The 5 Responsibilities Of A CEO | Ep 247
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- 大家好，欢迎回到Build。今天我想深入探讨CEO的五大关键职责。我想消除噪音，消除人们对经营公司和应该做什么的误解

我想把它提炼成我认为的五个职责。我得出这些职责的方式是通过十年的研究，研究一些表现最佳的CEO的行为以及他们如何专注于大部分时间。所以我想为你分解一下，因为事情是这样的。大多数创始人失败不是因为他们有一个坏主意，而是因为他们实际上并不了解自己的工作是什么。

所以他们就像陷入了困境。他们回复邮件。他们参加这些无休止的、荒谬的、毫无意义的会议。他们在应对危机。与此同时，你的生意并没有增长，对吧？所以，他们没有推动公司前进，而是让别人的问题、别人的意见和别人的想法决定了他们的时间去向。事实是这样的，如果你不拥有我即将谈到的五个责任，没有人会拥有。

没有人，好吗？如果你不设定愿景，你的团队就会猜测它是什么。如果你不培养领导者，你就会被困在做每一个决定上。如果你不控制资金的去向，它就会消失。如果你不推动文化，平庸就会蔓延。如果你不消除瓶颈，业务就会放缓。

所以，作为CEO，你的工作不是做更多的事情。而是专注于真正推动业务发展的事情。你拿薪水不是为了忙碌，好吗？你拿薪水是为了创造清晰度，推动执行，并确保正确的事情在正确的时间发生。所以，你知道，这对我来说是首要考虑的问题，因为我上周有两个CEO联系我

询问他们的职责以及他们的时间去向。当我审核它时，我想，天哪，你在做人力资源主管、销售主管、营销主管的工作。你没有做CEO的工作。

这很有趣，因为以前没有经营过公司，或者以前没有担任过CEO职位或学习过的人，他们不明白这本身就是一个工作。如果你尽最大努力完成这项工作，你实际上就没有时间做其他事情了。所以这是我必须不断检查自己的事情，因为我将要讨论的要点之一是，你是公司中最高级别的解决问题的人。然而，

你处理这些事情的方式以及你如何平衡它们，我认为是成功的关键。所以这是一集非常战术性的节目，我想为你们制作。

不是广泛的，所以如果你不经营公司，我认为这并不适用，但我认为这不仅仅适用于CEO。就像我认为这适用于公司中的领导者，因为最终如果你经营一个足够大的部门，你实际上就变成了你部门的迷你CEO。我还认为，许多CEO，我将要讨论的这五个责任，最终他们可能会放弃一两个，或者他们会寻找COO或总裁来帮助他们履行这些责任。

就像我自己，我注意到的是，在商业世界中，一些术语被混淆了。人们并不真正理解CEO和COO之间的区别。这就是现实，它是你想要的样子。但是，CEO与COO相比，有更传统的角色和责任。我想肯定的是，设定和传达愿景，这来自CEO。挑选高管，CEO。分配资金，CEO。推动执行，这可以共享。解决最大的瓶颈，这可以共享。所以，也就是说，我不是说这是写在石头上的，但我是在说这些指导我弄清楚我作为acquisition.com的CEO如何才能最好地经营我的公司。而且，嗯，

你知道，这对我来说也是额外关注的事情，因为当我看到我现在正在为我的C级高管引进更多人，并且我期待着我需要招聘的关键角色来扩展我的C级高管团队，以便我能胜任CEO的最佳工作。这些是我正在努力做的更多的事情，这样它基本上可以消除一些让我分心的事情。

所以我想分解这五个责任，并解释每个责任是什么样子，以及它在你是小公司、大公司还是介于两者之间的情况下可能是什么样子。第一个是设定和传达愿景，好吗？这意味着如果人们不知道他们要去哪里，

他们就不会到达那里。这很简单，但这就是它，对吧？CEO的工作是确保整个公司都知道使命是什么，以及我们将如何为之做出贡献？我们他妈的要去哪里？我们为什么要做这一切，对吧？这实际上很疯狂。70%的员工甚至不了解他们公司的战略。这意味着大多数企业都在盲目经营。这很有趣，因为人们总是问我，哇，当你

