Breaking Conventional Wisdom: Jama Software's Blueprint for Profitable Growth
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在本期《Founded & Funded》节目中，Madrona 管理总监 Tim Porter 和 Jama Software 首席执行官 Marc Osofsky 讨论了推动 Jama 从 2000 万美元 ARR 增长到被 Francisco Partners 以 12 亿美元收购的战略策略。Marc 分享了他关于目标导向的扩展、挑战传统智慧以及将效率融入公司 DNA 的蓝图。主要内容包括：加速增长 传统智慧：快速扩展销售团队以实现增长目标。有意为之的智慧：专注于提高中标率，在不增加员工数量的情况下将产能提高一倍或 2.5 倍。TAM 传统智慧：优先考虑市场潜力的总规模。有意为之的智慧：瞄准已激活的 TAM——当年解决的需求——并力争占据更大的份额。并购战略 传统智慧：烧钱并依赖战略买家退出。有意为之的智慧：实现盈利性增长和 40 法则指标，以吸引财务赞助商，从而更好地掌控流程。文字记录：https://bit.ly/49mMKhp章节：(00:00) 简介 (00:52) 挑战传统智慧 (03:48) 专注于中标率 (06:13) Jama 的效率和文化 (08:45) 垂直市场重点 (10:49) 以地域为中心与以垂直行业为中心的 GTM 团队 (15:28) 文化：Jama 对习惯的关注 (19:00) 客户成功策略 (21:02) Francisco Partners 收购 (26:12) 专注于总经理结构 (28:30) 给创始人的建议</context> <raw_text>0 只押注战略投资者，烧钱，并希望其中一个会因为某些真正战略性的原因收购你。这是一个概率较低的策略。欢迎收听《Founded and Funded》。我是 Madrona 管理总监 Tim Porter，今天我很荣幸能邀请到 JAMA Software 首席执行官 Marc Kosofsky。

在 Mark 的领导下，JAMA 在需求管理和可追溯性方面发展成为一个强大的公司，最终在 2024 年 3 月被 Francisco Partners 以 12 亿美元收购。

Mark 在 JAMA 的历程为战略增长、运营效率、培养注重成果的文化以及实现成功退出的提供了大师级课程，所有这些对于任何旨在扩展业务的创始人或运营商来说都是至关重要的领域。今天，我们将深入探讨 Mark 如何颠覆传统智慧。我们将探讨如何专注于有意的策略能够带来可持续的成功。

因此，无论您是想改进您的市场营销策略、提高运营效率，还是为公司的退出做准备，这次对话都充满了可操作的见解。那么，让我们听听 Mark 的看法。很高兴见到你，Mark。非常感谢。是的，很高兴和你谈谈。

那么，让我们从简单的介绍开始。Madrona 投资后，我有幸在 JAMA 董事会任职近 10 年，你在那之后几年加入了公司。你能多谈谈 JAMA 软件，它做什么，它的发展历程，以及导致最终被 Francisco Partners 收购的一些重要里程碑吗？然后我们将深入探讨沿途学到的经验教训。听起来不错。

我的意思是，JAMA Software，我们基本上是帮助创新者取得成功。因此，我们专注于制造复杂产品的公司，这些产品包含软件、硬件、电子产品等等。因此，我们的客户来自汽车、半导体、航空航天、医疗器械和工业领域。这些产品都包含硬件和软件。

我们是第一家帮助将这些不同的工程学科整合在一起以提高产品开发流程性能的公司，这样他们就可以更快地交付更高质量的产品。Mark，促成这次播客的部分原因是你慷慨地来到我们的最近的 CEO 峰会上，并与我们投资组合中的所有 CEO 进行了交谈。

这受到了非常热烈的欢迎。在交谈中，我意识到，哇，你有很多值得学习的经验。我们应该更广泛地分享这些经验。你对这些经验教训的思考框架，我也觉得非常有趣。那就是将所谓的传统智慧与有意为之的智慧进行对比。所以，关于加速增长的这个想法，现在我们投资组合中的许多公司以及世界各地的许多公司

都经历了这段增长放缓的时期。问题是，我们如何重新加速增长？我们如何保持增长？但我们如何高效地做到这一点？关于加速增长的传统智慧是，你知道，你必须快速行动。你必须扩大销售团队。你必须雇佣更多的人。你必须关注配额、员工数量和产能。

但是你从你在 JAMA 开始工作时就专注于一些不同的事情。告诉大家你在这个领域的有意为之的智慧是什么。我会在这里分享对我们有效的经验。它们可能并不适用于所有人，但希望每个人都能退一步，更批判性地思考一下

