#47 Strategizing Success: Mastering OKRs with Jeff Gothelf
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用户体验设计师，UX设计师尤其适合参与OKR讨论，因为我们关注客户，关注用户，关注我们正在构建流程中的人。理想情况下，OKR是在一项计划的开始时制定的。

在我们开始构建任何东西之前，在我们决定构建任何东西之前。基本上，我们所做的是，我们已经确定了……大家好，欢迎回到“未来UX”播客。我是帕特里夏·雷纳斯，您的主持人，今天我们有一位超级有趣的嘉宾。你们中的许多人可能从他那本有影响力的书《精益UX》中认出他来。他是杰夫·戈特霍夫。

几年前我读过《精益UX》，这绝对是几十年来我多次重读的书籍之一。所以我很高兴杰夫今天能来到播客。

从那时起，杰夫写了很多关于各种UX和战略主题的书。目前，他通过研讨会、为客户提供咨询服务以及在他的新闻通讯和领英上分享许多宝贵的见解，从而传授他的丰富知识。在今天的节目中，我们将深入探讨OKR（目标和关键成果）的概念。

因为我认为，设计师越能通过了解产品目标以及关键绩效指标等内容来战略性地定位自己，他们的未来前景就越光明。OKR只是其中一种方法。OKR对于从一开始就定义产品的成功至关重要。

因此，我们将与杰夫一起探讨OKR是什么，有效的OKR陈述的构成、指标，以及为什么迫切需要彻底改变我们设定目标和衡量成功的方式。杰夫在这段采访中分享了许多引人入胜的见解，所以请让自己放松身心，享受这充满见解的启迪性节目。

嘿，杰夫，你好。很高兴你在这里。欢迎。嗨，帕特里夏。很高兴来到这里。非常感谢你邀请我。今天非常兴奋能和你谈谈。在我们深入探讨OKR这个令人惊叹的主题之前，我想请你自我介绍一下，告诉我们一些关于你自己的情况，你的背景以及你正在做的事情。

嗯，我的背景是UX设计。我从Web 1.0时代的网页设计师开始，然后逐渐转向信息架构、交互设计、用户体验设计、团队领导、产品管理、创业，现在是个人创业。所以，在过去的20年左右的时间里，我担任过各种各样的角色……

你知道，非常非常专注于构建客户喜爱的产品，以及构建团队和文化，你知道，

使我们能够构建客户喜爱的产品。如今，我的工作重点是培训、演讲、写作和指导团队，主题包括精益UX、产品管理、目标和关键成果、产品发现以及组织设计和敏捷性，或者通过设计实现组织敏捷性，这是一种有趣的思考方式。

因为我认为许多组织的设置方式是某种特定的方式，你试图向他们介绍一种新的工作方式，但它们的设计并非如此。所以我帮助他们思考如何重新设计他们的组织。这些年来我写了几本书。可能最成功的是《精益UX》。现在已经是第三版了。我合著了一本书，叫做《感知与响应》。

精益敏捷设计思维，然后是一本名为《永远有工作》的书，是关于永远保持就业的，嗯，最近我和乔什·塞登再次合作创作了我们的第三本书，关于目标和关键成果，这就是我所做的工作，我主要与大型客户合作，进行这些类型的培训、演讲和指导。

哇，太令人印象深刻了。我的意思是，我在领英上关注你很久了。几年前我读过你的这本书。所以这是一本好书。这是一本非常好的书。就像我在回想它，就像好几次一样。所以这是我时不时会回顾的东西。这绝对是一本很棒的书。

但是现在我真的很兴奋能听到更多关于OKR主题的内容。我的意思是，你提到你目前正在写一本关于这方面的书。所以对于所有不熟悉OKR的人，你能否简单地概述一下OKR是什么以及为什么它们对设计师很重要吗？是的，这个概念非常简单。

这很有趣，因为它具有欺骗性地简单。我将解释这个概念，然后我们可以讨论为什么至少在实施它时它很困难或很复杂。但在其基本层面，目标和关键成果是团队的制定目标框架。这是一个让团队了解他们为什么从事某项工作以及成功是什么样子的协调工具。

