Are You Leading or Just Reacting? | Ep 289
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顺便说一句，被动反应，你可能非常擅长被动反应，因为被动反应是什么？这意味着你一直在解决问题，对吧？你一感觉到某些事情即将发生，某些事情可能会出错，或者某个问题正在酝酿，你就会着手思考我该如何阻止这种情况发生？

大家好，欢迎回到《构建》，今天我想谈谈反应与领导。所以今天我想在节目中谈谈反应与领导，这只是我整个周末都在思考的事情。我正在做季度规划，这意味着我通常会花一周半的时间躲起来，这段时间我会从我的日程安排中抽出很多时间。我通常会在周六和周日整天工作，而且我一直在

思考未来，而不是思考现在正在发生的事情。而且我通常对我的团队非常坦诚。就像我需要那样，我需要一些安静的时间，对吧？就像尝试，

避开火灾或避开问题，对吧？当我这样做的时候，我查看了过去几个季度的所有目标，所有领导者及其目标的完成情况，以及谁完成了许多工作，谁没有完成许多工作。在我脑海中不断回响的中心主题是反应与领导。我之所以用这种强硬的措辞，是因为这适用于创始人、首席执行官、公司领导者，以及任何领导职能、团队或业务的人。顺便说一句，被动反应，你可能非常擅长被动反应。

因为被动反应是什么？这意味着你一直在解决问题，对吧？所以很多人会说，“我是一个非常好的问题解决者”。我会说，“那下一步是什么？”下一步是你擅长预防问题。

对吧？你一感觉到某些事情即将发生，某些事情可能会出错，或者某个问题正在酝酿，你就会着手思考我该如何阻止这种情况发生？如果你诚实，你可能已经了解自己了，对吧？你可能现在在听的时候就能分辨出来，你会想，“我现在完全是在被动反应”。或者你可能会说，“我现在实际上非常积极主动”。就像我完全在防止事情发生一样。事实是，最好的领导者不会

解决今天的问题，他们会预防明天的问题。我认为很多人很难做出这种思维转变，因为他们过于执着于将产出作为成功的衡量标准，将解决今天的问题作为成功的衡量标准，并将对团队的可用性作为成功的衡量标准，以至于他们无法领先。而且

有一些领导者确实联系了我，他们说，“嘿，我很尴尬，但我这个季度没有达到这些目标”。我说，“你上个季度也有这些目标”。“这是什么？”因为，你知道，很多事情都围绕着文档、培训系统等方面展开。他们说，“所有这些事情都突然冒出来了”。这很有趣，因为它就像一个先有鸡还是先有蛋的问题，那就是，

我认为人们之所以来找我，是因为我是公司的创始人兼首席执行官。他们会说，“当然，你可以告诉人们，当他们有问题时，他们需要去找其他人”。当然你可以抽出时间。或者当然你可以……

不，我认为这实际上并不容易。尤其是在像我这样的公司里，我实际上告诉人们去做那些事情，如果你不断让自己对团队可用，你不断地陷入困境，你不断地无法超越你的职能，那么就不会有人来推动愿景。没有人会关注即将发生的事情。所以，如果你不做，那就没有人做了。这非常阴险，因为它非常重要，而且根本不紧急。

这就像制定一个关于如何运营你的整个部门或如何从零开始培训某人的标准操作程序一样。非常重要，但不紧急。绘制所有客户接触点的图表。非常重要，但不紧急。记录你正在推出的大型项目中涉及的所有变更管理协议。非常重要，但不紧急。培训你的团队如何正确使用 CRM，以便他们在客户旅程中不会出现遗漏。

非常重要，但不紧急。但事情是这样的，这是很久以前我学到的一件事，让我印象深刻，那就是大多数不做这些事情的人，他们一点也不懒惰。他们只是被动反应。被动反应的欺骗性在于，它感觉很有效率，但实际上并非如此，因为它不受你的控制。如果你的大部分日子和大部分时间感觉“不受你的控制”，那么你就陷入了这种被动反应的循环中。如果你的周充满了你没有计划的会议、不是优先事项的任务，

以及你没有预料到的火灾，那么你就陷入了这种生存模式。要摆脱这种模式，必须发生转变，每个人都必须经历这种转变。不要误解我的意思，这不像是一次性事件。但是转变是你必须从仅仅努力工作转变为提前工作。

所以你用提前工作来代替努力工作。我认为这花了我一段时间才意识到，尤其是在我上一家公司，如果我不处理即将发生的事情，没有人会处理。而且我们实际上永远都无法实现，对吧？所以，如果你不处理那些将继续发生在你业务中、接下来发生在你业务中、将创造你业务未来的事情，

