Amazon CEO Andy Jassy on Agility, AI Strategy, and the Changing Role of Managers
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领导全球最大公司之一并非易事——这家公司依赖于供应链、物理基础设施和顶尖科技人才来保持竞争力。但安迪·贾西在2021年接替传奇创始人杰夫·贝佐斯担任亚马逊首席执行官后，他的管理方式让他始终专注于对产品和最终客户最有利的事情。他解释了他让员工每周五天回到办公室的决定，为什么他要建立一个更少依赖管理者的组织，以及他们的人工智能战略与其他公司有何不同。</context> <raw_text>0 毕马威通过创造价值来发挥作用，例如开发有助于推动并购成功的战略见解，或将人工智能解决方案嵌入您的业务中以保持竞争优势。毕马威。发挥作用。了解更多信息，请访问 www.kpmg.us/insights。

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我是哈佛商业评论的执行编辑艾莉森·比尔德。我是哈佛商业评论的特约编辑阿迪·伊格内修斯。这是 HBR IdeaCast，我们将为您提供见解和灵感，让您成为更好的领导者。

现在，阿迪，我已经主持这个节目将近七年了，你偶尔也会参与进来。但让我正式欢迎你成为新的联合主持人。是的，谢谢你。我很高兴能成为其中一员，也很高兴成为你的联合主持人。我很高兴你将把四十年的专业知识和经验带给 IdeaCast 的观众。你在过去 16 年担任 HBR 主编，现在，作为特约编辑，你

你不仅和我一起主持节目，还为 C 层管理人员推出了名为 HBR Executive 的新订阅服务。我对此非常兴奋。听众很快就会从我们这里听到更多关于 HBR Executive 的信息。但在顶层很难。我们知道这一点。随着新技术的出现，以及政治和地缘政治的不确定性，经营一家公司很难。所以这是一个新产品。

为首席执行官及其顶级团队提供的一套内容，我们希望尽量让这项艰巨的工作更容易一些。所以……

看，这就是我们试图通过 IdeaCast 做的事情，提供见解和灵感，帮助管理者更好地完成工作。说到 C 层管理人员，在你的第一集中，你飞到西雅图采访了亚马逊首席执行官安迪·贾西。是的，安迪是一个非常有趣的人物。他接替了亚马逊的创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯。他负责亚马逊网络服务，该服务发展迅速。

你知道，自 2021 年以来，他一直担任首席执行官。出于几个原因，我想现在和他谈谈。首先，他们正在大力发展人工智能。可以说，他们起步有点慢，但人工智能是他们未来的一个非常重要的组成部分。他对人工智能将如何重塑我们的世界有很多想法。但他也在重组亚马逊的管理结构。首先，他让每个人都来上班。

每周五天亲自上班，这很有争议，但他相信这样做。他正在扁平化公司内部的管理层级。所以有很多事情正在发生，我想从他那里了解一下，是什么大想法推动了所有这些变化？是的，他很少接受采访，我知道这次采访筹备了很长时间，所以祝贺你成功获得了这次采访机会。它没有让人失望。关于组织创新的一些精彩片段，我认为我们的所有观众都可以从中学习。看，亚马逊是世界上最大的公司之一，但我认为……

他们试图成为一个永久创新机器的经验教训与任何规模的任何公司都相关。因此，以下是我的与亚马逊首席执行官安迪·贾西的对话。

安迪，感谢你加入我们。我想直接进入正题。你曾说过，你希望亚马逊像一家初创公司一样运作，像一家非常大的初创公司一样。很多首席执行官都这么说。我很感兴趣，你知道，你是如何做到这一点的？你是一家规模庞大、业务繁多的公司。你是如何让它运作起来的？是的，首先，感谢你邀请我。我很感激。我们谈论的是希望像世界上最大的初创公司一样运作。事实上，我认为亚马逊已经

