呜呼~~~

随着一声蒸汽机的轰鸣声，西方率先开启了工业革命，从手工生产转变为工厂生产，直接提升了生产效率，但又随之出现了一系列管理问题，由此，西方基于“理性经济人”的基本假设，逐渐出现了围绕“分工和专业”为核心思想的管理学的雏形。

在科学的管理理论的指引下，西方出现了诸多大型企业，比如沃尔玛、微软、通用汽车等。

比起西方企业健全的管理体制，中国在企业管理的理念和模式上落后了几个世纪，所以这一百多年来，中国企业家大多都在效仿和学习西方的管理模式，其中也诞生了许多知名企业，比如华为、阿里巴巴、字节跳动。

战略要落地，文化要领航。

追根溯源西方管理，文化是隐藏在背后的基本假设。西方管理正是基于西方文化的前提，从而确保企业经营保持管理和文化的相关性。

随着西方管理制度不断深入中国，我们就会开始面对一个命题：中国管理，是否可以全盘照搬基于西方文化的管理？我们应该用什么文化领航？

正如德鲁克所说：“管理者所做的工作在德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。因此，发展中国家所面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史和文化中哪些内容可以用来构建管理以及确定管理的方式。”

中国有五千年的文明史，呈现了灿烂的文化。若我们将中华优秀文化中的智慧力量与西方的管理理念进行碰撞，探索出一条中西合璧的管理之道，或许能够更好地帮助中国企业长期发展。

一、比管理制度更重要的，是文化

制度严格，缺乏文化，往往在实体制造业表现得更加鲜明。

近些年频频出现的敬业度不高、工人提桶跑路等现象，让许多企业开始反思，“人不是机器，而是带有情感需求的人”，如果只是一味地加强制度，而没有在文化关怀、精神引导等根源下功夫，问题依然还会出现。

但对于制造业等大型企业来说，企业文化一直是一个老大难问题，往往是“标语贴满墙，员工各顾各”。上层再怎么使劲儿，依然传导不到基层，这就造成文化像口号，并不能有效指导业务开展。

在这个问题下，我们观察到许多企业开始有些转变。

比如1996年成立的方太，刚开始，方太通过西方管理来管理员工，前期取得了不错的增长。但随着企业的发展，员工越来越多，到了2000年，方太的快速增长达到了瓶颈，有两年增长滞缓。

为了摆脱困境，方太集团董事长兼总裁茅忠群便开始思考：中国的管理是否应该全盘西化？

为了寻找这一问题的答案，茅忠群对比了中国企业和日本企业向美国企业学习管理理念的路径，期间，他还去了若干次日本。他发现同样是学习西方的管理理念，日本的企业经营者没有全盘照搬，他们既学习了西方先进的现代管理理念，同时又保留了日本本土的文化理念。

方太集团董事长兼总裁茅忠群

这种对比给了茅忠群很大的启发：中国有五千年的文明史，呈现了灿烂的文化，他坚信未来的中国企业管理一定是把中华优秀文化与现代西方管理相结合的管理模式。

2018年，他在中国传媒大学演讲时说道：

以前我读书的时候对语文没有任何兴趣，但一上国学，我的兴趣就特别浓厚，觉得中华文化太伟大、太博大精深了，所以我不断地学习。到2008年，我觉得是时候让全体员工一起学习这么好的中华文化了，所以就开始导入中华优秀文化。

但导入的时候存在着一个问题：方太的管理比较西化，当时大家对中华优秀文化的认同度还是很低的。

但我已经感受到了它的魅力，决心导入。导入过程中就形成两张皮的现象，因为管理体系是西方的，但是很多理念、教育又加入了很多传统文化因素，这之间如何融合？如何不变成两张皮？如何没有矛盾、没有冲突？

我花了十年时间一方面不断深入学习理解中华优秀文化，另一方面通过不断地总结，慢慢地把这个体系给整理出来，这个体系是什么？把中华优秀文化与现代管理完美结合，变成一个体系。

这个体系分为三部分，核心理念、基本法则、践行体系。

从2008年到2018年，方太经过10年的践行，把中华优秀文化和西方管理做到了很好结合，率先提出并形成了具有中国特色的“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”文化管理体系。

