[S3EP04] 多久該更新員工培訓學習地圖？新人訓面臨的挑戰：「如何留住 Z 世代人才」_陳遠晴Sunny
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哈喽大家好我是 Miriam 欢迎收听 KnowledgeR 在上一集邀请到在科技业的 Sony 跟我们分享他的指摇我觉得他是一个非常非常非常敏捷然后很指标性很典型的成长性人格就是遇到很多事情然后一些觉察然后找到然后学习执行落地是一个很有具体的循环好那今天这集会聊聊 Training 的部分最近因为在做签内讯所以我自己也接触到很多不同公司的内讯我发现每家公司

内讯的 program 的规划都不太一样会有哪些 program 被诞生也都不太一样 program 更新的程度也不太一样偏好的授课方式也不太一样所以我就很好奇在这中到底有哪些知识点跟脉络所以趁这个机会来跟桑尼做请教

第一题好奇在目前三明的组织里面有哪一些就是培训的 program 的系列呢好我们首先一定会有新人训嘛就是新人进来之后的这个比较是例行的训练但我觉得我们在新人训上还有做的比较不一样的是我们很强调我们希望可以留住这群新鲜人我觉得不止我现在的公司应该有很多公司都面临一个挑战是新人的流动率比较高这可能是这个世代的特质还有我们这个大环境的关系

你们的新人讯息指新进人员还是指刚毕业的人都有

然后我们想要解决的难题是刚毕业的那一群人刚我们谈到例如说玲玲啊或 Z 时代这一群人因为我觉得他们对于工作的期待目标设定都跟 Y 世代以上的人不太一样对所以我们也往前多想了几步是说那我们要做的哪一些事情是可以帮助他们除了上完新人训他还可以增加对公司的认同感然后建立好的人际关系培养好的沟通能力所以我们还有另外再推出了两堂课程给刚

加入职场的新鲜人所以新的讯就会有这一系列那除了新的讯以外呢

我们随着每一个人在公司的这个年资跟工作成熟度越高之后就开始会有一些不同阶段的课程出现例如说你可能会开始从个人工作者然后变成你要带领团队这对一个人来讲它是一个职业上很大的转换因为他的工作思维会完全的不一样以前我只要对自己的绩效负责现在我是要管一群人所以我们有一个这个新任主管的训练课程

那主管在上去之后就有不同阶段主管嘛你会有中阶主管高阶主管这些那每一段都会有一些课程他可能是必修有些是选修必修的话就像我刚刚讲的新任主管这就会是必修因为站上去的那一刻你要做好准备你才能够跟着组织一起完成目标这件事情很重要

我们把它列为必修那除了这个主管的这个课程我们另外全员适用的课程它会谈到的是我现在公司的我们对每一个人有一个四个核心能力例如说我们会有学习品杰创新团队合作我们这次会有几个比较核心的这些能力那这些能力它就会有它自己对应的一些课程这样子

另外我们除了说全员试用然后主管还有针对是我们叫厂区端的制造人员的这些课程这样那文化上的一些训练因为很多的台湾的企业就是在走向国际嘛那不管是说你原来就已经在

其他的国家有据点还是说你现在才要走出去的其实都会面临很大的文化上的一些挑战这个文化上的挑战来自于沟通语言障碍是第一个那再来是因为我们的风俗民情不同每个人的形式风格不同所以在共同一起在共事的时候就会有一些冲突那我们也有另外一个学习方案是在做这件事情帮助大家怎么沟通怎么同理怎么去理解差异

然后怎么共识这样子它有不同的阶段所以这是我们现在做的这几个比较大的 program 那我好奇那个跨文化这个它算是比较新的 program 吗是它是蛮新的 program 那我有一个额外的问题因为我们可以想象旧有的 program 比如说新人训或者是这些同事课它其实是可以一直不断被迭代跟优化

所以全新的这个 program 以跨文化来说是怎么找到就是它的学习需求举例来说第一个我们怎么知道怎么去盘点怎么去调查出我们在跨文化这个学习目标我们可能要做哪些事情你这件事情它有哪一些程度那需要什么样的学习成效就是 Mahouse 这个