基于我们的 DNA 和我们在过去 30 年成为一家公司的模式，发展非常迅速。但是，当你规模越来越大时，就会有很多方法，你知道，自然而然地会让你放慢速度。因此，当我们谈论像世界上最大的初创公司一样运作时，我们会考虑一些事情。首先，我认为在我们构建的任何东西、我们投入资源的任何东西中，我们都必须确保我们正在解决一个真正的客户问题。特别是科技公司会爱上科技行业

但他们到了最后，却并没有真正解决任何显著的问题。因此，你必须成为，初创公司会不遗余力地尝试为客户解决问题。这就是我们必须确保我们投入时间去做的事情。然后我们需要大量的建设者，不成比例地多。喜欢发明的人，喜欢剖析客户体验并找出问题所在的人，即使它已经相当不错，然后重建它。

然后，你知道，如果你想成为一家初创公司，你需要所有者。你需要人们考虑如果这是我的钱我会怎么做？如果我拥有所有资源，我会怎么做？嘿，我看到我拥有这个问题的一部分。我真的不知道其余部分是如何解决的。我应该花时间在这上面还是应该假设有人已经解决了？你需要那些真正感到负责任的人。这部分是我们努力扁平化组织的一部分，因为我们希望从事这项工作的人能够像所有者一样思考。

然后你需要速度。我认为速度在任何时候对每个企业都非常重要。在我之前的职位上，当我管理 AWS 业务时，我有幸与许多首席执行官交谈。他们经常对我说，

诸如此类的话，“我不知道你是否明白，我们规模很大，我们有安全问题，我们有合规问题，我们有很多组织需要参与。我们根本无法快速行动。”我认为诚实地说，速度是一个领导力决策。你可以决定你想快速行动，但你必须弄清楚是什么在减慢你的速度，并消除所有这些障碍。你必须让整个组织统一起来，即使你犯了错误，也要快速行动。

同样，作为一家更大的公司，随着你拥有更多的人，你需要真正努力消除官僚主义。你知道，随着规模的扩大，特别是随着管理人员的增多，好心的人们会不断增加流程。很快你就会有层层叠叠的流程，这会真正减慢人们的速度，以至于他们无法完成真正的工作。你知道，然后我想说，如果你想以初创公司的模式运作，还需要另外两件事，那就是你必须精明能干。

你不能认为每个新项目都需要 50 到 100 人来完成。我们在我们的云计算业务 AWS 中开始了。

我们的存储服务，我们开始时有 11 个人或 13 个人。我们的计算服务 EC2，我们有 11 个人。你可以用少量的人开始，建立一些人们真正觉得有共鸣的东西，然后从那里不断迭代。你必须愿意承担风险。我认为随着公司规模的扩大，他们往往会变得非常规避风险。

如果你雇佣的是成就导向的 A 型人才，很多公司，包括我们自己，都有这种人才，他们不习惯失败。因此，很多时候，当他们想要追求一些非常不同的事情时，他们担心如果做错了，就会被排斥。所以他们会避免失败。而建立一些独特和不同东西的唯一方法就是做一些与人们过去所做的事情不同的事情。你必须愿意承担风险，并且有时愿意失败。所以这里有很多东西需要解释。你知道，当你谈到

真正以客户为中心或专注于客户拥有的结果。这听起来可能与承担风险并不一定一致。如果你确切地知道你的客户想要什么，你就会提供给他们，这并不冒险。你可能试图领先一步，弄清楚客户甚至不知道自己有什么需求。这就是冒险的一部分。那么，你是如何将这两件事结合起来的？我认为它们实际上非常一致，我的意思是……

倾听客户。实际上，如果你找到了正确的反馈回路，客户会告诉你你的产品或他们的体验有什么问题，他们想要改变。通常情况下，客户可以告诉你他们希望改变的十大事情。但是，如果你对试图解决的问题提出正确的问题……

很多时候，客户会告诉你真正困扰他们的问题是什么，真正限制他们的问题是什么。他们有时无法准确地告诉你应该如何解决它。但是，如果你在倾听他们，并且你理解他们的需求，那么你就可以代表他们进行发明创造，这就是我们所做的很多事情。我们所做的许多发明都是倾听客户真正难以应付的事情。他们不会告诉你如何去做，但我们开始问自己，为什么这些限制必须发生，并开始代表他们进行发明创造？