茅忠群认为：“制度背后的信仰（文化）支撑是关键，缺少信仰（文化）支撑的制度不是好制度。管理要靠两条腿走路，一条是制度，另外一条是信仰（文化）。”

一旦缺乏文化和价值观的支撑，很多管理和制度难以落地。比如，互相推诿工作任务、钻制度的空子、项目推动阻力重重、流程混乱、职责不清晰等等。

方太通过落实这套中西合璧的方法，获得了亮眼的成绩，在2017年率先突破厨电行业百亿规模、2021年全年销售收入实现155亿元，同比增长29%，比2019年增长41%，方太销售情况逆势反增。

公开数据显示，方太员工导入中华优秀文化后，方太员工前四年的统计结果违纪行为每年下降50%，员工的自主意识不断加强，从2010年开始，方太的业绩增长保持30%左右的增速，在2017年敬业度从得分50提升到87分，超越当年最佳雇主平均水平，人才不断涌入方太。

方太是如何通过这套方法来实现业务增长的？为何方太员工的敬业度能够持续提升？

下面，笔者试着通过拆解方太最新著作《方太文化》一书，萃取一些我们可学习的经验。

二、卓越的企业，

永远要问自己3个问题

一个企业的发展，是不是一定要有使命、愿景和价值观？答案是不一定。

很多企业，即使没有使命、愿景和价值观，也照样可以在市场上赚到钱，获得生存和发展。没有使命、愿景和价值观的企业，比比皆是。

但是，乔布斯说，单靠科技是远远不够的，必须要让科技与人文科学以及人性相结合,其成果必须能够让用户产生共鸣。

伟大的创新者，离不开人文。往往小大之事总见管理的底层逻辑和顶层设计，茅忠群就曾提出做一家企业的“经典三问”：

第一个是“为什么”？

我为什么创办这家企业？我创办这个企业的目的和意义到底是什么？所谓的意义就是对我们的顾客，对社会、对国家，乃至对人类会产生什么样的意义和价值。

企业家要朝这个方面问自己，还要往心灵深处追问自己。

第二个是“成什么”？

未来十年、二十年、三十年，要把这家企业做成什么样子？即要做成一家什么样的企业？

第三个是“信什么”？

在经营管理企业的过程中，什么是应该做的、什么是不应该做的；什么钱可以赚、什么钱不可以赚；到底应该有什么样的信条？

这三个问题的答案，就是一家企业的使命、愿景、价值观，即“企业三观”。

国内有许多使命召唤型的组织，比如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”、华为的使命是“构建万物互联的智能世界”。在这样的使命驱动下，它们分别立足于电子商务和通讯的主航道，跨越大时间周期。

没有使命、愿景和价值观的企业三观，就是“地心说”，只围绕自己的利益出发；有使命、愿景和价值观的企业三观，是“日心说”，围绕着更大的价值出发。

创新回答的是发展（How）问题，人文回答的是根源（Why）问题。卓越的企业，以“Why”带动“How”，就是方太文化的“以道御术”。

那么，方太是如何回答这些问题，做出这道人文题？

方太的使命是“为了亿万家庭的幸福”。在这个目标下，方太提出了“三大愿望”:十年助力一千万家庭提升幸福感；十年助力十万企业迈向伟大企业；十年共建一万个幸福社区。

方太的愿景是“成为一家伟大的企业”。茅忠群认为，伟大的企业不仅是一个经济组织，要满足并创造顾客需求，而且是一个社会组织，要积极承担社会责任，不断导人向善，促进人类社会的真善美。

最后，方太的价值观，是人品、企品、产品三品合一。这三者以人品为先，相辅相成，缺一不可。只有好的人品，才会有好的企品，从而才会有好的产品。人品是企业的根本。

有人会认为，这是玩“虚”的。

“借假修真”是阿里管理中一个非常重要的文化心法，也就是，企业设计KPI、PK等考核方式，只是一个手段，是一个假的表象，企业的真正目的是通过一系列管理手段培养人才，目的是为了让团队得以成长。