OKR与传统目标设定的根本区别在于，目标是我们渴望实现的定性陈述，成为最好、最简单、最可靠的系统，在世界上做X，对吧？

然后是关键成果，它们是衡量我们是否实现了该定性目标的指标，定量指标。使这

独特、有趣，最终对组织来说很困难的是，你的关键成果必须是结果。它们必须是衡量人类行为的指标。这就是我们知道我们已经交付了价值的方式。这就是我们知道我们已经取得了一些有价值的成就的方式，当我们看到消费我们所制造之物的人以积极的方式改变他们的行为时。

所以这就是它的全部内容。目标是一个定性陈述，它说我们渴望成为在移动设备上购买家具的

在年底之前在欧洲最简单的方法。然后我们的关键成果是衡量人类行为的定量指标，这些指标告诉我们我们已经做到了。所以我们将看到欧洲客户获取量增加90%。我们将看到平均订单价值增加15%。

我们将看到结账流程放弃率在明年下降80%，诸如此类。但这些是成功的衡量标准。然后你会注意到，就是这样。这就是框架。之所以与众不同，你会注意到，在目标和关键成果中，我没有谈论我们将构建什么或我们将制造什么。这是目标和关键成果中的变量。

压倒性地，当然，我合作的所有公司都毫无例外，我不喜欢绝对地说，但我认为没有一家公司不以这种方式工作。压倒性地，我们为之工作的公司和我们合作的公司将成功衡量为产品或功能或服务或活动的交付，无论是什么。然后他们庆祝。

你知道，让我们举行一个派对。我们把它发行了。但是随后问题出现了。有人寻找它吗？有人找到它吗？有人尝试过吗？有人不止一次尝试过吗？有人为此付费吗？他们是否持续使用它？他们是否告诉他们的朋友？他们是否续订了他们的订阅？对吧？他们是否购买了更多？诸如此类的问题在流程中出现得太晚了。OKR将这些问题带到开始，然后允许团队

去发现实现这些行为改变的最佳方法。好的。那么，当你考虑创建这些OKR或提出正确的OKR的过程时，帮助我们理解一下这个过程。因此，当你在设计团队中，你正在启动一个新项目，你有一个你想要用你正在构建的产品来解决的特定问题。OKR会在哪个阶段进入游戏？

我认为，我认为用户体验设计师、UX设计师尤其适合参与OKR讨论，因为我们关注客户，关注用户，关注我们正在构建流程中的人。理想情况下，OKR是在一项计划的开始时制定的。

在我们开始构建任何东西之前，在我们决定构建任何东西之前，基本上我们所做的是，我们已经确定了我们想要解决的市场问题或我们想要利用的市场机会。然后，一旦我们确定并同意这是一个值得追求的问题，

我们可以使用OKR设定目标，这些目标告诉我们我们是否解决了问题，或者我们是否很好地利用了我们发现的机会。所以这在开始的时候就进来了。与其说，嘿，我们将构建一个允许我们销售家具的移动应用程序。

对。我们将说，哇，似乎每个在线家具购买体验都非常关注台式机。而且我们知道，大多数人真的很喜欢将他们的移动设备用于几乎所有事情。因此，我们相信在移动设备上购物家具是一个真正的机会。对。这就是我们已经确定的机会或问题陈述。

然后，好的，太好了。现在让我们为此设定目标。我们的目标是什么？我们的目标是创造在移动设备上在线购买家具的最简单方法。你使用的词语会影响你设计和构建系统的方式。我使用了“最简单”这个词，这是一个定性词，但它将决定许多设计决策。

我本可以说在线购买家具最吸引人的方式。这是一个不同的定性词，它会带来不同的设计决策。所以我认为，出于这个原因，UX设计师参与这个过程很有意义。

在定性目标方面和定量方面都是如此。你可以说，对，UX设计师相对容易地说，好吧，我们作为团队已经同意，我们想要构建在线在移动设备上购买家具最吸引人的方式，好吗？哪些行为变化会告诉我们我们已经实现了这一点？好吧，如果它最吸引人，对，

我认为我想看到人们在应用程序中花费大量时间，对吧？我想看到他们查看很多家具。我想让他们，你知道，想象一下这些家具在他们家里的样子，对吧？我想，所以应用程序中的花费时间，我想看到它上升。这将是一个很好的迹象，表明我们已经构建了最吸引人的应用程序。反过来想想，对吧？如果我们决定要构建在移动设备上购买家具最简单的方法，