所以你似乎正处于重新思考管理或文化的过程中。我所知道的事情是，你正在重新思考中层管理的角色。你已经调整了团队合作的预期。我认为你现在让所有人都每周五天回到办公室。所有这些步骤背后是什么？任何时期都取得成功的公司都有一种文化，这种文化是他们成功的重要组成部分。这对于亚马逊来说绝对是正确的，对吧？

我认为我们拥有非常强大的文化，但这并不是我们理所当然拥有的。你必须，你知道，事情会改变，公司规模会改变，你追求的业务范围会改变，你的人员地域分布会改变。如果你想在文化上继续取得成功，你必须不断努力加强你认为正在被拉伸的文化部分。对我们来说，这又回到了这个概念

希望像世界上最大的初创公司一样运作。历史上，亚马逊聘请了非常聪明、非常有抱负、非常有动力的人，我们赋予他们作为所有者的许多责任。然后我们让他们做出大部分双向门决策。双向门决策是指，如果你走过它并且错了，你可以走回来，不会造成任何伤害。

单向门决策是指你走过那扇门并且错了。很难再走回来。但是双向门决策，这是我们所有人做出的绝大多数决策，我们希望由从事这项工作的人来处理。但是，随着规模的扩大，就像我们一样，在过去 10 年中我们发展如此之快……

你最终会合乎逻辑地拥有很多管理人员和很多层管理人员。因此，你会发现最终会出现诸如为决策会议之前的预备会议、预备会议之前的预备会议之类的现象。

或者你会发现，所有者不再觉得他们拥有决策权，可以提出建议了，因为这个决策将在三级以上做出。所以这就是我们想要尝试限制的。我们真的希望我们的所有者能够做出双向门决策，能够快速自主地行动。这就是我们所采取的努力的一部分，即

将公司内部个体贡献者与管理者的比例至少提高 15%，我们在第一季度末就已经超过了这个目标。但我们希望扁平化我们的组织，以更快地行动并推动更多所有权。我们注意到的另一件事是，与大多数公司一样，人们主要是在远程工作。当我们在 23 年 5 月将人们带回办公室每周三天时，我们

我们注意到，我们发明和协作的方式有很多方面都得到了改善。

如果你做了很多发明，就像我们一样，而我们的发明风格通常是非常合作的。我们一起开会。我们彼此迭代。当你在一起时，这种发明创造力更强。你会发现，如果人们在一起，他们会更好地相互启发。事实证明，有时打断对方实际上是有用的，因为你可以更快地到达一个更快的点。你能感受到这种能量。我们许多最好的发明都是

在真正混乱的漫无目的的会议之后，当我们试图发明一些我们还没有完全完成的东西时，我们已经决定在几天后举行另一次会议来解决这个问题。然后三个人留在白板前，实际上绘制出他们无法弄清楚的东西，或者在回办公室的路上，他们弄清楚了。或者在当天晚些时候，他们走过彼此的办公室。当你远程办公时，它只是……

但是会议结束了，你又开始进行下一个会议了。你只是找不到那种一起发明的氛围。我还认为，如果你想教导文化，当你远程办公时，就很难看到它。你有很多潜伏在镜头之外的人，或者如果他们在镜头前，他们看起来像是在看着镜头，但他们也在处理电子表格。当你在一起开会时，你观察着人们的身体语言和表情，嗯，

你会更好地内化这种文化。我认为，如果你可以走到某人身边，或者在会议之后，教学和学徒制会更好。有时这是一个艰难的会议，我可能会说，阿迪，像，

不要惊讶，那是一个艰难的会议。这是一个非常困难的话题。下次你回来的时候，你会考虑这三件事。当你远程办公时，你不会经常这样做。因此，我们意识到，如果我们在一起，我们会对客户和企业更好。许多数据表明，灵活的在家办公实际上可以提高生产力。你知道，劳动力，所谓的劳动力，想要它。