做的是工作，修的是自己。人才是目的，人不是手段。

方太企业文化中的“以道御术”，是以虚化实、虚事实做的经典文化模型。再实的事情莫过于业务，但业务不能只讲数据和结果，还要有虚的一面：团队的文化建设、员工的培养和发展、对客户的价值兑现；再虚的事情，没有文化虚，但文化一定要实干，落到具体的行为和标准。

文化（“道”）和业务（“术”）如何转化？

方太“以道御术”的心得，高度总结为一句话：“文化即业务”，把使命、愿景、价值观的文化贯穿到业务中，文化和业务是“一”的关系。在任何情况下，文化都是业务的发心、方式和奋斗精神，业务是文化的呈现和结果。

哈佛商学院、北京光华管理学院等都收录了方太文化实践的案例，2019年，方太获得首届德鲁克管理奖。

三、文化如何统御业务，

达到“文化即业务”？

业务战略是看得见的，是“务实”；组织文化是看不见的，是“务虚”。

北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长陈春花教授评价方太为：一个让务虚变务实的企业文化经典。

使命愿景价值观是企业文化的一部分，使命愿景价值观是自上而下的视角。

在员工看来，他眼里的企业文化不只是愿景使命价值观，还是企业的日常规则、人际关系的打造等，他在这家公司看到的、体验到的、听到的，就是企业文化。因此，包括员工的奖励、惩罚、辞退，都和企业文化有关。

企业文化要帮助团队成员找到共同的工作意义和价值。当企业愿力（使命愿景价值观）和员工成长相结合，才是好的企业文化。

正如宫玉振教授所说，不能被员工行为接受的价值观，就是不是好的价值观。不能改变行为的价值观，就没有价值。

要做到将务虚的文化转化为务实的经营成果，中间需要一套践行体系。方太定义为四点：顾客得安心、员工得成长、社会得正气、经营可持续。

由于篇幅所限，本文重点分析前2点。

1.顾客层面：顾客得安心

① 产品仁爱

我们都知道，创新是企业发展的第一动力。而创新的源泉往往来自于对顾客\用户的需求洞察，不是为了创新而创新。

在吸油烟机市场还未普及之前，市场鱼龙混杂，质量参差不齐。国家为此也出台了一系列标准，很多厨电企业也跟着标准定下了风量、风压、噪音等功能性研发标准。方太也是如此。

不过，在学习过中华优秀文化后的茅忠群认为，只考核功能就像把人当作机器，漠视了人的感受。于是在考核体系中将功能的权重下调，更重要的是看用户体验与感受，站在利他角度来思考如何真正满足和创造用户需求。

2010年，央视做了一个《厨房油烟加剧家庭主妇肺癌风险》的报道，看到这个报道后，茅忠群意识到风量、风压跟吸油烟效果之间没有必然关系，也无法保证家庭主妇的健康。出于对家庭主妇的仁爱之心，他决定研发一款真正带给顾客健康、不跑烟的吸油烟机。

为此，茅忠群提了两个衡量方法：

第一个是用肉眼看。在菜下锅、油烟最大的时候，观察灶台后面的墙。油烟只要飘出一点，我们就看得到。因为背景是黑的，油烟是白的。

第二个是炒辣椒要闻不到辣椒味。

以这两个标准，方太花了三年时间、炒掉近1000斤辣椒，诞生了第一台“风魔方”。上市之后，迅速成为全国油烟机畅销榜的冠军。

“仁爱”是因，“业务突破”是果，只有结善因，才会得善果。一个念头的转变，你开发出来的产品，它的体验就不一样。

所以，当企业在产品创新时，就需要反思一下：研发人员的KPI是出于什么制定的？是不是真的考虑到了用户/客户的体验？是否愿意让自己的家人试用？

② 服务至诚

方太在导入中华优秀文化后，大家意识到，只要我们怀着帮助顾客解决问题的发心做业务，最终的结果自然不会差。

举个例子，方太有一位厨电顾问，在学习中华优秀文化后改变很大。有一天，她闲暇时翻看销售记录，发现有一位顾客一年前购买的产品还未安装。给顾客打电话无果后，她利用休息日上门与用户取得联系。