你知道，寻找交易时，你一定看到了很多优秀的企业。我说，实际上恰恰相反。我在寻找交易并对这么多公司进行尽职调查时意识到，大多数公司都很糟糕。大多数公司都没有人担任优秀的CEO。大多数公司都没有做好基本的事情。如果他们做了那些事情，那么他们就会有一个糟糕的市场机会。所以，就像，很难把所有事情都做好。你会惊讶于有多少公司实际上在幕后真的很棒。

这并不是说没有很多公司是，显然有很多公司是，但我只是说，我认为很多人不明白，如果你做了我正在谈论的事情，那么你就是一个异常值。但事情是这样的，如果你不传达愿景，你的团队就会感到困惑。

你的工作实际上是让愿景如此清晰，以至于没有人需要猜测。因为事情是这样的，当人们知道他们要去哪里时，执行就会变得容易得多。问题是，困惑的团队不会执行。他们只是徘徊。他们只是四处游荡，绕圈子走，漫无目的地采取……

行动，这并不能创造一个成功的团队。成功的团队是通过一致性创造的。这有点像，你知道，如果你看体育运动，体育运动，这是一个很容易的类比，因为每个人都知道目标是什么。每个人都喜欢，好吧，我们必须赢得比赛。那么你为什么想赢得比赛呢？你想参加锦标赛。你想进入名人堂吗？你想，这太清楚了如何获胜。

我实际上认为他们的设置非常适合理解愿景，每个人都知道他们需要做什么才能到达那里。每个人都知道我们必须把球投到球场，我们必须进球，对吧？但是对你来说进球是什么？

每个公司都不一样。认真考虑一下这一点。这是你的公司中没有人能为你做到的一件事。你不能依赖别人。有时人们会引进外部人才和高管，他们会说，哦，他们会帮助我弄清楚愿景……他们可以帮助做出贡献。但归根结底，你需要有一些……

我知道，就像七年前，当我引进高级人才时，我问他们，你认为愿景应该是什么样子？什么？我甚至不敢相信我问了这个问题。当然，我希望他们做出贡献，但是，我最终必须做出决定，而且我必须接受这样一个事实，即并非每个人都会喜欢我的愿景。但猜猜怎么了？这是我的公司，所以我应该随心所欲，对吧？

现在，让我们看看这实际上是什么样子，因为我明白了。就像我过去读这些书，然后说，设定愿景。我想，这是什么意思？你能实际告诉我战术上是什么样子吗？好的，假设你是一家小企业。假设你有五个人，你们每周一开会设定优先事项，你们会参与其中，你的工作就是提醒大家。嘿，伙计们，我只想首先提醒大家，我们帮助小型企业通过更好的营销获得更多潜在客户。

然后每个人都知道我们的目标是什么。两年后，我们想达到一百万ARR。就是这样。很简单，伙计们。然后就是每周一，你都在说。嘿，伙计们，我们的目标是什么？我们帮助小型企业通过更好的营销获得更多潜在客户。两年后，我们想达到一百万ARR。

而且，你真的想这样考虑一下。当你谈论愿景时，当你谈论设定愿景时，你实际上就像首席提醒官。就像你不断地提醒人们愿景，因为人们很容易忘记它。事实上，我注意到，当我连续一个季度没有谈论愿景时，团队成员会说，哟，愿景是什么？这一切将走向何方？我想，等等，这是什么？它没有改变。如果它改变了，我会说的，但这仅仅是因为我没有提醒他们，他们才会问。

现在，如果我们来看一个大型企业的例子，好吧，假设你是一家拥有1000名员工的SaaS公司的CEO，你将举行季度全体员工大会来推动愿景。也许那是，你知道，我们正在为企业销售团队构建最快、最用户友好的CRM。然后你推出，好的，我们将让每个部门都有一个KPI或指标来推动实现这一愿景，对吧？然后你解释它们的影响。

比如营销，你不仅仅是在制作内容，你还在推动合格的潜在客户。工程，你不仅仅是在编写代码，你还在构建一个易于保留的产品。所有这些事情都与构建最快、最用户友好的企业销售团队CRM相一致。所以在大型企业层面，你必须做的进一步的一步是，你必须把这个愿景