传统智慧，而不仅仅是照搬。这就是“有意为之的智慧”这一概念的核心，不是吗？你必须为你的公司找到正确的策略，而不仅仅是考虑千篇一律的、每个人都在说你必须做的事情。对。没错。是的。这种模式应用可能会取代批判性思维。我认为传统智慧是，是的，你必须雇佣更多销售人员。你必须有更大的配额产能，对吧？它非常以产能为中心。

并且以预期为中心，对吧？除非我们有足够的产能，否则我们无法达到目标。你知道，如果你遵循传统智慧的方法，就会发生一件有趣的事情，那就是你雇佣了新的销售人员。他们经验不足。他们的中标率通常较低，因为他们经验不足。他们不了解市场。他们也不了解产品。因此，你的中标率最终会下降。因此，你增加了员工数量，但你的中标率却下降了。因此，你得到了负产能效应。

显然，这是一种看待问题的方式。我们最终看待问题的方式有所不同。因此，我们开始思考市场上有多少需求，有多少 TAM 被激活。因此，我的意思是，这涉及到关于 TAM 的另一个概念。人们非常关注 TAM。这个市场有多大？潜在市场有多大？可寻址或可服务的市场有多大？但这都是关于

市场的总潜在规模。人们并没有真正关注在给定年份有多少 TAM 被激活。这就是你的实际需求，TAM 激活。因此，一旦你意识到这一点，好吧，你可能拥有巨大的市场潜力，但只有一小部分被激活，那么你必须尽可能多地获得这些潜力。

那么，是什么决定了你获得多少已激活的 TAM 呢？那就是你的中标率。因此，我们首先关注中标率。当我开始工作时，我们的中标率在 30% 左右。这在有多个竞争对手的领域可能相当典型。因此，我们专注于此，最终将中标率提高到 70% 以上，甚至接近 80%。

因此，仅此一项，你的产能就增加了一倍甚至两倍半，对吧？如果你考虑一下你的销售人员在一个机会上花费的所有时间，然后你输了，所有这些时间都浪费了，对吧？这是浪费的产能。因此，我们仅仅通过提高中标率就基本上将产能提高了一倍甚至两倍半。因此，这并不像仅仅雇佣更多销售代表并获得更多产能那么简单。

只是为了让大家了解一下背景，在你担任 JAMA CEO 的这段时间里，我知道你们是一家私营公司，但只是大概地说一下，ARR 从 2000 万美元增长了 6 倍，这在时间范围内是……

我认为这一点也很重要，因为有时这些方法在大规模时更容易实现，或者在小规模时更容易实现，但你通过经典的增长范围来实施这种增长方法。是的。没错。我暗示了这个等式中效率方面的内容，以促进增长，你也一样，显然，提高一倍或两倍半的增长率会产生很大的效率。

但这只是其中的一部分。你在 JAMA 达到了非常高的 40 法则，即增长率加上自由现金流率。如果不是关于效率的传统智慧，它至少一直是模式，一直是快速增长，不惜一切代价增长，也许只是增长到效率。如果我们达到足够的规模，我们就会变得高效。但如果我们没有，那么

我们就必须削减。因此，你最终会陷入这种“增长然后削减”的陷阱，这是你实际使用的一个短语，我在这里引用。除了关注中标率之外，再谈谈 JAMA 为避免这种“增长然后削减”的陷阱所做的事情。是的，我认为这是一个有趣的话题。我的意思是，也许有些公司已经做到了。如果他们做到了，上帝保佑他们。我认为这是一件非常难做的事情。

所以我一直很担心会陷入这个陷阱。主要原因是我认为这是一种完全不同的文化，一种效率文化。如果你回到沃尔玛时代，或者谈论沃尔玛的整个管理纪律和文化，看看他们作为一家公司在所有事情上是多么的吝啬，对吧？这已经融入到文化中，融入到他们的经营方式中。他们不想浪费一分钱，也不想因此提高产品价格。因此，我认为这种文化很难改变。

让一家拥有疯狂支出文化的公司突然变得高效，这很难。对。没有人知道如何运作。每个人都认为这不可能做到。他们需要更多资源。所以我认为你必须尽早建立这种文化，并真正证明，是的，我们可以增长，我们可以以非常高效的方式做到这些，并在此基础上发展。

因此，我们对此非常有计划。这也是我们不想进入连续支出环境的原因之一。我记得你在这个领域做的一些事情。其中很大一部分是招聘和团队建设。因此，该组织的管理费用非常低。大多数人要么在开发产品，要么在销售产品。

