#360 Robert Kierlin: Founder of Fastenal
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组织的成功取决于所有成员是否追求共同目标。本书中的所有内容都回到了这个理念。它回到了保持主要事物为主要事物的理念，以及这是一个多么简单而强大的理念，长期实践起来却极其困难，因为它违背了人的天性，我们天生就会偏离方向并使事情复杂化。

而快纳公司创始人鲍勃·卡林，他建立了整个公司，其基础就是这个理念。让公司里的每个人都追求共同的目标。鲍勃在这本书中为他的理念辩护，但这简直是可笑的，他的理念甚至不需要辩护。

他的业绩说明了一切。他如何领导一家销售商品的公司。他在书中说，他在产品方面没有任何优势。然而，这家公司却能够一直发展壮大，市值达到380亿美元，并且是过去25年表现最好的股票之一。

我和Ramp的联合创始人兼首席执行官埃里克是朋友，我给他发短信谈论这本书和他这家令人难以置信的公司，我在研究这期节目时读到这本书，因为埃里克让公司里的每个人都追求一个共同的目标，这会让历史上最伟大的创始人感到自豪。Ramp正在打造世界上最好的工具，它能在一个平台上提供你控制支出、监控成本和优化财务运营所需的一切。这就是我测试它的原因，它描述了为什么这种对成本控制的痴迷，让快纳获得了巨大的优势。

这是另一件事。他说，任何声称良好的费用管理不是竞争优势的人，都应该查看快纳股票价格的长期图表，看看一家销售螺母和螺栓并保持低成本的公司，是如何几十年来一直击败竞争对手的。这是一个良性循环，它始于保持运营成本非常低，通过保持运营成本非常低，快纳能够逐步提高员工工资，从而更有效地发展和留住优秀的销售人员。

员工的服务质量和知识深度最终会带来更多收入，这会促进业务增长，并使我们能够进一步降低运营支出与收入的比率，从而能够雇佣更多优秀员工，带来更多收入。这创造了一种良性循环。我可以通读360页，他的创业理念对播客来说太棒了。

有些甚至更好？历史上最伟大的创始人就是这样做的。控制成本是建立其他竞争优势的基础。这就是为什么许多创始人对成本控制如此痴迷。Ramp可以帮助你做到这一点。

Ramp提供你控制支出、监控成本和在一个平台上优化财务运营所需的一切，访问ramp.com注册，开始建立你的竞争优势，网址是ramp.com。自1967年成立以来，快纳公司已经从明尼苏达州威诺纳的一家小型紧固件商店发展成为一家数十亿美元的全球性组织。该公司以其卓越的领导力、创新和成功而闻名。

快纳公司是20世纪80年代市场崩盘开始的本世纪美国表现最好的股票。一家小镇的螺母和螺栓店是如何成为世界上最具活力的增长型公司之一的呢？每当被问到这个问题时，公司创始人卡林都会将快纳的成功归功于公司高素质的员工及其对共同目标的承诺。

这是他反复强调的，这是他的主要观点。他在整本书中都反复强调，你的公司应该围绕对共同目标的承诺进行组织和运作，而他们的共同目标是“通过客户服务实现增长”。所以，每当被问到时，公司创始人鲍勃·卡林都会将快纳的成功归功于公司高素质的员工及其对共同目标的承诺——“通过客户服务实现增长”，公司是为实现这一目标而组织起来的。

在这个简单的答案背后，是对人的一种坚定不移的信念，即如果给予机会，普通人也能成就非凡的事业。1997年，卡林出版了这本书，试图分享源于这一理念并推动快纳成功的非常规商业实践。书中提出的理念与当时盛行的商业智慧背道而驰，它们在当今充满挑战的环境中仍然具有同样的意义。

最初的目的是为未来几代快纳领导者提供一种教学工具，但对于任何有勇气释放你所在企业、团队或群体中巨大的人才潜能的人来说，都欢迎阅读。这是一段摘自书后封面的内容，谈论的是《快纳人的力量》，作者是快纳创始人罗伯特·卡林。我将这本书描述为一本冷门经典。

它很难找到，而且它讲的是一台复利机器。我将阅读致谢、前言和引言，所有这些都很短。我喜欢它直奔主题，然后我会放下书，给你一个关于这家非常独特的公司的概述。

所以我想先给你介绍一下鲍勃·卡林。他是创始人。他还活着。

他于1967年创立了快纳公司，并担任首席执行官35年。因此，快纳公司从1967年的一家1000平方英尺的店面发展到2023年的3400多家门店。

他们的年销售额约为75亿美元，市值接近400亿美元。在创立公司之前，鲍勃获得了机械工程学位，然后还获得了MBA学位。

在致谢部分，他告诉我们他写这本书的原因以及这本书的意义。本书的内容来源于人们教会我的东西，有时是在课堂上，但更多的是通过他们的榜样。

我的父母是我的第一任老师。之后在小学、中学和大学的老师们增加了我的知识，我有幸在我的早期职业生涯中观察到优秀的领导者。也许我也很幸运地观察到一些糟糕的领导者。

我向他们所有人学习。写这本书的需求源于这两句话：我知道快纳是一个独特的组织。快纳之所以成功，是因为它的人民成功了。所以当你开始阅读这本书时，这一点非常明显。

里面有很多巴菲特和芒格式的观点，这从第一页就吸引了我，因为他关注的是人。他写这本书是有原因的，但他这么说：“不需要考虑任何类型错误”。

然而，每一个小字符都是由我的一个手指输入到家里的电脑中的，其中一个字符是查理·芒格，我最喜欢的创始人之一是这个人：莱斯·施瓦布。我已经做了两期关于莱斯·施瓦布的令人难以置信的自传的节目，你会发现，莱斯在他的书中一开始就写道：

我完全是用我4岁的打字机写的。我没有枪手。我希望用我自己的话来表达。

所以鲍勃有很多信念。而且，他与巴菲特和芒格有很多共同之处。在他最喜欢的创始人中，他谈到了这样一个事实：嘿，你知道，这是更新后的版本，就像20年前一样。

从那以后，我们的销售额实际上增长了两倍，我认为更高。但他表示，所有这些都源于这一基本信念，它为这种增长提供了动力，那就是鲍勃对人们及其在获得机会时成就伟大事业的能力的由衷信念。现在想想这是多么疯狂。

