Nikolee Turner: Mastering the Three-Phase Framework for M&A Success
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蛇、僵尸、公开演讲。恐惧的清单是无止境的。但当你坐在方向盘后面时，真正的危险就在你手中。分心驾驶才是真正可怕的，甚至是致命的。眼睛向前看。不要分心驾驶。由美国国家公路交通安全管理局和广告委员会为您呈现。

成功执行并购交易并避免买方或卖方后悔需要什么？大家好，我是巴伦顾问的商业教练史蒂夫·桑杜斯基，《前进之路》播客的主持人。我今天的嘉宾是尼古拉·特纳。尼古拉领导着先锋顾问服务的商业咨询团队。

在今天的谈话中，尼克·李将分解先锋的三阶段并购方法，并分享顾问需要了解的关键见解，以最大限度地提高价值，降低风险，并确保与他们的长期愿景保持一致。

我们讨论了顾问在并购过程中犯的常见错误，如何准备他们的公司以吸引理想的合作伙伴，以及文化和沟通在使这些交易成功中的关键作用。接下来，这是我和尼古拉·特纳的谈话。

最大的挑战和机遇之一是并购领域。所以我想今天深入探讨一下。告诉我先锋现在在这个领域做了什么，以及你目前在这个领域看到了什么？

我们看到的是很多复杂性进入了这些交易。所以买家更复杂了。即使是卖家也必须更复杂。因此，通过我们的研究、基准研究见解和我们顾问的经验，我们已经看到了很多。我们对此进行了研究，可以帮助顾问为

他们的并购互动做准备。我们通过一个包含三个阶段的框架来做到这一点。所以一个设想、准备和连接。在每个阶段，我们都与顾问合作以帮助他们。在设想阶段，我们帮助他们思考他们进行并购的原因。在准备阶段，我们帮助他们

落笔成文并做好准备，以便他们能够更积极主动。然后在连接阶段，我们帮助他们提高效率，以便他们能够真正地

精简并专注于那些理想的合作伙伴。让我们谈谈交易的双方。让我们从顾问开始，他们说，我想出售。你看到顾问对自己说“我想进行某种交易”最常见的两三个原因是什么？

是的，大多数情况下，这在他们甚至愿意说自己是卖家之前就已经是一段旅程了。所以这是他们需要理解的第一种认识，那就是他们试图为自己的公司完成什么？所以当这位顾问或首席执行官或创始人准备好说他们是卖家时，他们已经对此进行了一些思考。我通常看到的是，这些公司正在寻求一些具体的东西。有时是因为

他们还没有准备好建设基础设施，他们看到的额外服务有助于他们更具竞争力，而这正是他们的客户正在寻找的。有时是因为他们需要解决继承问题。其他时候，他们试图为员工提供他们无法提供的职业发展道路。因此，他们明白与另一家公司合并

公司为人才领域提供了各种机会。所以可能存在与你能想到的一样多的原因，但确切知道自己想要完成什么的卖家绝对走在了正确的道路上。他们朝着正确的方向迈出了一步。如果你想卖，你想要从实力地位出售。那么，你看到顾问提前多久考虑这个问题？以及顾问可以做些什么关键的事情来准备他们的业务，以便获得最佳价格和最佳交易结构？是的。我认为我们在他们真正处于能够或甚至想要考虑出售选择的位置之前，有时会与公司合作多年。公司越早坐下来思考他们的

公司的长期愿景？他们想完成什么？然后理解并购如何融入其中？那么潜在的出售如何帮助他们实现他们试图长期实现的目标？我们有时会提前数年与顾问进行这些对话，但我认为如果他们真的到了那个点，他们说，我认为这对公司来说是正确的，那么肯定有几个月，比如六个月、十二个月的

准备工作，然后他们才能真正开始这些对话是有帮助的。我们希望他们不仅考虑我提到的那些目标，而且我们还希望他们考虑和设想这是第一个阶段

设想理想合作伙伴的样子。他们在寻找什么？什么样的特征？什么样的商业模式？他们正在寻求什么样的控制方案？他们设想自己的未来是什么样的？所以让他们描述一下，落笔成文，创建理想的合作伙伴形象非常重要。然后，