可到了顾客家里，发现屋里是两位老人，老太太因腿摔断受伤而卧病在床，家里装修也因此耽误。尽管治疗费用都不够，老人为了不让在国外的孩子担心就没有告知。

这位厨电顾问回到公司后，立即为老人办理了退货手续，先确保老人家的治病费用。周末时经常去到老人家里，给两位老人整理家务。

等老太太病好后，两位老人竟带着四方的邻居来购买，一次性就购买了三十万的产品。

播下善因，善果自然会找上门来。而要播下善因，根本是将企业的文化内化成员工的精神支柱和行为标准。

文化做好了，业务自然不愁了。

企业所有关于“术”层面的东西，都需要“道”层面的指引。如果一个企业的文化是以“赚钱为目的”，做好服务品质也就是一句空话。

所以，企业在确定业务方向后，首先要营造出达成这个业务的文化氛围。修“行”之前，必先修“心”。

2.员工层面：员工得成长

创新产品和出色服务的背后，往往都离不开优秀的人。方太是怎么持续培养和关注员工成长的呢？

① 员工安心，才会更有动力

如何激发员工的动力，是所有经营管理者都绕不开的一个话题。

清华教授宁向东认为，激励的根本因素是动机。经营管理者可以通过一些机制和方法，将员工的工作和公司的发展挂钩、让员工的付出和收获成正比，增强员工的“主人翁”意识。

方太通过学习晋商的“身股”制，并在各个部门进行了系统讨论，修改了16稿，最终摸索出一套适合非上市公司的员工中长期激励机制：全员身股制。

在很多企业中，能够分红的基本上就是中高层，而方太在最初设立就依中华优秀文化决定全员范围。

方太的全员身股制有3个特点：第一，享有身股制的员工不需要投资入股；第二，人在股在，人走股没；第三，只有分红权。

为了更好的落实身股制，茅忠群还会给员工颁发身股持股证，让员工感受到一种强烈的仪式感，传递“公司有你一份，公司和你紧密关联”的信息。

曾国藩曾说过“利可共而不可独，独利则败”。在推行全员身股制后，很多基层员工都不相信，而当他们真的拿到分红后，来自重庆的冲压工周工说，“分到钱后，工作更认真了。以前只觉得自己和工作有关系，现在感觉整个公司好不好和自己都有关系了。”

② 心智熏化，也很重要

随着现代化的发展，我们的物质生活得到了极大满足，但精神生活还很匮乏，尤其是90后、00后，这批年轻人成长于中国经济高速发展的时期，也更加重视人文关怀和自我价值。

对于他们来说，只靠单纯的物质激励，可能刚开始会有效。但随着日复一日的工作，热情就会逐渐消退。尤其是随着企业越来越大，企业文化不断稀释，工作意义感也逐渐模糊。

面对这种情况，企业需要帮助员工找到工作的意义，以及幸福感。

方太是怎么做的？

茅忠群在深入学习中华优秀文化后，通过体悟、提炼总结出“五个一幸福法”，即立一个志、读一本经、改一个过、行一次孝、日行一善。这是中华优秀文化的现代化智慧转化。

第一，立一个志。

如果你想做一件比较大的事情，想人生当中有一点成就，就一定要立志。

孔子15志于学，王阳明12岁立志要成为圣明，他们都是年轻的时候立了大志才有如此大的成就。我们的基本成就不可能超过志向，“取法其上，得乎其中”，或许我们今生无法实现这个志向，但起码会接近，如果不立志则永远实现不了。

其实，这就是让员工制定自己的工作目标、人生目标。当一个人有了方向和目标，自然在工作上也就有了动力和激情。

第二，读一本经。

自2008年方太全面导入中华优秀文化后，便倡导员工每天早上用一刻钟晨读中华优秀文化经典，比如《弟子规》《了凡四训》《论语》《大学》。方太通过十余年的“读经”践行后，员工的气质、能量和智慧都有了很大提升。