所以他第一次写这本书是在1997年。更新后的版本是在23年后印制的。所以想想在这20多年的时间里发生了多少技术变革。

虽然互联网、智能手机、条形码售货机和自动化库存等新技术的应用改变了工业分销（他们的业务）的方式，但它并没有改变他们取得成功的“为什么”。成功仍然源于人们作为一个团队一起工作时的独创性、冒险精神和辛勤工作。

他又回到了自己的意愿。他有一个观点，我会这么说，我们继续追求我们的共同目标，我们继续寻找方法来激发和利用我们员工的潜力。我不确定为什么，但当我读到那句话或那段话时，我们开始交谈和倾听。

技术会改变。影响你业务的技术可能会改变你提供服务的“如何”，但它不会改变“为什么”。迈克尔·布隆伯格在他的自传中说了一些非常有趣的话。他说，许多公司将他们的产品误认为是交付产品的工具。听听这个。

这是来自布隆伯格的，我们在20世纪80年代初期开创的技术早已成为过去，但我们从未犯下许多其他人犯过的错误，即把他们的产品误认为是交付它的工具，他们认为自己从事的是照相机和胶卷业务，而不是摄影业务。数字摄影革命与他们擦肩而过，柯达公司，作为世界上最具创新性的公司之一，一个多世纪后申请破产。布隆伯格说：

一旦个人电脑开始兴起，我们就停止了制造实体电脑的业务。我们知道我们的核心产品是数据分析，而不是硬件，不要犯将你的产品与交付它的工具混淆的错误。然后他在前言的结尾重复了这个主要观点。

建立一个成功的组织的首要条件是，让组织的每个成员都追求共同的目标。他已经在封底写了他的共同目标——“通过客户服务实现增长”。然后他继续谈到他是一个不情愿的作者，他不得不被鼓励写这本书。

他这么做的原因我很喜欢，他说：“我越来越意识到，我们在快纳公司所奉行的以人为本的原则是不寻常的，而且需要得到辩护。这本书只有一个目的，那就是支持那些似乎不常见或不被接受的理念。这些理念来自于我的人生经验，并提供给年轻人，希望他们通过在这里理解这些理念，能够避免需要多年的时间从自己的经验中学习。

这些例子主要来自我在公司工作的47年。我喜欢自传，近半个世纪的经验，就像读这本书一样。我希望听众能收听这个播客，就像与某人进行一次单方面对话一样。

拥有50年创业经验的快纳公司是一家以人为中心的公司，它没有独特的产品和流程，但它有一些关于人的理念，这些理念至少是不寻常的，如果不是独一无二的话。

所以我想暂时放下这本书。记住，这本书的书名是什么？《快纳人的力量》。我想给你介绍一下这家公司的概况，以及关于首席执行官的故事，他接替了卡林。我要警告你，我认为一开始就知道所有这些，我认为这将使他在书中反复重复的理念变得非常重要。

外行人第一次发现这家公司时不理解的个人成功中最重要的一部分是什么？最重要的一点是人员方面。目标是释放创业激情，一种我将自我驱动地做得比你预期更好的承诺。

这是一种心态。这就是他们告诉员工的：像你拥有它一样经营你的业务。当你信任员工解决问题和做出决策时，你就让他们去做，你就放手让他们去做。

这就是奇迹发生的地方。这就是快纳公司的故事。快纳公司秉承了一种激进的分权和自主精神。其2700多家门店中的每一间都作为一个独立的企业运营，拥有明确的领导者和完全的损益责任。

我们从基层发展壮大，这基于数千名像拥有它一样经营自己业务的人员的行为和决策。我希望这些人永远留下来。他们永远不必停留在某个级别。

你可能需要搬家。你可能需要学习一个新的市场类别，但这里总是有机会。当我们在商店里的员工做得对时，我们称自己为“蓝领销售公司”，客户会说：“这个人比我还了解我的业务。”

我们不在乎学历。我们关心的是他们无法在学校里学到的东西——智慧、精明的企业家精神。

我们希望如此了解客户的业务，了解他们的支出以及如何提高效率，以至于他们无法想象与其他人做生意。我们不是一个庞大的组织。我们是由2700家小型企业组成的。

请记住，这是我大约十年前读到的内容，现在他们已经超过3400家了。我们不是一个庞大的组织。我们是由2700家小型企业组成的。

社会告诉我们，你们是一家大公司，就应该像大公司那样行事。我们说，不，你们无权定义我们。

我们自己定义自己。我们在几乎所有的事情上都逆流而上。所以关于这家公司有一些疯狂的数据。

超过95%的现任总经理都是从内部晋升的，几乎所有高级领导都从入门级职位晋升而来。这引出了我想告诉你的第二件事，即对接替卡林的首席执行官的采访。鲍勃在鲍勃离任后，他的名字是威尔·奥弗蒂姆。奥弗蒂姆一开始是？FSO。

作为一名店员？所以我们远离了，他们的意思是认真的。看看你。所以我在读完这本书后才发现这些。

很明显，我很好奇，巴菲特是否谈论过这家公司，或者他们创立的方式之类的。结果，当你搜索时，你会发现，哦，是的，巴菲特会在采访中提到这家公司。所以我只想在采访中引用几句话，采访对象是首席执行官。

所以，它谈论的是什么让我着迷的是，它是北美最大的批发零售商，向建筑和制造市场提供螺母、螺栓、手动工具和其他用品。由于其质量和服务，它在客户中建立了忠实的追随者，并且由于其高效务实的方式，它拥有无数的粉丝。沃伦·巴菲特是一位仰慕者，他在一次采访中称赞了 Fastenal，他喜欢其强大的财务业绩及其简单的商业计划。