正如你提到的，他们正在做些什么来做准备，以便他们对其他人来说最有价值？也就是说，他们的价值主张是什么？他们有什么独特之处会让合作伙伴感兴趣？并非每家公司都一样。有些公司发展非常迅速，这对买家来说很有吸引力。有些公司拥有优秀的人才。他们有专家。他们有一些人拥有特殊的背景。

服务产品或能力，他们知道这对另一家公司来说将是有价值的。那么，我的公司有什么有价值的东西会吸引另一家公司呢？然后你想要与这类买家定位自己，因为这对他们来说比对其他人更有价值。沟通流程怎么样？如果我是公司的所有者、创始人，并且我正在考虑进行某种交易，

我在流程的哪个阶段会让我其他的团队成员知道我正在考虑做些什么？我该如何与他们沟通，这样他们才不会紧张，哦，这对我的工作意味着什么？我会失去我的工作吗？我的职业生涯会是什么样子？沟通流程是如何运作的？这是一个非常重要的问题。你正在快速推进我们框架的第三阶段。

那就是真正理解和规划沟通。我认为公司顾问告诉我们，他们希望自己做得更多的事情之一是更战略性地考虑这一点。所以我们帮助公司

坐下来考虑一下。通常情况下，一对一的沟通，如果他们能够做到，如果公司规模允许他们逐一与利益相关者进行沟通，这非常重要。一位顾问告诉我，你知道吗，我把公司的人聚集在一起。我们都走进一个房间，描述我们正在做什么，我们正在计划什么。

但我希望我能够单独与我的每一个人谈谈，这样他们就可以问我他们的问题，我们可以谈谈他们的恐惧，我们可以理解并一致认为这是对公司最好的举动。所以沟通计划是……

所以，有时你无法像你希望的那样早地告诉每个人，但是有一个计划来告诉你什么时候可以沟通，理解你将要分享的信息，说明为什么这对公司有利？为什么这对员工有利？为什么这对客户有利？不要把这些事情留给想象，而是真正地解释清楚，让人们参与其中并理解这一点。让我们回顾一下你刚才谈到的这三个步骤。设想、准备和连接。

让我们分别讨论每一个。你会说顾问在这三个阶段中犯的最大错误是什么？哦，这是一个有趣的话题。是的。所以我们在设想中看到的最大错误是真正有三个

人跳过了这一步。他们想进入并购，因为每个人似乎都在这样做。所以他们认为自己也应该这样做。所以他们在没有战略理由或背后原因的情况下就开始了。所以这是最大的错误，因为这将是一笔艰难的交易。如果你只是为了做而做，你不太可能真正取得你本可以取得的那种成功，如果它经过更周密的思考或更周密的计划。

第二，我会给你两个。我经常看到的第二个错误是，公司并没有真正深入思考交易会产生什么样的价值创造。他们说，我要进行并购以实现增长，但他们并没有真正深入研究这意味着什么？这意味着地域上的增长吗？这意味着人才的增长吗？这仅仅意味着资产管理规模的增长吗？

所以要深入一层，真正理解，以便你能够为成功做好准备，以实现你正在寻找的目标，那些协同效应或你试图实现的成功。这是关于设想的。对于准备部分，我们看到的是，公司在准备方面往往有点反应迟钝。所以有……

实际上，公司可以做大量的工作来做好准备并积极主动。所以无论是买家还是卖家，最大的错误是人们等到事情发生的那一刻，然后他们才准备，然后他们创建文档，联系他们的律师，与他们的员工交谈。

他们弄清楚他们的技术。但是很多事情都可以提前完成。买卖双方都需要进行大量的尽职调查。所以买家有尽职调查，但卖家也有反向尽职调查。这可以考虑。这可以计划。你可以列出你知道你要请求的项目清单，以及你公司内部吸收这些信息或提供这些信息的流程。

因此，准备阶段中最大的错误就是当有时间和资源可以帮助你更积极主动时，却只是被动反应。最后一个阶段，也就是连接，我们在那里看到的最大错误是人们首先这样做。他们实际上去了。他们说，我们对一些并购感兴趣。我们有兴趣可能收购一家公司。他们开始去吃午餐。他们开始握手和亲吻婴儿，就像我喜欢说的那样。

