Fix Underperformance On Your Team With These 3 Tactics | Ep 246
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绩效不佳不仅仅关乎他们，实际上也关乎你。你如何处理它决定了你是否能解决问题，或者让它恶化。事情是这样的，如果你的团队成员没有达到预期，问责制就是解决方案。它并非从他们开始，而是从你开始。我过去常常听到人们说：“你只需要让他们承担责任。”而我会说：

这是什么意思？没有人向我解释过如何做到这一点。就像，说实话，信任他人，让他们承担责任。好吧，但是怎么做呢？所以这段视频不是理论，而是战术性的。我将逐步向你展示如何解决绩效不佳的问题，以便你能够从根本上解决问题，让你的队友重回正轨。问责制公式中的第一步是设定明确的期望。

大多数绩效不佳都是因为没有明确的期望。如果你的团队不知道成功的标准是什么，他们怎么能达到目标呢？模糊的目标和含糊不清的方向只会为绩效不佳制造借口。而如果你有非常明确的期望，你就能消除所有这些歧义。所以问题就变成了，我该如何设定明确的期望？期望始于你招聘人员的时候。你是否有明确的职位描述来

实际说明这个人做什么？你是否有核心价值观来告诉人们什么是文化，什么不是文化？你是否有关于你为客户提供的服务的品牌承诺？你是快速的吗？你是优秀的吗？你是廉价的吗？你是怎样的？你对他们所在的部门有期望吗？销售团队是否知道要达成多少销售额？财务团队是否知道我们的收入目标是多少？你对角色有期望吗？

他们是否知道他们的 KPI 与他们的角色相关联？你是否有公司使命？所有这些都与期望相关联。如果你缺少其中任何一项，这是一个很好的机会去说，很好，我可以设定更明确的期望。需要问自己的问题是，我是否告诉他们什么是好的？

你心中对什么是好的的设想，他们需要知道这个设想。你不能期望你没有解释的东西。这是我学到的一点。大多数人都想做好。

大多数人都想赢，大多数人都想感觉良好。几乎每次我遇到团队成员表现不佳的情况，都是因为期望不够明确。即使最近，我团队中也有人表现不佳，然后我去找他们的老板。他们的老板说，我不确定这个人是否能胜任。我去找他们，说，你是否清楚地

“向他们解释你的期望是什么。“你是否像告诉我一样清楚地告诉他们？”那个人说：“没有。”我说：“很好，让我们谈谈。“让我们告诉他们这些期望是什么。”他们进行了谈话。发生了什么？两周内，他们的表现与团队中其他人的表现相当。为什么？是因为他们突然掌握了技能吗？不，是因为他们不知道什么是好的。他们不知道他们应该做什么，也不知道标准是什么。你必须做的第二件事是创建一个自我衡量工具。当绩效不佳没有被追踪时，

它就会被忽略，只会朝着你不想的方向发展。这就像你试图减肥一样。如果你想保持体重，就不要称体重。如果你想减肥，每天都要称体重。如果没有衡量进展的指标，你只能依靠感觉和假设，这往往会导致错失机会和以后的纠正。衡量创造可见性。

它向你展示了某人的现状，并为他们提供反馈。所以问题是，你如何创建一个自我衡量工具？自我衡量意味着你创建某种工具，让你的队友填写他们的进度，而不是你。所以很多人认为，哦，上帝，让别人承担责任会非常费力。其实不是，因为让某人承担责任最有效的方法是让他们衡量自己的绩效。

你可以通过让他们填写每周报告、每天填写记分卡、填写利用率指标来做到这一点，

让他们遵循他们必须每天填写的 KPI，或者让他们提交调查问卷。最重要的是，他们自己进行衡量，而不是你。因为衡量自己绩效的人更有可能采取行动来提高绩效。有一项研究是在节日期间进行的。他们所做的是，他们让一组人不去称体重。

他们让另一组人每天称体重。结果是这样的。没有称体重的那组人，在节日期间实际上体重增加了。现在，称体重的那组人发生了什么？他们在节日期间减轻了体重。这些人没有节食。他们没有遵循饮食计划。他们没有锻炼。他们什么都没改变。他们只是意识到自己的体重。绩效也是如此。如果你只是衡量某事，它几乎总是朝着你想要的方向发展。下一步

是强化。绩效不佳不会自行解决。好的，它需要持续的反馈和后续行动。好的，很多领导者只处理一次问题，就认为它会永远解决。但是如果没有持续的贯彻、提醒和强化，绩效不佳就会继续成为常态。反馈

也就是强化，是问责制的唯一倍增器。如果你给某人更多反馈，他们将更快更好地提高绩效。如果你给某人较少的反馈，他们的进步会更慢，而且效果也不好。这是唯一能够成倍增加你队友努力的事情。如果没有它，绩效不佳绝对会继续成为常态。所以问题是，你如何提供这种反馈？

事情是这样的。问责制不是一次谈话。这是一个持续的过程。所以你要做的就是设定期望。你已经将这些期望与衡量标准联系起来。然后他们会向你报告这个衡量结果。接下来你要做的就是反馈。告诉他们如果他们得了 8 分（满分 10 分），如何达到 10 分？如果他们得了 6 分（满分 10 分），如何达到 10 分？达到目标的策略步骤是什么？并在他们取得进展时指出他们的成功之处。

仅仅因为他们不是 10 分，并不意味着你说他们很糟糕。这意味着你仍然可以祝贺他们得了 6 分，因为昨天他们得了 5 分。奖励他们的进步，而不是完美。强化他们正在朝着正确的方向前进的事实，并提醒他们达到目标的步骤

如果他们还没有达到目标。你有期望，然后你有绩效。问责制是将两者结合在一起的粘合剂。绩效不佳是问责制低的症状。如果你解决了问责制问题，你就能解决问题。这与微观管理无关。这与严厉无关。而是关于创造清晰度、衡量进展和持续提供反馈。

就是这样。记住这一点，问责制文化始于你。做榜样，设定标准，看看你的团队如何转变。这是我将分享关于领导力和商业基础的战术建议的新系列的一部分。如果你想要更多这样的内容，或者你喜欢这种形式，请在评论中告诉我，并告诉我你是否有想要我解决的具体主题或挑战。