳达·布雷姆利。梅琳达是Chapman & Co.领导力学院的合伙人。

在我们的谈话中，梅琳达深入探讨了区分顶级领导者的特质、批判性思维和情商的价值，以及组织如何利用评估来识别和培养高潜力的团队成员。

她还分享了关于处理艰难对话（包括绩效评估）的实用建议，并讨论了为了成为一名有效的领导者，自我、自信和协作之间所需的平衡。接下来，是与梅琳达·布里姆利的谈话。

有些人晋升到公司的执行级别，但大多数人没有。那么根据你的经验，将那些晋升到顶层的人与那些没有晋升到顶层的人区分开来的特质或特征是什么？有一些关键的事情浮现在脑海中，这是基于30多年来进行此类评估工作得出的。我见过各种各样的领导者和高管，他们

从这个评估角度来看，嘿，当我查看他们的心理评估时，我们会查看认知能力和性格。在公司的高级管理层与初级管理层相比，我们看到的一些真正突出的方面是什么？坦率地说，随着我的工作的进展，我确实倾向于在高级管理层工作。因此，想到的一件事当然是变化的敏捷性。人们

人们可能会认为，哦，这只有在最近几天才重要，但实际上这永远都很重要。你能灵活吗？你能调整吗？当周围发生这么多事情时，你能保持冷静吗？你能够专注于某事，但也在考虑接下来我们需要做什么？我们如何管理这个？这是世界末日还是我能做些什么？因此，那些更成功的人会关注这一点。

倾向于非常舒适地向前看，并说，我们如何处理这个问题？我们需要做什么，而不是这件事怎么会发生？这不公平。这不正确。他们只是不会被困在那里。嘿，我们以后可能会看看，但现在，我要处理我们需要去的地方。所以这是其中一个重要部分。但另一个有点影响它的部分是我们所说的批判性思维能力。

这在评估行业中被广泛使用。它是使用逻辑和推理来做决策的概念，而不是利用你过去的经验。因此，如果我们考虑我们的职业生涯以及它们是如何发展的，史蒂夫，你的第一份工作，你可能得到了一本学习手册。这是真的吗？或者你的感觉是什么？所以，嘿，你第一天上班。

这就是我们需要你做的事情。弄清楚。如果你能很快学会，你看起来很棒。如果需要更长时间，可能只需要更长时间才能留下积极的印象。这就是我们所说的解决问题的能力。我多快能学会这本手册？这通常是我们想到学校以及我们在学校的表现时想到的。我们被动地坐在那里。我们有老师教我们。我能告诉他们我学到了什么吗？太好了。你因为学习这本手册而得到晋升。

直到你职业生涯的某个阶段，你会坐在那里，然后想，好吧，我有了新的角色，新的工作，但他们没有给我一本手册。这里发生了什么？我现在该怎么办？这时批判性思维就发挥作用了。

这时你可以利用这种能力来运用逻辑和推理来预测即将发生的事情。在这里，我能弄清楚接下来可能发生什么吗？我过去做过的事情重要吗？我想要发生的事情重要吗？我能真正客观地处理现实情况吗？嘿，我认为我们可以采取这三种可能的途径。

当我查看这三种途径时，这种方法最合理。这就是我们一次又一次地在顶层发现的。这两个组成部分都是

非常重要，而且很难强迫自己做得更好，如果这是有意义的话。是的。那么，二三十年前，丹尼尔·戈尔曼写了一本关于情商的书。所以我没有听到你说情商。那么，情商在晋升到高管职位中扮演什么角色？我会说，我没有把它作为一个区别来提及，因为我们一路都需要它。

所以这是从早期开始就需要情商才能在我们的角色中取得成功的事情。除非我们只是坐在某个小盒子里工作，那只是一个清晰的黑白流程。但即使那样，我们也知道那些EQ更强的人，

在这些角色中会更成功。所以我们始终都需要它，但这在最高级别有帮助吗？毫无疑问，能够理解等式中人的因素的个人肯定更成功。请注意，我并不是说他们总是以人为本。这就像他们对人员因素很周到，但他们对业务因素也很周到。