也许我希望应用程序中的时间实际上减少。如果这是最简单的方法，那就进进出出。我想要那把椅子、那张桌子、那些窗帘和那张床，走吧。这是一种根本不同的体验。这就是为什么我认为UX设计师非常适合这个过程，尤其是在帮助提前定义它方面。

你会说谁目前负责撰写OKR，或者在大多数团队、产品团队中，谁实际上正在撰写这些OKR？一般来说，我认为有两个不同的角色在撰写它。一个，如果你幸运的话，你的产品经理正在团队中撰写它们。

我说这话是因为你的产品经理在你的团队中，并且与工作很接近。因此，他们将承担现实的目标。他们将为你设定现实的指标目标。他们了解很多关于你的工作。如果你不太幸运，那么它是你上方两到三层的一些高管，他们已经确定你的部门负责这些OKR。

然后你必须回来告诉他们，是的，这是现实的。不，这不是现实的。这就是我们正在做的事情。这就是我们没有做的事情。所以传统上，这些是我迄今为止看到的两个做这件事的人。要么是你的产品经理，要么是自上而下告诉你该做什么的高管。

制定这些OKR的理想方案是什么？这将是一个团队设置、研讨会，还是仅仅是你的前设计师提出一个想法，然后与他们的产品经理讨论？或者你会推荐什么？

是的，我的意思是，你看过《精益UX》。所以答案与《精益UX》中的答案相同，并且一直存在。跨职能协作努力是实现这一目标的最佳方式，对吧？现在，看，我知道团队可能会变得很大，而且我知道有很多角色。如果我们将其简化，那么我们至少需要来自产品设计和工程部门的代表。

每人一个，一起确定目标，然后承诺实现这些目标。因为团队，这些不是设计目标。这些不是产品目标。这些不是工程目标。这些是团队目标。所以我们一起赢或一起输。因此，必须有来自每个学科的投入。

因此，理想情况下，一些跨职能协作团队一起完成这个过程是理想的方案。我的意思是，这完全有道理。对我来说，你会推荐什么，或者喜欢，

你会说是什么让团队很容易坚持他们在开始时设定的目标？因为我意识到与不同的团队合作，你一开始会提出一些目标，一些目标，也许是一些关键成果，然后

工作会妨碍，其他问题会妨碍，你会分心。所以我认为一个很大的挑战也是真正坚持你在开始时设定的规则。你如何以最佳方式做到这一点？我们有一些建议吗？我的意思是，看，纪律是答案。但是看，纪律是……

是关键，团队中的某个人，看，传统上，这将是产品经理，需要持续提醒团队目标是什么，我们如何朝着这些目标发展，然后使用这些目标作为确定我们接下来要做什么的过滤器。为了

优先考虑和取消优先级新的传入工作。例如，假设一切运行完美。

好的，你正在最理想的情况下工作，跨职能协作、以客户为中心，你正在解决问题，你没有实施解决方案。你已经制定了你的OKR，你开始朝着你的关键成果目标努力。然后，当你朝着它们努力时，你发现了一些新的机会。

对吧？一些你以前不知道存在的新问题空间。你回到团队并说，“哇，我们也可以这样做。”然后产品经理或团队必须足够自律地说，“好的，太好了。我们当前的关键成果目标是改变这些行为。这个新发现如何帮助我们实现这一目标？”对吧？如果你不能为此提出令人信服的理由，那么现在还不是时候，对吧？

这就是关键，对吧？伟大的发现。我们将把它保留在待办事项列表中，但我们现在不做，因为我们的目标是现在改变这种行为。这是一个非常好的纪律运用。在不太理想的情况下发生的另一件事是，有时是团队中的某个人。通常是来自团队外部的一些高管说，你知道，如果你们也能构建这个，那就太好了。你可以说，好的，老板，

好主意。我们当前的目标是将客户获取量提高15%。你的想法如何帮助我们实现这一目标？好吧，它做到了，或者它没有做到。关键是你可以进行一场客观的对话，而不是，不，我们不做这个，对吧？或者，好的，我们会做。但这更像是，如果你认为这将有助于我们实现目标，太好了。让我们现在就谈谈。如果不是，我们现在就不谈了。这不是一个不，对吧？