这就是他们的商业计划，通过增加客户和增加与客户的互动来提高销售额。意想不到的成功促使 Fastenal 的首席执行官前往奥马哈与巴菲特共进午餐。两位注重成本的老板一拍即合。我们谈论了坚持基本原则的重要性。

他们谈论的一件事是，首席执行官不怕亲自动手，事实上，他关于这本书中的一些内容。所以，你知道，他会在他需要的地方帮忙，以及他的承诺。所以假设他们落后了，他会去帮忙送货，他会帮忙销售，帮忙接听客户服务电话。他实际上，首席执行官实际上获得了 CDL，也就是商业卡车驾驶执照，这样他就可以在卡车司机生病时帮忙。

所以，对 Fastenal 的另一个描述谈论的是，巴菲特意识到，他说两位注重成本的老板一拍即合，以及拥有低成本结构实际上是一个主要的竞争优势，因为所有其他事情都感觉到了。所以他说，任何声称费用管理和模糊不清不是竞争优势的人，都应该查看 Fastenal 股票价格的长期图表，看看一家销售螺母和螺栓并保持低成本的公司，如何通过几十年来一直能够击败竞争对手。这是一个良性循环。

我认为巴菲特也意识到，通过保持运营成本非常低，Fastenal 能够支付员工，逐步提高工资，从而更有效地培养和留住有才华的销售人员。员工的服务质量和知识深度最终会带来更多收入，这将促进业务增长，并使我们能够进一步降低营收的运营支出比例，从而能够雇佣更多优秀员工，这又会带来更多收入。这是一个被忽视的良性循环。

然后，在我重新拿起这本书之前，还有一件事，我和我的朋友雷恩在发短信讨论这件事。所以雷恩是做……雷恩·麦卡锡是一位杰出的研究员。他也是这本书很难找到的人。所以他实际上把这本书寄给了我。

读完之后，他得出了和我一样的结论，他说，我意识到鲍勃和巴菲特对激励措施的重视程度，以及我们如何只关注如何让 Fastenal 成为最好的公司。结果不言而喻。一家销售大宗商品的公司市值 380 亿美元。

然后他注意到鲍勃自己说的话。我觉得像这样的事情是常识，但人们并没有真正应用它，这让我很疯狂。所以这本书一开始就提出了一个想法，听起来很像巴菲特的著名最喜欢的创始人之一，也就是 Costco 的吉姆·辛尼格。

领导力必须不断得到补充。每个领导者都知道，领导力的一大部分是培训其他人成为优秀的领导者。所以这一点很对。每个领导者都知道，领导力的一大部分是培训其他人来领导。

优秀的领导者会离开，鲍勃说，你知道吉姆·辛尼格是怎么说的吗？他说，作为一家公司的领导者，如果你没有把 90% 的时间花在教学上，你就没有尽到你的职责。企业组织通过不断地培养组织内部的领导者来实现长期成功。“内部”这个词很重要。

你可以从组织外部引进领导者。培养他们要高效得多。然后鲍勃立即反驳了这样一个观点，即创立公司的人可以领导公司。

认为企业家最终必须被熟练的管理人员取代或补充的观点是错误的。企业家往往被认为是自我中心的，但这确实会导致一种信念，即需要一个更有条理的规划者来管理和控制组织。企业家可以像其他人一样学习领导力。

企业家的成功与其领导能力和职业道德一样重要。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在公司规模很小的时候就是一个领导者，并且在他公司非凡的成长过程中，他一直都是一个领导者。我想要书的第六页，看在上帝的份上，而且至少已经举了三个巴菲特和芒格欣赏的人的例子了：山姆·沃尔顿、吉姆·辛尼格、莱斯·施瓦布。

他们如何经营业务之间的共同点是态度。事实上，两页之后，他将提出一个想法，或者实际上是下一页，听起来非常像芒格也会重复的。所以他一开始说，嘿，保持你的组织简单并不简单，但它非常重要。

所以他的想法是，保持你的组织简单的办法是，围绕对共同目标的承诺来定位一切。我们的社会过于重视组织结构。我们倾向于认为结构很重要，而不是组成结构的人，我们的第一步是揭示组织的本来面目，即为了共同目标而走到一起的人群，企业、城镇，许多人都在追求共同目标。

他的所有想法，好吧，整本书，他的所有想法，都服务于这样一个理念，即你需要让你的整个组织致力于一个共同的目标，然后你必须注意那些分散你注意力的事情。这就是为什么他说，保持组织简单并不容易。人的天性与之背道而驰。

成功的组织之所以能够成功，是因为他们找到了更好的方法让成员参与到组织的目标中来。这就是我所说的听起来很像芒格的意思。芒格说，所有人类目标中最难以捉摸的目标是保持简单，并记住你最初的目标。

我真的认为这本书和鲍勃的主要论点，他称之为，嘿，我们需要让每个人都处于……你的组织中，你知道，专注于追求共同目标，共同目标，这是芒格会为我们总结的方式，那就是你必须保持简单，然后记住你最初的目标。这非常困难。因为长期来看，这与人的天性背道而驰。

这就是为什么他说这是人类目标中最难以捉摸的。所以，像许多其他伟大的创始人一样，鲍勃做得很好，他提炼出了构建其业务的基本原则，并将其转化为格言和警句，你可以记住，你可以重复，你可以随身携带。

所以他说，嘿，保持组织简单是如此简单。接下来是什么？对共同目标的非凡追求？我几乎感觉，当我读这本书的时候，他好像在说，嘿，伙计们，这没什么难的。

这是一个简单的想法，在长期内并不容易做到。那么，对共同目标的非凡追求是什么呢？组织的成功程度取决于其所有成员是否都在追求共同的目标。

这是一个简单但难以实践的想法。对组织成功最大的危险是，它开始发展不必要的子群体，而这些子群体开始追求他们自己的目标，而不是组织的共同目标。这就是他所描述的。

听听拿破仑怎么说吧，这直接来自拿破仑，“没有什么比统一指挥更重要了。你应该有一支军队沿着一条线行动，由一名指挥官领导。”鲍勃说，组织的成功程度取决于其所有成员是否都在追求共同的目标。