所以他们同时运用EQ和IQ。

但我们发现，EQ是我们可以帮助人们在前进过程中做得更好一些的东西。你可能一开始没有很强的EQ，但我们可以和你一起工作。我们可以指导你学习一些行为技巧和策略，这些技巧和策略可以帮助你在某些方面做得比你自然而然的能力好得多。是的。

是的，我本来想问你关于EQ的问题。这是可以训练的吗？你暗示在某些方面它是可以训练的。你能训练或指导人们提高情商的一些方法是什么？首先，这取决于评估他们的情况，以确定这里真正需要什么。如果你处于领导职位，

关注周围团队发出的信号至关重要。你需要意识到你的团队成员重视什么？他们如何沟通？你是否在关注团队？

他们对你发出的信号。所以这是一个很大的方面，作为个人贡献者你可能不需要，这可能不是一个会决定你成功与否的情感因素。但当你成为领导者时，现在突然之间，这是一个非常重要的组成部分，可以这么说，嘿，我能注意并注意到我的团队成员彼此之间都不同吗？最重要的是，

他们实际上与我不同。作为领导者，我们最大的问题之一就是假设每个人都像我们一样喜欢它。相反，我们发现，哇，这完全不同。激励和吸引他们的方式，他们运作的方式，他们是否需要提醒？这真的取决于个人。如果我根本没有关注这一点，

我可能不会做得很好，但这可以通过一些纪律和练习来改善。我发现许多领导者在进行对话、拥有情商方面有困难的一个领域是进行绩效评估时。所以在这种特定情况下，对于那些

正在进行绩效评估的人，也许他们必须提供一些建设性反馈，你有什么建议或想法？他们对此感到尴尬。他们不想惹恼对方，但他们必须在这里发布一些消息。那么我们该如何做到这一点

既有建设性，又能让接受反馈的人以其本意和设计的方式接受它呢？我笑了，因为这是一个非常普遍的情况，没有人会说，“哇，今天我可以进行绩效评估了。”他们会说，“哦，我的天哪，我必须进行绩效评估了。我今天需要吃我的维他麦片了。”

绝对是一个我们可以作为教练帮助人们的领域，关心我们周围的团队是我关注的事情之一，那就是我会与人们交谈并说，你的感觉如何？你担心什么？

进行绩效评估？是什么让你感到压力和焦虑？我正在评估他们。我给他们打分，他们不喜欢这种口头成绩单类型的讨论。这很不舒服。这很尴尬。好吧。那么，让我们考虑一下如果你不给他们这个反馈会发生什么。

他们会进步吗？我不确定。你不认为如果他们知道需要改进，或者他们需要帮助或援助，他们会进步吗？也许。所以你必须让人们相信，这不仅仅是某人故意不做某事。

公然惹恼你。好吧。通常，如果你有一些事情想和他们讨论，那么很有可能。他们甚至可能根本没有意识到他们在做什么，或者他们的表现如何，或者它可能产生的影响。因此，如果你把自己视为他们的教练，你通常会对谈话有不同的节奏。所以我要说的第一件事是做好功课。

认真考虑一下。不要临时发挥。好吧。表格可以帮助你为这次谈话做好准备。它不是最终结果，但它可以帮助你为谈话做好准备。所以做好功课，并认真考虑你可以提供的例子。但不要跳入这段对话，然后说，好吧，史蒂夫，我现在要给你你的评价了。

让我告诉你我在哪里给你打了A，在哪里给你打了B等等。说，史蒂夫，我们今天要谈谈你的表现。我想先听听你的意见。告诉我你认为情况如何？你做得怎么样？你可以提前准备好一些关键问题。你希望对方为此做好准备。他们通常会，对吧？对于绩效评估，他们知道它即将到来。这不是一个意外会议。

所以你给他们一点介绍，让他们先谈谈自己的想法。

他们几乎总是会说出你清单上也列出的内容，例如，我对这一点感觉不太好，或者我不确定如何完成这项工作。我已经尝试了六个月，但没有取得进展。所以用这个来开始谈话。请注意我说的是谈话，对吧？这不是独白。这是与他们的谈话。

所以问问他们是怎么想的，然后说，好吧，我也做了一些笔记。

你对我的看法感兴趣吗？谁会说不呢？但询问他们是否感兴趣的心理过程是这样的，他们会说，是的，我感兴趣。好的。他们会稍微向前倾斜一点。告诉我更多关于这个的信息。这时你就可以参考你的笔记了。我总是说，嘿，回顾一下他们说过的话。嘿，你提到你与会计部的鲍勃合作时真的很沮丧，你感觉自己被拖慢了，而且不知道如何更有效地与他合作。