他们在没有为自己的业务、为自己的公司做好其他准备的情况下就做了这件事。所以他们还没有真正考虑过这在运营方面是如何运作的。他们还没有考虑过这在技术方面是如何运作的。他们还没有考虑过什么会使一家公司比另一家公司对他们更有价值。所有这些事情都可以考虑、描述、记录，以便它可以成为一个更精简的过程。

所以，显然，与潜在合作伙伴会面是有时间和地点的。但我们认为这是第三阶段，而不是第一阶段。在整个并购领域存在一个生态系统。你提到先锋在这里做了很多工作，有很多资源可以帮助顾问思考整个过程。还有一些其他的事情吗？

顾问在考虑设想阶段和准备阶段时应该利用的资源或途径。我想象他们会想和经历过这个过程的其他顾问交谈，诸如此类的事情。那么，顾问在按照你概述的这三个步骤前进时，可以采取哪些尽职调查措施？

是的，我认为在设想阶段和内部协调中，在公司内部取得一致意见非常重要。但是，是的，我认为与其他顾问交谈总是一个很好的做法。与社区联系，因为顾问非常慷慨地提供建议，并愿意说出他们必须克服的障碍，他们犯了什么错误。所以这是一个很好的做法。

建议。我们从第三方（例如律师和其他专家、投资银行家）那里听到的另一件事是，

公司没有足够早地找到他们。所以他们希望更早地被带进来，他们可以更早地被带进来，以便他们可以获得更多一点的战略优势，无论是起草文件还是获得关于他们如何处理漏斗最早部分的建议。所以这是我们看到的错误。我认为人们可以更早地将这些第三方人员纳入他们的生态系统。所以即使是银行家，你也想

提前发展这种关系。你想要更早地发展这种关系。告诉我一些顾问可以使用的不同类型的结构。例如，你可以被另一家公司完全收购，现在你的名字消失了，现在你基本上是这家更大公司的员工。或者你只是在进行外部投资或许多不同的方式。所以告诉我一些你看到的更流行的方式以及你对其中一些不同选择的任何警告

对于一些不同的选择。是的，我们肯定看到了各种各样的选择。在每一个选择中，买家都会告诉你，他们的模式具有差异化的价值主张。但我认为你通常可以将它们视为你的战略收购者，他们正在考虑无论是地域还是试图实现某种

更大的目标。你也可以从控制的角度来考虑。正如你提到的，就像那些整合者，你将融入一家公司，你将失去你以前的名字。你将采用这家更大公司的身份和品牌。在这些情况下，你放弃了更多控制权。有

这里有一个各种各样的滑动标度光谱，你也可以有一个买家更注重财务。所以他们将对你的公司进行财务投资，然后你将保留更多控制权。你通常会保留你的名字。你将保留更多日常业务决策。然后你拥有平台提供商。所以你有一些人会与你建立合作伙伴关系，以便你可以利用他们的规模、规模、产品，一个

其他他们可能为你做的事情，以便你可以花更多时间与客户相处。这些选择中的每一个，这些都是大的、三个大的选择类别。两者之间存在差异。我认为重要的是要理解什么对你来说是有价值的。你想要一个会带走日常业务运营的人吗？通常情况下，

顾问、创始人不再想这样做。他们只想花时间和客户在一起。所以有这样的选择。有些人想成为更大品牌的一部分，想成为一部分，我们想完全融入另一家公司。所以绝对存在各种各样的机会和不同的潜在收购者。让我们转向交易的另一面，谈谈收购者。

他们的主要动机是什么？他们通常拥有一些什么关键目标？他们在寻找什么潜在的合作伙伴，他们想要合并或收购？我越来越听到收购者正在寻求人才。我们知道在这个领域对人才的需求非常大。因此，通过这种无机活动，公司能够获得人才。

近年来难以获得的人才。所以人才绝对是一个动力。我们看到许多新兴的大型全国性公司，他们在寻求全国性的影响力。所以从海岸到海岸，他们的名字都在那里。他们代表着

一家公司和一个寻求在地理位置上能够增强这种全国性影响力、能够支持这种影响力的人的模式。当然，也有一些公司只是因为他们能够通过这种规模实现的目标而寻求变得更大。所以更多的资产，更多的产品。我们知道在这个领域，顾问必须做越来越多的事情，提供越来越多的服务。有时他们的收购目标是能够获得这些专业能力和人才。