我喜欢这本书中简单的语言和简单的例子，它让我立刻停下来思考。就像，好吧，我正在追求的共同目标是什么？然后，一旦你确定了这一点，你就会开始整理你如何安排时间。

所以很明显，我的共同目标很简单，我希望你能从历史上最伟大的企业家那里学习，并且比世界上任何人都做得更好。所以第二步是，好吧，让我弄清楚我花了多少时间，因为任何不为这个共同目标服务的事情都是一种干扰，应该被消除。

然后鲍勃说，你怎么让每个人都专注于共同的目标呢？记住，他说，我们销售的是大宗商品，看在上帝的份上。我们唯一的竞争优势就是我们的人。

这是，你怎么让每个人都专注于共同的目标。首先，你开始平等地对待每个人。组织不能有一些人拥有不同的地位，否则你就没有。

高管专用餐厅和指定的停车位，只有级别最高的人才能获得股票期权，甚至只有某些人才可以获得。如果工程师可以休假去参加孩子的垒球比赛，那么后勤人员和数据录入人员也可以。所以这一点很对，立刻就能改进士气。

当我读到那一部分时，听起来非常像莱斯·施瓦布和山姆·沃尔顿在建立他们的业务时所宣扬的东西，来自莱斯·施瓦布的书。多年来，我们公司里有一些人，他们有时认为他们比商店里的人更重要。办公室只有一个目的，那就是为商店服务。

我们的一些办公室人员有时会对此感到疑惑，但我警告他们，不要向我抱怨，因为这就是我想要的方式。如果你，安娜，出去从底层做起，从换轮胎做起，做到管理职位，那就直接去做。如果不是商店里那些人在各种天气下辛勤工作，不吃不喝，没日没夜地工作，你甚至都不会有工作。

那么，如果你为莱斯·施瓦布工作，他是不是很难相处？他很容易理解。没有那些喜欢五句话的人，在五句话里，你就能清楚地知道莱斯相信什么，以及他想要如何经营他的生意。山姆·沃尔顿也说过同样的话，他说。

如果你不支持客户，那么你就支持支持客户的人，我们不需要经理来做这件事。非常非常简单。这就是为什么它很重要，因为如果它不简单，它就不会扩展，鲍勃继续说道。

确保每个人都可以通过相同的门进入你的大楼。所以要点是，听着，这些像特殊的股票期权，这些指定的停车位，这些高管餐厅，这些单独的入口，随着时间的推移。你只是在用你的行为告诉人们，这些人是特殊的人。

你们不是特殊的人。所以让我回到郑周永。郑周永写了最鼓舞人心的自传，如果我读过的话，我还读过其他自传。郑周永，对，是现代集团的创始人。

他一开始很穷，是农民的儿子，穷到冬天要吃树皮才能活下去，后来成为韩国最富有的人。这是他从自传中写下的。他，他写了他的自传，九十……

鲍勃说，很久以前有人建议在公司总部为高管安装一部单独的电梯。我当场否决了这个想法。我真的很讨厌那些高管自以为是，期望得到与员工不同的待遇。

为什么任何人需要一部单独的电梯？他继续说道，有一天我去一个建筑工地的时候，工人们正忙着铺设新地毯，他们认为这是他们应该为老板遵守的形式，所以就像一张红地毯。所以当他们的老板安全无虞时，他可以走在这上面。

这是郑周永的回应。“这种形式对我们的公司模式毫无意义，我们的公司模式，勤奋和关爱都体现在墙上，他们应该花一秒钟时间想想，工人们铺地毯，铺设公司地毯，这是一项我鄙视的奢侈品。奢侈之后是腐败。

我从未见过一个国家在享受奢侈的领导者领导下繁荣昌盛。我从未见过一家公司在奢侈浪费的老板领导下蓬勃发展。所以我们回到鲍勃，为什么让每个人都作为一个紧密的团队工作如此重要，让每个人都认为他们的角色与他们旁边的人一样重要，这对于 Fastenal 来说如此重要？我们相信你可以成为世界上最好的销售人员。

但是，如果拣货员没有正确拣货，或者卡车司机没有及时送达，或者账单员没有正确结算，你最终会让客户不满意。每个人都很重要。你最好努力让每个人都平等，这样他们才能保持专注。

再来一遍。你认为接下来会说什么？我敢打赌你只能替他说完这句话。你最好努力让每个人都平等，这样他们才能保持专注。专注于让客户满意的共同目标。

他会给我们更多建议，关于如何做到这一点，你需要建立一个奖励制度，让每个人都专注于共同的目标。他谈论的是激励措施。如果你有 Fastenal 通过客户服务来发展公司的共同目标，你将避免任何不符合这个目标的奖励。

因此，当我读到书的这一部分时，我想到了芒格，查理·芒格，他关于激励机制的三个规则。所以，他说的是：第一，每个人都低估了激励机制的力量；第二，在思考激励机制的力量之前，永远不要考虑其他任何事情；第三，鲍勃认为这是管理中最重要的规则，那就是把激励机制做好。

同样，你必须小心这些会在你的公司自然形成的子群体，因为所有这些激励机制中的要点都必须符合你的整体共同目标，对吧？共同的目标是员工和客户。所以他举了个例子，如果你根据不同的群体制定这些激励措施，它们可能会优化那些与你的共同目标相悖的事情。

所以他举了个例子，这是一个非常聪明的想法。我们不奖励生产人员尽量减少废料。如果你消除的一些废料来自于保证你在客户下单时有足够的订单数量的额外零件，那么激励机制——芒格谈到的激励机制的力量——你通过拿起这本书就能清楚地看到。

我们读到这本书的四分之一处，鲍勃显然对此思考良多，当然。是的，他写这本书时有35年的经验，我想是47年，但到出版时，又是类似的，大概就是几十年来对这件事的思考和在一个公司的经验。另一个建议是，如果你想用经济奖励来激励员工，那就马上付给他们，不要等到年底，或者支付特别的奖金，支付特别的奖金或佣金，我会在每个月底支付。