谁会做？没有人。所以，如果你真的放大来看，我想要你拥有的这种心态是，积极主动实际上是自我领导。你的未来是你过去规划或过去忽视的结果。所以，如果你想要一个更好的业务未来，如果你想要一个更好的团队、部门或职能的未来，你必须现在更好地领导自己。所以我想给你们一些细分，如果你是一位高级领导者，如果你是一位创始人，如果你是一位首席执行官，如果你是一位运营商，

你的时间应该花在哪里？因为很多人说，“我明白了。我应该花多少时间来规划和展望未来？”我们会谈到下一部分，那就是，“那甚至意味着什么？”展望未来和规划，我会说，在任何时候，它都应该占据你时间的 40% 到 60%。所以，如果你看看你的一周，你是一位高级领导者，你是该职能的负责人，而你没有将 40% 到 60% 的时间花在未来，那么就存在问题。我现在要说的是，另外 20% 到 30% 可能用于执行和监督。

10% 到 20% 可能用于团队发展。然后 10% 或更少的时间用于战术或非常被动的反应工作。所以，如果你没有至少将 40% 的时间花在展望未来、建设、创造、预测上，那么你就是在管理，你是在被动反应。你没有领导。那么这 40% 的时间花在哪里呢？

因为人们会说，“我实际上不知道该做什么”。这实际上是其中很大一部分，很多创始人、很多首席执行官和很多领导者实际上只是不知道如何建设一些东西来领先。他们非常擅长被动反应，他们甚至从未学习过如何做其他事情。这意味着你在构建系统。你拥有正确的技术栈吗？你是否集成了 AI？你是否有合适的系统让你的团队轻松工作？你是否审核过组织结构？你知道你拥有合适的成员吗？

你是否对每个人都进行了评分并决定，我需要培训这些人？我需要培训这些人。我需要向上或向外管理。你是否不断评估团队中的成员？你是否制定了战略？一年半以前有效的方法在今天肯定不会在任何事情上有效，无论是销售、营销、客户成功还是财务。总是有变化。所以，你是在为今天设计战略，而不是为昨天有效的战略？你是否正在审查招聘计划并预测你接下来需要什么？

你是否正在审核组织结构，并说，“你知道吗？我不知道下一个限制在哪里。我实际上需要请一位顾问来帮助我弄清楚这一点”。这正是真正构建公司的工作，对吧？它构建了机器，而不是成为机器。所以我想给你们一个我使用的框架，它可以帮助我在发现自己过于陷入被动反应时思考这个问题。我称之为向上看、环顾四周和展望未来。好的，首先是向上看。我是否过于沉迷于

执行而看不到即将发生的事情？我是否过于参与对火灾的反应，以至于我每天都忙于处理，甚至没有想过下个季度？所以我想让你问自己这个问题。

你上次考虑六个月后会发生什么是什么时候？你上次考虑一个季度后会发生什么是什么时候？你上次考虑两个月后会发生什么是什么时候？你的时间范围越短，你看得越近，你就越陷于日常的被动反应中。对于那些实际上是优秀领导者和管理者的人来说，这可能会感觉非常违反直觉，因为你会说，“但我需要在那里帮助我的团队”。我需要你暂时打破这种思维模式，因为你的团队应该足够强大，即使你不在日常工作中，它也能像一台运转良好的机器一样运作。

所以，让我们现在就把它从我们的大脑中抛开，因为我知道这是许多人即将面临的问题，好吗？如果你过于沉迷于执行而看不到即将发生的事情，而你实际上无法向上看，因为你陷得太深了，那么这是一个问题。第二件事是你需要环顾四周。所以，一旦我们意识到，“不，我没有过于沉迷于执行”，或者“我已经摆脱了困境”，我已经摆脱了痛苦的枷锁。你环顾四周，对吧？哪些是瓶颈或低效率？我们是在解决根本问题还是症状？我最喜欢做的事情之一是……

在他们解决问题时参加团队会议。因为你会注意到的一件事是，当人们陷入被动反应模式时，他们只是在解决今天的问题、本周的问题等等。他们没有整体思考。所以他们没有考虑业务中的所有其他职能。他们没有考虑市场格局。他们没有考虑可能导致问题的其他所有因素。所以他们经常做的事情是解决不需要解决的问题。对吧？

对吧？他们本可以什么都不做，也许实际上是另一个部门的错，或者他们本可以什么都不做，因为存在一个根本问题，除非你解决了根本问题，否则你只会一直与所有从中衍生出来的分支玩打地鼠游戏。所以，对我来说，如果我无法诊断根本原因，而我发现自己处于这种永久性的问题解决模式中，那么这意味着我再次陷得太深而无法环顾四周。现在，一旦你向上看并且环顾四周，你做的最后一件事就是展望未来。接下来会有什么问题？