我也注意到了这一点。让我们谈谈你表现出的一些可能不太有效的行为。你是否自己也看到了这些事情？所以这一切都是为了让他们更多地讨论这个问题，让你在他们前进的过程中让他们提问，这不仅仅是你强加给他们的判断，并提醒自己，

这是一个你给予他们的礼物，这将会有所帮助。当我让一个人为此做好准备时，我经常会先说。他们会说，哦，但我真的很喜欢我的团队，我不希望他们对这次绩效评估感到沮丧。所以我不想成为坏人，梅琳达。我不知道该如何处理。我会说，好吧，假设你获得了超级疯狂的晋升，你不再监督这个团队了。

其他人进来，他们不像你，他们不了解你的团队，他们非常关注他们的业务成果。他们会进来，对这个团队的表现采取强硬的态度。你为那个领导者为你的团队做了多少准备？你帮助过他们吗？你是否在你渴望对他们友善和慷慨的同时，直接说明他们可以做得更好的地方？帮助他们找到其他策略和技巧，或者

或者你保持沉默，说，哦，我会为他们处理好这件事，因为我知道他们非常努力，我不希望他们感到难过。这通常是我发现许多领导者会说，“哦，是的，我不希望让他们处于糟糕的境地。”所以，是的，也许我可以以建设性的方式做到这一点。是的。

对于接受反馈的人来说，很容易对此进行防御。谈谈这种偏好，说，嘿，你想得到一些反馈吗？这是一种帮助他们放下戒备，以免对反馈产生防御心理的方法吗？绝对的。我试图专注于

行动模式，而不是说我要和你谈谈这件事，这样我才能让你对自己感觉非常糟糕，并失去你的信心，如果你是要列出一长串清单，然后你做了这个，然后你做了那个，这个不起作用，这个没有效果，我很惊讶你没有注意到这一点。他们只是坐在椅子上，心想，哦，天哪，我什么都没做好。所以，与其把它变成一个，我们想要做什么？移动

向前发展，你是否应该举例说明哪些方面没有那么有效？是的，如果它有助于说明这一点。这很完美。他们想要知道这一点，因为他们没有看到这一点。但是如果你谈论如何才能与会计部门更好地合作，

这更像是一种策略，让他们倾听并处于解决问题的模式。我们如何解决这个问题？我们如何前进？我们如何计划，而不是变得防御性，并感觉我必须让他们知道我并不像他们说的那么糟糕。

让我们回到这些顶级领导者的特征和特质。我们在面试过程中如何评估这些特质？使用我们与之合作的一些不同的工具和评估方法，我们可以在提前评估这些特质方面有多有效？

我会说你采取多管齐下的方法来考虑这个问题。首先，你退后一步，你必须说，我们在一个角色中寻找什么特征？我们都认为，哦，是的，我们是一致的。我们都在寻找。我们知道这个财务分析师职位或这个顾问职位是什么。我们对此都一致。你可能不是。所以先退后一步，讨论一下我们在寻找什么？

我们认为他们必须具备哪些经验？我们可能希望他们具备哪些经验？但让我们对此进行校准。然后，我们还了解了哪些特征真正区分了那些真正蓬勃发展和成功的人与那些早期就失败的人？我们在过去学到了一些东西吗？让我们与房间里相关人员讨论一下，并将这些内容摆在桌面上。所以这是其中一部分。

然后你筛选你的候选人，你查看他们的简历，就像你应该做的那样，然后说，嘿，他们在这些不同方面是如何堆积起来的，并且很实际？没有人会十全十美。他们是如何堆积起来的？然后你准备好进行面试了，你希望能够提出一些你将向每个候选人提出的前后一致的问题，并且

这样你就可以更多地了解他们的行为经验，而不会给他们答案。这是一个常见的面试问题，人们会说，这里的情况真的很紧张和疯狂。你可以从一天开始就想着要做这件事，但随后它会很快改变。顺便问一下，你对变化有多适应？哦，我喜欢变化。所以你是在给他们答案。当我们喜欢某个候选人时，我们往往会这样做。