然后你必须解释每个部门如何为之做出贡献。然后你通过创建与之相关的KPI来衡量这一点。例如，你知道，对于acquisition.com来说，就像我们有我们的重大使命。然后我有，三年后是什么样子？然后我有，好的，我未来12个月的计划是什么？然后我将这12个月提炼到下一个季度。就像，好的，这是公司下一个季度关注的内容。通常情况下，我推动大多数这些举措。就像我负责大型、重要的项目

糟糕的事情，对吧？就像最难的事情。然而，然后我说，好的，现在让我告诉你每个部门是如何与之相关的。每个部门也有他们本季度的目标，这些目标与本季度的公司目标、年度公司目标、三年期公司目标以及公司使命相关。

这本身就是每个季度需要花费这么长时间才能完成的事情。所以作为CEO，还有谁会做这件事呢？你，是你。事情是这样的，愿景，拥有愿景的工作不仅仅是有一些写在墙上的花哨的使命宣言。它是每个决定的过滤器。这就是为什么你的工作是利用它来帮助你公司中的每个领导者将其提炼出来，以便他们理解它如何具体应用于他们的部门。

很多人只是喜欢跳过这项工作。他们喜欢认为，哦，我的团队会处理它。他们他妈的不知道。我很抱歉，但是，我的天哪，即使是我团队中表现最好的员工仍然需要帮助将愿景提炼到他们的部门。你知道，我最近一位导师告诉我的一件事是，我对他说了一些话，关于我意识到我

我意识到我有点偷工减料地培训我的一个团队。我说，你知道，说实话，这只是因为我不懂营销。他说，闭嘴。我说，什么？

他说，莱拉，闭嘴。是的，你懂营销。你在说什么？他说，你比团队里的每个人都强。我说，哦，你知道，事情是这样的，有时我们喜欢说，哦，我的团队可能更了解。哦，我的团队。这是你的公司。你比任何人都更了解如何做好每一件事。也许不是在技术层面。也许你不会编写代码，但你知道代码应该是什么样子。但你知道是否最好用这个或那个来做。但你知道产品应该是什么样子。

所以这就像，这是一种上下文知识，其他人没有。所以这是第一件事。现在，第二件事是什么？CEO做的第二件事是建设和发展领导力，对吧？

好的，现实情况是，之所以如此重要，是因为如果你是唯一的决策者，你就无法扩展规模。CEO培养能够在没有他们的情况下经营企业的领导者。这是目标。你需要有能够做事而不必不断与你交谈、不断与你核实的领导者。这很有趣，因为你可以通过他们与老板联系的频率来看出领导者的区别。我知道这真的很有趣，但是

这听起来可能自相矛盾，但是我公司里最好的领导者需要最少地与我交谈。现在，这并不是说，哦，我的天哪，我不应该与其他领导者交谈。我让他们担任领导职务是有原因的。所以他们更频繁地与我交谈，我认为将来他们不需要这样做。所以我明白现在需要投资。然而，

如果你是唯一的决策者，你就无法扩展规模。因此，你需要拥有，特别是能够在没有你的情况下做事的高管领导团队，不需要你在每个步骤中都提供意见。这真的很有趣。投资领导力的公司实现其绩效目标的可能性是其2.4倍。这是什么意思？这意味着薄弱的领导力是扼杀公司的因素。

如果我在这方面学到了一件事，那就是如果你在每个房间里都是最聪明的人，那么你就组建了错误的团队。你的工作不是做所有的事情。而是培养和招聘能够做到的人。再说一次，就像，为什么？如果我引进这些人，那么我要做什么呢？那么你将要做的是我在这个播客中列出的五件事，因为也许你现在没有做任何一件。这可能对你的团队来说不是很好。所以让我举一个小型企业的例子，好吗？如果你是小型企业，

假设你只有几个员工。你可能会将表现最好的员工晋升为领导职位，即使他们以前没有管理过，因为你无法从外部获得人才，并且你有能力和时间从内部培训员工。所以你会做的是投资于辅导，投资于课程，投资于支付导师来将他们培养成强大的领导者，以及你也会在这个过程中学习。对于拥有小型企业的人来说，这是一个很好的解决方案。

但是，如果你有一家大公司，对吧，假设你有，你知道，150名员工，你将痴迷于继任计划。你将开展高管培训项目，以确保下一波领导者始终准备就绪，因为你不想承担关键人物风险。你不仅要招聘领导者，还要不断地培养他们。所以这就像你不断地寻找领导者，不断地培养你的领导者队伍，不断地发展领导者，对吧？

