2022年，有些行业存在太多的不确定性，不确定性中有一件事是确定的，就是每个企业的小环境、每个领导自身的领导力建设和组织力建设。

这在不确定的大环境下是一个可确定的事情，哪个企业能够生存下来，哪个企业能发展好，完全是由每个企业的领导力和组织力所决定的。

我小时候特别喜欢读中国的“四大名著”，所以围绕“四大名著”谈论领导力和组织力的提升，我觉得是特别有意义的一件事。我觉得中国文化的精髓，甚至很多管理的精髓在“四大名著”中都能够有所体现。

一、《西游记》：

“领导力” VS “领导权”

1.唐僧：从“领导权”到“领导力”的转变

我们先从《西游记》谈起。

中国的文字特别有意思，很多字听上去是一个字，本质上是两个字。好比领导手上的“权力”，核心在后面的力，不在前面的权。

《西游记》中，西天取经团队的领导是唐僧，但唐僧这个领导挺可怜的，西天取经这么难的任务，唐僧居然没有自己的组阁权：从孙悟空到沙和尚，乃至他的白龙马，都不是他自己物色来的，都是天庭的领导们身边犯了错误的人，安排甚至安插到他身边来的。

领导也很体谅唐僧，知道这样的团队很难管。而且最难管的是能力最强的孙悟空，所以观音菩萨给了唐僧一个紧箍咒，说如果孙猴子不听你的调遣，你一念咒他满地打滚，就会跟你走。

当唐僧对孙悟空要靠紧箍咒管理的时候，唐僧对孙悟空只有“领导权”，没有“领导力”。

大家在公司的管理上，可能也经常要靠念紧箍咒来管理。虽然是新年开年，刚刚过去的2021年底，我相信各个公司都会有一套考核。考核就涉及到是否加薪、是否晋级，有一些公司是否该给股权，是否降级，甚至被开除、淘汰，是否股权会被回收，这些重要的公司奖惩就是紧箍咒。

如果一个公司只是靠这些在管理，这个领导也就是跟唐僧早年对孙悟空的管理一样，除了会念紧箍咒，没有形成真正的领导力。所以，我们又可以发现一个现象，当唐僧对孙悟空的领导，不再靠唐僧念紧箍咒的时候，唐僧对孙悟空就转向领导力领导。

唐僧最后一次念紧箍咒时，就意味着从那一刻起，唐僧对孙悟空的领导力就起来了。最后一次念紧箍咒是真假美猴王，我觉得那次不是出于管理角度念紧箍咒，是为了识别真假孙悟空。再往前一次是三打白骨精，三打白骨精以后一定发生了什么事，唐僧对孙悟空的领导不靠紧箍咒。

2.领导力的标志：坚持使命仁者见仁，智者见智。

我读了《西游记》，我觉得三打白骨精是改变孙悟空对唐僧认识的重要事件，而女儿国事件的发生是唐僧领导力改变的转折点。

女儿国发生了什么？女儿国国王希望唐僧留下，放弃他的使命。唐僧的使命四个字：西天取经。女儿国能给唐僧带来的，是一个男生几乎所有的梦想。但孙悟空看到师父说：我不留下，我坚定不移地要坚持自己的使命，我要继续西天取经。

西天取经中的九九八十一难很多都是威胁，唐僧面临生命危险，最后孙悟空都把他救出来了，但是女儿国不一样，女儿国不是威胁，是一个诱惑，九九八十一难中诱惑也是一个难。孙悟空发现师父还能经得起诱惑，坚持西天取经，看来师父是靠谱的。