所以你必须避免这样做，制定一个更具脚本化的流程来提出关于某个特定领域更广泛的问题。然后你要求他们给你一个具体的例子。我总是鼓励他们尝试考虑一些他们可能没有标准答案的事情。

互联网上有如此多的TikTok视频和建议，关于如何在面试中表现出色，你希望让它更具挑战性，以便你了解

他们的一些真实经历，而不是告诉我你成功的时候。告诉我你失败的时候。我的失败是，我对自己的期望太高了，我只是，我太努力工作了。哦，哇。我每天工作12个小时。是的。所以人们知道这些问题的答案。尝试提出一些他们不知道答案的问题。好吧。所以这些是基本步骤，但我们推荐组织使用的另一层是评估。

这就是心理学家通常会介入的地方，我们会查看各种认知能力测量、性格和领导力测量。根据角色的级别和复杂程度，它们可能会变得更大一些。我们进行的评估数量，我们也可能会与他们进行面试。

史蒂夫，这样做会融入客观的视角。你已经面试过他们了。他们的简历看起来很棒。我们喜欢那些来自这所学校或在这家公司工作的人。他们在我们的会议上表现得非常好。那么我们该如何继续确保他们在工作中出现时真的会得到这个人呢？评估可以帮助你摘掉你的玫瑰色眼镜。

作为心理学家，我们的工作是客观。我们使用经过充分验证的金标准测量方法来了解一些你可能无法在面试中看到的东西。我之前提到了批判性思维能力，对吧？

你无法在面试中真正衡量这一点。在一个小时的面试中很难了解这一点。你通常要等到他们工作几个月后，你才会开始，我现在知道他们在说什么了。所以这是一个关键部分，我们可以得到你可能看不到的东西，无论你在面试方面有多好。但我们也可以发现一些你可能没有想到要问的事情。

或者由于某种原因，他们没有机会向你展示。其中一个经典例子可能是向上争取。就像我们有所有这些不同的支配性衡量标准一样，一个人可能甚至不知道自己向上争取的程度，因为他们可能还没有必要这样做。但是当你晋升时，你必须向上争取。你必须能够向当权者说出真相。

我们可以在我们的评估中看到这一点。因此，我们拓宽了你正在寻找的内容。我们会告诉你，嘿，你让我们查看这些内容。这就是这位候选人在这些方面是如何堆积起来的。但顺便说一句，这里还有一些你应该了解的关于这位候选人的其他事情。所以我们就像多管齐下的方法。

是最好的。不要只依赖任何单一方法，但是，当你将所有这些方法结合在一起并进行良好的讨论时，它在帮助你提高获得成功表现者的成功率方面非常有效。

我知道DISC画像在组织中非常流行。你使用的一些其他系统或评估的例子是什么？如果你试图

你知道，评估这个特定的事情，以及如果你试图获得你想要评估的其他事情，你会使用这个评估，以及其他评估？这取决于你试图从中捕捉什么。我会说DISC非常流行。另一个你可能听说过的，是迈尔斯-布里格斯类型指标，MBTI，我的四个字母类型是什么？有很多不同的衡量标准

具有很高的流行度，但它们往往会这样做，而且它们对人们来说很容易获得，它们让我们很好地了解一个人现在是如何看待自己的，或者他们现在想如何被别人看待。

它们具有我们所说的真实效度，当你回答问题时，你知道他们在问什么，他们在挖掘什么。所以你可以稍微调整一下。所以它们对于了解你的其他团队成员非常有帮助。这个人想如何表现？但就随着时间的推移的可靠性而言，我们倾向于使用你几乎必须是心理学家才能访问的衡量标准。我们使用的是CPI、16PF、PRF，他们喜欢这三个字母的缩写等等，但它们更全面，你必须获得认证才能解释它们，但它们也很难伪造。

因为你不知道正确的答案。例如，我喜欢黄色的汽车，我喜欢脚趾间泥土的感觉，我的咖啡里加奶油。它们在统计上都得到了很好的验证，可以这么说，嘿，以这种方式回答这七个问题的人

都被周围的人视为更灵活。由于这个原因，创建这些金标准评估需要很长时间。我是一名心理学家，我们的工作就是创建这些评估。但是一旦你得到了它们，它们就非常有价值，因为人们很难找到正确的答案。