所以，你知道，就在之后，为了强化你想要的好行为，或者至少每季度一次，不要等到年底。这本书的另一个主要主题是，他有一种激进的信念，即鼓励利用整个组织中每个人的创造力。他真的反对我的想法。

而这也是我认为鲍勃与芒格和巴菲特共同之处之一。当你读到股东的信时，他们对通用汽车说了些什么，一遍又一遍地重复，就像商学院教的坏事一样。

所以他的重点是，这种指挥控制结构并不是鲍勃相信的，他认为这实际上会限制公司的增长。所以他说，他举了一个例子，就像一个领导团队，最顶层的人做所有事情，实际上是有害的，最终会导致公司增长下降。我需要学习这一点。

他学习这一点的方式之一是在他当童子军的时候。他还是个小男孩。我关于如何不促进创造力的第一课就是来自童子军。

当我十岁时加入的童子军队伍有一个领导者，他不挑战孩子们。他为我们安排好了一切。所以我们去了露营旅行。

而且，教他们，你知道，很明显，当你教某人时，当你让他们做一些他们从未做过的事情时，他们会犯错误。所以真正的领导者会说，“哦，你知道，我会搭建帐篷。我会做饭。”

我会生火。他说，我们只是坐在那里。他说，我们看着其他队伍做饭，生火，搭建帐篷和绳索桥，而我们却坐在那里。

几年后，我们队伍里没有人超过二级童子军。今天，我可能在野外活不过几个小时。他立即将这一教训转化为他几十年职业生涯中的观察结果。太多的企业实行中央计划，以至于员工的创造力实际上被削弱了95%。

他对此表示反对，因为他被教导说这是更好的管理方式，但他显然不同意这种说法。那些变得庞大而试图更好地管理其市场和利润的公司，其市场和利润被具有伟大创意和高效执行能力的敏捷初创公司吞噬了。许多大公司就像小型社会主义国家。

创意和计划都来自高层。大多数工人受到的待遇与高层规划者不同，大多数工人几乎没有或根本没有在工作中获得自我实现感。所以这时他开始重复他的另一个想法，比如，你必须学会授权。

他害怕授权。这是一种常见的，他称之为授权恐惧症。授权很常见。但他认为这是一个糟糕的坏习惯。为什么公司会养成这种坏习惯？仅仅是因为公司高层开始关注他们有多聪明，而不是关注他们知道的东西有多少。

如果你们公司95%的人不参与创意的创造，他们就会花时间考虑汽车、体育和办公室政治，这只会加剧创造力的损失。大多数被忽视或在最前线的人会说，“我们服务的客户越少，我们服务的客户就越少。我们不需要你。”

UPS创始人，通用汽车的案例也是如此，他不喜欢整天和他的高管们坐在一起聊天。我已经说过无数次了，因为它非常令人难忘且很有趣，但它甚至不是很有趣，只是非常有信息量，那就是他有一个司机，他指示司机每次经过一辆大型棕色UPS卡车时都要靠边停车，吉姆会尽可能多地花时间与最前线的人交谈，那些实际上为他的客户提供服务的人。所以让我们回到这个话题。

所以，创造力的损失。大多数被忽视的人都在前线运行机器，与客户交谈，而那些进行思考和规划的人则与两者都隔离。你认为哪个群体更有利于培养创造力？分散决策，分散决策，分散决策。

他写了三遍。我不是，你知道，不是我自己重复的，他说了几次，所以这变成了他觉得很重要的事情。极端的自主性是他们完整文化中最有价值的东西之一。

在全球拥有超过2600家门店，关于在每家门店中储存哪些商品的决定留给了门店的工作人员。电脑帮助挑选基本的起始库存，但随着商店员工收集他们当地市场客户的信息，商品也会被添加进去。我们商店的工作人员能够特别订购客户要求的商品，这些商品通常在我们的仓库系统中是找不到的。

允许他们这样做，对吧，你有一个客户的特殊一次性请求，然后你可以完全自主地信任组织来完成请求。这会让你觉得你的vi，通知客户，说这个很特别。我们不得不为你做这个，然后你按照他们的要求去做，你就会拥有一个终身客户。

这是我最喜欢的传记之一，我读过。我认为那是316。这是关于BGD创始人的，这也是我找到这本书的原因，因为我痴迷于萨夫拉，我想要关于他和他的传记的剧集。

他只是在模仿布加迪的做法。所以我觉得这本由他女儿写的疯狂的布加迪传记很疯狂。我认为你可能会喜欢1960年那本。

里面有一个故事，我永远不会忘记，布加迪收到他的一位客户的来信。好吧，关于一辆仍在运行的布加迪汽车。

一辆汽车，呃，这个人30年前买的，它的一些东西坏了，布加迪。他读了他的信，然后写回信。重点是令人难以置信的客户服务水平和对工作的热爱。

他的作品，我们得到的，是布加迪为客户制造的，他们没有库存那个零件。他们甚至不再拥有它了。他说，“嘿，我要为这辆近30年的汽车制造这个替换零件，我将以成本价给你。”长期来看。

好吗？不是试图在这件商品上赚几美元，甚至没有做这个备注，对吧？然后，有些事情导致了天才，因为有多少人对此感到满意？满意的客户会告诉比你在这一个零件上赚取的任何利润都要多得多的人。

所以鲍勃然后告诉我们，为什么这很重要？因为这是一个良性循环，它会导致你考虑你的新产品创意来自哪里。我们鼓励每家店的员工提出要添加到我们一般产品线中的产品。

如果客户要求我们目前没有销售的产品，我们会让员工寻找可能的来源来满足需求，并开始向附近的其他客户销售相同的产品，附近的商店也可能会开始提供该商品。最终，它将成为公司范围内的产品。所以很多人会说，“好吧，你要如何管理，你知道，当时有2700家老店，所有这些店都是独立运营的，而且很好。”

当然，你需要一些规则，但你不需要这些厚厚的说明书，也没有人在读你。你需要一些原则，所有这些原则都围绕着组织的目标。这就是为什么它是天才。

仅仅将我的整个公司组织在这个对共同目标的承诺上，然后定期检查，比如我们花费时间的方式，这个想法是否符合共同目标，是或否？所以他说，你需要规则，但你可能可以把它们写在三张纸上，然后给每个新员工。这些规则将说明组织的共同目标。