所以，我的观点是领导力和领导权很重要的临界点是，作为创始人也好，作为领导也好，能否在诱惑和威胁下坚持自己的使命。

团队都看着每个领导，如果领导台上都说得很好，“坚持使命，不忘初心”，但却经不起考验、经不起诱惑，团队一定不会认这个领导。此时的领导力，也一定建立不起来。

行业的很多变动可能是威胁，也可能是诱惑。所以，我希望大家能够记住，能不能坚持使命，是团队看领导人有没有领导力的关键性标志。

二、《水浒传》：

使命、愿景、价值观 VS 赚钱

我们转到《水浒传》，《水浒传》有1.0版本，有2.0版本，晁盖的梁山是1.0版本，宋江的梁山是2.0版本，区别是什么？

1.晁盖的梁山

宋江上梁山，没有改变梁山的商业模式。梁山的商业模式就是抢钱，宋江上梁山也没有说不抢钱了、经商了、种地了、做贸易了……没有，还是抢钱。

以前无论在阿里还是在其他的公司，都会遇到讲价值观的时候，团队会说：使命、愿景、价值观不能当饭吃，讲完不还得让大家做业绩，去赚钱吗？

有价值观的抢钱和没价值观的抢钱，区别在哪里？我觉得就是核心是什么钱抢，什么钱不抢。

一个企业、一个领导，肯定要讲清楚什么钱挣，什么钱不挣。

晁盖时代的梁山1.0版本，每个上梁山的人必须交一个投名状。投名状是什么？跑到山下见到第一个人，无论是男女老少、贫贱富贵，一刀拿下，也就是无差别的赚所有能赚的钱。
那时候的梁山开玩笑说根本谈不上一个团队，也就是流氓犯罪团伙。

2.宋江的梁山

宋江上山以后提出的使命叫“替天行道”，既然使命是替天行道，每个企业的价值观就得服务于自己的使命，价值观并不是一个很高的一条标准，恰恰是底线，对外做事的底线和对内团队合作的底线。

对外很重要的价值观就是什么钱挣，什么钱不挣，宋江上梁山以后取消了血淋淋的投名状。《水浒传》明确写到宋江上梁山规定哪些人的钱不能抢。既然是替天行道，我们哪些钱可以抢？贪官的可以抢，恶霸的可以抢。

价值观不仅决定什么钱能挣，还有对内的原则。

宋江要明确抢来的钱怎么分，所以书中写到：

第一，抢来的钱三分之一要开仓放粮，接济当地的贫民，按照今天的说法就是共同富裕、消灭贫困、回馈社会；第二，要作为山寨的储备，得留一些，以备山寨不时之需；第三，剩下的才是各位兄弟按照功劳大小和座次来分配。

所以宋江第一次把功劳大小放在座次之前，不是完全按照级别来分配的原则。

宋江的梁山得到发展，梁山迎来了2.0，是宋江围绕替天行道的使命列出了自己的价值观。

3.公司：价值观 vs 赚钱

这点我加入阿里时的感触是很深的，阿里的“六大价值观”和我在世界500强的“五大价值观”，第一条都是客户第一。

很多公司都会把“客户第一”纳为价值观中的重要表现形式，我很少看到有些公司价值观里面不提团队合作和诚信的。

我在就任阿里巴巴总裁第一个月时，对我的冲击是非常大的，因为裁人要报到总裁这儿，其中我看到两个要求我签字批准开除的员工，令我印象深刻。

① 客户第一

一个来自于山东大区的优秀销售，就因为对客户做了过度承诺，赚了不该赚的钱，就被开除了。

在阿里巴巴的“客户第一”的价值观中有一条：永远不对客户做虚假承诺，或者过度承诺。虽然这个客户并没有投诉，但山东大区总经理还是拿着钱给客户退回去了，并赔礼道歉。

这件事对我冲击挺大的，我扪心自问：同样以客户第一作为价值观，我在一个世界500强企业百安居发生类似的事情，我们会开除员工吗？好像不会，因为客户没有投诉，没有给公司带来财务或者声誉上的损失，也甚至没有给客户带来损失。

同样一件事，在阿里巴巴价值观的指导下，处理的结果要远比一个世界500强企业严重和严肃的多。

② 诚信是高压线

另外一个被开除的员工是广东的销售，他的销售业绩很优秀，他在填写客户拜访记录的时候编了一段，某某某客户几月几号见的，帮他解决了什么问题。

阿里对团队是高度信任的，对这样的拜访只做万分之一的抽查。但恰恰抽到了这条，经核实后，了解到这位销售并没有去客户那里拜访，然后马上就上报人力资源和总裁，最后执行开除决策。这个员工违反了哪条？没有违反客户第一，他违反了诚信。