或者这个新的架构因为旧的我们是可以去也带但是以新的来说第一个学习需求可能不同的国籍他可能需求有他不太一样例如或者是说他去的这个角色他去是主管职还是非主管职可能他需求有不太一样对所以你们当初在花了多久时间在做整个的设计啊应该需要花蛮多时间在做

需求的访谈跟分析我们花了非常多的时间虽然它是新的 program 可是它也是不断地一直在修改一直在调整所以我们大概已经做了将近一年的时间但是你说真的要到稳定下来我觉得应该是近几个月的事情那所谓的稳定是说我们大概没有再做这么大幅度的调整了然后我们开始开课然后收到学员的回馈然后还有这些访谈我们知道目前的方向是对的

所以往前一步再来谈前期的这些规划期的话所以我觉得跨文化训练这件事情跟其他的训练我觉得它的根源都会很像其实都是来自于痛点我们现在要解决什么事情虽然我们常会说训练其实不是解决事情的工具之一它可能可以是解方之一这样子

所以我们去了解就是说我们现在已经出去的那一群人然后跟即将要出去的这一群人他们在遇到的挑战是什么我这边想要分享一个我自己听到我自己很喜欢的一句话是说做训练的一定要走进现场对你要去了解你的客户你的伙伴们他现在他的工作场景里面遇到什么样子的问题

有了足够的了解之后你才知道你现在手上有这么多的菜这些菜就是你的合作的老师你的这些资源你要怎么把它组合成一道是适合他吃的料理对所以我们花了好多时间做这件事情不管是访谈然后访谈可能是访谈员工然后或是主管那甚至是说高届主管这边传递下来他们在

第一线的时候看到的状况是什么那他们现在一起解决的问题是什么花了好多时间去做这些了解因为有的时候也不见得是每一个难题都可以透过课程去解决所以我们做了很多这样子的一个内部的讨论之后才有了现在的架构那这中间当然不会只有内部人员自己的努力我们也要跟很多外部的专家去做讨论市场上其实有一票在做跨文化训练的专家

甚至是我们也跟我们自己长期合作的语言训练的老师讨论从他们的角度然后跟文化的角度一起来谈我们要怎么帮助台湾的人走出这一步不管到哪一个地区哪一个 region 生活的时候都可以带着他在台湾学自己养分 settle down 下来我觉得这个很难用很简单的话去形容我们中间的过程但是我们真的经过好多好困难的讨论才能够深层下的架构这样子

我刚才看到一个蛮关键就是其实高价主管也会非被一些痛点跟情境的看见所以提前他们也是还蛮支持这样子的一个训练的内容是因为如果人出去之后他没有办法好好的安定下来直接影响到就是我们建厂的速度然后还有生产的速度嘛那这个对公司来讲就是非常严重的事情所以这是全公司都非常重视的一个重中之重这样子

我觉得非常不容易因为高家主管最怕的就是他觉得说没有我台商去那边就是还是要是台商的管理所以听起来他们并没有抱持了这样子的心态而是比较是以共融的方式去做执行对没错没错果然是很成功的一家公司

我蛮纳闷就是在这些培训当中啊因为像你们公司的量体那么大你们应该一个礼拜就是肯定教授是满的后期这样子执行量光要把课上完就已经很累了在这些当中就是有哪一些课是会被放在学习地图里面就是课程那么多然后哪些是放在每一个人的职业除了刚刚说到说的四个学习敏捷那四个之外还有哪些是放在每一个人的学习地图里面的呢

这样说好了我刚刚讲的那几个 program 其实它的不管是从个人角度还是主管角度它都会回归到一个源头就是我们有 20 个关键的能力

这 20 个关键能力它就很像是学习地图上的每一个站点不同的站那所以这一些站呢就是会决定就是说你走到这一站的时候你应该要发挥怎么样成熟度的这个能力这样子所以我们都是根据着这个基础去设计大家所的这个课程但是不会每个人都是每个点都要去走到嘛所以我们也会去思考就是说那如果今天我们以基层的员工来讲如果这四个站点他都走到

还有没有可能其实他有些旁支可以出来就像我们刚刚讲的新人训这件事情他不会是只有上完例行的训练我们有没有可能往前帮他多想一步我们再有一些他比较是可以再更能够接住他们的让他真的要