第三，改一个过。

方太内部有一个“双XING”会，即反省和唤醒。

方太“双XING”会的具体做法一般是以自我批评为主，员工在会上指出自己的过错，认识自己的不足，并让同事以己为鉴。

与很多企业的“反省会”不同的是，方太在会上不会有争吵，也极少有大声说话，因为大家是站在利他的角度，帮助他人指出“过”，而不是为了公报私仇。

但企业经营者或管理者要注意的是，对员工“过”的形成原因要深挖，帮助员工改过的出发点必须要是善意、利他的，不能为了“改过”而“改过”。

第四，行一次孝。

行一次孝，是让员工为父母做一件让父母感动的事情或者开心的事情。

第五，日行一善。

日行一善是每天行一次善，比如主动对客户进行回访电话，帮助身边的人解决问题。

③ 制度之外，还要有人情味

无论什么组织，都需要一套合理的制度。

在大型企业或制造业，很多管理者对员工犯小错往往非常头疼，认为员工不遵守制度是因为不严格，从而又在制度上增加制度，形成恶性循环。

其实，制度本身的目的不应是惩罚不良后果，而应是为了预防不良后果的发生。所以在制定制度时，首先要避免教条主义，其次要考虑到是否有利于组织效率的提升。

方太在制定制度时，将员工的行为过错分为ABC三类，对于A类、B类这种故意过错行为，执行得非常不错，但对于C类错误，比如上班迟到、忘关门窗、浪费水电等一般性错误，反而很棘手。因为这类错误虽然造成的后果最为轻微，但往往频繁出现。

以前的方太选择对C类错误采取罚款20元的处罚，但效果一直不如意。学习过中华优秀文化的茅忠群发现，这样的制度有点不对劲，因为处罚不会让人有羞耻感，员工反而可能会觉得“我为我的错误行为付出了20元代价，他心理上就不会有羞耻感，也不会有自主改正的想法”。

《了凡四训》一书中说到“凡要改过者，首先要发耻心；第二，发畏心；第三，发勇心。” 羞耻心是人类最负面的情绪，也是最不容易被自己承认，最难以释放的情绪。所以，羞耻心一动，犯错者就会自觉、自愿地改正。

在这样的理念下，茅忠群建议方太取消C类错误罚款，采取两个动作：

第一，通过强调教育激发违纪者的羞耻心。一旦员工出现C类错误，方太会直接让主管找他谈话，说说他这次犯的错误，从而触动对方的羞耻心。

茅忠群说，道德是水，制度是管道。对于企业来说，需要的是员工更加良好的职业道德，而不仅仅是遵守制度。

第二，强调“不贰过”，不重复犯同样的错误。在方太，若有员工3个月内重犯C类错误，会被记为B类错误，起到警示作用，以免其他员工再犯类似错误。

采取这两个动作后，方太2015年的员工犯错总量就下降了50%，重大违纪违规行为也大幅下降。这一切，都源于从“因”出发。

好的制度，既要符合“仁”（为对方着想），也要符合“义”（合理合宜）。同时还要简单易懂、没有歧义、易于执行。

四、启示

方太通过中华文化的导入，并结合西方的管理制度，连续获得了业务的高速增长，这无疑让中国企业认识到：在企业管理中，制度和文化都要重视。两者相辅相成，最终实现业务的长期上行。

《礼记·大学》一书中说到：古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物。

修身、齐家、治国、平天下，是中国古人眼中的人生四境界。

企业的“格物致知”，就是深入研究时代的发展趋势，遵循时代规律，找到愿景使命；

企业的“正心”和“诚意”，就是企业文化；企业的“修身”，就是打造自己的核心能力；

企业的“齐家”，就是立足于哪个行业；

企业的“治国”和“平天下”就是推动行业和社会的发展。因果相互循环反复。

只有在正确的“因”上苦下功夫，才能结出正确的“果”。

对于企业来说，当利他文化成为言行举止，作为业务的发心和方式，真正关爱员工、关注顾客，才能改变作业方式，业务结果自然也会发生改变。

年营收155亿，管理17000人，它凭什么？ 12:36 Share

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年营收155亿，管理17000人，它凭什么？