诚信这样的价值观要求，很多公司都会有，但会有这么严肃、这么严重的处理吗？好像也不会。

所以，很多企业的价值观只是写在了墙上，但没有付诸于行动。

4.价值观，是团队形成的做事共识

我经常说价值观是要共创的，不是创始人一个人定的，哪些对外的行为大家最不喜欢、最不应该，哪些团队之间合作的行为最不应该、最不喜欢，要列下来，共同遵守。这就是每个组织自己独特的价值观。

价值观是来解决什么问题的？

价值观平时真的看不到，但因为一些小事违反了价值观，比如前面的两个例子就是违反了“客户第一”、违反了诚信，任其发展就会慢慢地影响整个团队实现理想。

无论是山东的案例还是广东的案例，可能当时人出于追求个人梦想的初心去做事，但他和公司的价值观冲突了，就有可能影响了公司的价值观，进而就影响了所有的人去追求理想。

所以通过《水浒传》跟大家讲，价值观不是一个高线，是一个底线，是由团队形成对内对外做事的共识，是在帮助每个个体实现梦想的时候保证不要和团队的理想相冲突而起的作用。

为什么有共同的价值观？因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。

只有三观一致的人比较容易获得信任，如果整个团队价值观非常一致，团队之间的信任非常好，不仅体现在企业的效率上，也体现在整个公司的氛围上。

三、《三国演义》：

诸葛亮为什么不是好的领导？

1.诸葛亮 VS 刘备

再说《三国演义》。小时候看《三国演义》，特别崇拜诸葛亮，随着年纪大以后，再读《三国演义》觉得不对，诸葛亮不是好领导。

为什么说诸葛亮有问题？好的职业经理人，应该在创始人最为难的时候不离不弃。从三件事看出来诸葛亮加入刘备团队以后，刘备生命受到巨大威胁。

第一次长坂坡。曹操50万大军来追刘备不到一万的人马，刘备不抛弃老百姓，想带着几十万的难民一起走。诸葛亮给刘备出了小学三五年级的算术题：您先走三天，您带着几十万老百姓，每天只能走几十里地，曹操虽然后面来，但是他轻装，骑兵每天可以跑上百里地，你看几天能追上你，答案很简单，可能5天左右追上了。

刘备也不傻，但诸葛亮说，我到江下接应你。当时觉得挺对的，但仔细想想，刘备一定能活着到江边吗？如果到不了呢，接应谁？

我看到过去一年，很多创业企业面临很多困难，CFO说：CEO您继续守着，我出去融资。这相当于诸葛亮去借兵，如果融资不成功呢？

我们看到去年很多企业第一个跑的就是CFO，因为他特别了解公司的财务状态，一看不好赶快走，说是去找别的路径去，实际上对创始人是抛弃了。

第二次是诸葛亮反对刘备去进攻四川，后来诸葛亮又说我不去了。

第三次还是诸葛亮劝刘备不要讨伐东吴，他说我帮您看家，帮您留守后方。无论职业经理人也好还是事业合伙人，创始人有不同意见很正常，你如果多次反对无效，我觉得应该是尽可能和创始人站在一起，哪怕通过你的执行力，通过你的智慧，减少这件事情对企业的伤害也是挺好的。