正式的搭上这班列车走到这个站点的时候他可以再走得更顺畅一些些这也是我们一直在思考的一个问题所以同步在准备另外一题的时候去讨论到说学习地图这件事情他到底什么时候要更新一次我觉得对我们来讲他是一直在进行的事哇

我们是一直在进行的所以这也是我来这间公司之后一个很大的文化冲突就是我们这里改变非常的快可是也那么大对所以你要投入很多时间因为这个东西你要到从发想设计推行出去然后成功而且你不能够太慢的话其实中间的

老实说时间压力蛮大的所以为什么我也才去想说我手上武器够不够我承受得住这样子的改变吗但是我们可以看到这样的改变都是很必要的对因为我们真的面临太多的各式各样的员工加入我们可是如果每一个人都要把它顺利的把它留下来的话从学习地图展开的学习方案这些的资源扩展出去都是要去谨慎的思考过的

但是

但我刚听到就是你们公司的人数可能是他们的非常多倍然后你们无数个在修改就是这是一个很不容易的事因为我可以想象就是就缺你的人很累因为你要跟课然后

你要再收回会发课前通知所以你要把课跟完就是很累了你要做就是策略跟优化跟企划其实是会加班的对所以加班而且我们其实不只跟课我们还要写官课的记录那这个官课记录里面你还要把它写得很有你的 insight 你不能只是写说学员看起来讨论都很对弱学员都很喜欢老师反应都很好没有因为这些东西对主管而言它就是一个

不需要你写的东西所以一定要你的观察那也是因为这样我们更用力的去写之后才发现说原来这堂课还可以更好原来老师的教学手法还可以怎样调整原来这个情境应该要我们再去多做一点访谈都了解或者是说我们有一些从前几堂课程里面主管提出的问题其实可以变成我们的案例之一这都需要你每一次

你几乎每次都要到场那当然有些课程他不需要每次都到场比较成熟的课但是就像我刚刚讲我们的调整的速度很快也是因为我们真的观察到很多的东西那我想补充一点是说学习地图本身它的站点它不会一直调整但是是这个每一个站点里面

我们要推出的这些资源会一直菜动势的调整对菜会一直变动我觉得这也是维持就是让员工觉得说公司推出的课程真的是有与时遇影调整对这很重要那我另外一个好奇因为刚说你们说有 20 个能力指标员工是会需要有那个 moment 他是需要被平和的嘛就举例来说是跟绩效板否则他的怎么去判断他这 20 个指标是在哪一个程度或是否有达成举例来说好了我随便讲

我们讲学习好了就比如说学习你刚才讲学习命解嘛就是所以它可能会分成第一个你有没有学习的意识然后跟行为跟产出或者是可以赋能给别人就我随便举例所以会去平和员工他现在在哪一个这个站点的程度上吗会有这个时刻跟周期的作业吗有这个就会在我们每一年计算考核的时候但我们在每一年定定自己计算目标的时候这几个能力你就会帮自己设定非常

你会设定你的 KPI 然后你具体要展现的行为是什么那这些就占你的例如说 100 分里面的个百分之多少到绩效考核的时候就要来看那所以你这个行为是展现在你的什么专案里面你要有具体的例子非常具体的写出来那主管也会有他的观察所以就会是这样子交错一起看

所以是这条平衡的时候会把这个 20 个指标的能力然后做个平衡然后还得去评估说那我需要上来一些课就是这个 gap 的一个差距对然后他也还会有另外一个做法是员工除了列出来之外他也可以去看好那我要帮自己设定今年哪些学习目标他有点像

IDP 好我自己去找好那我现在公司有这么多的菜那我今年要上哪一些课我把它放进来来补足我现在觉得我还不够的地方这样子所以他们可以自己自由加选对那好奇刚刚提到说学地主他是无时无刻在更新要怎么样去维持这个质量等于你们平常也要去外面探索很多新的课才可以维持这个质量对这是一个就是吸收外部的资讯

这也是我刚开始做训练的时候我觉得我自己想象出来的一个很大的挑战就觉得说哇我是不是要一直去上课然后一直读书一直了解各种不同职务之间的一些专业知识确实要这样子做可是我觉得我们还是回归到做 L&D 的本职专业就是你到底知不知道一堂实用的课程它的架构应该要怎么走资源要怎么排然后包含你的时间分配你的学习目标怎么写这都是我们的基本功因为