现在，很多人正在回到办公室。坦率地说，我们看到很多人回到办公室后在创新方面获得了许多好处。但你采用了完全远程办公的方式，无论他们在哪里都能找到主题专家。也许可以谈谈你用来将这种效率文化付诸实践的一些实际决策和方法。就我们的虚拟优先方法而言，我们可能有点独特。因此，像大多数人一样，我们在 COVID 之后关闭了办公室。

但与此同时，我们决定将整个市场营销团队，即销售、预售、咨询、客户成功团队，垂直对齐，并且我们希望将垂直领域的专业知识带入公司。当你想到，汽车、医疗器械和航空航天领域的专业知识在哪里，它们往往位于美国、欧洲和亚洲的特定地理区域。因此，我们找不到任何地方的专业知识

所有这些专业知识都可以通勤到俄勒冈州波特兰市，那是总部所在地。主要是因为这个原因，我们决定保持虚拟优先。我们让办公室保持开放，供当地员工使用，如果他们愿意，他们可以使用它，但我们没有强迫人们进入办公室。所以这确实是主要驱动力。我们首先关注人才，而不是地理位置或办公室。我的意思是，让人们聚在一起有很多好处，我们仍然这样做。

显然，当这种情况发生时，会有巨大的能量和创造力。但我们的主要驱动力是如何吸引我们能够找到的最好的人才，无论他们住在哪里？这确实被证明对我们非常有效。这里有一个更广泛的观点，我认为这是 JAMA 做出的真正关键的战略决策之一，那就是垂直发展，专注于我们多次提到的这些特定行业垂直领域。我认为这对公司有影响

增长，这个已激活 TAM 的概念，你也许可以多谈谈，因为我认为这非常有趣。而且很多人，包括很多投资者，都可能弄错了这一点。为了坚持我们的方法，这里对比一下传统的智慧，那就是你必须广泛发展才能增长壮大。这是我们在 JAMA 多年来一直在尝试做的事情，成为一个真正广泛的、水平方向的需求产品管理平台。而这

并没有像公司在采用垂直方向后开始腾飞那样奏效。我认为这种对市场的水平视角往往会导致市场营销团队以地理位置为导向的传统智慧。我相信，这最初的起源是基于销售人员的面对面拜访，你想尽量减少飞行时间和成本，以及销售代表一天能打多少个电话。因此，你

专注于地理位置和成本。这也导致将欧洲视为单一地理区域，并在欧洲设有销售主管。然后，这总是会导致

美国和欧洲之间围绕客户的紧张关系，因为很多客户都跨越了地理区域，这种紧张关系从来都不是富有成效的，实际上很难管理。所以这就是传统的智慧，按地理位置划分。所以我们没有这么做的原因，这又回到了中标率，是因为我们正在深入研究中标率，并说，好吧，为什么我们只有 30% 的时间获胜，并进行胜负分析，真正深入研究

我们为什么输了，我们为什么赢了？我们意识到，从根本上说，我们拥有这款高度可配置的水平产品。当我们在销售周期中拥有一个了解该行业并了解我们产品的人，并且能够将这两者结合起来，例如，这是部署和配置产品并满足行业标准的最佳方式时，我们几乎每次都能获胜。

当我们那里的人只是碰巧在那个地理位置，而不了解他们的行业，并且真的不知道他们在说什么，无法深入了解细节时，我们就会输。因此，这导致我们说，好吧，我们应该真正关注行业，并确保在每一次会议中，与 JAMA 交谈的人都说，哇，这些人真的了解我们。他们了解我们想要实现的目标。他们说我们的语言，对吧？所有这些都是你想听到的。而我们交谈过的其他公司都没有做到这一点。

所以这就是我们专注于行业的原因。这就是中标率提高的主要原因。我认为公司有时会抵制垂直发展的概念，因为他们，我不知道，高估了做到这一点所需的彻底改革。我的意思是，

你确实在为医疗器械、汽车和半导体等特定垂直领域量身定制产品、信息和客户同理心和理解方面做得非常出色。但我同样印象深刻的是，这个过程并没有花费十年时间。你能够很快地做到这一点。我想这并不是一件事，对吧？你雇佣了拥有正确经验的人。你从市场营销方面制定了正确的策略。