这是一个现在不。然后，如果我们决定这有可能帮助我们实现关键成果目标，那么我们必须开始弄清楚如何将这些内容与我们正在做的其他所有事情进行优先排序。因为你不能只是把它添加到待办事项列表中，并希望我们能够完成它。你不能只是不断地将工作塞进待办事项列表中。这不是它的重点。

完全有道理。我的意思是，你会说什么？我的意思是，我认为总体的沟通非常重要。你刚才提到了，讨论事情，确保它与你在开始时设定的目标一致。

你会说什么，或者你会特别推荐给那些想使用OKR的UX设计师？我的意思是，这对于确保业务和用户目标一致，并最终创造出令人惊叹的产品也是一种非常重要的策略。因此，你会特别推荐给那些没有经验但想使用它，也许想参与一开始创建这些OKR的UX设计师，他们将如何继续参与一开始设定目标的过程？所以这是一个包容性的问题，对吧？我认为如果他们没有参与这个过程，对吧？让我们说实话，UX设计师很少在流程的开始时就被包括在内。

那么，当工作到达你那里，或者你最终意识到这项工作时，那么你想要与你的产品经理和工程师或任何做出这些决定的人进行的对话就是为什么？为什么我们要做这个？现在，看，现实情况是，在某些组织、某些情况下问为什么可能是一个限制职业发展的举动。

对，所以我们想对此保持敏感，我们想对此保持现实，而不是仅仅坐在那里，交叉双臂说为什么我们要做这个，对，这总是一个坏主意，而是真正思考不同的提问方式，而不是挑战，而是说，太好了，我喜欢这个主意，我迫不及待地想构建它，嗯

当我们构建它并成功时，我们期望我们的用户与他们今天所做的不同之处是什么？你在那里说的是，你不是说不，这很重要，但你是在问一个澄清性的问题，说，看，有无数种方法来实现这一点，来设计这一点。我们怎么知道我们得到了正确的？我们想看到人们做些什么不同的事情？你开始做的是，你开始将那场对话转移到

走向结果，走向人类行为，走向关键成果。所以你开始推动那场对话向前发展。我认为，如果你能成功地让这场对话定期围绕你的工作进行，那么也许经过几个项目、产品、冲刺，无论是什么，你可以在下一个周期的开始时提出这个话题。

对。嘿，你们还记得过去几个周期吗，我一直问人们会做些什么不同的事情，我们同意了一个行为改变，我们没有完全做到。

为什么我们不在一开始就设定好它，然后根据它来决定我们要做什么呢？哦，对。所以你有点，你有点在做这个。所以如果你，如果你没有直接参与对话，这是一个很好的方法来引导它回到那里。即使你在对话的开始就被包括在内，这也是一个好问题，对吧？因为每个人都会考虑功能，对吧？每，每个人都会关注我们正在构建什么你的工作。

是将对话带到我们如何让人们的生活变得更好或更成功，或者目标是什么。所以总是当我们成功时，人们会做些什么不同的事情是一个很好的问题，可以带人们和你一起走上这条旅程。

喜欢这个。是的，这完全有道理，对吧？这完全是关于沟通以及你如何以你不是障碍者的方式来解决你所遇到的问题，而是用你的知识来支持团队，同时记住用户。确保它不会过度偏向业务目标。超级重要。

所以一开始，你已经提到你目前正在写一本关于OKR的书。告诉我们一些关于这本书的内容。我们可以从这本书中期待什么？里面会有什么？你实际上是针对谁来写这本书的？它对谁来说是有趣的？是的。我与乔什·塞登合著这本书，我与他合著了《精益UX》和《感知与响应》。

这本书名为《谁做什么，怎么做多少》，这是我们教授OKR的方式。因此，当我们与团队合作时，当他们开始考虑行为变化并设定目标时，这就是我们对他们的提示。谁做什么，怎么做多少，对吧？现有客户，你知道，每三次访问就将一件产品添加到他们的购物车中，对吧？

诸如此类。无论是什么，对吧？但是，就像，谁做什么，怎么做多少是这本书的名称。它旨在成为一个实用的、战术性的OKR在整个组织中的实施指南。所以它不一定是针对技术团队或产品团队或设计团队的书。它也适用于这些人，但并不仅仅适用于这些人。

它适用于整个组织。因此，如果你从事任何类型产品的开发，这本书适合你。如果你从事人力资源、法律、财务、市场营销等工作，这本书也适合你，因为我相信我们相信，每个制造东西的人都有一位客户，对吧？因此，如果你去上班并制造东西，对我们来说，在我们的工作中说，好吧，我做了一个原型，对吧？