这些规则应该灌输对组织共同目标的良好理解。他又重复了一遍，他说他的共同目标是什么，通过客户服务来发展我们的公司，消除所有那些装满标准管理实践的三环活页夹。另一个发展员工潜力的建议是强调培训。我们的大多数员工都是从学校毕业后加入我们的，对我们的产品线了解甚少。

我们看到他们的潜力，并给他们机会去实现。我们大多数高管都是从Fastenal商店的入门级职位开始的。所以他要反复利用这种持续培训的重要性。

事实上，我认为有一个更好的词来形容它。索尔·普莱斯，是有史以来最有影响力的零售商，山姆·沃尔顿从他那里获得了更多的想法。好市多的吉姆·辛内加，吉姆·辛内加，好市多前CEO，是普莱斯的门徒。

他19岁开始为西尔斯工作。当他70多岁时，他接受采访时说，你一定从很多人那里学到了很多东西，不，我没有学到很多东西。我学到了所有东西。

我知道很多成功的零售商，他们建立了，在某些情况下，在许多情况下，数百亿美元的零售公司，好市多、家得宝、沃尔玛，他们谈论并学习索尔·普莱斯的经验。绝对是零售革命。但我认为索尔有一个更好的说法。

这个格言，这个格言他会重复。他说，你训练动物，你教导人。所以当鲍勃使用“训练”这个词时，我会自动把它替换成“教导”这个词。

这就是为什么我认为吉姆·辛内加说，如果你没有花90%的时间来教学，你就没有尽到你的职责。你正在教导或培训组织中的所有人员，关于这个共同目标的标准和期望，你的整个业务都是围绕这个共同目标展开的。所以鲍勃描述的方式是，他想要领导者，他不想管理者。

如果你是一个领导者，它更像是一个教练。他给了我们棒球，给了我们体育的例子，对吧？所以他谈到了棒球教练和经理的区别，记住，他想要领导者，而不是经理，而棒球经理。

你有没有想过这个？这将基本上说明他对这个话题的全部想法。你有没有想过棒球队中最高级的管理人员被称为经理，而篮球队中最高级的管理人员被称为教练？看看他们各自拥有的控制权。

他的重点是，你必须克服放弃控制的恐惧。棒球经理控制着球员的每一个动作，挥舞着短棒，或者示意跑垒员何时偷垒，或者命令投手故意四坏球。经理完全掌控着局面，符合他所说的旧式经理的想法，他指的是商学院教授的内容，他认为这些内容已被滥用。

所以在篮球比赛中，教练依靠每位球员对传球和投篮做出快速决定。这更符合鲍勃的哲学，好吧。教练可能会在暂停后制定一个战术，但控制权会迅速回到球场上的球员手中。

在商业中，经理控制着每个人的工作，分配任务，向上汇报结果。鲍勃不喜欢那样。然而，领导者会告诉团队成员团队必须完成什么，并挑战他们找到最好的方法来做到这一点。

既然我们知道他想要领导者而不是经理，那么让我们来看看他对领导者的定义。领导者有点像所有不同级别学徒学习者中的大师学习者，目的是培养更多的大师学习者，以使组织能够发展壮大。回到那个点。

他在封底上阐述的目标是：对共同目标的承诺，即通过客户服务实现增长。然后，他讲述了一个故事来说明这在组织内部会是什么样子。我曾在一家医疗产品制造商的质量控制部门做过暑期工。

该部门有两名管理人员。第一位是总经理，有单独的办公室。另一位是助理，与我们其他人一起坐在办公桌旁。

每当我们有疑问或问题时，没有人去找躲在“洞穴”里的总经理，对吧？我们都去找容易接触到的助理。

助理在整个工厂管理人员中的地位越来越高，因为助理比其他任何人都更了解正在发生的事情。因此，随着时间的推移，助理在组织内部超越了经理，助理才是真正的领导者。待在最前沿，那里是行动发生的地方。

近距离观察一切，你学到的东西更多，然后他重复道，不要偏离共同目标。他会这么说：团队对共同目标的追求必须抵御外部削弱它的企图，然后将其传播出去。这本书很简单，但我认为这里有一些非常宝贵的建议，其中之一是：在领导时要注意沉默的人。如果有一半的人没有被征求他们的新想法，那么你只有50%的机会找到最佳解决方案。

在领导时要注意沉默的人。这让我想起了布拉德·雅各布斯。我最近做的最受欢迎的剧集之一是第335集。

它是布拉德·雅各布斯写的《如何赚取数十亿美元》。很棒的书，也是一位热爱创始人的作者写的。布拉德给我发了一条很好的信息，他说他迷上了创始人书评，但我认为他写的这本书实际上是天才之作。

所以，你知道，当他不断收购许多新公司时，他很震惊，有多少人从未向公司员工征求建议，这与我们这里所说的非常相似。因此，他有两个问题会问每一位员工。我认为这个想法中最简单的地方就蕴含着天才。

第一个问题是，改进我们公司最好的想法是什么？或者说，你改进我们公司的最好的想法是什么？第二个问题是，我们公司正在做哪些愚蠢的事情？他在书中指出，你会惊讶于仅仅通过提出这两个简单的问题就能获得多少有价值的信息。

这听起来与上面非常相似。如果有一半的人没有被征求他们的想法，那么你只有50%的机会找到最佳解决方案。然后，鲍勃还谈到了他从其他人的榜样（好的和坏的）中学到了多少东西，以及他多年来与之共事和为之工作的人。

这真的就像我们已经完成了一半。我们已经读完了这本书的一半以上。第一次读的时候，它对我来说真的很有启发意义，因为很明显，你知道，在我之前说过不要现在就谈论，要阅读。