你认为这些数据是错误的，还是说这有点难以捉摸，但你认为这对，正如你所说，对创新、对客户有益？我会说，我认为这实际上很难衡量，说实话。我们自己也做了很多测量。我们的数据并不支持你所说的那样，但我也是，我的意思是，你怎么衡量你发明的水平？

你实际上可能几年都不知道你发明的水平，因为完成发明过程需要一段时间。你必须雇佣一个团队，你必须去构建产品，你必须将产品推向市场。然后你必须看看人们是否会对它做出回应。通常需要多次迭代。因此，很难衡量。但我会说，我花了很多时间参加产品发明会议，试图

并且亲自参加和远程参加没有可比性。你提到的几个主题，你知道，一个是，如何持续创新，以及如何，我认为很多听众会认为，是的，这个问题，我什么也做不了，因为它太复杂了。你知道，有很多层级的报告和管理。我相信这会引起很多人的共鸣。你已经谈到了你正在尝试做的事情。但是，如果你必须总结一下，你知道，对……

对于一家公司，也许是一家拥有这些层级、这种复杂矩阵层级的大公司，想要摆脱它并拥有这种紧迫感，会采取哪些步骤？好吧，首先我要说，我不认为我们已经掌握了它或已经完美了。我认为你必须不断迭代它。但我认为第一步是想解决它。

这实际上并不容易解决，因为你习惯了以某种方式运作，然后它似乎是不可能的。就像你怎么改变组织结构来消除很多官僚主义？所以，我认为第一步是领导团队决定他们想要真正改变它，并决心采取行动。然后，当然，这取决于组织而异，但我

就我们而言，我们真的觉得我们希望让我们的个体贡献者和从事实际工作的人拥有更多所有权。这就是为什么我们采取了这种行动，试图扁平化组织并减少管理人员。我认为其中一部分实际上是了解实际发生的事情。因此，当我们宣布我们将采取这个目标来扁平化组织并提高个体贡献者与管理者的比例时……

我们启动了一个名为“无官僚主义”的电子邮件别名，我们鼓励公司中任何认为自己正在经历官僚主义的人向这个别名发送电子邮件给我。我们试图解释，流程和官僚主义之间是有区别的。有时人们只是不喜欢某个流程，他们会说这是官僚主义。任何规模的企业都需要流程才能以正确的方式扩展。但确实存在差异。这种差异通常是流程。

已经分层但并没有真正增加任何实际创造性价值的流程。到目前为止，我已经收到了超过一千封电子邮件，并非所有这些都是真正的官僚主义。有时人们会说他们不喜欢这个经理。所以这不是一千个纯粹的官僚主义例子，但有很多。

我已经阅读了每一封邮件，我的组织中的相关领导也阅读了。由于这些电子邮件，我们已经改变了 375 个流程。现在很难再看到一些官僚主义了。

如果你有大型组织，很难深入了解你的组织，但如果你看到它们并决心改变它们，你可以消除很多东西。当你开会时，它还会激励你去寻找机会，以加强你不会容忍官僚主义的团队。所以，我认为这始于决心。然后你必须弄清楚你认为最初最大的问题在哪里。然后你必须拥有良好的反馈回路来查看所有问题所在。然后你必须继续努力。

你刚刚意识到你的企业昨天需要招聘某人。你如何快速找到优秀的候选人？

适用条款和条件。

所以我想谈谈人工智能。我知道有些分析师认为亚马逊在某种程度上进入人工智能领域相对较慢。所以我想第一个问题是，你现在对自己的处境满意吗？

我认为人工智能可能是，它肯定是自云计算以来最大的技术变革。它可能是自互联网以来最大的技术变革。因此，我认为它将改变我们所知道的每一种体验。你知道，我们现在在人工智能领域投入了大量的资金。你知道，我认为在人们对生成式人工智能感到兴奋的早期，人们忘记了，如果你真的想追求