这个都是我们现在的主管会非常要求的东西我一开始觉得好困难可是被要求过然后你也试着写过之后发现原来专业就是不一样对专业就是不一样你被这样要求过之后你也会发现原先老师给你的学习目标不专业其实都是要调整的所以我觉得质与量回到质与量怎么去做到这件事情我觉得我现在的主管有个很好想法是他说先有量才有值

对我们先把量做大做大之后我们就有什么我们就有很多可以观察的数据那这些观察数据不会是只有看到如果说一堂课满分 100 分然后学员给你 95 分就觉得好棒没有你是要深入每一个 data 去看那些填低分的人他在想什么所以我们都还会做很多这样的事情就是把每一个填的数据打开进去看填低分然后跟他谈因为他有可能有一些 insight 是你根本没有思考到的然后也有可能是

因为我觉得多数的有时候上训练课程还是会有一个想法就是说啊这样是今天气氛不错老师很幽默讲起的笑话我就觉得今天课很棒就可以再操作了对就很棒可是其实不是因为我们还是要去想说成效他走出教室之后他到底能用的东西是哪一些对所以会在很多这样的讨论里面一直不断地去调整调整调整对这是变动的原因之一我觉得

我最近刚上完那个 ATT 的课然后我挨老就是说满意度五分很好操作啊然后我心想我怎么没有想过可以操作这件事情但是确实如果你上工作讲课去你要去操作它是很简单举例来说你就帮大家叫下午茶

或者是说在讨论的时候或者说什么时间点或是你的互动确实还是可以被操作但是回到成效或者是回到这个成本的效益到底他走出教室的时候他的第一个行动他的遗忘曲线会记得什么然后刚刚我非常的认同就是专业这件事情因为现在也很多人在开课不然是

线上课程或是自己开线上课程的讲师也都会那个学习目标嘛就是线上课程都会学课后可以学到什么然后我现在觉得回去看真的有可能吗

或者是大家真的都要去上一下学习目标怎么去学我想帮他们改一下哦没错没错我觉得这个不容易耶这个包含我们自己我们最近全体的这个 LD 同仁都有在被主管要求这件事情你去思考你现在把你所有开过的课程的目标全部打开再看一次真的是这样吗修改因为他说这个绝对是 LD 的基本功今天不管是你拿给员工还是拿给外部的老师有料的人一看就知道你有没有在认真

下次应该要采访一下你们的主管因为我第一次学完就是比如说我们讲简单的 ABCD 法好了然后就发现说哦原来我这个课其实不能到达这个层次然后就天哪可是我已经教完了哦

没关系我们敏捷的就是再来重新调整一下对就像我们很常被主管问说有时候我们都写说掌握什么的技巧那你就会被反过来敲到你说真的能掌握吗所谓的掌握是什么意思还是他只是到学习运用或是练习这样对所以那个动词开头的那个动词要学哪一个很重要就是专业还是有差还是很多需要上课的不是只有排课然后敲课程而已真的对

那再来是我蛮好奇以你自己的观察因为你们有这么多的 program 然后其实你有负责过很多不同的 program 那你自己有发现就是在组织里面或是在

一些系列里面就是什么样子的教学法是比较受欢迎的像我自己最近发现某一家流通业他们的企业大学就真的是大学就真的都会请教授然后比较是偏理论式的讲授这件事情蛮颠覆我的想象的因为我长期受的就是 TT 以来都是以不讲书为主大家都是说就是讲书你就看书就好了或者是讲师应该是一个传递翻译知识的人而不是一个讲知识的人

对如果你只会讲就不能够达到翻译跟传递的效果所以好奇以你自己的观察你可能待过不同的组织做权利然后你也负责过不同的 pogre 在这些经历之下你有发现哪些就是类型可能大家比较偏好讨论或者比较偏好传讲术吗我觉得它还是会回到你的企业文化是怎么样就是说这间公司的人普遍都是什么风格去

举例来说我现在公司的同仁我们大家每一天不论在什么职位都是在跟时间竞赛的人所以你要他空出一个半天或一个整天来上课这件事情你就不可能让这个课程太流于纯讲授因为他一定会觉得你在浪费我的时间对而且对很多本来就很会读书的人来讲其实纯讲授这件事情