但我反复阅读了重点笔记。我第二次读了我写在笔记上的内容。他说，在大学期间，我在一家制造公司工作，该公司雇佣了大约300人。

我在办公室花了许多个星期六的时间。有时其他人也会在周日来，但只有一位特定的人一定会来。当时公司的总裁兼创始人，他72岁了。

他对正在发生的事情有着明显的兴趣和自豪感，他认识每一位员工，并赞赏他或她的贡献。我把他算作对我领导力理解影响最大的三个人之一。当我读到那一部分时，我再次读了一遍，我的天哪。

他认识每一位员工，并赞赏他或她的贡献。当我开始思考他的目标时，这对我来说很有启发意义，我们现在不谈论鲍勃了，好吧，这是我给自己做的笔记。如果他的目标是通过客户服务来实现增长，那么他必须充分发展每一个提供这种服务的员工。

他不断重复说，快纳的优势是人，这服务于他的主要目标。他所有的想法都协同工作。这是一个良性循环，一个良性飞轮。还有一个优势是极端的权力下放决策，那就是能够灵活地应对未来的变化。

未来不仅仅是下周或下个月，而是未来几年，快纳一直在以每两年半翻一番的速度增长。这意味着五年后，我们将是现在的四倍大小。因此，我们的人必须考虑到，五年后，我们将把四倍的产品运送到全国各地。

我喜欢这句话。好的想法始于对未来简单的思考。一位积极主动的领导者会明白。除非你关注未来，否则你会被困在过去。

快纳增长不多，主要是因为收购，因为我们会购买太多被收购公司的旧包袱。我们希望我们的领导者为未来做好最佳准备，而不是重复过去带来成功的做法。任何时候你停止思考未来，一些有更好想法的人就会来抢走你的生意。

任何时候你停止思考未来，一些有更好想法的人就会来抢走你的生意。如果你拥有快纳的灵活性、授权和权力下放决策以及完全的自主权，有时你就是创造未来的人。那么让我放下书一会儿。

我想回到CEO的故事。我与巴菲特会面，看看你如何成功地管理政府。因此，快纳的这项业务现在已经发展壮大，在本书出版后，他们就在路上安装了这些自动售货机。

我认为自动售货机就像，你感谢每一次，任何时候你像去五金店一样，对吧？你去五金店或家居装修店，或其他任何地方。想想所有的设备和用品是如何展示的。

你知道，我有点像在搜索，有点像混乱的局面。所以，奥弗顿，前CEO，他现在不是CEO了，但他是在鲍勃之后担任CEO的人。好的，奥弗顿还开发了一种工业自动售货机系统。

YouTube上有一个关于快纳的视频。它来自快纳的YouTube频道。如果你输入“快纳自动售货机”，你就可以看到自动售货机，如果你对此感兴趣的话。奥弗顿开发了一种工业自动售货机系统吗？读完之后，我搜索了一下，我得看看它是什么样的。

奥弗顿开发了一种工业自动售货机系统，帮助鲍勃实现了他一生的目标。1951年，12岁的鲍勃在他父亲的汽车零件店里，他很苦恼，因为他父亲让自己的顾客在店里寻找螺母和螺栓。

他设想，在他父亲的店里安装一台自动售货机，可能会像卖口香糖球一样卖出紧固件。一旦他独立了，他就试图将一台香烟自动售货机改造成这个用途。他无法让它工作，所以他开始在柜台上销售紧固件。

就这样，快纳诞生了。40年后，与零食机制造商和现成的软件一起工作，奥弗顿完成了这项工作。快纳的自动售货机深受客户欢迎，因此他们的自动售货机实际上安装在客户的场所。

这太棒了。你必须观看视频，告诉你，完成了这项工作。快纳的自动售货机深受客户欢迎，通常帮助他们节省30%的用品成本。这些机器减少了盗窃，并实现了自动补货。

那家四年前成立的公司，我现在认为已经有15年了，在四年内，这个新想法已经开始贡献快纳总销售额的36%，我现在认为超过40%了。说到这里，让我们回到书中。现在，让我们回到书中，想想自动售货机的想法，这个想法并不是鲍勃写下这些话时发明的。

这使得这些话更加有力。我们希望我们的领导者为未来做好最佳准备，而不是重复过去带来成功的做法。任何时候你停止思考未来，一些有更好想法的人就会来抢走你的生意。

谢天谢地。由于这种在“人力力量”中独特的赋能，他们是那些想出更好主意的人。他们是创造未来的人，因此避免了其他人来抢走他们的生意。

因此，这与鲍勃的这个想法有关，你必须克服权力下放的常见恐惧。他有一种非常有趣的方式来阐明这个想法，这对我来说是相当出乎意料的。我认为在其他任何地方都没有用这种方式来描述过，一个家庭成员或密友的去世让我们感到巨大的损失，一种感觉，一些东西现在将从我们的生活中消失。

我们所失去的是已故之人的独特性，一种我们有幸了解和理解的独特性。这种独特性存在于每个人身上。我们只是没有看到它，也没有理解它。

成为更好领导者的第一步是开始重视每个人的独特之处。当我年轻的时候，我了解到每个人在测试中的表现都比我开始测试前想象的要好。我认识到这是我内心的偏见，并相应地调整了我愿意授权的意愿，授权比以前更多。

我看到了更好的结果。我的偏见是对授权的常见恐惧。这源于没有欣赏隐藏在其他人身上的才能。

他谈到了那些从挑选订单开始，现在是CEO或非常有价值的高管的人。那些开始挑选订单或接听电话的人已经培养了数千名新团队成员。因此，对授权的一些恐惧来自于此。

许多企业家、领导者和高管都有巨大的自我。因此，他有一些建议，他提出了四种方法，就像你必须学会压制你的自我，这与倾听完全一样。你不必为了在沃尔玛工作而拥有小小的自我，但你必须非常适应。

隐藏它，基本上是压制你的自我，这是山姆·沃尔顿的做法。鲍勃用同样的方式描述了这个多方面想法。所以鲍勃说，学会压制你的自我。

如果你想压制自我，首先要承认你有一个自我，我们都有一个自我，没有人喜欢自己的自我受到侮辱。在工作环境中，尤其是在成功的公司中，自我会充分展现出来。那么你如何努力压制你的自我呢？我可以给你一些多年来观察到的建议。