他们如何在交易后进行整合？因为有时我摇头，我看到一些大型公司，一次又一次地进行收购，他们甚至没有机会消化之前的收购。你看到他们在做什么？

让这些新公司整合起来，让他们都使用相同的技术，让被收购的客户和顾问尽可能顺利地过渡？你在那里看到的一些最佳实践是什么？是的，最好的整合者，那些真正想将这些收购、这些公司整合到他们的模式中的公司，他们已经考虑过这个过程，并且他们已经创建了一个过程，以便它变得非常

可预测、可重复，并且不那么复杂。所以他们非常清楚他们将使用什么技术，他们将采用什么投资理念。他们对自己的文化非常清楚，希望如此，非常清楚。因此，他们能够让卖家做好准备，以便他们了解体验将会是什么样的。他们的经验帮助他们能够一次又一次地做到这一点。

更快。最难的交易将是你的第一笔交易。所以这些整合者，那些真正整合公司的人，他们已经做过几次了。他们已经制定了最佳实践。他们已经制定了流程。他们有专门负责此事的内部团队。我认为这是人们低估的一件事，那就是真正进行无机活动所需的资源数量。无论你是卖家还是买家，这都需要资源。所以这些公司是

创建了这些团队，创建了这些流程。他们能够提前告诉人们情况会是什么样的。所以他们向他们展示了通往

整合的道路。你是否看到许多顾问独立的原因之一是，他们说，嘿，我想使用这件软件，我想与这位理财经理和这个替代产品合作。所以他们想要有选择权。但是如果你要出售你的公司，你就会被你将要出售或合并的公司束缚住。所以很明显，你会试图找到一家最合适的公司。但是对于这些收购者，你是否看到

哦，他们通常会在Salesforce上。所以他们收购的每家公司，现在都将使用Salesforce，或者他们已经缩小到一个技术堆栈，每个人都在使用那个技术堆栈？或者他们允许差异，因为他们知道他们正在收购的公司，他们有他们想要保留的宠物软件系统？是的。

我们看到他们大多数人正在转向一种技术解决方案，但是也有一些收购者更注重财务方面，他们将进行财务投资，然后他们将让公司按照他们一直运行的方式运行。对于一家对自己的技术非常挑剔的公司，而它不符合整合者的模式，他们很可能会寻找一家更注重财务的公司，并允许他们继续使用他们的宠物

技术系统、他们的宠物操作系统，无论他们一直在做什么。如果它对他们来说运作良好，如果这就是他们想要继续做的，那么他们将寻找一种略微不同的买家。我们确实看到收购者越来越多地转向一种模式方法。

同样，你将能够找到所有种类，但我们确实看到很多收购者正在转向这是我们如何通过让每个人都使用相同的系统来实现更高效率、更大规模的方式。

说到效率和规模，先锋多年来一直在进行基准研究。18年。我一直对人们谈论我们正在进行并购，因为我们想要规模，规模给我们规模等等感到着迷。然而，当我查看你研究中的数据时，

它并没有表明大型公司的利润率与小型或中型公司相比有很大的提高。也许在专业人员可以工作的客户数量方面有一点效率。但我没有看到很大的差异。我读错数据了吗？你看到什么不同了吗？或者这些正在进行收购的大型公司，他们绝对拥有

规模经济，他们拥有更高的利润率等等。你在数据中看到了什么？不，我看到的是同样的情况。我认为当你查看数据、基准数据时，你可以看到它们正在增长。所以他们正在实现他们的一些目标，那些我们之前谈到的战略理由。他们正在实现AUM的增长。他们正在实现收入的增长，并且

但正如你所说，就增长而言，这是有机增长还是仅仅通过并购业务？我们看到他们在进行无机增长时增长更快。他们能够实现这些增长目标。

但正如你所说，关于效率和盈利能力，我们确实看到它趋于平缓，有时甚至下降。我认为有趣的是，随着时间的推移，这些公司是否能够开始提高这些效率？目前，我们看到生产力略有差异，盈利能力略有下降。

但你正在处理一个更大的业务。所以我们认为有一点低迷，对吧？整合一家公司需要一段时间。特别是那些你谈到的公司，他们在一年内收购多家公司，试图让所有这些人加入，效率和生产力将会滞后。所以我认为观察一下这是否会更有效，这将是一件很有趣的事情，但我们看到他们正在实现他们的一些增长目标，但并不一定，