2.诸葛亮为什么不是一个好领导？

后来从其他的三国的故事中越看越觉得诸葛亮能力上有缺陷，主要体现在三个方面：

① 缺乏人才梯队建设

有句流传下来的成语，叫“蜀中无大将，廖化作先锋”。

诸葛亮之前的时代，刘备身边那可是人才济济，有自己培养的，也有空降的，怎么突然变成蜀中无大将，廖化作先锋？因为诸葛亮不重视人才梯队建设。

这个问题是他自己造成的，他很早就定了所谓的接班人姜维，完全不看姜维到底立过多少功劳，很大程度上扼杀了别的团队的成长空间。

② 不冒可控的风险

诸葛亮一生多次北伐。北伐时他手下有一个大将叫魏延，他多次和诸葛亮说：“给我3000精兵，出奇兵就能直取长安”。

诸葛亮认为这风险太大，宁可带着30万大军步步为营，用所谓稳健的战略来实施公司的扩张。诸葛亮留下一句名言：“诸葛一生唯谨慎”。

很多企业领导也一样，既有激进的，也有特别谨慎的。我的建议是什么？

领导者，要敢于去冒可衡量、可控的风险。

如果不敢冒可控风险的领导，也不是一个好的领导，可衡量、可控的风险还是要做的。

③ 不懂得充分授权

诸葛亮最后累倒在工作岗位上，病逝于五丈原。核心原因正如他的对手司马懿所指出的：诸葛亮几十万大军中，处罚20军棍以上的决定都要亲自批准，这反应了诸葛亮没有很好的授权机制。

一个好的CEO,必须制定很好的授权机制，才能够让自己聚焦做大事，其实不懂得充分授权也会间接地影响人才梯队的建设。

作为一个好的领导，要重视自己的第二梯队、第三梯队干部培养，你手上有没有一张名单，是公司潜在的干部，甚至是能够超越你的人？

你要弯道超车的话，一定会冒一点风险。所以无论是从培养团队也好还是把公司做大也好，一定要信任团队给予充分授权。

我也是CFO出身，我也很重视风控，风控分事前、事中、事后。事前不用批，事后有没有审计，有没有督察。

有的事不一定所有风险都在事前去防控，有些可以事中防控，有些可以事后防控，但本质上先要有一个决心，对团队要有充分的授权。

四、《红楼梦》：

精细化管理 VS 反内卷

最后聊聊《红楼梦》。

我对《红楼梦》里的王熙凤特别佩服，应该说《红楼梦》这么大的家族，王熙凤在精细化管理方面真的是面面俱到、调配自如。每次《红楼梦》书中描绘到的大场面，王熙凤都管理得井井有条。为什么真的是红楼一梦，最后什么都没留下？我开玩笑说今天流行的话叫“内卷”。

我们今天提出反内卷，《红楼梦》里的大家族为什么会内卷？因为没有任何发展空间，只能表面上很精细化。

反内卷，最重要的就是一句话，“发展是硬道理”。

当公司不成长，你是很难不内卷的，所以发展是硬道理。

一个企业没有增长就会内卷，一个有增长的企业没有好的价值观，也会内卷。

五、通过四大名著，看组织力打造

1.好的领导力，四个标准

这里通过“四大名著”来提炼一下领导力、组织力。

我自己在20、30岁的时候悟出：好的领导，四个标准，即四项基本原则。

好的领导应该：第一，承担下级无法承担的责任，第二，解决下级无法解决的问题，第三，想到下级无法想到的激励，第四，教授下级无法掌握的能力。

四个都做到当然是非常了不起，但作为企业领导，起码要做好一两条。

我曾经遇到过很多领导，有的领导真的不承担他应该承担的责任，还甩锅（作为员工，最无法接受的还不是平级部门的甩锅，而是领导的甩锅）；有的领导解决不了下属没法解决的问题，但是他会主动去背下属犯很多错误，最后还给下属远超期望的激励，他做好了一和三，下属也会死心塌地跟他走；也有领导真的能解决下属解决不了的问题。

做好任意的两条都能够赢得团队的尊重和喜欢，但如果你要形成好的领导力，是不是要把这四条都做好了才行？我们来看一看“四大名著”中这样的例子。

孙悟空犯了错误，菩萨派人来找他算帐，唐僧永远站出来说不要怪我的徒儿，肯定是为师的责任，他承担下级无法承担的责任，是一个好的领导。

宋江也好，刘备也好，为什么这么多空降兵，很多愿意跟着刘备、宋江干，因为他永远想到下级想不到的激励，尽管宋江和刘备基本上都没法解决下级解决不了的问题，下级解决不了，他们更解决不了，他们都能做到下级无法想到的激励。

所以大家想想“四大名著”中好的领导，三个最无能的领导，唐僧、宋江和刘备，基本上二和四都做不到，不属于能力很强型，但是他们把一到三做到了极致。

所以我说每个人自己复一下盘

（不是向上复盘）

，如果你有下级同事，就多问一下。我自己也越来越相信做到一和三是人人能做到的，做到二和四要看能力。随着年龄越大，大家越需要懂得靠团队怎么靠，如何成为团队尊重、愿意跟随的好领导。