或者我做了一个设计，或者，你知道，我做了一个内容策略，或者类似的东西。但是如果你从事人力资源工作，例如，你会说，我不制造任何东西，对吧？这根本不是真的。你制造了很多东西。你制定了休假政策。

对吧？你制定了职位描述。你做出了关于我作为公司员工的专业发展的决定，对吧？这些都是输出。这些都是你正在制造的东西。因此，每个人都有一个消费他们所制造之物的客户。这是本书中的一个关键点。每个人都有一个客户。因此，例如，对于我们来说，作为UX设计师，你的客户可能是最终用户，

你的客户也可能是必须实施你的设计的工程团队。那么你为他们制造了什么来改善他们的生活呢？如果你从事人力资源工作，并且你正在制定休假政策，那么你的客户就是员工。

公司的员工，所以这是我们在书中提出的一个关键点，然后我们试图让人们摆脱这种心态，这种……你知道，制造业的心态，它说，好吧，我做了一件东西，对吧？这难道不令人惊叹吗？我做了这件事，它就在那里，对吧？然后，然后，以及如何改变你的客户的行为

对。我一直使用的例子是，在美国，多年来一直有一种趋势，公司实施无限休假政策。听起来很棒，不是吗？对。无限休假，顺便说一句，在美国意义重大，因为大多数人，你知道，得到两周、三周的假期，四周假期很多。你很幸运能有，非常幸运能有四周带薪休假。

无限听起来令人难以置信。谁不想在有无限休假的地方工作呢？为什么还要去上班呢？对吧？以下是美国无限休假政策带来的令人着迷的事情。人们休假的时间更少了。哇。这很有趣，不是吗？是的。因为它是无限的。没有稀缺性。

传统上，至少在美国，休假政策是两周或三周。如果你在一历年中没有使用它们，它们就消失了。它们消失了，是的。所以那里有一个稀缺性模型。所以，糟糕，我必须使用我的休假天数，否则它们就消失了。无限的，这种害怕错过（FOMO），这种稀缺性的恐惧，

不存在。因此，人们实际上最终在美国休假的时间更少了。这对于组织来说成为一个有趣的问题。这是你想要在你的客户身上看到的行为吗？你的客户是员工，对吧？所以这本书讨论了这些情况下的OKR，产品、技术、制造产品、人力资源、法律、财务，只是为了说明这一点

有一种新的方法来思考设定目标和确定你的工作成功与否，无论你做什么。它非常实用。它非常战术化。它是如何创建OKR以及如何在各种情况下思考它们。设定OKR之后会发生什么，扩展OKR，帮助管理者思考当他们使用OKR作为目标设定框架时，他们的工作如何改变。所以我想这是一本非常非常全面的书。好。是的。

听起来很棒。那么，你是否已经知道它何时出版或何时可以购买？好吧，就像这些事情一样，所以我们是自出版的，对吧？而且，你知道，自出版的好处是你想要什么都可以做，而且你不会受制于任何人。你不会受制于任何人的截止日期，对吧？这是最美妙的部分。

自出版的缺点是你想要什么都可以做，而且你不会受制于任何人的截止日期。是的，这是真的。所以你可以永远地做下去，我们不会那样做。我们渴望今年完成这本书。事实上，在一个月内，这是目标。这不会发生。我们今年秋天写得太忙了，无法给予它完成所需的时间和关注。所以现在的计划是明年第一季度末。所以如果我猜测，我会说三月初，考虑到假期以及我们计划的其他一切。我说三月初是目标。我认为我们不会错过这个。好。好的。很高兴知道。所以如果听众，如果你听到，

三月之后，我会在描述框中链接到书店或你将提供该书的地方，以便你可以查看。如果不是，那么请查看杰夫的，我会说，新闻通讯故事或领英上的帖子，然后你绝对不会错过这本书，如果这对你来说很有趣的话。

100%。是的，我的意思是，这听起来非常有趣，特别是对于设计师来说，可以更深入地探讨OKR的主题，而且还有一些与业务相关的非常重要的信息，对于你的前设计师来说，这些信息也非常重要，以确保你最终开发出一个伟大的产品。不仅用户，而且业务也喜欢。

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