在生产力和盈利能力方面的数据中看到它？显然有很多聪明的人在做这个并购。所以他们已经计算过数字。他们知道自己在做什么。我想知道这是否有点像亚马逊，在亚马逊最初的也许20年中，每个人都认为，

他们没有赚钱，但他们的价值却高达数十亿美元、数百亿美元。这是怎么回事？当然，亚马逊处于增长模式，他们正在建设所有这些中心，在那里他们可以储存所有库存，以便他们可以从更本地的地方更快地运送货物。

而今天，相当有利可图。所以它确实有效。正如你所说，这可能仅仅是因为这些公司处于这种大规模增长模式中，他们正在将资金重新投资到业务中。利润率将会较低。但如果他们想关闭水龙头，这么说吧，利润率可能会很快上升，因为他们没有在增长曲线之前进行投资等等。所以正如你所说，这可能只需要一点……

时间，如果他们决定我们现在要消化我们所做的事情，让利润率再次上升，我们将看到这些利润率上升。没错。我认为这是一个很好的类比，这就是我们现在认为我们所看到的。让我们谈谈这方面的文化。显然，我们知道文化至关重要。你看到收购者在考虑他们想对他们刚刚收购的公司文化做些什么方面的情况如何？例如，他们是否要求他们收购的公司承担刚刚收购他们的公司的文化？他们是否正在寻找他们收购的一些公司来为现有文化注入新的元素？也许他们需要更高的紧迫感等等。他们需要更具创新性。所以他们想收购一家可能在这方面做得非常好的公司，并且

增强更大公司的文化。你在文化方面看到了什么？我在文化方面看到的是，每家公司都在谈论文化。每家公司都承认文化是第一位的。文化是最重要的。这就是人们会说的。我认为机会在于让人们

真正量化和限定文化是什么样的？首先是他们自己的文化，我们的文化是什么样的？我们如何描述它？我们如何量化或限定它？然后，潜在的收购也以同样的方式是什么样的？例如，他们今天的文化是什么样的？

然后我认为这将使他们能够围绕你谈到的整合时期进行更好的对话。如果可以的话，主要的文化将会是什么？我们将期望人们如何行事、如何做出决策等等，以及我们可以扩展或更灵活处理哪些事情？我们看到的是，人们承认文化非常重要。并且有一种预期，一旦合并发生，

人们会足够相似，我们就会相处融洽。我认为我们可以通过文化做更多的事情，这将有助于整合进行得更顺利，并有助于实现公司试图制定的那些协同效应，即两家公司合并所带来的价值创造。我们认为，如果对文化有更强的关注，他们就能更快、更好地实现这一目标。你提到了量化文化。你如何量化文化？好吧，

我们正在开发一项评估，这将有助于公司能够量化对一些问题的回答，这将帮助他们确定他们在光谱上的位置，在一个网格上，如果可以的话，然后能够查看其他公司并将自己与其他公司进行比较。让我们谈谈所有这些正在发生的并购可能发生的一些总体趋势或结果。我认为其中一个大问题是

许多今天这些大型公司领导者都来自证券公司，他们离开了证券公司，因为他们说，是的，我认为有一种更好的方法。我想更以客户为中心。我想有更多自由去做我想做的事情，然而。

他们正在外出，他们正在收购所有这些公司，他们正在成为1亿美元收入的公司，数十亿美元收入的公司，数十亿美元收入的公司。我在想，我们是否只是在重建证券公司的模式，我们现在拥有所有这些雇员顾问，我们拥有系统、流程和官僚机构，以及合规性。所以我们正在重建证券公司，而许多人想要摆脱证券公司。所以，A，

您是否同意这种情况可能正在发生？其次，如果是这样，我们该如何做才能不仅仅是重现大型券商模式，而是尝试改进它？我认为您是对的，看起来我们似乎正在重现一些大型券商模式。但我认为，当我观察这些公司领导者时，我看到他们

非常刻意地试图创造一些新的东西，比大型券商模式更好。他们试图兼顾两全其美。拥有众多办事处、众多顾问以及他们可以通过该模式帮助的大量最终客户所带来的规模。我认为他们仍然致力于这一点。