2.企业要“西医诊断，中医治疗”

我觉得东方式管理和西方式管理和中医治疗和西医治疗有很多像的地方，我曾经在伦敦商学院读书，我们的老师第一堂课就讲了三句话：第一，你们不是来学管理的。第二，你们是来学如何去衡量一个企业，衡量一个人的。第三，如果你不能很好的衡量一个事物，衡量一个组织，你是无法实施管理的。

从这句话，我理解西方的商学院体系更重要的是如何建立一套衡量体系，比如KPI、OKR等，更多是衡量体系。而对比西医中的诊断体系，中医的诊断就比较简单四个字：望闻问切

（但只靠“望闻问切”来诊断，会很难传承）。

中医又比西医强在哪？强在治疗。中医中没有一种病叫高血压，中医说有很多原因可以形成高血压，比如颈椎问题、心脏问题、高血脂等等，高血压只是一个表现症状。所以，这就是所谓的“西医诊断，中医治疗”。

因此我说治疗要向中医学习治疗，不要简单地服降压药或者简单的搞一下促销，应该分析出病灶的问题。

一个企业也一样，建立起评估体系，但是治疗的时候不要简单的头痛医头，脚痛医脚。

“大”公司不一定“伟大”，“伟大”的公司一定“大”。

大公司不伟大的原因就在于一个公司、一个人不断的长个子，但是没有灵魂，没有使命，没有愿景，没有价值观。

希望我们今天来听的同学们，都能够不仅做大，还能变成一家伟大的公司。伟大的公司，时代来造就，伟大的公司从每个人的领导力、从每个组织的组织力提升做起。

延伸阅读：提问环节

1.Q&A：公司在高速扩张的时候，组织力发展最大的风险是什么？

组织力发展最大的风险来源于文化的稀释。怎么造成这样的风险？我给大家的建议是“新人不能轻易招新人”。

很多企业创始人和领导，他的财务权特别不愿意下放，觉得新人不可靠，但是一不小心把人事权轻易下放了，我觉得一个新人如果对自己的企业的使命、愿景、价值观还没过关，或者连招聘人的能力还没过关的时候，

不要轻易下放招聘权，轻易下放招聘权带来的是拉壮丁一样的扩大，是对文化的稀释，文化的稀释就是高速扩张的时候组织力最大的风险。

2.Q&A：组织力是否可衡量？

答案是非常肯定的。人力资源健康报表就是来衡量组织力的体检表，很多人说流失率高一定有问题吗？要区分是你想留下的团队走了，还是应该淘汰的人走了。怎么解决流失率高的问题？把流失率纳入考核，有没有效果？还不如不考核，

如果简单的把流失率纳入考核，该走的一个没走，该留的一个没留。

所以流失率是一个结果，但确实可以反映出包括干部的成才率，收入有没有提高，这些都是一个组织力可衡量的，前面提到人力资源的健康报表就是组织力可衡量的体检表。

3.Q&A：一个狼性的公司一定组织力强吗？

也不一定。狼性文化中组织力不强的原因在哪？对内挺团结的，很多公司有兄弟情，但是狼为了生存可以说是不择手段的。所以我说狼性文化一定要加上价值观这把枷锁。还是要回答什么钱抢，什么钱不抢，狼饿急了是什么肉都吃的。

只有狼性文化往往会带来两个负面的问题，一个狼性文化的公司内斗比较厉害、内部竞争比较厉害。第二个狼性文化的公司往往是为了追求结果，对外会不择手段。如果这两件事没做好，这样的组织力也不会持久，就缺价值观这样的笼子。

价值观就两个，一个对内，对内同事间的相处之道，兄弟情也好，有些狼性组织解决了兄弟情，但对外没解决，对外的价值观就是要明确什么钱抢，什么钱不抢，否则只是一个有狼性文化的流氓犯罪团伙，不可能实现有狼性文化健康可持续的团队。

卫哲：从四大名著里，我看到了管理的精髓 10:55 Share

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卫哲：从四大名著里，我看到了管理的精髓