你会看到他们真实的样子。作为证明，当我们向经历过这个过程的人提供反馈时，他们经常会说，他们会说，你跟谁谈过话？我的妻子给你打过电话吗？你是怎么发现所有这些事情的？这太疯狂了，你告诉我这么多。而我们往往甚至从未见过他们。我们只是在查看他们的评估。我还经常听到人们说，当他们招聘某人时，他们首先寻找的是文化契合度。

所以，谈谈你对文化契合度的看法。这是我们可以通过你在这里查看的各种配置文件来评估的东西吗？

以及文化契合度相对于其他属性有多重要？史蒂夫，我很高兴你提出了这个问题，因为我们确实认为它非常重要，它不仅仅是所有组织、所有行业的工作。这真的取决于。任何在不止一个地方工作过的人，对吧，都可以证明这一点，说，哇，它

伙计，在这里是这样的，但是伙计，在这个组织里，一切感觉都不一样。因此，了解你的文化对你来说非常有价值，当然是在招聘方面，以及与之相关的其他所有精彩组成部分。但在招聘方面，你想知道我们是什么样的？我们的团队成员如何向其他人描述我们？在这里取得成功需要什么？

然后我们确实考虑到了这一点。当我们与一家公司合作，并且过去没有与他们做过很多工作时，我们在任何评估过程的开始都会进行一次文化电话，我们会说，告诉我们你的文化。我们有一长串问题要与他们一起讨论，以便我们了解人们如何处理事情？习俗是什么？你们公司表现出的行为是什么？然后我们看看如何

一个人将如何融入其中。这将是与他们非常契合的东西吗？还是这将是一个糟糕的文化契合度？我们会告诉公司，嘿，这个候选人，我们明白你为什么喜欢他们。他们拥有如此多美好的特质和属性。

他们只是不会在你的文化中蓬勃发展。你们非常随意。你们喜欢即兴发挥。你们重视创新和创造力。这个人想知道他们每个星期二10:35会做什么。这会让他们感到害怕。他们会在你的文化中度过如此艰难的时光，以至于……

这是需要注意的事情。现在，我不会说，哦，完全忽略他们。但我会说，要注意帮助这个人成功需要什么，因为史蒂夫，这是另一个组成部分，它不仅仅是他们是否适合？我们不是在融入一个模具。坦率地说，没有人会完全契合。

我们永远不会进行评估并说他们都是优势。没有弱点。这永远不会发生。我们的优势与弱点相关联。但这是否是你愿意签署的东西？你能管理这个吗？你能帮助这个人吗？有没有办法缓和这种情况，而不是仅仅说，哦，我认为这应该很好？

我不必担心。我认为这种文化契合度理念的一种方式是文化契合度与文化互补。我的意思是

如果你只是招聘与我们现有文化完全契合的人，那么随着环境的变化，随着你的公司可能面临的挑战，文化是否有能力随着时间的推移而发展？有没有时候你会故意说，嘿，我想招聘一个能为我们的文化带来目前不存在的维度的人，但我知道作为领导者，我真的很需要它。例如……

我们公司需要一种真正的紧迫感，而我们没有紧迫感的文化。所以我想招聘一些人，他们会说，砰，让我们开始吧。来吧，加快速度吧。你经常看到这种情况吗？哦，我很高兴你提出了这个问题，因为我们绝对会这样做。这更像是我们会说的话。这将是关于契合度的战略性对话，不仅仅是现在有效的东西，而且，这是我们文化电话的一部分，那就是，这是你将来需要的东西吗？

或者有一些事情你故意知道你需要改变？

“快速发展”肯定是其中之一。我们能否更快地发展？我们能否减少官僚主义？我们会经常看到围绕这个问题的讨论。有时，一家创业公司正试图真正发展壮大，他们需要更多结构。他们需要有人说，“嘿，我将制定一个更大的计划。我们将把这些事情组织起来。我们将真正制定一个策略手册，因为现在你们都在做任何有效的事情。我们无法扩展这种模式。”

因此，我们会看到光谱的两端，一家公司会说，“嘿，是的，我们知道我们现在拥有的东西已经帮助了我们，但我们需要不断调整和修改，或者正如你所描述的那样，补充我们现在拥有的东西以使其发挥作用。”我还经常听到公司说