是大型公司员工的主要关注点。我会告诉你，这就是我的大部分精力所在，就像我如何培养我公司里的领导者？我会告诉你，指导或培养人们的最佳方法之一就是让他们跟随你。这就是我现在正在进入的一个阶段，我就像，好的，我需要弄清楚如何让我的团队更多地跟随我，以便他们可以学习更多我做事的方式。因为你做事的方式，你可能认为这是微不足道的，而且

不那么重要等等。但是，我的意思是，是的。你会惊讶于你知道多少其他人不知道的事情。现在，建设和发展领导者的问题是，许多CEO是

他们无法做到这一点的原因是，他们要么很难为之工作，所以你无法获得优秀的领导者。这根本就不罕见。就像我上周才遇到几个人。他们说，为什么我找不到任何人？我说，我不知道。你似乎很难为之工作。我的意思是，如果你很难为之工作，那就有点困难了。你将不得不支付他们更多的钱。你将不得不拥有更多福利。你可能不得不让他们他妈的独处，因为如果你与他们谈论太多，他们可能会辞职。抛开玩笑不谈，这就是人们难以找到优秀领导者的一大原因。我会说另一个原因是他们没有……

与最好的领导者交谈。如果你想要优秀的领导者，

对你的公司来说很棒，这不仅仅是他们感兴趣的薪酬。他们会对成长感兴趣。他们会对自主权感兴趣。他们会对能够做出决定感兴趣，而不必担心繁文缛节。就像优秀领导者想要的不仅仅是头衔、工作和自主权等等。所以要考虑的另一件事是，你为人们提供的完整套餐是什么，特别是小型企业。他们倾向于

因为他们将工作打包成小型公司，而不是大型公司，所以他们得不到他们需要的领导者。如果你想要大型公司的领导者，你必须看看他们在提供什么。现在你不需要提供繁文缛节和公司废话，但你可以提供一些好东西。现在，CEO的第三个责任是分配资金和资源。

好的，这是什么意思？这意味着你决定公司如何花费时间、金钱和精力。如果你分配不当，如果企业没有增长，那就是你的错。事实上，非常有趣的是，90%的初创企业由于糟糕的现金流管理而失败。不是坏主意，不是坏的招聘，不是，不，是糟糕的现金流管理，对吧？现金是作为公司你拥有的资源之一。

现实情况是这样的，每一美元、每一小时、每一次招聘都需要推动增长。如果你消极地而不是战略性地花费时间，那么你就是在拿你的资源赌博。你不是领导者。你对它们没有战略性，对吧？我曾经在某个地方听到过这句话，它真的让我印象深刻。那是几年前的事了，但它大致是这样的，每一美元都需要一份工作。如果它没有赚钱，就砍掉它。

这就是我的意思。当你分配资源和资金时，我相信麦肯锡做过一项研究，它谈到了表现最佳的CEO比他们增加的东西要减少三倍。

好的，这是什么意思？他们摆脱的东西比他们增加的东西多。决定你要摆脱什么对你的企业来说非常重要，因为一个携带累赘的企业是一个糟糕的企业。你不想臃肿。臃肿会比饥饿更能扼杀你的企业。少总是比多好。这是我拥有臃肿的公司，你知道，七年前，一年绝对痛苦的经历来消除

很多，它只是，它他妈的糟透了。糟透了。人太多了。软件应用程序太多了。流程太多了。太多了，太多他妈的一切都很糟糕。你不想那样。你需要不断地关注我们把时间花在哪里？我们把钱花在哪里？我们把精力花在哪里？并确保它只用于最重要的事情。说“是”不是一种策略。“不”是一种策略。这适用于每个部门。不仅仅是你。不仅仅是公司。是每个部门。他们需要知道如何说不。

他们需要对倡议说不，因为他们现在有其他更重要的倡议。再说一次，这与战略有关，但之所以对CEO如此重要，你会看到这一点。公司里很多人不知道要扼杀什么想法。他们不知道要扼杀什么活动，也不知道要扼杀什么产品、什么职位、什么流程。每个人都害怕谈论扼杀某事，所以他们想保留它。所以你必须决定，我们要削减什么？