他可以回去看书就好了在我现在的工作环境里面我们绝对不会有这件事情不论什么课其实都一样但是会依据着不同的职位不同的年龄确实会有他偏好的学习方式举例来说像我们之前也开过这个

新世代的课程那新世代的课程里面呢这一群来上课的都是主管我们待会会讲另外帮这个新人上课来上课这群主管呢他们都是带着非常烦恼的问题过来各式各样每个人有比如说绩效管理或者是说为什么这个员工来请假或者说为什么他不多努力一点点这样子所以像这样子类型的课程我们就比较多是案例讨论

而且这些案例呢你又不能提供它是外面的案例你要是我们公司内部的案例内部的案例提供出来给这个讲师看过之后由他提供解方然后一起在课堂上做讨论所以如果它是一整天的课程他可能就会有例如说三分之二的时间都在讨论案例那只是在讨论案例的时候有老师来加入一些他建议的技巧然后让他在不断地讨论跟练习像这样子也有例如说像是没有到这么多

多案例讨论的那种比较是极战型的课程它可能只有 1.5 小时但它解决一个很困难的问题所以它就会变成是说 1.5 小时很短哦非常非常的短因为很难想象吧因为训练课程至少我们觉得如果你扣掉老师的 opening 然后前面的一个小小的练习然后到讲述后过复习对后过复习后面的 wrap up 可能至少要二三个小时吧没有这堂课就是 1.5 小时

很困难所以你就会知道说好他们要直接切入重点切入重点之外你可能不会只有讲师进来你可能会外部专家进来那以及后面你可能还会需要安排这种可能是 one on one 的或者是交点团体对谈类似这种的方式所以我觉得不论是不同的学习需求不同的年龄都会有他的这个不同的一些期待但是共通性就是

大家现在都有的一个挑战就是注意力很容易发散这件事情所以老师上台讲的第一句话老师散发出来的气场老师端出来的菜够不够镇得住底下这一群人也很重要他只要能够镇得住就算到后面真的有很多时间在纯讲授其实也没有问题的对所以我觉得这件事情没有绝对的答案

他可能因为他偏好,可是还是要看一下就是学员对于上课的这个期待是什么,那再多补充一点,像新人的这一块,我们就确实会有比较多需要让他们互动的,因为他们可能很容易觉得,哦我坐在这边上课,那跟我以前在学校有什么两样,好无聊,你可不可以直接告诉我,我可以怎么做,那或者是说,我可不可以跟我旁边的人多认识一下,他们就会这样的需求,哦社交的需求,没错没错,所以,

我们就会设计一些活动让他有那种因为我们是同梯新人进来的概念我不仅来上课我是可以建立关系的会有这样不同的一些设计

所以真的有很多美感训练不是只是排课跟课然后复学费而已没错没错所以刚听起来其实在一些可能比较偏管理面这种 leadership 的它其实很偏很多的个案的讨论然后可能是比较偏新人那种可能同梯的刚好可以绑住就是这个友谊的相间所以需要更多交流互动透过一些社交的需求

然后感觉蛮好的一个分享就是其实一开始如果一 open 你讲的第一句话一开场有个好的开始后面就是成功的一半不论它后面的形式可能是存奖数居多可能大家还是会买单的今天这集听完之后真的觉得做训练是非常非常的不容易不容易 HR 没有一个方式是容易的真的

真的是一山好一山高每一个都是可以独立变成一门询问的一个方式所以今天这集了解到说一家公司因为其实它的 public 有很多种然后每一个人他如果被发展出一些职能之后他可以在绩效的时候去平衡这些职能有没有达标并且做到一些自主学习的加选以你们那么大的公司无数课在更新地图我真的觉得非常的敬佩

但我们也看见如果你要实时让公司保持很大的竞争力就是训练这边同时就要先有一个更领先的竞争力否则公司整体就不会有竞争力 OK 所以对于桑尼有更多敏捷的好奇可以去听我们的上一集那下期见咯拜拜拜拜这堂招募漏斗不只是课程也是一套诊断招募技巧的工具它将成为你的小百科每当遇到真才困境时你可以在这堂课当中找到解决方法

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