认真追求人工智能。人工智能堆栈有三个宏观层，所有这些都是巨大的，我们都在投资。但我们投资了一些在早期没有得到太多关注的领域。但在人工智能堆栈的底层是为模型构建者，

他们关心的是两件事。他们关心的是进行训练和推理的计算能力，这实际上是芯片。他们关心的是使构建模型更容易的服务。我们在那里构建了一款芯片，我们自己的定制人工智能芯片 Trainium，它将帮助人们节省大量资金，相对于迄今为止的成本而言。

我们还构建了一项名为 SageMaker 的服务，它实际上已成为人们构建自己的模型的标准方法，用于获取数据、构建模型、进行实验并部署到生产环境中。因此，对于模型构建者来说，我认为我们已经在那里提供了一些服务，其中一些服务已经存在一段时间了，在 SageMaker 上，可能并不那么公开，但具有巨大的吸引力，然后是人们感到兴奋的芯片。在中间层，

是对于那些不想自己构建模型的人。他们想要利用现有的前沿模型

他们想用自己的数据对其进行定制。然后他们实际上需要很多功能来更容易地构建高质量的生成式人工智能应用程序。这些功能包括护栏，这样模型就不会说出你不想让它说的话，或者你拥有最新信息的工具，或者代理能力，这样你就可以连续执行一系列自动化操作。我们构建了这项名为 Bedrock 的服务，它拥有这些领先的第三方前沿模型的最大选择，包括我们自己的模型。

但它还拥有最好的功能集合，可以帮助你构建高质量的生成式人工智能应用程序。Bedrock 是另一项具有……

巨大吸引力的服务，如果你与企业或小型公司交谈，它也并没有得到那么多的公众关注。但这些服务是我们拥有数十亿美元人工智能领域年度收入的原因之一。然后顶层真正用于应用程序的是

我们正在构建一些应用程序。我们有一款名为 Q 的产品，它是最好的 AI 驱动的编码助手。但绝大多数应用程序将由公司构建。你知道，我们在亚马逊上已经构建或正在构建超过 1000 个生成式人工智能应用程序。但大多数将由其他公司构建，希望是在我刚才提到的堆栈的前两层上。所以虽然早期有很多关注，你知道，检查点。

ChatGPT，这是唯一真正大规模的生成式人工智能应用程序，我认为人们对堆栈的其他层有点忽视了，我们在那里进行了大量投资，并且做得非常好。你是否认为这可能是你的下一个大业务？你知道，云计算允许人们使用数据做事情，这将允许人们

你知道，数百万潜在用户可以通过亚马逊开发人工智能解决方案。我的意思是，这是一种赌注吗？是的，我认为如果你像我们一样相信，每个客户体验都将被生成式人工智能、更广泛的人工智能重新发明，这意味着将会有很多东西会被构建。我的意思是，我认为每个 SaaS 应用程序都将使用人工智能进行重建。如果我考虑一下我们的零售业务，

我们构建了一个名为 Rufus 的产品，这是一个生成式人工智能驱动的购物助手，我认为如果你知道你想要什么，那么获得它的方法比在亚马逊上更容易。但如果你不知道你想要什么，那么你可以在亚马逊上轻松找到它。人们已经这样做了一段时间了。实体店仍然对人们很有吸引力，因为你可以对销售人员说，

我是一个高尔夫球手。他们可能会说，你的差点是多少？你可以说，我的差点是 15。他们可能会说，你的挥杆速度快还是慢？你知道，他们可以缩小你正在寻找的东西的范围，然后说，我认为你应该看看这三样东西。然后你可以说，这种石墨轴与这种钢轴有什么好处？你知道，这是你现在在线不容易做到的一件事。Rufus 的目标就是成为

那个私人购物助手，它可以提出建议。它可以提出问题来缩小你想要的东西的范围。它可以比较产品。你可以问任何细节的问题，它都可以回答。而且，你知道，销售助理不会转行。他们会和你在一起，并随着时间的推移变得更加个性化。我们正在以这种方式运行我们的库存管理，你知道，在生成式人工智能应用程序上，以在正确的位置获得正确的库存量。如果你考虑购买服装，你知道，