你只需要真正致力于这些领域的每一个领域，然后你就可以做到这一点。是的，我们试图对此进行系统化的处理，因为当你做到极致时，这确实是一件大事。现在我们甚至已经转向了业务部门。所以这就是垂直关注的完全延伸。但起点是，你知道，我们真正关注客户和互动以及重要的专业知识。是的。

从那里开始，从演示开始，我们如何定制这些演示，以及我们如何从预售角度以及售后和咨询方面获得合适的人员。因此，我们只是每次一步一步地进行，我们创建了可以

应用于所有行业的模板和方法，对吧？这就是我们如何做这些事情。我们创建了我们产品化的行业解决方案，对吧？因此，每个行业的这些产品配置本身就变成了产品。但我们并没有从那里开始。我们只是从专业知识和与客户在那一刻的真相时刻开始。我们如何在产品、演示和人身上展示，对吧？

我们比任何人都能更好地解决他们的问题的专业知识。我如果不提到这一点的话，我会感到很遗憾，我认为帮助你如此成功地执行此操作的部分原因是存在一个伟大的产品和对市场需求的深刻见解。在你之前在那里工作的德国人已经从创始人到其他人做了一件伟大的事情。所以有一个伟大的基础，但你能够以真正帮助增长和效率都腾飞的方式进行调整。这

这个文化概念已经多次出现。同样，传统智慧，对吧？什么是文化？文化是由使命、愿景和价值观来定义的。这些东西非常重要。就像你需要拥有这些一样，JAMA 就拥有这些。

但我认为你有意为之的智慧的一部分也是，只有当你将其转化为日常习惯和行为时，它才会真正产生影响。也许可以谈谈你是如何做到这一点的，以及你关于如何驱动和建立高绩效文化的理念。我们从定义开始，我认为这总是很难的。什么是文化？你知道，大多数人都不能。

定义它，对吧？这是一个具有挑战性的术语之一。我最喜欢的定义是一个非常简单的定义。它是我们所做和所说的一切的总和，这是一个非常大的定义，也很简单，但我认为它帮助我们专注于非常具体的事情。我们最终从我们所做和所说的一切的总和这个定义出发，并意识到，那么，是什么驱动了我们所做和所说的一切呢？这主要是习惯。

我们往往不会在工作环境中考虑习惯。我们在个人生活中考虑习惯，例如我们想吃健康的食物，我们想锻炼身体。这些都是习惯。但现实情况是，我们所做的一切几乎都是习惯，我们都有工作习惯。而且我认为我们很多人并没有真正反思这些习惯。因此，我们说，好吧，那么，在工作中我们想要关注哪些习惯，我们认为这些习惯会推动我们的成功呢？我认为一个值得讨论的习惯是遵循科学方法的习惯。大多数人，同样，在谈到商业时不会谈论科学方法。这在商学院没有教授。但我们真的在反思，你知道，公司是如何做出决策的？

我们如何处理想法？我们如何防止与想法相关的负面事情发生？人们会对自己的想法产生依恋。这是我的想法。Tim，这是你的想法。我们将争论我们的想法。我们将对它们产生非常强烈的感情依恋。哪些想法会胜出？这更多地取决于立场或……

政治或非理性的事情。因此，我们说，好吧，我们如何才能在公司中实现更理性的决策和更透明的决策？我们如何才能从决策中获得更好的结果？因此，科学方法是已被证明能够以结构化方式做到这一点的最佳方法。因此，我们只是将其修改为更适合商业环境的版本。

然后我们使用了我们自己的软件，因为我想让公司里的每个人都使用我们的软件。因此，我们使用我们的软件来实现科学方法。因此，人们会在那里输入假设、测试和影响，并与其他人进行协作。因此，每个人都可以看到，你知道，我们可能实施的潜在假设是什么。他们可以看到正在测试的假设。因此，我们获得了完全透明地了解公司正在进行的思考的巨大好处

正在发生的事情，所以他们不必想知道发生了什么。我喜欢这个。有

至少三件大事，我从你刚才所说的话中得到了启发。首先，思维方式从想法转变为实验，人们对两极分化的想法产生情感上的依恋。但实验是一种思维方式的转变。其次，你实际上创建了一种执行此操作的机制。这不仅仅是，嘿，不要想 A，想 B，正如你在这台机制中所做的那样。第三，这种机制涉及你自己的产品。

那么，让我们谈谈这个过程。你知道，JAMA 拥有一个伟大的“落地并扩展”策略，对吧？因此，有时你会被采用用于一个项目，最终成为整个大型产品组织和大型企业运行的平台。围绕谁拥有续约权存在售后问题？客户成功团队只是在那里提高客户满意度，还是他们拥有续约权？