因为你可以更无情，因为你了解所有使企业运作的一切以及所有不使企业运作的一切。你对所有事情都有最全面的了解，所以你应该比任何人都更了解，对吧？至少我知道我自己是这样。现在，让我举一个小型企业和大型企业的例子。所以，

如果你很小并且是一个自力更生的创始人，那么与其从第一天起就为一个全职营销团队招聘，不如将你的钱花在高回报的承包商身上，以获得广告和内容。你知道，不要浪费钱在花哨的软件、花哨的网站或花哨的办公室上。每一美元都应该用于创收活动。

尤其是在开始的时候，这非常重要，因为每个人都想变得花哨。他们想看起来像他们还不是的那家公司。但这就像简单的规模，花哨的失败。尤其是在一开始做一些花哨的事情，你以后会发现自己要为此付出代价。现在，当谈到大型企业的例子时，让我们看看一家价值1亿美元的公司。假设你正在决定是进行更多研发还是收购竞争对手。

你将计算数字，并选择能够最快带来努力回报的举动。好的，那么，无论自己做还是收购，哪个举动更好，基本上就是构建还是购买。你将在公司内部构建它还是购买它？哪一个风险最低、努力回报最快、投资回报率最高？

好了，这是一个大型公司的例子。我会说任何公司都应该不断地关注你有哪些产品利润率极低，努力程度很高，摆脱这些产品，加倍关注真正有利可图的产品。有很多公司，你知道，他们有这些神圣的，它叫什么？像神圣的奶牛。就像他们有这些产品，他们有这些产品线。他们有各种各样的东西需要大量的工作，但几乎没有利润。但由于某种原因，他们只是觉得他们必须保留它们。就像，砍掉那些东西。

你知道，当我经营Prestige Labs（我的补充公司）时，我们开始了一条膳食线。上帝，再也不想那样做了。但我们开始运送膳食。你知道，这是一件大事。计划花了大约一年时间。我们没有测试它。

好。我们推出了它。这是一件非常痛苦的事情。大约六个月后，当我查看它为公司带来了多少实际毛利润时，它基本上是糟糕的。就像，就像连午餐钱都不够的那种交易。它导致了我们公司销售的所有其他产品中客户服务工单数量最多，所有这些产品实际上都推动了公司的收入增长。

那么我们做了什么？我们说，你知道吗？去他妈的。我们把它砍掉了。这是我们对它充满浪漫主义的想法。是的。但是，我们不会对保留不起作用的东西充满浪漫主义。所以我们摆脱了它。就是这样。我们必须将时间、金钱或资源花在能够推动发展的事情上，而不是花在没有任何进展的事情上。现在，这的第四部分以及CEO需要关注的第四件事是推动文化和执行。

好的，现在文化不是拥有乒乓球桌。文化是你的团队在你在场和不在场时的运作方式。执行是他们完成的事情。因为事情是这样的，之所以如此重要，是因为人们不会离开公司。他们会离开糟糕的工作环境，对吧？你的团队不会按照你的说法去做，他们会按照你的做法去做。所以你通过树立榜样来设定文化。

薄弱的文化意味着薄弱的领导者。薄弱的领导者意味着薄弱的执行，对吧？你拥有文化如此重要的原因是因为你就是文化，无论你是否想成为文化。创立公司的人，领导公司的人，你知道，也许你们俩都像我一样，也许你们是一个或另一个。

你是企业文化，你通过你的榜样来设定它。这无法外包，因为事情是这样的。它是公司的核心。所以你是谁就是你的文化。我花了很长时间才明白这一点。如果我想改变我的文化，我需要改变我自己。我希望这对某些人有所触动。那么让我们考虑一下小型企业和大型企业的例子，好吗？假设你有一家小型代理公司。你注意到截止日期一再错过。你会怎么做，而不是大喊大叫？

你会早点到。你会按时完成每一个截止日期。你会设定高执行标准，对吧？然后你会做的就是教。你会通过每周的责任制检查来教导每个人，以确保其他人也知道如何按时完成他们的工作。你不会责怪别人。你会承担责任，并在他们做得好的时候给予他们肯定，因为这是最好的领导者所做的。最好的领导者通过承担责任和给予肯定来设定文化。