“我只想雇佣超级明星。我想让所有A+级别的优秀人才加入我的团队。你怎么看待拥有个人超级明星与拥有那些工作做得很好，而且在团队合作和团队合作方面非常出色的人之间的区别，而不是个人全明星？这并不是说个人全明星不能也是团队合作者，但我

但在招聘过程中你如何看待这个问题？“嘿，我想要一个超级明星。即使他们不是一个伟大的团队合作者，是否可以接受聘用这样的人？”什么时候可以这样做？这是一个有趣的问题。这让我想起了过去。我们曾与威斯康星州一家知名公司的首席执行官进行过关于此事的对话。他说：“梅琳达，

我不想雇佣超级明星。” 正如你所描述的那样，史蒂夫。他说：“我想雇佣那些真正具有团队合作精神的人，他们可以让周围的每个人都取得成功。我不想雇佣超级明星”，因为他认为这就像在炫耀自己，“看我，是我取得了成功”。我们过去有过这样的情况，但这并没有真正让我们达到我们需要去的地方。我非常同意团队为中心的组成部分

至关重要。事实上，这是我们将会讨论的潜在破坏因素之一，因为我们将指出如果领导者在评估中存在破坏因素。我们会说，“嘿，这真的会让他们偏离轨道。”这可能是因为某人的成就欲太高，或者

或者它是单一的，他们独立完成所有工作，一切都是为了为自己赢得良好的声誉。他们在某个时间段和某个位置可能会做得很好，

在那里，这种资历或深厚的专业知识受到重视。但通常情况下，你不可能拥有一个完全由这样的人组成的组织，因为他们不会像你描述的那样进行合作。因此，我们非常关注他们能否合作？他们能否在需要的时候坚持自己的立场并表达自己的观点？因为他们必须能够做到这一点。但他们能否也倾听周围其他人的意见，并说：“这不仅仅是关于什么会让我看起来更好。什么对我们的公司最好？

必须放在首位。坦率地说，有时人们会被这些所谓的超级明星所吸引，他们进来后就表现出这种样子，而组织会拒绝他们。他们会说，“不，我不这么认为。我们也希望你倾听我们的意见。”最终他们不会蓬勃发展。关于超级明星，通常当有人在商业、体育或任何事业中都非常成功时，他们就会有很大的自我。

那么，你如何看待自我如何在成功中发挥作用，自我如何在组织中晋升到顶峰中发挥作用？你如何或应该控制你的自我？为了达到更高的水平，你需要拥有健康的自我，但又不能以自我为中心到会让其他人反感而无法达到顶峰的地步？那么，自我在这里扮演什么角色呢？

在大多数情况下，我认为我们可以肯定地说，我们把一定程度的自我与非常资深的领导者联系在一起。他们承担着巨大的责任。他们并非偶然获得这些责任。他们一直在举手。他们一直在说：“选我。我能做到。让我来做这件事”，因为他们确实想这样做。他们喜欢成为焦点。他们喜欢它。他们欣赏被重视和钦佩的感觉。而且

你能拥有太多这种东西吗？当然可以。但一定程度的这种东西确实是有益的，只要它不是仅仅关注个人以及什么会让他们在损害团队其他成员利益的情况下看起来更好。

因此，在极少数情况下，我可以想到一些我合作过的不同级别的管理人员，我可以坦率地说他们没有很大的自我，但他们通常在更传统的组织或行业中，而专业知识，深厚的专业知识是如此有价值，以至于

他们会说，“哇，他们是唯一一个。他们应该拥有这个。他们确实为我们的公司带来了一些伟大的创新。他们的知识、经验是我们所需要的一切。”他们确实非常谦逊。但许多其他人则表现得咄咄逼人，以满足他们的自我需求。但那些最成功的人，他们绝对会用更强的合作愿望来抑制这种情绪。

并帮助他们周围的人，专注于更大的团队，而不仅仅是他们自己。是的，我认为这里“自我”、“自信”、“傲慢”之间存在差异，这些都是同一事物的不同方面，但根据你对它们的诠释方向，它会变成消极的而不是积极的。是的，这正是我们在为客户评估这些高管时试图指出的。他们会进行评估。