你不知道的一件事是，这个品牌的尺码偏大还是偏小？我们已经构建了一个基础模型来比较所有品牌，以及哪些品牌的尺码大小相当，以便推荐合适的尺码。我们零售客户体验的每个部分都将使用生成式人工智能进行重新发明。这在我们所有业务中都是如此。因此，如果你想帮助其他公司构建最好的客户体验，我们正在这样做，AWS 也是如此，

你必须为他们提供生成式人工智能中的正确构建块，这就是我们使用芯片、SageMaker 和 Bedrock 等产品以及我们提供的一些应用程序所做的事情。

你会听起来对这一切都感到乐观吗？我的意思是，你的一部分是否认为，哎呀，如果我们不小心，可能会出现我们应该努力防范的意外后果？你知道，我认为总是有可能出现意外后果。我天生就是一个乐观主义者，我对这项技术也持乐观态度。我还认为你不能

你不能阻止技术的进步。你只需要弄清楚如何将其有效地用于人们、伟大的客户体验和社会公益。我认为我们所有人必须关注的一件事是，这种转变的速度可能很快。它可能比过去其他技术转变的速度更快。我们必须努力工作。我认为在我看来，最大的问题之一是，我们必须努力工作。

当然在美国，在其他国家也可能是如此，那就是该国的教育质量在过去 20 到 30 年中确实下降了。我的意思是，如果你看看数据，我们在 35 个发达国家中排名第 30 位。我的意思是，我认为能够成为软件开发人员的人数将会增加

由于您将拥有这些允许您使用自然语言描述您想要构建的内容的编码应用程序，因此它将呈指数级增长。这将非常有效，但我们必须确保我们的教育跟上，以便人们在这个新经济中取得成功。因此，我想谈谈更高层次的领导力。人工智能正在重塑一切。我认为每个首席执行官都感受到了这一点。这是一个机遇，也是一个风险。它可能是颠覆性的，也可能是许多其他事情。

然后，您面临着政治和地缘政治的不确定性，这可能比我们大多数人以前经历过的都要多。您如何应对这种不确定性？或者您对那些正在努力解决如何在世界上应对这一切的人有什么建议？

好吧，再说一次，我并不假装有完美的答案，但我认为首先要承认的是，现在世界各地、我们国家正在发生很多事情，这些事情可能会让人眼花缭乱。我认为只是承认正在发生很多事情，但您无法控制所有事情。您只能控制您可以控制的事情。然后记住最重要的事情。而且，你知道，我们一直在告诉自己的是，

在我们公司内部，当我们看到，你知道，正在发生的不同事情时，

归根结底，我们在这里是为了让客户的生活每天都更轻松、更好。您可能会因关税而分心；关税有多高？会不会没有关税？其他国家与这些国家的关系如何？您可以这样做，但归根结底，我们有一项工作要做，那就是弄清楚客户想要什么，然后为他们提供服务。因此，在我们的每个业务中，

有很多领域我们可以为客户做得更好，这就是我们努力花时间去做的事情。我认为这并不容易，因为那些善意、热情、以使命为导向的人会阅读或听到一些事情，并想知道它将如何影响他们。有时，当它确实发生时，您必须弄清楚

您将如何运作。但我认为，总的来说，如果您专注于客户关心的问题，您就会为您的客户做正确的事情。而且他们将经历围绕着我们发生的所有事情的许多起伏。是的。我的意思是，在 HBR 有一段时间，

绝对是其中一部分。几年前，在达沃斯等地方以及在我们的页面上，良好的领导力被定义为广泛地考虑利益相关者，考虑可持续性、多样性和长期思维等问题。

这种情况改变了吗？我的意思是，你知道，围绕它的对话或噪音似乎已经改变了。但是，你知道，21 世纪成功领导力的定义在这个时刻是否正在发展？或者，你知道，21 世纪的角色是什么？我不知道。我的意思是，归根结底。