我合作过的几乎每家公司都在权衡如何组织客户成功团队。多年来，我们在 JAMA 也对此进行了一些权衡。我认为，随着公司规模的扩大和发展，它的发展也并非不常见。但这里的一些细节，只是解释一下你如何组织业务的客户成功方面。我们采用的方法是，我们从客户开始，我们从我们想要发挥的专业知识开始。我认为对于我们的情况，我们处于

处于更复杂的极端，对吧？我们正在与负责制造非常复杂的产品和非常

先进行业的工程部门打交道。因此，我们一方的人员需要具备的专业知识，才能与客户并肩作战并为客户创造价值，这是一个相当高的门槛。这实际上是一个顾问。我认为对 CSM 档案来说，这个门槛太高了。我认为在另一个极端，如果你拥有更水平方向的产品，该产品更侧重于工作流程或更结构化，

你知道，没有这种复杂性，对吧，那么 CSM 就可以扮演更多这种咨询角色。所以我认为这导致我们将最佳实践和售后采用的专业知识放在咨询团队中。因此，CSM 团队负责所有商业事务，负责与客户的关系，负责扩展对话，并负责协调整个体验。但我们没有

给他们增加额外的负担，让他们尝试，好吧，你必须成为这个非常复杂的工程领域的专家。这个职能向你汇报吗？你还有一个很棒的销售主管。从这方面来说，我试图回忆一下谁实际上拥有这项责任。是销售部门还是直接向你作为 CEO 汇报？它随着时间的推移而发展。所以现在这一切都归我们的首席营收官 Tom Secchi 领导，他很棒。是的。

但是，是的，以前，当我还处于培育阶段时，我们所有人都有很多事情要做。所以我承担了这项工作。我以前是顾问。所以这是一个我喜欢的领域。所以这是一个演变的过程。是的。说得通。让我们谈谈向 Francisco 销售的过程。这是一个重要的过程和里程碑。我想回到我们传统的智慧与有意为之的智慧。

在我们的世界和风险投资领域，至少存在着一种传统智慧，那就是伟大的退出需要性感的市场，非常快速的增长率。你的增长率很稳定。我的意思是，你的增长率为 25% 到 30%，在这个市场上并不容易实现。因此，你的有意为之的智慧是一种平衡的增长和盈利方法，以及一些战略定位。也许可以谈谈

你是如何真正运行这个过程的，包括促成它的原因，为什么看起来时机成熟，然后一直进行下去，这是一个相当漫长的讨论和战略决策，最终导致了向 Francisco Partners 的多数股权出售。那当时有点模糊。首先进展缓慢，然后进展迅速。对，没错。我的意思是，最重要的是

你知道，对于创始人、CEO 来说，如果你能够产生数字法则，对吧，如果你能够实现盈利的增长并获得 40 法则甚至 50 法则，那么当你规模扩大时，你就可以更好地控制自己的命运，因为那时财务买家就会来到谈判桌前，你知道，他们真的会根据数字来购买。

因此，我们能够吸引所有这些潜在投资者，因为这些数字。然后，因为这些数字，他们就会深入研究。有些已经了解这个领域。那些不了解的人，你知道，会学习它。

但盈利性增长的最大好处是，你将所有这些财务买家都带到了谈判桌前。现在有这么多财务买家，而且有很多优秀的财务买家，而且有大量的资金和未使用的资金。对于那些能够提供高数字法则的高质量资产来说，估值相当公平且令人兴奋。

战略投资者在决策方式、决策时间、真正驱动他们对某些领域的兴趣以及你如何融入他们现有投资组合方面总是更具挑战性。因此，在控制结果和时间方面，这是一个截然不同的过程。我们同时有战略投资者和财务赞助商参与，因此我们经历了所有这些过程。

不同的体验。但我认为这是根本的区别，对吧？如果你能够实现盈利性增长并提供这些数字，并拥有这些中标率，你就可以控制自己的命运。然后希望，你知道，你处于一个幸运的位置，你可能有机会在财务赞助商和战略投资者之间进行选择。

但只押注战略投资者，烧钱，并希望其中一个会因为某些真正战略性的原因收购你，对吧？这是一个概率较低的策略。是的。整个过程实际上是由一些战略投资者的兴趣催化的，我认为你和公司做得很好，没有

考虑退出，而是从业务发展、合作伙伴的角度来看，我们需要与谁合作？我们需要与谁一起进入市场？我们的产品与谁最有效？所以这催化了它。但正如你所说，它变成了，我们有一个银行家，它更像是一场拍卖。但我同样被成功的并购所震惊，它归结于与你之后将要合作的人建立关系和信任。而且