那是我十多年前学到的第一课之一，也是我为我的事业所做的最好的事情之一。现在，最后一部分，CEO的第五项责任是解决最棘手的问题。好的，你的工作不是做更多的事情。你的工作是消除公司发展缓慢的因素。你的工作是解决可能导致公司倒闭的问题。你的工作不仅仅是确保公司发展壮大，还要确保它不会他妈的倒闭。

现在，事情是这样的。作为CEO，你80%的影响力将来自解决公司20%的问题。所以，如果你整天都在扑灭小火，你就会错过真正会危及生命、烧毁你企业的火灾。

所以你的工作，而且这项工作必须反复进行，就是不断寻找最大、最棘手的问题，解决它们，然后继续下一个问题。我不知道该如何更详细地解释这一点，但这花了我比我希望承认的时间更长才明白。没有人会比你更快或更好地解决它们，而你公司的执行速度，你公司发展速度以及它在早期生存的能力都依赖于此。

你不能为需要深入细节解决这些问题而道歉。现在，这同样适用于部门领导，就像CEO一样，因为如果你在部门出现重大问题时没有深入了解，那么问题就在你身上。

对CEO来说也是一样。如果你在出现问题时没有深入了解问题，那就是你的问题，因为这是你的工作，你不能为做你的工作来保护养活所有人的企业而道歉。让我们来看一些例子。假设你是一家小型企业，比如一家辅导公司，并且你正在努力应对客户流失，对吧？与其添加新功能，因为这可能是你的团队所说的。他们就像，哦，我的上帝，我们正在努力应对客户流失。让我们添加这些新功能。也许人们会说，

你深入研究，你意识到真正的问题是你没有任何客户入职培训。人们流失是因为他们在销售流程结束后没有得到适当的入职培训。那么你该怎么做？你制定入职培训。你进行第一轮入职培训，然后你等待看看客户流失率是否下降，然后你把它交给某人。但是你参与其中，你戴上你的客户服务主管的帽子，你学习需要做什么，你亲自动手。

伙计们，每当我的企业出现这样的问题时，除非该职位上有非常称职的领导者，否则我会参与其中，我会亲自动手解决这个问题。现在我会带他们和我一起，让他们帮助观察我如何解决问题。但是如果有什么事情阻碍我的企业发展，或者可能成为导致我的企业倒闭的事情，我需要参与其中并解决它。假设你是一家大公司，对吧？假设你是一家价值一亿美元的物流公司，你意识到你的送货时间变慢了。

你的团队说，哦，天哪，我们必须雇佣更多的司机。我们必须获得更多的卡车。相反，你就像，好吧，最棘手的问题之一，我们如何解决这个问题？你就像，你知道吗？实际上，让我们投资一些人工智能路线优化软件。让我们找到一种更聪明的方法来解决这个问题。

然后你找到软件，你与团队一起推出它，你看看送货时间是否下降以及根本问题是否已解决。所以你看到我在这里解释的是，你的工作本质上是持续地找出你的公司目前面临的最大、最棘手的问题，然后你如何解决它们？

我建议以冲刺的方式解决这些问题。我建议不要试图一次解决所有问题，因为我所看到和亲身经历的是，它只会变得非常难以一次解决多个非常大的问题，因为它就像，它就像洗澡时间。这是时间，这是可自由支配的努力。这就像，很难同时处理三个重大的问题。你需要能够钻进一个他妈的洞，一次只解决一个问题。

有了这些，那就是CEO的五项责任。我们已经设定并传达了愿景，因为混乱的团队不会执行。我们已经建立并培养了领导力，因为如果你没有领导者，你就没有杠杆作用。我们已经分配了资本资源，因为每一美元都需要一份工作。驱动文化和执行，因为文化就是你所做的。然后解决最大的瓶颈，因为速度就是胜利。

所以希望这对您有所帮助。即使你不是一家公司的CEO，而只是一家公司的领导者，我认为很多事情都可以应用于一般的部门。如果你不是CEO，而是为CEO工作，我认为了解他们应该在哪里花费时间是很好的，因为好消息是，如果你知道他们应该在哪里花费时间，你可以尝试从他们的工作中移除那些不是那些事情的事情。因此，我希望这对您有所帮助。如果您有一个朋友是CEO，也许他们正在努力寻求清晰度以及他们需要从事的工作，请继续，将此发送给他们。

我希望在我的职业生涯早期就知道我应该关注的五件事，我希望这会有所帮助。