我认为，在我看来，要成为一家重要公司的优秀领导者，没有一个明确的定义，而且每次发生的事情都各不相同，对吧？

但归根结底，我认为您必须为任何您试图服务的客户提供卓越的客户体验，并取得成功的财务业绩。你知道，我认为在过去几年中，有时一个问题或不同的问题会得到不成比例的关注。我认为这些问题得到不成比例关注的原因是需要做一些工作。就像，我们没有处于正确的位置。在我看来，

就我们希望环境所处的位置而言，我们仍然没有处于正确的位置。我仍然认为我们想要更多元化的团队。这些都没有改变。有时，这会比其他时候占据更多对话。但在我看来，确实如此，归根结底，作为一名领导者，

您必须拥有正确的客户体验以及与之匹配的正确结果。然后所有其他部分都是其中的一部分。所以最后一个问题，正如您所说，您在亚马逊工作了 28 年。您担任首席执行官已有四年时间了。您对 HBR 观众的最佳职业建议是什么？首先，我会选择一些你真正热爱的事情

或者你认为你会擅长的事情，并且你相信你可以擅长去做，因为我们都花了很多时间工作。所以你想从事你喜欢的事情，这会让你感觉良好。选择你真正热爱的事情，并且你相信你会擅长并且想每天都做的事情。你不能害怕失败。顺便说一句，我在这个领域犯过很多次错误，

呃，你知道，我感觉在我的职业生涯的几乎每个阶段，当我接触到我认为不认识我或不太了解我的新观众时，每次我站在他们面前都像是对我的信心和能力的及格/不及格的全民公决。这根本不是，这没有帮助。B 这也不是大多数与你一起工作的人对你的看法。我会说我职业生涯中几乎所有最重要的教训都是

来自失败或事情没有进展顺利。如果您善于反思并从中学习，它会让您飞速前进。然后我认为最后一点是，我认为您成功的程度令人尴尬的是态度。我一直告诉我孩子们这一点。我认为他们并不真正相信我，但在我看来，这绝对是正确的。我认为简单的事情，您可以控制的事情。你努力工作吗？

你可靠吗？你完成了你所说的你会完成的事情吗？如果你遇到问题，你会告诉别人吗？你想成为团队的一员吗？你是一个能干的人，还是一个总是唱反调的人？所有这些都会改变人们对你的看法，以及他们有多想为你辩护以及他们有多想与你合作。

我认为另一部分是你的学习能力有多好。我注意到，在人们职业生涯的某个阶段，对很多人来说，他们似乎只是害怕再次学习。我不知道是因为感觉必须不断学习是一件很费力的事情。

或者你达到了一定的资历，你认为我不需要学习，或者你不知道一切都是软弱的表现。但是，如果您在一个充满活力的环境中工作，希望大多数人都这样做，那么您停止学习的那一刻实际上就是您开始松懈的那一刻。我每六个月回顾一次。

我学到了很多东西。而且，你知道，这确实改变了你的能力以及人们会让你做什么。我认为还有你自己的享受。太棒了。非常感谢您抽出时间，感谢您的想法。这是一次很棒的谈话。感谢您邀请我到这里。感谢您。那是亚马逊首席执行官安迪·贾西。这就是本期 HBR IdeaCast 的全部内容。

下周，艾莉森将拿起麦克风，与惠特尼·约翰逊谈谈当您遇到意外的职业中断时该怎么办，无论是由于疾病、裁员或重组，还是由于我们无法控制的宏观经济力量。我们有超过一千集 IdeaCast，以及更多 HBR 播客，可以帮助您管理您的团队、您的组织和您的职业生涯。

在 hbr.org/podcasts 上找到它们，或者在 Apple Podcasts、Spotify 或您收听的任何地方搜索 HBR。感谢我们的团队，高级制作人 Mary Du，副制作人 Hannah Bates，音频产品经理 Ian Fox 和高级制作专家 Rob Eckhart。感谢您收听 HBR IdeaCast。我们将在周二推出新剧集。我是 Adi Ignatius。