我们会警告他们。我们会说它可能会被过度使用。例如，我们有一个评级量表，它会根据公司的说法对这些能力进行评级，“这对我们的文化很重要。这对我们的职位很重要。”因此，我们查看我们的工具。我们试图深入了解这一点，并根据此进行评级。我们确实有一个被过度使用的评级，我们会说，例如，这种成就欲对于这个人来说可能会过高，他们可能只是如此专注于获胜，以至于

不惜一切代价，他们没有考虑到公司想要的长期目标，他们实际上应该采取不同的路径才能满足公司的长期目标，而不是他们自己的短期目标。所以这是一个很好的谈话，史蒂夫，因为它非常真实。你必须将所有这些因素放在一起考虑。

我曾经与马歇尔·戈德史密斯进行过一次谈话，他指出的一件事是，领导者有时想要赢太多，并且一切都是竞争，即使是一些无关紧要的事情。我必须赢。如果你处于这种事情的接受端，那真是太烦人了。

是的，这就是你坐在那里说，“我必须是第一个在那个红绿灯处起步的人。”没错。它确实渗透到我们所衡量的这些特性的很大一部分中。我们不知道，是我们天生如此吗？我们是否发展了这些特性？安全的答案是肯定的。

但我们必须认真思考这些方面的学习和成长。这正是高管教练在我看来变得越来越流行的原因。20或30年前，更多的是那些即将失败的人，他们会说，“嘿，我们能帮助这个人吗？让我们给他找一个教练吧。”然后他们开始思考并说，“如果我们考虑教练，我们是否

如果我们考虑运动员等等，他们是否会给替补队员最好的教练？或者他们是否将他们的教练费用花在他们的主力队员身上？也许我们需要在商界也这样做。因此，他们转向关注高潜力的员工或非常资深的领导者，说：“让我们给他们找一个教练。”史蒂夫，这些都是

让我们帮助他们保持关注何时过度的机会。因为百分之百地，这种不惜一切代价获胜的愿望可能会过分。我想到我合作过的总法律顾问。

他们只是如此专注于这是一个零和博弈。我要赢。他们让它渗透到他们角色的太多部分。我们将不得不停下来说，“嘿，与高级团队的合作情况如何？这不是你赢他们输的问题。你们都需要一起赢。让我们谈谈这个问题。”他们会倾听。但这通常需要另一个声音来帮助他们认识到这一点。

他们有时在这些事情上可能会过于极端。我们之前谈到过绩效评估，与之相关的是，我听到人们说，有时很难评估他们，因为我如何知道他们是否做得很好？这听起来可能像，“好吧，这听起来很明显，史蒂夫，你知道，如果有人做得很好或不好，但是如果他们

正在谈论，“嘿，我们需要制定某种奖励计划吗？如果是这样，奖励将基于什么？我如何跟踪他们是否有足够的工作来让他们整天忙碌，特别是如果他们远程工作的话？”那么，你如何考虑建立绩效管理系统来跟踪团队成员的绩效，以便我能够真正给出有效的绩效评估？

首先，这不会偶然发生。我完全同意人们对“好”是什么样子感到困惑？因为这种情况经常出现，你会遇到两位领导，一位会说，“哦，鲍勃很棒。”而另一位会说，“什么，鲍勃？不可能。他一团糟。”

因此，你希望围绕这一点有一些客观性，而且你不会事后才这样做。好了。这就是我们大多数人陷入困境的地方，“哦，天哪，绩效评估时间到了。好吧，我怎么知道？我应该说什么？”让我们从一开始就定义“好”是什么样子，“差”是什么样子。什么是可以接受的？我们追求的是什么？我喜欢鼓励人们

让它成为一项集体努力，来提出这些定义和目标，而不仅仅是一名领导的工作，或者更糟糕的是说，“哦，人力资源部门可以做这件事。让我们把它列入他们的待办事项清单。”我们如何确保我们正在衡量我们想要看到的行为，以及我们想要看到的成果？不要让它成为一份没有人会记住的最大的新年决心清单，因为

真正谈论重要的事情。尽早与他们讨论，并经常与他们讨论。但不应该有混淆。一个好的衡量标准会说，如果根据你的定义和你对“好”和“差”的锚点，让三个人来评估一个人，他们会同意吗？