即使有很多兴趣，而且是私募股权，但让我印象深刻的是，这最终确实是你在与 Francisco 成功合作的一个重要部分。任何，你知道，关于这种竞争性、紧张的交易性事情的思考或经验教训，即使在这些事情中，与你未来将要合作的人建立基于个人信任的关系仍然至关重要。这听起来像是，哦，这很明显，但在那一刻很难做到。

对于那些没有经历过这种情况的人来说，我做的午餐比我想象的还要多。所以，是的，我有幸结识了各种顶尖的私募股权人士。我会说，经验最丰富和资历最老的人非常关注这种个人关系，并花大量时间与我一对一地交流。归根结底，一切都是关于信任的。

所以这是其中很大一部分。这是该过程非常重要的一部分。当我回顾最终接近的其它竞标者时，同样，在整个过程中已经建立了强大的个人信任和关系。这是一个 12 亿美元的退出，这是过去几年 SaaS 领域最大的退出之一。当然，现在的情况是，好吧，从这里开始，下一个 3 倍、5 倍、10 倍是什么？

转型进展如何？关于 JAMA 的下一阶段涉及哪些内容，有什么想法吗？我的意思是，总会有一个演变过程，但关于这次转型到目前为止的进展，有什么要分享的吗？我认为我仍然在这里，以及许多德国人仍然在这里的原因是，我们才刚刚开始这段旅程。这不是……

我们觉得我们已经完成了我们的愿景或使命。因此，我们对我们想要达到的目标非常清楚，并且我们还有很多年才能完全实现这一目标。所以

我认为对我们所有人来说，这感觉就像是对我们一直在做的事情的延续。显然，我们必须扩展规模，并且必须处理规模问题。我认为我们所做的最重要的事情是转向这种总经理结构，这是一个巨大的转变。对于我们公司这样的规模来说，这可能有点早，违背了传统观念。我刚看到一家上市公司在更大的规模上才开始这样做。所以

我们在做出这一举动方面可能比较早，但这只是再次强调了我们对专注于细分市场并尽可能地将权力、责任和决策权下放给组织的信念，以真正取得成功。它还为人们创造了所有这些伟大的角色，这是我们成功的一大因素。我们内部提拔。我们委派权力和责任。我们追究人们的责任，但是

呃，公司里有很多人都扮演着有意义的角色，并产生了巨大的影响。而且，你知道，我喜欢看到这一点。坦白说，如果所有事情都必须通过我，而我必须成为所有这些行业的专家，我会感到害怕。我的意思是，我们会失败的。是的。而且，嗯，

如果事情进展不顺利，我们显然不会讨论这个话题。但话虽如此，这是非常真实的。你和我私下讨论过很多次。事实上，事情有一个良好的开端，这并不总是这样。你听到很多关于收购的恐怖故事，无论是战略收购还是私募股权收购。我认为这真正证明了你们在未来计划和伙伴关系上是多么周到地协调一致。当然，还有你所建立的基础。

所以在总结一下，我认为这里有很多很好的想法，

供公司在其旅程的不同阶段考虑。你还有什么最后的想法吗？当然，我们的大部分投资都在这个范围的早期阶段，对吧？所以回想一下你第一次在JAMA掌权的时候，甚至在那之前，你还有什么最后的想法或你想对那些试图走上你所走过的道路的创始人以及初创公司强调的事情吗？是的，我认为在早期阶段，真正重要的是关注有多少TAM被激活了。需求在哪里？

真正了解需求在哪里？你能衡量它吗？我的意思是，你可以粗略地衡量一下所有竞争对手或替代方案。他们每年增长多少？

其中有多少是新的，有多少只是他们现有账户的增长，对吧？你可以得到一些估计。所以真正试图了解市场上存在多少需求，然后真正了解你为什么赢，为什么输。所以弄清楚，好吧，在这些情况下，如果它是这个行业，他们有这个问题，或者这是这种情况，我们的胜率很高，而在其他情况下则不是，对吧？所以，我认为在那里有一些纪律是

一切的起点。说得对。马克，非常感谢。与JAMA一起工作真是太好了。我们希望找到更多与你们合作的方式。所有这些建议和分享这些经验教训，对我们的听众和对我来说都是金玉良言。所以感谢你的一切。感谢你参加“创立与融资”。这太好了。希望它有所帮助。再见，蒂姆。