因此，这是一个平衡行为，看看他们能否通过规模实现这一目标，同时避免大型券商模式中他们正在摒弃的一些东西，这些东西忠于受信托责任模式，忠于构建 RIA 行业的东西。他们只是试图通过规模做到这一点，表明这在大规模上是可以实现的。在我们结束之前。

在您在 Schwab 的职位上，您与许多顾问合作。您掌握了基准研究的所有细节。您确实掌握了行业现状的脉搏。关于这个行业，什么事情让您辗转难眠？

我认为最让我辗转难眠的事情，或者我经常思考的事情是整合。我认为仍然有大量工作要做，才能帮助公司真正实现整合。这就是奇迹发生的地方，对吧？这就是 1+1 有望大于 2 或 3 的地方，对吧？它等于 3 或 4 或 5。公司如何能够整合并抓住这些协同效应，他们只需要对此非常清楚。

我仍然看到一些公司无法捕捉到我认为是

在进行交易、进行交易时所期望的协同效应。我们仍然看到一些公司试图解决这些问题。整合很难。整合很艰难。因此，我认为在这方面还有很多工作要做。我认为 Schwab 能够帮助公司。我们在公司甚至考虑并购之前就看到了它们。我们在他们进行并购交易时看到了它们。我们也在此之后。所以我们看到了会发生什么

交易之后。我认为在这方面还可以做更多工作。说到交易之后发生的事情，2024 年初，《金融顾问》杂志上有一篇文章。我认为是来自 Prince 兄弟或父子。他们在许多不同领域进行研究，他们调查了一群将其业务与其他公司合并的顾问。

他们发现，大约一半出售公司顾问在交易后感到不高兴。并且

A，您是否也看到了大致相同的数字？如果是这样，您会给一位正在考虑出售其公司、处于设想阶段的顾问什么建议？您会给他们什么建议，以避免卖方后悔？

我不会说我知道他们中有一半人不高兴。我们确实看到有些人不像他们预期的那样对他们的交易、他们的合并感到高兴。之后出现了一些他们之前没有预料到的障碍和挫折，这会造成一些不适或不满。一些公司会撤资，对吧？他们会退出并组建一家新公司或做一些不同的事情。

我们看到这种情况正在发生。我认为为了防止这种情况发生，这又回到了 Schwab 真正想要做的事情，那就是帮助公司做好充分准备，真正认真思考长期规划。这看起来是什么样的？如果您出售的公司最终被自己出售了，那会是什么样子？您想过这个问题吗？您是否灵活地设想一下这对您来说会如何运作？真正带领公司完成这一过程。

长期规划，并帮助他们做好更充分的准备，我认为这就是我们如何帮助他们的方法。是的。我认为关于所有并购活动，如果您与 A 公司合并，然后 A 公司被 B 公司收购，B 公司又被 C 公司收购，这又回到了旧的大型券商模式。大型券商就是这样形成的，它们不断收购和收购，

但我相信，如今这些公司的领导者，他们是在这种环境中成长起来的。因此，我认为他们已经从过去那些潜在的错误中吸取了教训。正如您所说，他们正在以更好的方式做到这一点，并试图兼顾两全其美。所以让我们以最后一个问题结束。让我们展望未来十年。您戴上您的水晶球帽子。您看着水晶球。您对这个行业的未来有什么看法？您对这个行业的未来十年有什么期待？

让我兴奋的是我们正在经历的快速变化。现在，顾问公司可以使用许多以前不存在的技术。我认为我们将看到一种全新的方式，我们可以优化客户关系，并有望在使用技术完成我们讨论过的一些其他效率工作的同时，加深这种人际联系。我认为我们将看到。

几家大型超大型 RAA 公司将拥有规模和地域优势，并拥有真正的影响力。但我认为我们也将继续看到新的进入者。我们今天看到了这一点。我们每年都会看到数千家公司成立。因此，我们将继续看到这些新的进入者。

让我兴奋的是顾问们开始迅速采用这种变化。我认为我们甚至可能不知道十年后会是什么样子，因为它变化如此迅速，而且令人兴奋。确实如此。谢谢。谢谢。好了，今天的节目就到这里。请通过您最喜欢的社交平台点赞和分享此播客。如需更多精彩播客，请访问 barons.com/podcasts。保重，平安。