第一，平等对待每一个人。第二，学会有时保持沉默。第三，愿意弄脏自己的手。这回到了CEO，你知道，他接听客户电话，他开车送货，他不是那种CEO，你知道，上市公司的CEO会开卡车吗？说，我的目标是什么？

我们的共同目标，我们的承诺是致力于共同目标——通过客户服务实现增长——并不是开车送货，因为我们这个部门人手不足，因此我们的客户交付比预期要晚。如果我开车为客户服务呢？这是我致力于这个共同目标吗？不，不是。

所以，第三，愿意弄脏自己的手。第四，匿名做好事。然后他觉得有必要提出他所谓的几句谨慎的话。

有些事情你必须注意，这又回到了这一点。第一，保持团队目标与主要组织的目标一致。所以你知道，你会有子团队。

由于子团队，团队自然会发展出自己的目标，在许多情况下，这些目标会与主要组织的目标相冲突。一个部门可能会发展出如此伟大的精神和凝聚力，以至于它会忘记自己在更大组织中的作用。

保持团队目标一致。确保你所有的团队目标与主要组织的目标一致。另一种保持正轨的方法是不断提醒自己你知之甚少。我的一部分，如果我不断地告诉你如何忘记自己有多聪明，即使你很聪明，忘记它对你也有好处。

开始思考你所知甚少，与世界上浩瀚的知识相比。请记住，我在这里写的所有关于领导力的内容都是我从别人那里学到的，他们要么教我，要么我从他们的榜样中学习，好的或坏的。这里没有什么东西是突破性的，每一样东西都是根据我的观察对信息进行的传递。

我不知道还有多少东西有待学习。他早些时候谈到了这一点，让我快速回顾一下，即使是一位年长的绅士，他仍然在不断学习。在我年迈的年纪，我仍在进步，也许比几十年前更快了。

凭借一生的经验，你能够找到完成拼图的最后几块。然后，如果你想想他在这里所说的，就像，你知道，这里没有什么东西是突破性的。我写的一切，我学到的一切，都是从其他人的榜样或其他方面学到的，这是另一种压制他自我的方式，是控制自我的方式。

保持自我认知的好方法就是不断提醒自己，你知道的，托马斯·杰斐逊对此有一个很好的引言，他说我们对任何事都不了解十分之一。我认为指出他不断谈论骄傲和自我的原因很重要，因为这会妨碍你的组织对共同目标的承诺。所以他会总结，因为他喜欢格言，他认为他制定了十条关于领导力的基本规则。

他说每条规则的简洁性必须克服阻碍其实施的骄傲的高墙。人们只能梦想一个这些规则得到普遍实践的世界。我们知道，因为人的本性不会改变，它们永远不会被普遍实践。

因此，我们行动、学习和改变行为的能力将永远与更大的天性相悖。这就是为什么我认为它如此有价值，不是因为这些想法很难理解，而是因为它们很难应用，尤其是在长期应用方面。你知道，自1967年以来，最大的挑战是控制。

第一，把每个人都当作平等的人对待。第二，远离聚光灯。第三，分享奖励。

第四，倾听而不是说话。第五，看到所有人的独特之处。第六，培养同理心。

第七，压制你的自我。第八，让人们学习。第九，记住你所知甚少，遵循这些规则，为你的世界提供领导。

然后，我喜欢他把这一切联系在一起，去服务一个比任何人、任何公司、任何行业、任何人的一生都更大的使命。他说，我们在工作场所树立的榜样将在我们之后继续存在。你的生活是所有人的榜样。

什么部分会受到他人的模仿取决于他们对你的尊重。如果你通过你的领导能力赢得了尊重，其他人就会模仿你的行为，你将影响你那一代以外的人。托马斯·杰斐逊、亚伯拉罕·林肯、马丁·路德·金、海伦·凯勒或亚历山大等人的杰出领导力延续了几个世纪，使世界变得对我们所有人更美好。

成为家和工作中的领导者，让世界因为你的所作所为而变得更美好。这就是为什么，请收听完整故事。强烈推荐阅读这本书，我们想用节目中链接的链接购买这本书，到播客播放器或verbalfounderparkstar.com，同时支持播客。

这是360本书中的第1000本书，而且很快就会有更多。在你离开之前，还有一件事，在德克萨斯州奥斯汀将举行一次创始人活动，时间为9月27日至29日。多年来，人们一直要求我将他们介绍给其他创始人听众。

这类活动我喜欢做。这是今年第三次也是最后一次活动。它们存在的唯一原因是为了帮助你与其他创始人、投资者和听取创始人播客的高价值人士建立关系。事实证明，这是一个很好的过滤器，也是与某人建立关系的简单方法，而这些关系会产生非线性的回报。我对这个想法有几个不同的来源，我认为你会觉得很有趣。

我参加了在德克萨斯州的一次线下活动，我实际上与一位男士进行了非常快速的交谈，他的工作是管理德克萨斯州富裕家族办公室的网络，并且像他们中的许多人一样，在房地产、石油和天然气领域积累了财富。他的工作是为在其他家族办公室工作的人举办线下活动，而他所在的家族办公室则投入了大量的时间、精力、金钱和资源，并且他花了很多时间来解释原因。他说，因为这两种人之间的关系会产生非线性的回报。

对于听取创始人播客的人来说，这也是正确的。这也是我们在BikePhy社区每周都会发生的事情。这种关系主宰世界这一理念。

事实上，当我能够在他们去世之前与山姆·沃尔顿和查理·芒格交谈时，他们都说类似的话。他们说，他们用不同的方式表达了同样的想法。

但其理念是，你需要大力投资人际关系，他们向我展示了他们几十年来建立和维持的关系的例子。这就是为什么这些活动的存在是为了帮助你与其他创始人、投资者和高价值人士建立关系。这也是我包下了整个场地的原因。

因此，你见到的每一个人都和你一样，有着和你一样的兴趣。这些都是全包式的场所，这意味着你所要做的就是去那里。我会处理其余的事情。

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