如果什么都不改变，接下来会有什么问题？我现在需要做什么来防止它崩溃？当我处于规划模式和反思模式时，我一直在思考，现在需要发生什么才能防止以后出现问题？我认为这很大程度上是，这只是接受短期混乱和为自己创造长期清晰度之间的区别。事情是这样的，没有人会为你做这件事。

这是每个领导者都需要了解和理解的一项技能。如果你现在正在听这个，也许你不是创始人，你不是首席执行官，但你是一家公司的领导者，你心想，“天哪，我不这样做”。那么你就存在技能缺陷，你可以解决这个问题。但是，如果你继续做你正在做的事情，最终，我告诉你，他们将不得不请一位能够做到这一点的人。如果你无法领先，他们会找到一个能够领先的人。所以让我们谈谈行为。行为导致情绪。

这意味着你不会等到感觉自己像一个积极主动的领导者。你今天就开始像一个积极主动的领导者那样行动，直到这种身份赶上来。好的，情绪跟随行动。如果你开始行动，如果你说，“我将开始像莱拉在这个播客中谈到的领导者那样行动”，那会是什么样子呢？

如果你想掌控局面，保持冷静，有策略，如果你想成为那样的人，那么你必须计划，即使你不想计划。你必须。我无法告诉你有多少人告诉我，“哦，我做了一个小时的周一计划，然后我停了”，这是我的计划，你知道的，每周计划。“哦，我，你知道的，我落后了，我没有花太多时间做季度计划”。我说，“好吧，那是你的工作”。如果你是领导者，你的工作就是计划。如果你不计划，你看看你的部门，你的部门中的每个人都没有计划，你的部门中的每个人都没有适当的文档，每个人……

你的部门反映了你。发现你作为领导者的限制的最快方法是看看你领导的人。所以这是挑战，对吧？对于正在收听节目的你们。我希望你们看看你们上周的情况。我希望你们审核你们的日历，并询问有多少是你们计划的，有多少是被其他人占据的。你们有多少时间用于建设未来，有多少时间用于修复过去的事情？

被动反应的领导力感觉很紧急。它感觉非常需要立即发生。它感觉很混乱。它感觉很紧张。你感觉那种皮质醇，让你无法关闭。这就是被动反应的领导力。积极主动的领导力是冷静的。它是沉着的。它是可控的。现在你如何建立它？你如何才能策略性地做到这一点？首先，在你的日历中锁定时间，并且不允许其他人安排在这个时间段。

我会永远这么说。如果你们听到我重复很多东西，我希望你们知道我重复很多是因为它非常重要，而且我是认真的。我只是，我不知道还有什么其他方法可以让人们理解。

就像如果你抽出时间来为未来工作，然后你说，“哦，我做不到，因为，你知道的，我不得不处理这场火灾”。就像，“好吧，那么如果你不这样做，当然，也许你有时必须移动时间，比如你必须把它移动到不同的日子或其他什么，但你不能取消它。你不能不做。这是你工作的一部分。第二件事是委托战术决策。就像我们经常把人安排在我们下面的职位上，我们委托任务，但我们不委托权力。

如果你不委托权力，也就是决策能力，那么他们就会带着每一个决定来找你。所以，如果你可以建立人们可以用来做决定的框架，你就可以更快地摆脱困境。然后最后一件事是训练人们去思考，而不是训练他们去提问。当我有人问我问题时，我最喜欢做的事情就是把它问回去。那么，你怎么想？我想知道你在回答之前是怎么想的。我经常看到的是，他们实际上并没有想过这个问题。我记得我的一个导师告诉我，这大概是八年前的事了。她说，

每当你遇到问题时，我只想让你盯着墙看 10 分钟。我说，“为什么？”她说，“因为这样你就能解决它了”。“你不需要帮助。你不需要问这个人。你不需要这样做。你不需要，就像，你只需要盯着墙看 10 分钟。”这真的让我印象深刻，因为每次业务中出现问题时，我都会花 10 分钟

盯着墙看，基本上是为了思考问题是什么？我实际上需要解决什么？我在这里实际上解决的是什么？我要留给你们的教训是，如果你是一位创始人、首席执行官或一家公司的领导者，那就是如果你不领导你的时间，你的时间最终会领导你。你作为领导者的工作，不是为了随时待命，

而是为了对你正在做的事情有目的性。这不仅仅是更快地解决问题。而是设计一个更好的系统，这样你就不用一直修复它了。感谢你们。这只是我周一早上 6 点的抱怨。我希望你们在本周能够领先，而不是落后。我们下次再见。