一个典型的例子是，假设说，“嘿，鲍勃需要改善他的态度。”哦，太好了。好的。这并不是说我们会让三个人同意鲍勃的态度改善了多少，但我们可以深入研究。我们可以让它对他们更清晰，但这需要付出努力。梅琳达，你还想补充什么我们可能没有谈到的内容，或者你想

深入探讨一下吗？我在各种不同的金融服务机构工作过，我们看到了一些对这些类型的角色有帮助和有用的关键事情。我们希望他们具有服务意识，对吧？我们希望他们关心他们的客户、他们的客户以及他们的业绩。我希望为他们做得更好。这对我来说很重要。

他们还必须非常顽强，因为他们每天需要做很多不同的事情，而且他们并不每天都能到达终点线。他们通常情况下，终点线还很远。有些人擅长等待这种情况发生，他们仍然坚持下去并坚持不懈。而另一些人则会说，“哦，我没有得到奖励。我退出。”所以这是

这种类型的关注将非常重要。然后我还想说，

批判性思维在不总是等待被告知一切，而是倾听并思考你周围世界正在发生的事情，以及对你周围的客户群来说什么很重要方面发挥作用。例如，我想到了我与之合作的一位男士，他做了一次评估，做了一次360度评估，我们谈到了他可能存在的一些微观管理问题。他是一位分行经理，而且，

他说，“是的，我非常兴奋。我们公司的一位高级领导要来参观我的分行。一切都要完美无缺。我们都非常有条理。这个地方看起来很漂亮。团队都排好了队。”这位高级主管进来后，与他们交谈，花时间与他们相处。他非常渴望。这位领导是分行经理，他不断谈论自己正在做什么以及自己对什么了解很多。

关于他的分行里发生了什么，他对此感到非常自豪。“我在关注这件事。我参与其中。我对正在发生的一切都有很好的了解。”在访问快结束时，这位分行经理被这位高级领导叫到一边，他说，“这真有趣，

我今天从你这里听到了很多，但我并没有从你的团队那里听到很多。告诉我更多关于这方面的信息。”我真的很关心这件事。我个人想确保一切对我们的客户都是正确的。所以我确实会花额外的时间来真正了解正在发生的事情。我喜欢让他们把我纳入其中，这样我就能完全了解情况，了解我们可能遇到的任何问题。

这让我感觉自己为客户做了正确的事情。”他说，“我对这件事感觉很好。”这位高级领导然后说，“我可能比你做得更好，但我让你去做。你可能需要考虑一下。”他说，“哦，我的天哪，梅琳达，这真是一个令人谦逊的时刻。”这仍然让我印象深刻。我可以，他就像对这种以客户为中心的思维方式感到非常自豪，这是一件好事

非常有益，将帮助他真正脱颖而出。但他做得有点过火了，没有意识到一些负面影响。这只是一个提醒，人们是非常复杂的存在，而且

这不是一个简单的公式化算法。这些人将永远以这种方式行事。但自我意识对所有这些个人都非常有帮助，让他们思考一下，“我还有其他方法可以处理这个问题吗？”是的，我喜欢你刚才举的例子。这让我想到

我们需要更频繁地照照镜子。而我们这样做的时候，往往会意识到，“哦，我就是这里的瓶颈。”如果我承担所有这些责任，就像那位分行经理所做的那样，我们

这家公司可能不会发展得那么远，因为它将无法超越该人微观管理一切的能力。盲点这个概念显然非常重要。我认为我们一直在谈论的这些评估也可以帮助揭示这些盲点。梅琳达，这太好了。感谢你。那么，请告诉我们人们如何与你保持联系，并了解更多关于你所做的工作的信息。

我在Chapman & Co领导力学院工作。我是他们的合伙人。你可以查看我们的网站并联系我们。我们很乐意与你讨论评估。我们也做了很多辅导工作，并很乐意在这方面合作。但我们也做了很多培训项目，如果你需要更广泛的群体，他们可以从倾听、授权、委派中受益，我们也很乐意在Chapman & Co提供帮助。

好了，今天的节目就到这里。请通过你最喜欢的社交平台点赞和分享这个播客。更多精彩播客，请访问barons.com/podcasts。保重，平安。